Die Relevanz von "Private Social Media" als Instrument des externen Employer Branding

Eine empirische Untersuchung aus der Perspektive angehender akademischer Nachwuchskräfte

Masterarbeit , 2017 , 154 Seiten , Note: 1,7

Führung und Personal - Employer Branding

Die Intensität im wirtschaftlichen Wettbewerb zwischen Unternehmen nimmt stetig zu. Dies äußerst sich u.a. in Form eines steigenden Kostendrucks und einer stärkeren qualitativen Angleichung von Produkten und Dienstleistungen. Um in diesem Umfeld eine Abgrenzung zu Konkurrenten zu schaffen, wird es immer wichtiger, über einzigartige, nicht zu imitierende Wettbewerbsvorteile zu verfügen. Auf der Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten werden vor allem Humanressourcen als erfolgskritische betriebswirtschaftliche Ressource identifiziert. Um möglichst geeignete Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfristig zu binden, wird schon seit geraumer Zeit das strategische Konzept der Markenführung auf das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber übertragen. Arbeitgeber werden dabei zu sog. Employer Brands.

Aufgrund eines sich wandelnden Mediennutzungsverhaltens stellt sich jedoch die Frage, über welche Kontaktpunkte speziell potentielle Mitarbeiter im Rahmen eines arbeitgeberbezogenen Markenführungsprozesses erreicht werden können. Technologische Errungenschaften, wie die Möglichkeit der mobilen Internetnutzung über Smartphones, tragen dazu bei, dass herkömmliche Massenmedien wie Print und Fernsehen, wenn auch schleichend, einen Bedeutungsverlust erfahren. Stattdessen erfreut sich vor allem die Nutzung von privat- bzw. freizeitorientierten Social Media Plattformen, wie Facebook, Twitter oder Instagram ("Private Social Media") immer größerer Beliebtheit, um Medieninhalte zu konsumieren bzw. mit Freunden, Verwandten oder Bekannten zu interagieren. Diese Beobachtung gilt in besonderem Maße für die sogenannten "Digital Natives". Im Kontext der Markenführung werden Social Media bereits seit längerem erfolgreich eingesetzt, um die Positionierung von Marken zielgerichtet voranzutreiben. Viele Experten versprechen sich von den neuen Medien auch im Hinblick auf die Gewinnung von angehenden akademischen Nachwuchskräften großes Potential.

Mit Hilfe einer empirischen Untersuchung wird kritisch hinterfragt, wie diese junge Zielgruppe dem zielgerichteten arbeitgeberseitigen Einsatz von Social Media, die vornehmlich aus privaten Interessen heraus genutzt werden, gegenübersteht. Ausgehend von den empirischen Erkenntnissen gilt es in Verbindung mit den theoretischen Grundlagen herauszustellen, welche Relevanz "Private Social Media" als Instrument des externen Employer Branding im Hinblick auf die Gewinnung angehender akademischer Nachwuchskräfte beigemessen werden sollte.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2.Zur Bedeutung des Employer Branding
2.1 Verschärfter Wettbewerb um Humanressourcen
2.2 Employer Branding als Lösungsansatz
2.3 Wirkungsbereiche und Funktionen einer Employer Brand

3 Theoretische Grundlagen des Employer Branding
3.1 Grundlagen der Markenführung
3.2 Die Corporate Brand als übergeordnetes System
3.3 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen
3.4 Employer Branding als ganzheitlicher Prozess
3.4.1 Analysephase
3.4.2 Planungsphase
3.4.3 Umsetzungsphase
3.4.4 Kontrollphase
3.5 Handlungsfelder des externen Employer Branding

4 Theoretische Grundlagen zu Social Media
4.1 Begriffliche Einordnung
4.2 Kommunikation in Social Media
4.3 Formen von Social Media
4.4 Darstellung ausgewählter Private Social Media Plattformen
4.4.1 Facebook
4.4.2 Twitter
4.4.3 Instagram
4.4.4 Snapchat
4.5 Private Social Media im externen Employer Branding
4.5.1 Chancen
4.5.2 Risiken
4.6 Zwischenfazit

5 Empirische Untersuchung
5.1 Forschungsmethodik
5.2 Konstruktion des onlinegestützten Fragebogens
5.3 Durchführung der Befragung
5.3.1 Auswahl der Stichprobe
5.3.2 Ziehung und Beschreibung der Stichprobe
5.4 Auswertung der Befragung
5.4.1 Darstellung der Ergebnisse: Block I
5.4.2 Darstellung der Ergebnisse: Block II
5.5 Kritische Reflexion

6 Die praxisbezogene Relevanz von Private Social Media zur Gewinnung angehender akademischer Nachwuchskräfte
6.1 Zusammenfassung der wesentlichen empirischen Ergebnisse
6.2 Rückbezug auf die theoretischen Grundlagen
6.3 Handlungsempfehlungen für Arbeitgeber
6.4 Kritische Betrachtung

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang
A.1 Onlinegestützter Fragebogen
A.2 Ergänzende grafische Darstellungen
A.3 Auswertung offene Frage (Frage 33)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter

Abbildung 2: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung 3: Anspruchsgruppen der Corporate Brand

Abbildung 4: 1:1 Modell der Kommunikation

Abbildung 5: 1:n Modell der Kommunikation

Abbildung 6: n:n Modell der Kommunikation

Abbildung 7: Social Media Prisma 2016

Abbildung 8: Beispielhafter Post bei Instagram Stories

Abbildung 9: Entfremdung von Fotos bzw. Videos mit Hilfe von Linsen

Abbildung 10: Beispielhafte karrierebezogene Snaps

Abbildung 11: Aufbau des Fragebogens

Abbildung 12: Ergebnisse – Frage

Abbildung 13: Ergebnisse – Frage

Abbildung 14: Ergebnisse – Frage 3 bis

Abbildung 15: Ergebnisse – Frage

Abbildung 16: Ergebnisse – Frage

Abbildung 17: Ergebnisse – Frage

Abbildung 18: Ergebnisse – Frage

Abbildung 19: Ergebnisse – Frage

Abbildung 20: Ergebnisse – Frage

Abbildung 21: Ergebnisse – Frage

Abbildung 22: Ergebnisse – Frage

Abbildung 23: Ergebnisse – Frage

Abbildung 24: Ergebnisse – Frage

Abbildung 25: Ergebnisse – Frage

Abbildung 26: Ergebnisse – Frage

Abbildung 27: Ergebnisse – Frage

Abbildung 28: Ergebnisse – Frage 26/

Abbildung 29: Ergebnisse – Frage

Abbildung 30: Ergebnisse – Frage

Abbildung 31: Ergebnisse – Frage 31/

Abbildung 32: Ergebnisse – Frage

Abbildung 33: Ergebnisse – Frage

Abbildung 34: Ergebnisse – Frage

Abbildung 35: Ergebnisse – Frage

Abbildung 36: Ergebnisse – Frage

Abbildung 37: Ergebnisse – Frage

Abbildung 38: Ergebnisse – Frage

Abbildung 39: Ergebnisse – Frage

Abbildung 40: Ergebnisse – Frage

Abbildung 41: Ergebnisse – Frage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Thematische Einführung

Der wirtschaftliche Wettbewerb zwischen Unternehmen wird heutzutage zunehmend auf globalen Märkten ausgetragen. Der Kampf um Marktanteile und Umsätze gewinnt dabei stetig an Intensität hinzu. So sehen sich Unternehmen u.a. mit einem steigenden Kosten- druck und einer stärkeren qualitativen Angleichung von Produkten und Dienstleistungen konfrontiert.¹ Um in diesem Umfeld eine Abgrenzung zu konkurrierenden Unternehmen zu schaffen, wird es immer wichtiger, über einzigartige, nicht zu imitierende Wettbe- werbsvorteile zu verfügen.² Auf der Suche nach Differenzierungsmöglichkeiten werden insbesondere Humanressourcen als erfolgskritische betriebswirtschaftliche Ressource identifiziert. In diesem Zusammenhang hat sowohl die Rekrutierung als auch die Bindung von hoch qualifizierten Mitarbeitern³ in den letzten Jahren zusätzlich an Bedeutung ge- wonnen.⁴

Um möglichst geeignete Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfristig zu binden, wird schon seit geraumer Zeit das strategische Konzept der Markenführung auf das Unterneh- men in seiner Funktion als Arbeitgeber übertragen. Konkret zielt das sog. Employer Branding (zu Deutsch: Arbeitgebermarkenbildung)⁵ darauf ab, eine einzigartige Emplo- yer Brand (zu Deutsch: Arbeitgebermarke) aufzubauen, um von aktuellen und potentiel- len Mitarbeitern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.⁶

Aufgrund eines sich wandelnden Mediennutzungsverhaltens stellt sich jedoch vermehrt die Frage, über welche Kontaktpunkte speziell potentielle Mitarbeiter im Rahmen eines arbeitgeberbezogenen Markenführungsprozesses erreicht werden können.⁷ Technologi- sche Errungenschaften, wie die Möglichkeit der mobilen Internetnutzung über Smartpho- nes, tragen dazu bei, dass herkömmliche Massenmedien wie Print und Fernsehen, wenn auch schleichend, einen Bedeutungsverlust erfahren.⁸ Stattdessen erfreut sich vor allem die Nutzung von privat- bzw. freizeitorientierten Social Media Plattformen, wie Face- book, Twitter oder Instagram immer größerer Beliebtheit, um Medieninhalte zu konsu- mieren bzw. mit Freunden, Verwandten oder Bekannten zu interagieren.⁹ Diese Beobach- tung gilt in besonderem Maße für jüngere Menschen, die zu den sog. Digital Natives ¹⁰ zu zählen sind und einen Großteil ihrer Freizeit auf den entsprechenden Plattformen verbrin- gen.¹¹

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Kontext der Markenführung werden Social Media bereits seit längerem erfolgreich eingesetzt, um die Positionierung von Marken zielgerichtet voranzutreiben.¹² Aufgrund der gemeinsamen konzeptionellen Wurzeln scheint sich der Einsatz von Social Media auch im Rahmen des Employer Branding anzubieten, um sich bei potentiellen Mitarbei- tern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.¹³ Mit einem Blick auf die einführenden Erläuterungen versprechen sich viele Experten vor allem im Hinblick auf die Gewinnung von angehenden akademischen Nachwuchskräften, die zu den Digital Natives zu zählen sind, großes Potential von Social Media als kommunikativem Instrument.¹⁴

Innerhalb dieser Masterarbeit soll dieser Standpunkt mit Hilfe einer empirischen Unter- suchung kritisch betrachtet werden. Es gilt in Erfahrung zu bringen, wie jene Zielgruppe dem zielgerichteten arbeitgeberseitigen Einsatz von Social Media, die vornehmlich aus privaten Interessen heraus genutzt werden, gegenübersteht. Um eine unmissverständliche Abgrenzung zu Plattformen zu schaffen, die aus berufsbezogenem Interesse genutzt wer- den, wird an dieser Stelle der Begriff Private Social Media (PSM) eingeführt. Dieser soll all jene Plattformen zusammenfassen, die in erster Linie privat- bzw. freizeitorientierten Charakter haben. Aufgrund des persönlichen Forschungsinteresses des Autors werden in- nerhalb der empirischen Untersuchung stellvertretend für die Zielgruppe der Digital Na- tives angehende akademische Nachwuchskräfte befragt, die derzeit ein wirtschaftlich ge- prägtes Studium absolvieren. Im Einzelnen dient die Befragung der Studierenden dazu,folgende Leitfragen zu beantworten:

- In welchem Umfang nutzen angehende akademische Nachwuchskräfte PSM zur karriererelevanten Informationsbeschaffung?
- Wie empfinden angehende akademische Nachwuchskräfte arbeitgeberseitige Prä- senz in PSM?

Die Beantwortung der Leitfragen soll in Verbindung mit theoretischem Grundlagenwis- sen über die Themenkomplexe Employer Branding und Social Media einen Beitrag dazu leisten, die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit zu beantworten. Sie lautet:

- Welche Relevanz sollte PSM als Instrument des externen Employer Branding im Hinblick auf die Gewinnung angehender akademischer Nachwuchskräfte zukom- men?

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Legitimation dieser Masterarbeit grundlegend zu stärken, wird das zweite Kapitel zunächst aus einem allgemeinen Blickwinkel auf die betriebswirtschaftliche Bedeutung des Employer Branding eingehen. Hierbei werden im ersten Schritt konkrete personal- wirtschaftliche Herausforderungen beschrieben. Anschließend wird aufgezeigt, inwiefern das Employer Branding als ganzheitliches Konzept konkret zur Problemlösung beitragen kann. Im dritten Kapitel werden die notwendigen theoretischen Grundlagen zum Konzept des Employer Branding erarbeitet, wobei der Fokus im Sinne der Forschungsfrage insbe- sondere auf dem externen Employer Branding liegt. Aufbauend darauf geht es in Kapitel vier darum, den Leser in den Themenkomplex Social Media einzuführen. Da Social Me- dia im Vergleich zu anderen Medienformaten zahlreiche Besonderheiten aufweisen, dient dieses Kapitel in erster Linie dazu, den Leser über charakteristische Merkmale, kommu- nikative Grundprinzipien und die allgemeine Funktionsweise aufzuklären. Erst im An- schluss ist es möglich, den Fokus auf die sog. PSM zu legen und deren Potential im Hin- blick auf das externe Employer Branding genauer zu beleuchten. Das fünfte Kapitel wid- met sich, ausgehend von den theoretischen Grundlagen, der empirischen Untersuchung. Nachdem u.a. auf die Konzeption und Durchführung der Untersuchung eingegangen wird, folgt eine ausführliche Darstellung aller empirischen Ergebnisse. Diese werden im anschließenden sechsten Kapitel mit den theoretischen Grundlagen aus den Kapiteln zwei bis vier verknüpft. Es gilt Schlussfolgerungen zu ziehen und entsprechende Handlungs- empfehlungen für Arbeitgeber abzuleiten. Ein abschließendes Fazit beantwortet die For- schungsfrage dieser Arbeit und gibt zusätzlich einen Ausblick.

2 Zur Bedeutung des Employer Branding

Innerhalb dieses Kapitels soll herausgestellt werden, vor welchem Hintergrund das Employer Branding in der jüngeren Vergangenheit einen Bedeutungszuwachs erfahren hat. Hierzu ist es wichtig, auf zentrale Herausforderungen aufmerksam zu machen, mit denen sich Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber konfrontiert sehen. Dem Leser soll dadurch zunächst bewusstgemacht werden, dass eine strategische Positionierung als attraktiver Arbeitgeber unabdingbar ist, um auch in Zukunft geeignete Mitarbeiter zu ge- winnen bzw. zu binden. Von dieser Erkenntnis ausgehend, gilt es herzuleiten, weshalb Prinzipien der Markenführung zur Lösung der beschriebenen personalpolitischen Prob- leme beitragen können. Um besser nachvollziehen zu können, wie mit Hilfe von Emplo- yer Branding konkret positive Effekte generiert werden können, gilt es abschließend Funktionen zu beschreiben, die eine starke Employer Brand idealerweise erfüllt.

2.1 Verschärfter Wettbewerb um Humanressourcen

Nach der umfassenden Recherche in der betriebswirtschaftlichen Literatur ist zu erken- nen, dass Mitarbeiter seit jeher als entscheidender Erfolgsfaktor in Bezug auf das Errei- chen von Unternehmenszielen gelten.¹⁵ Die Leistungs- und Einsatzbereitschaft von Mit- arbeitern ist stets eng mit dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen verwoben. Die Gewinnung und Bindung von Humankapital wird deswegen langfristig als ein wichtiger betriebswirtschaftlicher Wettbewerbsfaktor angesehen.¹⁶ Vielschichtige Einflüsse, wie z.B. demografische, organisationale, gesellschaftliche aber auch technologische Verän- derungen, tragen dazu bei, dass hoch qualifizierte Humanressourcen speziell in der Zu- kunft zu einem Engpassfaktor werden.¹⁷

Ausgehend von der demografischen Perspektive ist zunächst darauf hinzuweisen, dass in Deutschland bereits seit mehreren Jahren ein schwindendes Erwerbspersonenpotenzial verzeichnet werden kann. Experten nehmen an, dass sich diese Entwicklung auch in Zu- kunft fortsetzen wird. Eine stetig sinkende Geburtenrate sowie eine gleichzeitig steigende Lebenserwartung werden kurz- bis mittelfristig zu einer zunehmenden Veralterung der Gesellschaft führen.¹⁸ Langfristig¹⁹ gesehen wird die „gealterte“ Bevölkerung nach Prog-nosen des Statistischen Bundesamtes auch unter anhaltend starker Zuwanderung um fast sieben Millionen Einwohner schrumpfen.²⁰ Experten begründen diese Prognose mit einer steigenden Mortalitätsrate, die trotz immer besserer medizinischer Versorgung mit zu- nehmenden Alter anwächst. Die zu erwartende Verkleinerung der Gesamtbevölkerung wirkt sich natürlicherweise auch auf das Erwerbspersonenpotenzial²¹ aus.²² So soll die Gesamtzahl an Erwerbspersonen bis ins Jahr 2060 um bis zu elf Millionen sinken:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (Statistisches Bundesamt (2015): S. 22)

Neben der Herausforderung dem zunehmenden quantitativen Personalmangel entgegen- zuwirken, wird erwartet, dass der intensive und globale Wettbewerb der Unternehmen zu einem erhöhten qualitativen Bedarf an Mitarbeitern führen wird. Deutschland und viele andere sog. Industriestaaten, deren Wertschöpfungsprozesse nicht auf natürlichen Res- sourcenvorkommen oder einem niedrigen Lohnniveau beruhen, entwickeln sich seit vie-len Jahren unaufhaltsam zu einer Wissensgesellschaft.²³ In einer solchen Wissensgesell-schaft üben hochqualifizierte Mitarbeiter durch das Einbringen ihrer individuellen Qua- lifikationen und Kompetenzen einen großen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus.²⁴ Vor diesem Hintergrund steigen die Anforderungen der Unterneh- men an ihre Arbeitnehmer insbesondere in dienstleistungs- und wissensintensiven Bran- chen immer weiter an.²⁵

Auf organisationaler Ebene zieht insbesondere die stärkere globale Vernetzung weitrei- chende Veränderungen nach sich. So ist die heutige und auch die zukünftige Arbeitswelt durch ein hohes Maß an Dynamik gekennzeichnet. In Reaktion auf die sich verändernden Wettbewerbsbedingungen verlangen Unternehmen von Mitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität, Interkulturalität und Anpassungsfähigkeit.²⁶ Einen weiteren Beitrag zur stei- genden Wettbewerbsintensität leistet die hohe Dynamik der technologischen Entwick- lung. So gleichen sich bspw. Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf technisch- funktionale Aspekte immer mehr an. Durch immer geringere Halbwertzeiten von Wissen und kürzere Produktlebenszyklen versuchen Unternehmen, speziell diejenigen Mitarbei- ter zu gewinnen und zu binden, die ihre vorhandenen Qualifikationen und Kompetenzen unter dynamischen Bedingungen erfolgreich einsetzen können.²⁷ Die steigenden qualita- tiven Anforderungen auf Seiten der Unternehmen tragen jedoch schlussendlich dazu bei, dass nur ein begrenzter Teil der zur Verfügung stehenden Erwerbspersonen überhaupt für eine Anstellung in Frage kommt.²⁸

Doch auch auf Seiten der Arbeitnehmer lassen sich Veränderungen beobachten. So zeich- net sich im Hinblick auf gesellschaftliche Werte u.a. ein Wandel der Einstellungen und Erwartungen ab. Im Einzelnen ist ein verstärktes Streben nach einer höheren Lebensqua- lität neben der Erwerbstätigkeit zu erkennen.²⁹ Durch veränderte Lebensbedingungen er- geben sich für die individuelle Lebensgestaltung in der heutigen Zeit eine Vielzahl an Alternativen.³⁰ Das klassische Karrieredenken erfährt in Anbetracht des gesteigerten Ver- langens nach zusätzlicher Lebensqualität einen Bedeutungsverlust.³¹ Obwohl der Beruf auch in Zukunft mehrheitlich den Lebensmittelpunkt bilden soll, wird die Erwerbstätig- keit im Allgemeinen nicht mehr als reine Pflichterfüllung verstanden. Vielmehr soll die Ausübung einer Tätigkeit sinngebend sein und stärker der Selbstverwirklichung dienen.³²

Auf Basis dieser Wertverschiebungen nimmt u.a. die klassische Anreizgestaltung z.B. in Form des Gehalts nicht mehr denselben Stellenwert wie noch vor einigen Jahrzehnten ein.³³ Stattdessen fordern Arbeitnehmer mittlerweile in höherem Maße individuelle Wei- terentwicklungsmöglichkeiten oder eine flexiblere Arbeitsgestaltung.³⁴ Ebenso wächst die Zahl an Menschen, die nicht ihr gesamtes Erwerbsleben ein und dieselbe Tätigkeit ausüben. Das Ausüben unterschiedlicher Tätigkeiten und damit einhergehende, teils sehr individuelle Erwerbsbiografien stellen keine Ausnahme mehr dar.³⁵ Gleichermaßen wird dem Aspekt der Freizeit- und Familienorientierung in Zukunft eine noch höhere Bedeu- tung zukommen. So setzen bereits viele Arbeitnehmer die Vereinbarkeit von Beruf und Familie voraus, um ihre individuellen Lebenswünsche realisieren zu können.³⁶

Alles in allem kann festgestellt werden, dass sich der Arbeitsmarkt vor dem Hintergrund der beschriebenen Veränderungen von einem verkäufer- zu einem käuferdominierten Markt entwickelt.³⁷ Dies bedeutet, dass die quantitative und qualitative Nachfrage nach Arbeitskräften das vorhandene Angebot übersteigt.³⁸ In direkter Konsequenz verschiebt sich die Verhandlungsmacht zugunsten der Arbeitnehmer und Unternehmen stehen vor der Herausforderung, das Produkt „Arbeitsplatz“ erfolgreich zu verkaufen.³⁹ Im wissen- schaftlichen Sprachgebrauch hat sich hierfür der viel zitierte Ausdruck „ war for talent“ bereits fest etabliert. Er umschreibt die Situation, mit der sich Arbeitgeber konfrontiert sehen, als einen sinnbildlichen Krieg um die besten und geeignetsten Arbeitskräfte.⁴⁰

2.2 Employer Branding als Lösungsansatz

Mit einem Blick auf die Wettbewerbssituation am Arbeitsmarkt wird die Frage, ob Un- ternehmen proaktiv handeln sollten, um ihren Personalbedarf auch in Zukunft zu decken, obsolet. Es geht vielmehr darum, danach zu fragen, wie Unternehmen dem verschärften Wettbewerb am besten entgegentreten können.⁴¹ Es gilt konkrete Ansätze zu entwickeln, die sich der erläuterten Problemstellung annehmen und die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern langfristig sicherstellen.⁴²

Auf der Suche nach Lösungen wurde in der Vergangenheit die Marketinglehre, die sich traditionell schwerpunktmäßig mit Austauschbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern beschäftigt, immer wieder herangezogen.⁴³ Aufgrund der Tatsache, dass sich auch das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und –nehmern als Austauschbeziehung⁴⁴ be- schreiben lässt, erscheint es grundsätzlich legitim, theoretische Erkenntnisse der Marke- tinglehre zu nutzen, um personalwirtschaftlichen Herausforderungen zu begegnen.⁴⁵

Eine Teildisziplin der Marketinglehre widmet sich u.a. dem Prozess der Markenfüh- rung.⁴⁶ Das Führen von Marken zielt darauf ab, das Entscheidungsverhalten von einzel- nen Zielgruppen zu beeinflussen, um ökonomische Ziele zu erreichen und die unterneh- merische Existenz langfristig zu sichern.⁴⁷ Vor dem beschriebenen Problemhintergrund haben auch Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber großes Interesse daran, das Verhalten einzelner Zielgruppen (in diesem Fall das Verhalten von Arbeitnehmern) zu beeinflussen. Aus diesem Interesse heraus haben bereits zahlreiche wissenschaftliche Ar- beiten untersucht, ob sich die Prinzipien der Markenführung auf den Personalbereich übertragen lassen. Eine Vielzahl von Untersuchungen kommt dabei zu dem Ergebnis, dass ein Transfer grundsätzlich möglich ist.⁴⁸ Ein Unternehmen kann entsprechenden Forschungsarbeiten zu Folge in seiner Funktion als Arbeitgeber unter bestimmten Vo- raussetzungen⁴⁹ selbst zur Marke, der sog. Employer Brand werden. Der Prozess der Mar- kenführung (Employer Branding) ist dabei stets sowohl intern als auch extern ausgerich- tet.⁵⁰ Er adressiert somit aktuelle, potentielle sowie ehemalige Mitarbeiter und soll lang- fristig sicherstellen, dass eine ausreichende Zahl an qualifizierten und motivierten Mitar- beitern zur Verfügung steht.⁵¹ Im Mittelpunkt eines solchen strategischen arbeitgeberbe- zogenen Markenführungsprozesses steht die Zielsetzung, ein einzigartiges, attraktives Profil herauszubilden, durch das ein Unternehmen bei Arbeitnehmern zum sog. Employer of Choice bzw. Wunscharbeitgeber wird.⁵² Im Sinne klassischer Präferenzbildungsmo- delle⁵³ verfolgt das externe Employer Branding, das innerhalb dieser Arbeit schwerpunkt- mäßig betrachtet wird, in erster Linie die Absicht, bei der Gruppe der potentiellen Mitar- beiter in die Auswahl bewerbungsrelevanter Arbeitgeber aufgenommen zu werden.⁵⁴

2.3 Wirkungsbereiche und Funktionen einer Employer Brand

Gelingt die Adaption von grundlegenden Prinzipien der Markenführung⁵⁵ wird zumindest in der Theorie eine starke Employer Brand aufgebaut. Aus unternehmerischer Sicht scheint die strategische Entwicklung einer starken Employer Brand gleich aus mehreren Gründen sinnvoll zu sein. So lassen sich mit ihrer Hilfe nachgewiesener Maßen positive Effekte in unterschiedlichen Wirkungsbereichen realisieren. Neben einer verbesserten Mitarbeitergewinnung und –bindung kann die Unternehmenskultur gefestigt und die Cor-porate Brand (Unternehmensmarke)⁵⁶ gestärkt werden. Darüber hinaus lassen sich die Leistungen und Ergebnisse aktueller Mitarbeiter verbessern.⁵⁷ Im Einzelnen kann eine starke Employer Brand u.a. den Rekrutierungsprozess effizienter gestalten, die Bewer- berpassung erhöhen, die Identifikation mit dem Arbeitgeber stärken sowie die Motivation und Eigenverantwortung von Mitarbeitern anregen.⁵⁸

Damit solche positiven Effekte freigesetzt werden, muss eine Employer Brand sowohl aus Sicht der Arbeitgeber als auch aus Sicht der Arbeitnehmer stets bestimmte Funktionen erfüllen.⁵⁹ Diese sollen in der Folge genauer erläutert werden, um so abschließend her- auszustellen, was eine starke Employer Brand zu leisten bereit ist.

Präferenzbildung

Aus der Perspektive der Arbeitgeber trägt eine starke Employer Brand zur Bildung von Präferenzen bei. Präferenzen beschreiben in diesem Zusammenhang das Ergebnis eines Beurteilungs- und Auswahlprozesses zwischen mehreren, miteinander im Vergleich ste- henden Employer Brands am Arbeitsmarkt. Als Voraussetzung hierfür gilt es, zuallererst den Bekanntheitsgrad als Arbeitgeber bei den Zielgruppen zu erhöhen.⁶⁰ Durch eine klare Positionierung der Employer Brand ist es anschließend möglich, den bereits genannten Beurteilungs- und Auswahlprozess positiv zu beeinflussen und sowohl bei internen als auch externen Zielgruppen zum Employer of Choice zu werden.⁶¹ Eine starke Employer Brand zielt jedoch nicht darauf ab, bei möglichst vielen (potentiellen) Mitarbeitern Prä- ferenzen zu bilden. Vielmehr soll sie diejenigen adressieren, die von ihren Werten und Einstellungen möglichst gut zur Kultur eines Unternehmens passen. Laut Esch et al. regt eine starke Employer Brand somit nicht bei den objektiv besten Arbeitnehmern (High Potentials) die Bildung von Präferenzen an, sondern vor allem bei denjenigen, die auf- grund ihrer Einstellungen und Werthaltungen besonders gut zum Arbeitgeber passen (Right Potentials).⁶²

Differenzierung

Eng verbunden mit der Funktion der Präferenzbildung ist die Differenzierungsfunktion. Eine starke Employer Brand hebt ein Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber aus der Anonymität heraus und stärkt somit seine Wettbewerbsposition am Arbeitsmarkt. Im Einzelnen hebt eine Employer Brand also spezifische Leistungsmerkmale hervor und er- möglicht eine eindeutige Abgrenzung zum Wettbewerb. Nur das gezielte Herausarbeiten von Alleinstellungsmerkmalen schafft genügend Ansatzpunkte, um sich von den Leistungsangeboten anderer Arbeitgeber nachhaltig abzugrenzen. ⁶³ Eine Differenzierung gegenüber anderen Arbeitgebern kann dabei nur bewirkt werden, wenn das Herausstellen von einzelnen Leistungsmerkmalen auf den wesentlichen (internen) Kernkompetenzen beruht und sich nicht zu stark an den Wünschen der Zielgruppe orientiert.⁶⁴

Emotionalisierung

Aus der Markenforschung ist bekannt, dass Marken emotionale Komponenten beinhalten, die nicht kognitiv-rational wahrgenommen werden können. Diese Beobachtung trifft auch auf die Employer Brand zu.⁶⁵ Die zuvor beschriebenen Funktionen der Differenzie- rung und Präferenzbildung sind vor diesem Hintergrund untrennbar mit der Funktion der Emotionalisierung verknüpft. Genauer genommen meint die Funktion der Emotionalisie- rung das Wahrnehmen von emotionalen Merkmalen, die nicht direkt erklärt werden können, jedoch ein bestimmtes Gefühl bzw. eine bestimmte Vorstellung beim Rezipienten (in diesem Fall beim (potentiellen) Mitarbeiter) auslösen. Neben reinen Sachinformatio- nen können mit Hilfe einer Employer Brand somit insbesondere auch emotionale Werte wie z.B. Sympathie vermittelt werden. Aus der Arbeitgeberperspektive ist das Anspre- chen von Emotionen ein wichtiger Aspekt, um sich von anderen, teils äußerst homogenen Arbeitsangeboten entscheidend abzugrenzen.⁶⁶

Identifikation

Aus der Arbeitnehmersicht heraus kann durch die Emotionalisierung der Employer Brand ein Ansatzpunkt für die Identifikation mit dem Arbeitgeber geschaffen werden.⁶⁷ Gene- rell wird angenommen, dass Menschen danach streben, in einem Unternehmen tätig zu sein, dass ihren eigenen Wertvorstellungen entspricht.⁶⁸ Ein potentieller Mitarbeiter gleicht daher im Sinne der sog. Selbstkongruenzhypothes e⁶⁹ die von der Employer Brand ausgesandten Werteversprechen mit seinen eigenen Wertvorstellungen ab. Je größer die wahrgenommene Übereinstimmung, desto eher entscheidet er sich für einen bestimmten Arbeitgeber.⁷⁰ Stellt ein potentieller Mitarbeiter z.B. aufgrund der von ihm wahrgenom- menen emotionalen Merkmale fest, dass seine eigenen Wertvorstellungen in hohem Maße mit denen eines bestimmten Arbeitgebers übereinstimmen, wird die Employer Brand in diesem Fall Identifikation stiften. Es kann angenommen werden, dass ein potentieller Mitarbeiter sich im Falle einer konkreten Entscheidungssituation daher für den entspre- chenden Arbeitgeber entscheiden wird.⁷¹ Letztendlich regt eine starke Employer Brand also insbesondere den sog. Prozess der Selbstselektion an, da sich nur diejenigen Arbeit- nehmer mit der Employer Brand identifizieren werden, deren Selbstbild dem wahrgenom- menen Wertesystem des Arbeitgebers möglichst nahe kommt.⁷²

Orientierung

Aus der Perspektive der Arbeitnehmer kommt es nicht selten vor, dass sich die Informa- tionsbeschaffung und –analyse als herausfordernd gestaltet. Durch die natürliche Distanz zu zunächst unbekannten Unternehmen sind in vielen Fällen vor der ersten persönlichen Kontaktaufnahme nur wenige hilfreiche Informationen zum Arbeitgeber und zu vakanten Positionen zugänglich. Die bloße Beschreibung von erforderlichen Kompetenzen in Stel- lenausschreibungen reicht in der Regel nicht aus, um Rückschlüsse auf gelebte Werte zu ziehen.⁷³ Eine Employer Brand kann potentiellen Mitarbeitern vor diesem Hintergrund Orientierung verleihen, indem sie wichtige Schlüsselinformationen über Leitbilder, Un- ternehmenskultur oder Betriebsklima bündelt und vermittelt. Potentiellen Mitarbeitern wird es so möglich, schon vor der ersten persönlichen Kontaktaufnahme eine Entschei- dung darüber zu treffen, ob eigene Werte mit denen des Arbeitgebers übereinstimmen.⁷⁴ Hierdurch lassen sich u.a. die arbeitnehmerseitigen Suchkosten reduzieren, da komplexe Vergleichs- und Auswahlprozesse sowie der damit verbundene zeitliche und/oder finan- zielle Aufwand entfällt.⁷⁵

Vertrauen

Durch die zuvor beschriebenen Informationsasymmetrien ist die Arbeitgeberwahl immer in einem gewissen Umfang risikobehaftet.⁷⁶ Das Maß an Risiko wird z.B. durch soziale Aspekte in Form eines erforderlichen Wohnortwechsels bestimmt. Eine starke Employer Brand kann in diesem Zusammenhang von Beginn an Vertrauen schaffen.⁷⁷ Vertrauen entsteht, wenn es dem Arbeitgeber gelingt, mit Hilfe seiner Employer Brand relevante Qualitätsmerkmale zu kommunizieren. Nehmen potentielle Mitarbeiter diese wahr, las- sen sich Informationsdefizite im Vorfeld abbauen und das Risiko von Fehlentscheidun- gen minimieren. Einer starken Employer Brand gelingt es somit idealerweise, die Wahl- entscheidung für potentielle Mitarbeiter zu erleichtern.⁷⁸

Die Beschreibung der einzelnen Funktionen verdeutlicht, wie eine Employer Brand dazu beitragen kann, den in Kapitel 2.1 beschriebenen personalpolitischen Herausforderungen auf proaktive Weise zu begegnen. Damit eine Employer Brand die genannten Funktionen erfüllt und positive Wirkungen entfaltet, gilt es aus Arbeitgebersicht vor allem strategi- schen Zusammenhänge und Wechselwirkungen im Kontext der Markenführung zu verstehen.⁷⁹ Marken entstehen niemals zufällig oder aus günstigen Gegebenheiten heraus.Sie sind immer das Ergebnis eines langfristigen, ganzheitlichen Prozesses, bei dem alle Entscheidungen auf einem strategischen Grundkonzept beruhen.⁸⁰ Diese Feststellung trifft insbesondere auf die Employer Brand zu, wie im nachfolgenden Kapitel noch ge- nauer herausgestellt wird. Dort gilt es die theoretischen Grundlagen des Employer Branding zu vertiefen und eine möglichst fundierte Wissensbasis für den weiteren Ver- lauf der Arbeit zu schaffen.

3 Theoretische Grundlagen des Employer Branding

Um zu zeigen, wie Prinzipien der Markenführung zur präferenzwirksamen Beeinflussung von potentiellen Mitarbeitern eingesetzt werden können, werden im ersten Teil dieses Kapitels die konzeptionellen Grundlagen des Employer Branding hergeleitet.⁸¹ Hierzu wird zunächst eine Einführung in die Grundlagen der Markenführung gegeben und eine Einordnung der Employer Brand in den gesamtunternehmerischen Kontext vorgenom- men. Dem Leser soll in diesem Zuge vor allem das Markenverständnis, das dieser Arbeit zugrunde liegt, nähergebracht werden. Anschließend werden die beiden zentralen Be- grifflichkeiten (Employer Brand und Employer Branding) definitorisch erfasst. Im Hin- blick auf den weiteren Verlauf dieser Arbeit werden in der Folge die einzelnen Prozess- abschnitte des Employer Branding genauer beleuchtet. Die Beschreibung von relevanten strategischen und operativen Entscheidungen soll dabei hervorheben, wie die Potenziale, die dieses Konzept in der Theorie verspricht, in der Praxis freigesetzt werden können. In Vorbereitung auf das vierte Kapitel werden im letzten Abschnitt darüber hinaus die ein- zelnen Handlungsfelder des externen Employer Branding vorgestellt und Social Media als Instrument entsprechend eingeordnet.

3.1 Grundlagen der Markenführung

Der Markenbegriff selbst wird in der Literatur vielfältig interpretiert. In Abhängigkeit von der jeweiligen Epoche und der Forschungsrichtung sind zahlreiche Ansatzpunkte ent- standen, welche die Marke aus teils völlig unterschiedlichen Blickwinkeln⁸² beschrei- ben.⁸³ Der stetige Wandel in Bezug auf die verschiedenen Markenansätze lässt sich auf die zahlreichen Markt- und Umweltveränderungen zurückführen, die insbesondere nach der Industrialisierung und im Verlauf des 20. Jahrhunderts eine fortwährende Weiterent- wicklung des Markenverständnisses notwendig gemacht haben.⁸⁴ Heutzutage hat sich die Erkenntnis etabliert, dass emotionale Aspekte der Differenzierung dienlich sein können die Herkunft von Produkten markiert und dadurch eine Abgrenzung zu anderen Gütern ermöglicht, legten spätere Definitionen den Schwerpunkt z.B. auf funktionsorientierte, nachfragebezogene oder wettbewerbs- orientierte Aspekte. Vgl. Berentzen (2010): S. 17; Baumgarth (2008): S. 28; Meffert/Burmann (2005a): S.20 ff.; Domizlaff, H. (1939). und Marken als sozialpsychologisches Phänomen zu verstehen sind. Vertrauen und Iden- tität sollten daher eine besondere Berücksichtigung im Rahmen der Markenbildung und - führung erfahren.⁸⁵

Im Hinblick auf eine mögliche Übertragbarkeit des Markenkonzeptes auf andere Objekt- bereiche, hat der wirkungsorientierte Ansatz von Esch einen ersten, wichtigen Beitrag geleistet.⁸⁶ Seiner Auffassung nach sind Marken „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ ⁸⁷ Stotz/Wedel-Klein sowie Trost machen darauf auf- merksam, dass das Prinzip der Vorstellungsbilder prinzipiell nicht nur auf klassische Con- sumer Brands⁸⁸ angewandt werden kann. Auch andere Bezugsobjekte, wie z.B. Unter- nehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber, könnten demnach ein Vorstellungsbild verkör- pern, das spezifische Assoziation bei den jeweiligen Anspruchsgruppen weckt.⁸⁹ Obwohl auch Burmann und Meffert die grundsätzliche Übertragbarkeit des Markenkonzeptes auf andere Objektbereiche nicht in Frage stellen, lehnen sie Eschs Ansatz ab. Stattdessen ver- treten sie ein identitätsbasiertes Markenverständnis.⁹⁰ Im Sinne des identitätsbasierten Markenverständnisses gilt eine Marke nicht als Vorstellungsbild, sondern als „[...] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbün- del gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ ⁹¹

Das identitätsbasierte Markenverständnis nimmt grundlegend zwei verschiedene Per- spektiven ein. Auf der einen Seite steht ein Führungskonzept, dass auf interne Zielgrup- pen ausgerichtet ist und das Selbstbild der Marke (die sog. Markenidentität) zielgerichtet analysieren und steuern soll. Demgegenüber steht ein Marktwirkungskonzept, welches in der Psyche der externen Zielgruppen ansetzt und dort das Fremdbild der Marke (das sog.Markenimage) erzeugt.⁹² Das Fremdbild bildet sich stets mit zeitlicher Verzögerung in Reaktion auf das kommunizierte Selbstbild.⁹³ Aus dieser Sichtweise heraus besteht das Ziel der Markenführung darin, möglichst große Schnittmengen zwischen dem von innen heraus entwickelten Selbstbild und dem von außen wahrgenommenen Fremdbild einer Marke zu erzeugen.⁹⁴ Die Besonderheit des identitätsbasierten Markenverständnisses liegt in der Erweiterung der Outside-In-Perspektive durch eine zusätzliche Inside-Out- Perspektive. Letztere macht vor allem die aktuellen Mitarbeiter eines Unternehmens zu einer zentralen Zielgruppe der Markenführung.⁹⁵ Die nachfolgende Abbildung greift die beschriebene Beziehung von Markenidentität und –image auf und illustriert die komple- xen Wechselwirkungen zwischen der internen und der externen Perspektive anschaulich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung (Burmann/Halaszovich/Hemmann(2012): S. 103)

Insgesamt lassen sich sechs verschiedene Komponenten der Markenidentität benennen, die dem linken Teil von Abbildung 2 entnommen werden können. Die Ausgangsbasis bildet demnach die Markenherkunft, die Aussagen zum Ursprung der Marke zulässt. Die Markenkompetenzen gehen genauer auf einzigartige Fähigkeiten ein, welche die Glaub- würdigkeit einer Marke stärken können. Die Markenwerte hingegen definieren Grund- haltungen und Einstellungen, die zur Authentizität einer Marke beitragen. Die Art und Weise der Kommunikation manifestiert sich in der Markenpersönlichkeit, während die Markenvision eine Wunschvorstellung ist, die langfristig verfolgt wird. Die Markenleis- tung verkörpert letztendlich das zu vermarktende Gut, das am Absatzmarkt platziert wird.⁹⁶ Im Zusammenhang mit der Nennung der einzelnen Komponenten gilt es darauf aufmerksam zu machen, dass die Gestaltung der Markenidentität auf sozialwissenschaft- liche Erkenntnisse der Identitätsforschung zurückgreift.⁹⁷ Um Zielgruppen präferenz- wirksam beeinflussen zu können, sollte die Markenidentität demnach stets auf den vier sog. konstitutiven Merkmalen Wechselseitigkeit, Kontinuität, Konsistenz und Individua- lität basieren.⁹⁸

Das Markenimage, das auf der rechten Seite von Abbildung 2 dargestellt ist, besteht dem- gegenüber aus Markenattributen und dem Markennutzen.⁹⁹ Markenattribute sind als cha- rakteristisch für eine Marke anzusehen und symbolisieren wahrgenommene Eigenschaf- ten der Marke. Sie können einen funktionalen und/oder symbolischen Markennutzen¹⁰⁰ stiften.¹⁰¹ Der symbolische Markennutzen, welcher subjektiv geprägt ist, wirkt dabei im Vergleich zum funktionalen Markennutzen, der sich objektiv messen lässt, in der Regel stärker auf den Erfolg einer Marke.¹⁰² Damit Markenattribute zugeschrieben werden kön- nen bzw. der Markennutzen durch den Rezipienten erlebt werden kann, muss als grund- legende Voraussetzung Markenbekanntheit geschaffen werden. Ohne ein Mindestmaß an Bekanntheit kann kein Markenimage gebildet werden.¹⁰³

Abschließend kann zusammengefasst werden, dass der Ansatz der identitätsbasierten Markenführung einen ganzheitlichen Zugang erlaubt und damit eine Weiterentwicklung zum wirkungsorientierten Ansatz von Esch darstellt. In besonderem Maße gelingt es, die Konstrukte Marke (Nutzenbündel) und Markenimage (Vorstellungsbild) voneinander ab- zugrenzen. Charakteristisch ist die Erweiterung der absatzmarktbezogenen Perspektive in Richtung der internen Zielgruppen. Diese Perspektivenerweiterung erweist sich, vor dem Hintergrund Prinzipien der Markenführung auf den Personalbereich übertragen zu wol- len, als zweckmäßig. Denn gerade für diesen Objektbereich sind interne Zielgruppen in Form von aktuellen Mitarbeitern von großer Bedeutung.

Im nächsten Schritt gilt es, den bislang engen Bezug auf die Consumer Brand aufzulösen. Hierzu wird das identitätsbasierte Markenverständnis nachfolgend auf das Unternehmen in seiner Gesamtheit übertragen. Das Modell der Corporate Brand bildet einen geeigneten Ansatzpunkt, um nicht mehr nur Konsumenten als Zielgruppen der Markenführung zu verstehen, sondern alle Anspruchsgruppen eines Unternehmens (und damit auch aktuelle sowie potentielle Mitarbeiter) mit dem Prozess der Markenführung zu adressieren.¹⁰⁴

3.2 Die Corporate Brand als übergeordnetes System

Überträgt man das identitätsbasierte Markenverständnis von der Consumer Brand auf die Corporate Brand, so ist diese analog dazu „ein gesamtunternehmerisches Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen gesamtunternehmerischen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert.“ ¹⁰⁵ Der Prozess des Aufbaus und der Führung einer Corporate Brand wird entsprechend als Corporate Branding bezeichnet. Die Corporate Brand weist zahlreiche Gemeinsamkeiten mit der Consumer Brand auf und unterscheidet sich laut Meffert und Bierwirth vordergründig nur durch das zu markierende Objekt.¹⁰⁶ Im Vergleich zur Consumer Brand ist die Corporate Brand neben dem Absatzmarkt zusätzlich auf den Kapitalmarkt, den Arbeitsmarkt sowie den sonstigen Beschaffungsmarkt ausgerichtet.¹⁰⁷ Die nachfolgende Abbildung stellt die unterschiedlichen Zielmärkte und Anspruchsgruppen der Corporate Brand dar und glie- dert die Employer Brand grafisch übersichtlich ein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anspruchsgruppen der Corporate Brand (in Anlehnung an Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 6)

Aus der Grafik kann abgeleitet werden, dass einzelne Anspruchsgruppen die Corporate Brand aus unterschiedlichen Perspektiven wahrnehmen. Vergleicht man bspw. die An- sprüche von Mitarbeitern und Aktionären, wird ersichtlich, dass deren Zielvorstellungen (im Extremfall) sogar diametral ausgerichtet sein können. Während Mitarbeiter z.B. eine ansprechende Entlohnung erwarten, liegt es im Interesse der Aktionäre eine hohe Divi- dende zu erhalten. Daraus könnte zunächst abgeleitet werden, dass auf eine differenzie- rende, zielgruppenspezifische Ansprache zurückgegriffen werden sollte, um positiv auf die Markenbildung einzuwirken.¹⁰⁸

Unter den Vertretern der identitätsbasierten Markenführung gilt dieses Vorgehen jedoch als umstritten, da sich Anspruchsgruppen überschneiden können, wenn bspw. der zuvor beschriebene Aktionär gleichzeitig auch Mitarbeiter des Unternehmens ist.¹⁰⁹ Menschen bauen darüber hinaus über einen langen Zeitraum ein hohes Markenwissen über die Cor- porate Brand auf, indem sie persönliche Erfahrungen mit Produkten und Dienstleistungen sammeln, Kontakt zu Mitarbeitern haben oder medial beeinflusst werden.¹¹⁰ Im Ergebnis bildet sich hierdurch ein klares Vorstellungsbild in den Köpfen dieser Menschen, das sog. Corporate Image (Unternehmensimage). Dieses Corporate Image bündelt die Gesamtheit aller Assoziationen mit einem Unternehmen und strahlt in seiner Wirkung auf andere, untergeordnete Markenkonstrukte, wie die Employer Brand, ab.¹¹¹

Aus diesem Grund sollte die Corporate Brand grundsätzlich alle Anspruchsgruppen mit Hilfe einer übergeordneten Corporate Identity (Unternehmensidentität) adressieren. Nur so könne Konsistenz gewahrt und eine Verwässerung der Corporate Brand verhindert werden.¹¹² Sponheuer schlägt daher vor, mit Hilfe der Corporate Brand eine „gemein- same Basis“ zu schaffen, statt auf „spezifische Interessen“ einzugehen.¹¹³ Kremmel und von Walter merken hierzu jedoch an, dass sich eine undifferenzierte Ansprache der An- spruchsgruppen möglicherweise effektivitätsschädigend auf die Corporate Brand wirkt.¹¹⁴ Dem entgegnen Balmer und Gray wiederum damit, dass eine übergreifende Cor- porate Identity, die auf den bereits beschriebenen vier konstitutiven Merkmalen¹¹⁵ beruht, durchaus dazu fähig ist, unterschiedliche Markenimages bei den jeweiligen Anspruchs- gruppen hervorzurufen.¹¹⁶

Auf Basis dieser Erkenntnisse kann die Employer Brand letztlich als eine spezifische Ausprägungsform der Corporate Brand verstanden werden, die sich speziell an die An- spruchsgruppe der aktuellen, potentiellen sowie ehemaligen Mitarbeiter richtet.¹¹⁷ Die Employer Brand knüpft als untergeordnetes System an das übergeordnete System der Corporate Brand an und ist bestrebt, ein spezifisches Markenimage bei der arbeitsmarkt- relevanten Anspruchsgruppe zu erzeugen.¹¹⁸ Sie bewegt sich dabei stets in einem Span- nungsfeld, da sie auf der einen Seite versucht, sich bestmöglich an den Anspruchsgruppen am Arbeitsmarkt zu orientieren und auf der anderen Seite danach strebt, eine hohe Kon- sistenz mit der übergeordneten Corporate Brand zu erreichen.¹¹⁹

Nachdem die wesentlichen Grundlagen der identitätsbasierten Markenführung erarbeitet und die Employer Brand in den unternehmerischen Gesamtkontext eingeordnet wurde, wird es nachfolgend darum gehen, die hergeleiteten Erkenntnisse in Form von spezifi- schen Begriffsbestimmungen auf das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber zu übertragen. Es gilt sowohl die Arbeitgebermarke (Employer Brand) als auch den Prozess zum Aufbau der selbigen (Employer Branding) aus der identitätsbasierten Perspektive, die dieser Arbeit zugrunde liegt, zu definieren.

3.3 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen Employer Brand

Bereits die ersten Forschungsbeiträge zweier Pioniere im Bereich des Employer Branding bieten sich an, um einen ersten identitätsbasierten Zugang zum Terminus Employer Brand zu schaffen.¹²⁰ So definieren die Marketingexperten Ambler und Barrow, die im Jahr 1996 im Rahmen einer qualitativen Studie mit ausgewählten Unternehmen einen ersten konzeptionellen Ansatz entwickelten, bei dem Theorien der Markenführung mit dem Per- sonalbereich in Verbindung gesetzt wurden, die Employer Brand als „[…] the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment and identi- fied with the employing company“. ¹²¹ Die Formulierung „package of [...] benefits”, die den Mittelpunkt dieser Definition bildet, kann als Nutzenbündel ins Deutsche übersetzt werden. Mit einem Blick auf Kapitel 3.1 ist der Ausdruck des Nutzenbündels ein charak- teristisches Element der eingangs vorgestellten Markendefinition von Bur- mann/Blinda/Nitschke (2003). Sponheuer greift diese Gemeinsamkeit auf und differen- ziert den Ansatz des Nutzenbündels im Sinne des identitätsbasierten Markenverständnis- ses weiter aus. Ihrer Auffassung nach bezeichnet die Employer Brand demnach ein ar- beitgeberbezogenes „[...] Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Ba- sisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht der relevanten Zielgruppen nachhaltig am Arbeitsmarkt differenziert“. ¹²² Es wird deutlich, dass diese Definition die grundlegenden Anforderungen der Differenzierung und Bedürfnisbefriedigung, die sich auch in den Begriffsbezeich- nungen der Consumer Brand und Corporate Brand finden lassen, berücksichtigt. Ledig- lich das Markierungsobjekt, in diesem Fall der Arbeitgeber, wurde entsprechend ange- passt. Böttger schließt sich Sponheuers Auffassung an, indem sie die Employer Brand in nahezu identischer Art und Weise als Nutzenbündel beschreibt.¹²³ Petkovic präzisiert den Begriff des Nutzenbündels weiter, indem er anmerkt, dass jenes Nutzenbündel individu- elle Merkmale der Arbeitgeberattraktivität beinhalte und dadurch Orientierung, Ver- trauen und Identität bei Arbeitnehmern schaffe bzw. stifte.¹²⁴

Darüberhinausgehend entwickelt Sponheuer im Sinne einer Ausdifferenzierung ihrer Transformationsgedanken genaue Begriffsbezeichnungen für das Selbst- und Fremdbild der Employer Brand. So beschreibt sie in enger Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke (2003) das Selbstbild als „das gemeinsame Verständnis der Mitarbeiter über die wesens- prägenden, nachhaltigen Charakterzüge ihres Arbeitgebers, die das Unternehmen durch Verhalten, Kommunikation und Symbolik nach innen und außen zum Ausdruck bringt.“ ¹²⁵ Analog hierzu versteht sie das Fremdbild als „das in der Psyche potenzieller, aktueller und ehemaliger Mitarbeiter fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einem Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber.“ ¹²⁶ Sponheuer gelingt es, den Kern des identitätsbasierten Markenverständnisses zu erfassen und ihn adäquat mit ar- beitgeberbezogenen Merkmalen anzureichern.¹²⁷ Aufgrund der gelungenen Adaption identitätsbasierter Charakteristika schließt sich diese Arbeit Sponheuers theoretischer Konzeption an.

Employer Branding

Nachdem der Begriff Employer Brand zugänglich gemacht werden konnte, gilt es daran anknüpfend das Employer Branding und somit den Prozess zum Aufbau und zur Führung einer Employer Brand in eben solcher Weise begrifflich fassbar zu machen. Um sich einer Definition annähern zu können, ist noch einmal darauf zu verweisen, was den Prozess der identitätsbasierten Markenführung allgemein kennzeichnet. Im Wesentlichen konnte er- arbeitet werden, dass ein solcher Prozess sowohl auf externe als auch interne Zielgruppen ausgerichtet ist, Wechselwirkungen zwischen dem Selbst- und Fremdbild der Marke unterliegt und unter dem Dach der übergeordneten Corporate Brand verläuft.¹²⁸ Das spezifische Ziel im Kontext des Employer Branding liegt primär in der Steigerung der Arbeit- geberattraktivität auf Seiten aktueller, potentieller sowie ehemaliger Mitarbeiter.¹²⁹ Eine Definition, welche die genannten Aspekte berücksichtigt und sowohl in der fachlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis oft rezitiert wird, wurde im Jahr 2006 von der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) veröffentlicht und erfasst den Pro- zess wie folgt:

„E mp loye r Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist im- mer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwick- lung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Ver- besserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowi e Markenwert.“ ¹³⁰

Die DEBA bündelt in ihrer Definition alle wesentlichen Ansprüche an ein identitätsba- siertes Employer Branding und geht insbesondere auf die Wirkungsbereiche ein, die be- reits in Kapitel 2.3 eingangs benannt wurden. Ganz besonders im deutschsprachigen Raum haben sich die Grundlagen dieses begrifflichen Zugangs heutzutage etabliert, was ein Blick auf die wissenschaftliche Literatur bestätigt. So haben sich insbesondere in den letzten Jahren zahlreiche Autoren den identitätsbasierten Charakteristika der oben ge- nannten Definition angenommen und daraus eng angelehnte eigene Definitionen entwi- ckelt.¹³¹ Innerhalb dieser Arbeit wird auf den Versuch eine eigene Definition zu entwi- ckeln verzichtet, da die Definition der DEBA alle wesentlichen Elemente miteinschließt, die ein identitätsbasiertes Verständnis postuliert.

Abgrenzung zum Personalmarketing

Abschließend zu der Herleitung der Definitionen muss zwingend eine Abgrenzung zum in der Praxis oft verwendeten Begriff des Personalmarketing vorgenommen werden. Im Zusammenhang mit wissenschaftlicher Literatur aber insbesondere auch praxisnahen Schriften werden beide Begriffe zum Teil sogar synonym verwendet. Hiervon soll sich mit Hilfe der nachfolgenden Ausführungen begründet distanziert werden.

Nach Beck kann Personalmarketing allgemein in drei Ausprägungen unterteilt werden. Er unterscheidet zwischen Personalmarketing im engeren, im weiteren und im weitesten Sinne. Nach der engeren Auffassung versteht sich Personalmarketing als operatives In- strument, das primär im Bereich der Mitarbeiterrekrutierung auf dem externen Arbeits- markt ansetzt. Im weiteren Sinne gilt Personalmarketing ebenfalls als operatives Instru- ment der Rekrutierung, wobei eine Perspektiverweiterung in Richtung der eigenen Mit- arbeiter stattfindet. Personalmarketing wirkt in diesem Kontext zusätzlich nach innen und zielt daher auch auf die Bindung aktueller Mitarbeiter ab. Im weitesten Sinne kann Per- sonalmarketing als Denk- und Handlungskonzept begriffen werden, das versucht, allge- meine Ziele des Marketing auf alle Bereiche der Personalarbeit zu übertragen. Die letzt- liche interne bzw. externe operative Umsetzung von Maßnahmen obliegt jedoch der Interpretation der jeweils verantwortlichen Bereiche.¹³²

Die Erläuterungen weisen darauf hin, dass Personalmarketing, unabhängig davon in wel- chem Umfang es betrachtet wird, durch seinen operativen Charakter geprägt ist. Selbst der weitesten Auffassung, der zwar ein Handlungskonzept zugrunde liegt, mangelt es an einem ganzheitlichen Fundament. Dieser Mangel lässt sich auf die zu enge und teilweise reaktive Ausrichtung auf den Arbeitsmarkt zurückführen, da Personalmarketing in erster Linie versucht, Wünsche und Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen zu identifizieren.¹³³ Personalmarketing strebt zwar genauso wie auch Employer Branding eine Steigerung der Arbeitgeberattraktivität an, agiert jedoch in gewisser Weise isoliert und beschränkt sich vornehmlich auf den Objektbereich des Personalmanagements sowie dessen Umsetzung operativer Maßnahmen. Employer Branding hingegen ist interdisziplinär ausgerichtet und basiert auf einem ganzheitlichen, strategischen Prozess, aus dem alle operativen Maßnahmen abgeleitet werden.¹³⁴

3.4 Employer Branding als ganzheitlicher Prozess

Durch die Abgrenzung vom Begriff Personalmarketing ist noch einmal deutlich gewor- den, dass Employer Branding besonders durch seinen Prozesscharakter geprägt ist. Nach- folgend soll der Fokus der Betrachtung daher auf Employer Branding als ganzheitlichen Prozess gelegt werden. Die Erörterung einzelner Prozesselemente soll herausstellen, wie das zuvor aufgezeigte Potenzial einer Employer Brand systematisch und ganzheitlich re- alisiert werden kann. Es sei darauf hinzuweisen, dass der Prozess aufgrund der inhaltli- chen Schwerpunktsetzung dieser Arbeit mit einem Fokus auf das externe Employer Branding beschrieben wird. Etwaige Beispiele und Erläuterungen beziehen sich daher in erster Linie auf die Bewerberperspektive bzw. auf die Gewinnung von potentiellen Mit- arbeitern. Obwohl das interne Employer Branding dadurch weitestgehend ausgeklammert wird, soll dessen Stellenwert im Hinblick auf das erfolgreiche Führen und Pflegen einer Employer Brand in keiner Weise in Frage gestellt werden.

Versucht man sich der Prozessstruktur anzunähern, werden innerhalb der wissenschaftli- chen Theorie verschiedene Zugangsmöglichkeiten beschrieben. Allgemein hat sich je- doch ein Phasenschema etabliert, das den Prozess in vier verschiedene Elemente gliedert. Ein solches Schema umfasst neben der Analysephase, die daran angegliederten Pla- nungs-, Umsetzungs- und Kontrollphasen.¹³⁵

3.4.1 Analysephase

Der Erfolg des Employer Branding ist signifikant davon abhängig, wie sorgfältig inner- halb der Analysephase vorgegangen wird, da sich eine mängelbehaftete Analyse in ho- hem Maße negativ auf die anschließenden Phasen auswirken kann.¹³⁶ Aufgrund der ganz- heitlichen Ausrichtung des Employer Branding ist eine mehrdimensionale Analyse anzu- streben, die sowohl die interne als auch die externe Umwelt des jeweiligen Arbeitgebers berücksichtigt. Bezogen auf die externe Unternehmensumwelt gilt es, zum einen eine Un- tersuchung der gegenwärtigen und zukünftigen Situation auf dem Arbeitsmarkt durchzu- führen und zum anderen Bedürfnisse und Erwartungen relevanter Zielgruppen zu betrach- ten. Den Analysen der externen Umwelt ist eine interne Analyse angegliedert, bei der konkrete Stärken und Schwächen des Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber betrachtet werden.¹³⁷

Bevor diese Analysen durchgeführt werden können, ist darauf zu achten, den für ein Un- ternehmen relevanten Teil des Arbeitsmarktes zu identifizieren. Hierbei wird der Arbeits- markt als Gesamtmarkt betrachtet und in kleinere, homogene Segmente unterteilt.¹³⁸

Durch das vorzeitige Identifizieren und Segmentieren einzelner Zielgruppen wird im wei- teren Verlauf eine spezifische Ansprache möglich, mit deren Hilfe die Employer Brand in der Planungs- und Umsetzungsphase effizienter sowie effektiver positioniert bzw. kommuniziert werden kann.¹³⁹ In Abhängigkeit vom individuellen Bedarf eines Unter- nehmens ist zu entscheiden, wie homogen bzw. heterogen sich die letztendlich zu adres- sierenden Zielgruppen charakterisieren.¹⁴⁰ Grundsätzlich kann im ersten Schritt eine Un- terteilung in interne (aktuelle Mitarbeiter) und externe (potentielle und ehemalige Mitar- beiter) Zielgruppen vorgenommen werden.¹⁴¹ Um letzten Endes jedoch gezielt Right Po- tentials adressieren zu können, ist eine weitere Ausdifferenzierung der Zielgruppe zwin- gend erforderlich.¹⁴²

Die Analyse des Arbeitsmarktes soll dazu dienen, die aktuelle Wettbewerbssituation des eigenen Unternehmens zu beurteilen. Dies impliziert ausdrücklich auch eine Betrachtung von Unternehmen anderer Branchen, mit denen auf dem Arbeitsmarkt um Personal kon- kurriert wird, da speziell hochqualifizierte Arbeitskräfte in der Regel losgelöst von Bran- chengrenzen nach einer Beschäftigung suchen.¹⁴³ Weiterhin gilt es, das gegenwärtige Klima auf dem Arbeitsmarkt zu bestimmen sowie wesentliche Einflussfaktoren, wie z.B. demografische, technologische oder politische Veränderungen zu bewerten.¹⁴⁴ Ferner kann eine Befragung potentieller Mitarbeiter hilfreich sein, um in Erfahrung zu bringen, was externe Zielgruppen mit dem eigenen Unternehmen verbinden. Die Ergebnisse der externen Befragung sollen in erster Linie das Verständnis über die externe Wahrnehmung schärfen und sind mit einem Verweis auf Kapitel 3.1 explizit kein Bestandteil der eigenen Identität als Arbeitgeber.¹⁴⁵

Die interne Analyse der Stärken und Schwächen dient dazu ein aktuelles, spezifisches Stärken-Schwächen-Profil zu ermitteln. Von besonderer Bedeutung sind vor diesem Hin- tergrund mit einem Verweis auf die übergeordnete Corporate Brand u.a. Fragen nach der Vision, Strategie, Organisationsstruktur und Kultur des Unternehmens. Ebenso ist es rat- sam, eigene Leistungen und Produkte bzw. auch Marken genauer zu untersuchen. Neben organisationalen Determinanten beeinflussen auch die Rahmenbedingungen der Perso- nalarbeit das Employer Branding. Deshalb sollte zwingend eine vertiefende Betrachtung der Strategien, Strukturen, Prozesse und Instrumente des Personalmanagements durchge- führt werden, um einen umfassenden Überblick über das gesamte Leistungsportfolio des Unternehmens zu erhalten.¹⁴⁶ Das Wissen über individuelle Stärken und Schwächen ermöglicht es, in Anlehnung an die Erkenntnisse der identitätsbasierten Markenführung, schlussendlich das spezifische Selbstbild des Arbeitgebers zu identifizieren.¹⁴⁷ Sind die wesentlichen Einflussfaktoren identifiziert, kann im letzten Schritt die Personalbedarfs- planung zielgerichtet vorangetrieben werden. Den Personalbedarf exakt zu analysieren, ist ebenfalls eine wesentliche Aufgabe innerhalb dieser Phase, da hierdurch der qualita- tive und quantitative Zielgruppenfokus mitbestimmt wird.¹⁴⁸

3.4.2 Planungsphase

In der Phase der Planung steht die Entwicklung eines konkreten Konzepts im Mittelpunkt, welches die Basis für die spätere Umsetzung operativer Maßnahmen darstellt. Während die umfassende Analyse die Gesamtheit an relevanten Informationen herausarbeitet und verdichtet, bildet die Planungsphase daraus das unternehmensspezifische, strategische Fundament für die Entwicklung bzw. den Aufbau der Employer Brand.¹⁴⁹ Im Einzelnen beinhaltet die Planungsphase die Ermittlung der arbeitgeberbezogenen Identität, die Ent- wicklung einer entsprechenden Positionierung sowie die Transformation dieser Positio- nierung in eine geeignete Marktbearbeitungsstrategie.¹⁵⁰

Zu Beginn der Planungsphase gilt es, Ziele zu formulieren und zu bestimmen, was im Einzelnen mit Hilfe des Employer Branding erreicht werden soll. In diesem Kontext muss bspw. festgelegt werden, ob die allgemeine Bekanntheit als Arbeitgeber gesteigert wer- den soll oder nur spezifische Zielgruppen durch das Employer Branding angesprochen werden sollen.¹⁵¹ An dieser Stelle sei an die Wechselwirkungen zwischen der Corporate Brand und der Employer Brand zu erinnern. Etwaige Zielsetzungen sollten deshalb immer mit der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeglichen werden, um das Risiko von Diskrepanzen zu minimieren und mögliche negative Auswirkungen auszuschließen.¹⁵²

Innerhalb der Planungsphase werden die Ergebnisse der Analysephase aufgegriffen und in eine unternehmensspezifische Arbeitgeberpositionierung umgewandelt. Es geht da- rum, das individuelle Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber zu erfassen und mit Hilfe der sog. Employer Value Proposition (EVP)¹⁵³ aus- zuformulieren.¹⁵⁴ Die EVP kann als Kern der Arbeitgeberpositionierung verstanden wer- den, da sie alle arbeitgeberbezogenen Charakteristika komprimiert und in Form eines ver- balisierten Nutzenversprechens vereinigt.¹⁵⁵ Sie sollte das jeweilige Unternehmen ideal- erweise von konkurrierenden Arbeitgebern abgrenzen, sowie Erwartungen und Ansprü- che der relevanten Zielgruppen im größtmöglichen Umfang berücksichtigen.¹⁵⁶ Aus der identitätsbasierten Perspektive muss die EVP aber vor allem dem arbeitgeberbezogenen Selbstbild entsprechen, das in der Analysephase ermittelt wurde.¹⁵⁷

Zum Abschluss der Planungsphase wird festgelegt, wie die zuvor ermittelten Zielgruppen angesprochen werden. Um die Kommunikation effizient zu gestalten, gilt es eine geeig- nete Marktbearbeitungsstrategie zu entwickeln. Dazu sollte die inhaltliche Kernbotschaft über alle genutzten Kanäle in gleicher Form verbreitet werden. Damit ist nicht nur eine einheitliche Präsenz auf allen Kanälen gemeint, sondern vielmehr ob und inwiefern diese Interaktionspunkte dazu in der Lage sind, dieselben Assoziationen bei den Zielgruppen auszulösen.¹⁵⁸ Diesbezüglich muss außerdem sichergestellt werden, dass die Zielgruppen über die gewählten Kanäle überhaupt erreicht werden. Erst durch die strategische Aus- wahl adäquater Kanäle steigt die Wahrscheinlichkeit, positive Reaktionen bei den sog. Right Potentials hervorzurufen.¹⁵⁹

3.4.3 Umsetzungsphase

Unter Einbeziehung der bisherigen Erkenntnisse, werden in der Umsetzungsphase sowohl interne als auch externe operative Maßnahmen vollzogen.¹⁶⁰ Diese sollen idealerweise das zuvor formulierte Nutzenversprechen und damit die arbeitgeberbezogene Identität an allen relevanten Berührungspunkten an relevante Zielgruppen richten. Jede Art und Form des Kontaktes ist in diesem Zusammenhang dazu geeignet, Assoziationen hervorzurufen, die sich sowohl positiv als auch negativ auf das arbeitgeberbezogene Image auswirken können.¹⁶¹ Die Umsetzung externer Maßnahmen beabsichtigt dabei das Fremdbild des Arbeitgebers positiv zu beeinflussen, um so im ersten Schritt die Rekrutierung von Ar- beitskräften effizienter zu gestalten. Diesbezüglich muss vor allem Aufmerksamkeit ge- schaffen, der Bekanntheitsgrad gesteigert und über vorhandene Leistungsangebote infor- miert werden.¹⁶²

Die Auswahl der einzusetzenden Instrumente sowie deren Koordination kann konzeptio- nell wiederum aus der Marketinglehre abgeleitet werden. Der klassische Marketing- Mix¹⁶³ bietet hierbei einen geeigneten Ansatzpunkt. Er beinhaltet u.a. die vier Instrumente Produkt-, Distributions-, Kommunikations- und Preispolitik. In Bezug auf das Employer Branding ist die Festlegung des Leistungs- bzw. Arbeitsangebots des jeweiligen Unter- nehmens als Produktpolitik zu verstehen, welche sich aus verschiedenen attraktivitätser- zeugenden Gestaltungsmerkmalen zusammensetzt. Zu diesen zählen bspw. Aus- und Weiterbildungsprogramme, Karriereperspektiven, das Gesundheitsmanagement oder auch Arbeitszeitmodelle.¹⁶⁴ Die konkrete Ausgestaltung des Produktes „Arbeitsplatz“ ist eng an die ermittelte, arbeitgeberbezogene Identität gekoppelt.

Die Wahl der Kommunikationskanäle bzw. -instrumente verkörpert unter Rückbezug auf den klassischen Marketing-Mix die Distributions- und Kommunikationspolitik. Sie sollte sich prinzipiell an den zielgruppenspezifischen Nutzungsgewohnheiten und Präferenzen orientieren, wobei die Entscheidung für bzw. gegen bestimmte Instrumente nicht voll- ständig davon abhängig gemacht werden sollte. Ansonsten bestünde die Gefahr, das ope- rative Employer Branding von der zuvor festgelegten identitätsbasierten Employer Branding Strategie loszulösen. Operative Maßnahmen, die sich ausschließlich an den Nutzungsgewohnheiten und Präferenzen der Zielgruppe orientieren, gefährden die Glaubwürdigkeit der Kommunikationsinhalte in hohem Maße.¹⁶⁵ Im Rahmen der Distributions- und Kommunikationspolitik geht es insbesondere darum, die Inhalte der zuvor festgelegten Produktpolitik erfolgswirksam an die relevanten Zielgruppen zu vermit- teln.¹⁶⁶ Grundsätzlich lässt sich in diesem Kontext eine Unterscheidung zwischen indivi- dueller Kommunikation und Massenkommunikation vornehmen. Während individuelle Kommunikation durch einen persönlichen Charakter geprägt ist und bspw. in Form von Messen oder Praktika erfolgen kann, ist Massenkommunikation deutlich unpersönlicher und kann bspw. über die Unternehmenshomepage oder klassische Massenmedien, wie Print, TV oder Rundfunk realisiert werden.¹⁶⁷

Die Auswahl der Kommunikationsinstrumente wird in hohem Maße von der individuel- len Zielsetzung des jeweiligen Unternehmens beeinflusst. Steht bspw. die Steigerung des allgemeinen Bekanntheitsgrads des Arbeitgebers bei unterschiedlichen Zielgruppen im Vordergrund, bietet sich insbesondere die Massenkommunikation über zahlreiche Kanäle an.¹⁶⁸ Auch der Ausprägungsgrad des sog. Involvements spielt eine wichtige Rolle im Hinblick auf die Wahl von Kommunikationsinstrumenten. Im Marketing wird mit diesem Ausdruck beschrieben, wie sehr Konsumenten in Bezug auf eine Kaufentscheidung emo- tional eingebunden sind. Im Kontext dieser Arbeit ist mit Involvement das arbeitnehmer- seitige Bedürfnis nach arbeitgeberrelevanten Informationen gemeint.¹⁶⁹ In der Regel sind bspw. angehende Akademiker, die in absehbarer Zeit als qualifizierte Nachwuchskräfte auf den Arbeitsmarkt strömen, durch ein höheres Involvement gekennzeichnet als Schü- ler, die noch mehrere Jahre von ihrem Abschluss entfernt sind. Zielgruppen mit hohem Involvement befassen sich zunehmend mit ihrer beruflichen Zukunft und sind vermehrt aktiv auf der Suche nach hilfreichen und detaillierten Informationen über potentielle Ar- beitgeber.¹⁷⁰ Aus diesem Grund sollten die gewählten Kommunikationskanäle und –in- strumente in der Lage sein, dieser spezifischen Zielgruppe qualitativ hochwertige Bot- schaften, z.B. in Form von persönlichem und intensivem Kontakt, zu vermitteln.¹⁷¹

Die letztendliche Ausgestaltung einzusetzender Instrumente sollte sowohl finanziell als auch zeitlich zu realisieren sein und ist daher insgesamt eng an die Ressourcenstruktur des Unternehmens gebunden. Im Sinne des klassischen Marketing-Mix verkörpert dieser Entscheidungsbereich die Preispolitik.¹⁷² Zusammenfassend soll der zielgerichtete Ein- satz operativer Maßnahmen dazu dienen, die in der Planungsphase entwickelte arbeitge- berbezogene Identität zielgruppenspezifisch zu kommunizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, muss die Umsetzungsphase laut Sponheuer in jedem Fall ganzheitlich ausgerichtet sein und deutlich mehr umfassen als reine kommunikative Maßnahmen.¹⁷³ Die Umset- zungsphase integriere vielmehr alle Maßnahmen in Bezug auf die Identität des Arbeitge- bers und ermögliche eine konsistente, glaubwürdige, konstante sowie wahrnehmbare Ap- parenz der Employer Brand.¹⁷⁴

3.4.4 Kontrollphase

Um den Erfolg des Employer Branding überprüfen zu können, müssen alle relevanten Handlungen stets einer Erfolgskontrolle unterzogen werden. Hierfür gilt es Kontrollin- strumente zu installieren, die alle vorangehenden Phasen im Hinblick auf ihren Zielerrei- chungsgrad evaluieren können. Solche Kontrollinstrumente¹⁷⁵ sollen in der Lage sein, anfallende Kosten, die Effizienz und die Effektivität einzelner Maßnahmen im Zuge des Employer Branding zu messen. Nur so kann der Prozess kontinuierlich optimiert wer- den.¹⁷⁶ Im Sinne einer möglichst objektiven Kontrolle bietet sich das Definieren von qualitativen und quantitativen Messgrößen bzw. Kennzahlen an.¹⁷⁷ Während qualitative Messgrößen bspw. Umfragen zum Arbeitgeberimage sein können, beziehen sich quanti- tative Kennzahlen bspw. auf den Anteil an Fehlbesetzungen oder die Menge an geeigne- ten Initiativbewerbungen.¹⁷⁸ In der Regel lassen sich quantitative Kennzahlen deutlich einfacher erfassen als qualitative, da letztere in der Regel auf die Wahrnehmung und da- mit auf emotionale Merkmale abzielen, welche schwierig zu messen sind.¹⁷⁹ Insgesamt soll die Kontrollphase eine regelmäßige Überwachung aller Employer Branding Maßnah- men sicherstellen, um möglichen Fehlentwicklungen frühzeitig und proaktiv entgegen- wirken zu können. Aufgrund der Tatsache, dass Employer Branding ein langfristig aus- gerichteter Prozess ist, können strategische und operative Veränderungen jedoch in der Regel erst mit zeitlicher Verzögerung gemessen werden.¹⁸⁰

3.5 Handlungsfelder des externen Employer Branding

Nachdem die Erläuterungen zu den einzelnen Prozessphasen insbesondere das Verständ- nis für die strategischen Entscheidungen innerhalb des Employer Branding schärfen soll- ten, wird der Schwerpunkt nun stärker auf die operative Ebene gelegt. Im Wesentlichen soll der Leser nachvollziehen können, auf welche Kommunikationsinstrumente innerhalb der Umsetzungsphase zurückgegriffen werden kann, um die EVP zu kommunizieren bzw. die Employer Brand zu positionieren. Die einzelnen Instrumente lassen sich grundsätzlich den Handlungsfeldern des internen und des externen Employer Branding zuweisen. Mit dem erneuten Verweis auf die Ausrichtung dieser Arbeit, wird das interne Employer Branding in Bezug auf seine operativen Handlungsfelder nicht näher betrachtet. Dennoch sei darauf hinzuweisen, dass gerade das interne Employer Branding einen immensen Ein- fluss auf die Glaubwürdigkeit externer Maßnahmen hat. So nehmen insbesondere aktuelle Mitarbeiter eine bedeutende Funktion als Botschafter der EVP ein, da sie für potentielle Mitarbeiter eine zentrale Schnittstelle im Kontakt mit möglichen Arbeitgebern darstellen.¹⁸¹ Ein Verzicht auf die Umsetzung von internen Employer Branding Maßnahmen zieht somit zwangsläufig negative Wirkungen in Bezug auf den Erfolg des gesamten Pro- zesses nach sich.¹⁸²

Das externe Employer Branding schließt alle operativen Maßnahmen ein, welche die Po- sitionierung als attraktiver Arbeitgeber stärken und dazu beitragen, Mitarbeiter zu gewin- nen, die von ihren Werten und Einstellungen her zum Arbeitgeber passen.¹⁸³ Zur Umset- zung solcher Maßnahmen kann auf eine Vielzahl an Instrumenten zurückgegriffen wer- den, die sich wiederum vier verschiedenen Handlungsfeldern zuordnen lassen. Zu diesen Handlungsfeldern zählen die Arbeitsmarktkommunikation, die Corporate Reputation, das Bewerbermanagement und das Networking. ¹⁸⁴ Eine kurze Beschreibung der Handlungs- felder soll auf deren wesentliche Merkmale hinweisen und durch die Nennung einiger Instrumente abgerundet werden. Im Hinblick auf das anschließende Kapitel geht es vor allem darum, Social Media als Instrument des externen Employer Branding einzuordnen.

Arbeitsmarktkommunikation

Zur Arbeitsmarktkommunikation zählen alle Maßnahmen, die ein Unternehmen als Ar- beitgeber präsentieren, auf die Gewinnung von Personal abzielen und sich direkt an po- tentielle Mitarbeiter richten. Durch den Einsatz spezifischer Instrumente soll einerseits die Bekanntheit gesteigert und andererseits eine klare Positionierung vorgenommen wer- den.¹⁸⁵ Klassischer Weise werden hierfür Instrumente genutzt, die eine möglichst große Zahl an potentiellen Mitarbeitern ansprechen. Zu diesen zählen u.a. arbeitgeberbezogene Imageanzeigen in Massenmedien (online/offline), einer Karrierewebsite oder Stellenan- zeigen (online/offline). Des Weiteren zählen bspw. Arbeitgeber- bzw. Jobmessen sowie Karrieretage an Hochschulen zum Handlungsfeld der Arbeitsmarktkommunikation, wo- bei speziell letztere Instrumente zusätzliche Ansatzpunkte für einen persönlichen Austausch zwischen Arbeitgebern und potentiellen Mitarbeitern bieten.¹⁸⁶ Grundsätzlich erfüllen auch Social Media solche Eigenschaften. So können auf Basis der technologischen Entwicklung in den vergangenen Jahren und einer steigenden Verbreitung innerhalb der Bevölkerung mit ihrer Hilfe eine Vielzahl von Menschen gleichzeitig erreicht werden. Aus diesem Grund können Social Media als Instrument dem Bereich der Arbeitsmarkt kommunikation zugeordnet werden.¹⁸⁷

Corporate Reputation

Zum Handlungsfeld Corporate Reputation zählen Maßnahmen, die sich auf die öffentli- che Reputation bei den Anspruchsgruppen eines Unternehmens auswirken können. An dieser Stelle gilt es sich in Erinnerung zu rufen, dass die Employer Brand die arbeitge- berspezifische Ausprägungsform der Corporate Brand ist.¹⁸⁸ Aus dieser Beziehungsstruk- tur ergeben sich für das externe Employer Branding Folgen. So kann die Corporate Brand, wie bereits beschrieben, sowohl positiv als auch negativ auf die Employer Brand abstrahlen.

[...]

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¹ Vgl. Koch (2016): S: 98ff.

² Vgl. Johnson/Scholes/Whittington (2011): S. 129 ff.

³ Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der gesamten Arbeit auf die Unterscheidung der männlichen und weiblichen Schreibweise verzichtet. Die gewählte Form schließt alle Geschlechter gleichermaßen ein.

⁴ Vgl. Ridder (2015): S. 75 ff.; North (2011): S. 55.

⁵ Der Großteil der deutschsprachigen Fachliteratur nutzt die englischen Fachbegriffe, weshalb innerhalb dieser Arbeit, auch aus Gründen der Einheitlichkeit, ebenfalls die Anglizismen verwendet werden.

⁶ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 5; Trost (2013): S. 13; Petkovic (2009): S. 84; Wiese (2005): S. 32.

⁷ Vgl. Büttgen/Kissel (2013): S. 107; Trost (2013): S. 58 f.

⁸ Vgl. Bärmann (2012): S. 15 f.; Hesse (2012): S. 246 ff.

⁹ Vgl. Münker (2015): S. 61 f.; Hesse (2012): S. 247 f.

¹⁰ Der Ausdruck Digital Natives fasst allgemein alle Personen zusammen, die mit Technologien, wie Han- dys, Computern oder dem Internet aufgewachsen sind, vgl. Prensky (2001).

¹¹ Vgl. Aßmann/Röbbeln (2013): S. 215 f.

¹² Vgl. Grabs/Bannour/Vogl (2017): S. 89 ff.; Weinberg (2014): S. 238 f.; Aßmann/Röbbeln (2013): S. 34 ff.; Heymann-Reder (2011): S. 17 ff.

¹³ Vgl. Büttgen/Kissel (2013): S. 107; Trost (2013): S. 59.

¹⁴ Vgl. Aßmann/Röbbeln (2013): S. 215 f.; Poreda (2012): S. 124 f; Hesse (2012): S. 245 ff.

¹⁵ Vgl. Bröckermann/Pepels (2002): S. 2; Ulrich (1999): S. 32 ff.; Vollmer (1993): S. 179 ff.; Huselid(1995): S. 635 ff.; Peters/Watermann (1984): S. 276.

¹⁶ Vgl. Ridder (2015): S. 75 ff.; North (2011): S. 55; Sponheuer (2010): S. 1.

¹⁷ Vgl. Sponheuer (2010): S. 1 ff, Kracht (2007): S. 271; Frey (2006): S. 13.

¹⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2015): S. 5 f.

¹⁹ Langfristig meint in diesem Zusammenhang den Zeitraum bis in das Jahr 2060.

²⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2015): S. 6.

²¹ Das Erwerbspersonenpotenzial beschreibt alle Menschen im Alter zwischen 20 und 64 Jahren, die po- tenziell dazu fähig sind, einem Beruf nachzugehen. Vgl. Statistisches Bundesamt (2015): S. 6.

²² Vgl. Statistisches Bundesamt (2015): S. 6.

²³ Vgl. Kirchgeorg/Günther (2006): S. 6.

²⁴ Vgl. Gray (2005): S. 13 ff.; Brown/Hesketh (2004): S. 19 ff.

²⁵ Vgl. Sponheuer (2010): S. 9; Wiese (2005): S. 17.

²⁶ Vgl. Böttger (2012): S. 7 f.

²⁷ Vgl. Schumacher/Geschwill (2014): S. 5; Felfe (2008): S. 16.

²⁸ Vgl. Sponheuer (2010): S. 7 f.

²⁹ Vgl. Esslinger/Schobert (2007): S. 24.

³⁰ Vgl. Schumacher/Geschwill (2014): S. 5.

³¹ Vgl. Esslinger/Schobert (2007): S. 24.

³² Vgl. Böttger (2012): S. 10; Jung (2006): S. 841 ff.

³³ Vgl. Trost (2013): S. 21.

³⁴ Vgl. Barrow/Mosley (2006): S. 33.

³⁵ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 43; Böttger (2012): S. 33 f.

³⁶ Vgl. Böttger (2012): S. 10 f; Badura/Walter/Hehlmann (2010): S. 20.

³⁷ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S.45; Bollwitt (2010): S. 21.

³⁸ Vgl. Petkovic (2008): S.44.

³⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 45 f.; Trost (2008): S. 136.

⁴⁰ Chambers et al. (1998): S. 46.

⁴¹ Vgl. Beck (2012): S. 34 f.

⁴² Vgl. Trost (2008): S. 136.

⁴³ Vgl. Barrow/Mosley (2005): S. 9.

⁴⁴ Der Austausch charakterisiert sich durch das Bereitstellen von Arbeitskraft gegen den Erhalt einer im- materiellen und/oder materiellen Vergütung.

⁴⁵ Vgl. Ambler/Barrow (1996): S. 185 f.; Staffelbach (1987): S. 127.

⁴⁶ Vgl. Esch (2014): S. 4 f.

⁴⁷ Vgl. Meffert/Burmann (2005b): S. 76.

⁴⁸ Vgl. Stritzke (2010): S. 1 ff.; Petkovic (2008): S. 48 ff.; Backhaus/Tikoo (2004): S. 510 ff.

⁴⁹ Welche Voraussetzungen dies im Einzelnen sind, wird innerhalb des dritten Kapitels näher erläutert.

⁵⁰ Vgl. Edwards (2010): S. 6; Petkovic (2009): S. 81 f.

⁵¹ Vgl. Zaugg (1996): S. 34.

⁵² Vgl. Böttger (2012): S. 25.

⁵³ Für weiterführende Informationen zu Präferenzbildungsprozessen bei der Arbeitgeberwahl: vgl. Petkovic (2008): S. 13 ff.; Kreller (2000): S. 127 ff.; Süß (1996): 109 ff.

⁵⁴ Vgl. Petkovic (2008): S. 14.

⁵⁵ Auf diese grundlegenden Prinzipien der Markenführung wird in Kapitel 3.1 näher eingegangen.

⁵⁶ Auch hier wird wie schon bei der Employer Brand aus Gründen der Einheitlichkeit im weiteren Verlauf der Arbeit der Anglizismus verwendet.

⁵⁷ Vgl. DEBA (2006): S. 1 ff.

⁵⁸ Vgl. Lukasczyk (2012): S. 11; DEBA (2006): S. 3 ff.

⁵⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 27.

⁶⁰ Vgl. Trost (2013): S. 13; Petkovic (2008): S. 71; Tikoo/Backhaus (2004): S. 502.

⁶¹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 28.

⁶² Vgl. Esch et al. (2014): S. 31; Esch (2014): S. 162.

⁶³ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 29; Petkovic (2008): S. 62.

⁶⁴ Vgl. Fleig/Wallmeier (2009).

⁶⁵ Vgl. Koppelmann (1994): S. 43.

⁶⁶ Vgl. Petkovic (2008): S. 63 f.

⁶⁷ Vgl. Petkovic (2008): S. 65.

⁶⁸ Vgl. Sponheuer (2010): S: 49; Backhaus/Tikoo (2004): S. 506.

⁶⁹ Für weiterführende Informationen zur Selbstkongruenz-Hypothese: vgl. Sirgy (1982): S. 287 ff.; Ross(1971): S. 38 ff.

⁷⁰ Vgl. Petkovic (2008): S. 133.

⁷¹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 31 f.; Petkovic (2008): S. 66.

⁷² Vgl. Collins/Kanar (2014): S. 284 ff.; Herriot (2002): S. 391 ff.; Cable/Judge (1996): S. 294 ff.

⁷³ Vgl. Petkovic (2008): S. 64 f.

⁷⁴ Vgl. Wiese (2005): S. 25.

⁷⁵ Vgl. Petkovic (2008): S. 64 f.

⁷⁶ Vgl. Petkovic (2008): S. 66; Wiese (2005): S. 27.

⁷⁷ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 31.

⁷⁸ Vgl. Koppelmann (1994): S. 225 f.

⁷⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 103.

⁸⁰ Vgl. Esch (2014): S. 81; Bruhn (2004): S. 20 f.

⁸¹ Die Erläuterungen sind bestrebt, dem Leser einen groben Überblick zu verschaffen. Es wird vordergrün- dig auf diejenigen Aspekte eingegangen, die als essentiell für das Verständnis von Zusammenhängen erachtet werden. Die Ausführungen erheben somit keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Eine umfas- sende konzeptionelle Vorstellung würde zu stark vom eigentlichen Fokus dieser Arbeit ablenken.

⁸² Während bspw. Domizlaff die Marke im Jahr 1939 noch als „physisches Kennzeichen“ verstand, welches

⁸³ Vgl. Esch (2014): S. 18 f.; de Chernatony/Riley (1998): S. 417 ff.; Mellerowicz (1963): S. 39.

⁸⁴ Vgl. Adjouri/Stastny (2006): S. 82 ff.; Meffert/Burmann (2005a): S. 22; Berekoven (1978): S. 36 f.

⁸⁵ Vgl. Meffert/Burmann (2005a): S. 27; Esch/Wicke (2000): S. 52 f.

⁸⁶ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 5.

⁸⁷ Esch (2014): S. 22.

⁸⁸ Der Ausdruck Consumer Brand (zu Deutsch: Konsumentenmarke) versteht sich innerhalb dieser Arbeit als Sammelbegriff für all diejenigen Markenkonstrukte, die Leistungsangebote kennzeichnen, welche klas- sischer Weise an Konsumenten gerichtet sind. Hierzu zählen z.B. Produkt- und Dienstleistungsmarken.

⁸⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 5; Trost (2013): S. 14.

⁹⁰ Laut Burmann und Meffert verwendet Esch die Begriffe Marke und Markenimage synonym, vgl. Bur- mann/Meffert (2007): S. 163.

⁹¹ Burmann/Blinda/Nitschke (2003): S. 3.

⁹² Vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005): S. 8; Burmann/Blinda/Nitschke (2003): S. 6, Aaker (1996): S. 68.

⁹³ Vgl. Esch (2014): S. 79; Upshaw (1995): S. 25; Kapferer (1992): S. 44.

⁹⁴ Vgl. Burmann/Meffert (2005): S. 65; Hatch/Schultz (2001): S. 130; Aaker (1996): S. 68 f.

⁹⁵ Vgl. Esch (2014): S. 166 ff.; Burmann/Meffert/Koers (2005): S. 3; Meffert/Burmann (2005a): S. 30 f.; Meffert (2004): S. 296.

⁹⁶ Vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2015): S.330 f.

⁹⁷ Für umfassende Studien zur Identitätsforschung: vgl. Böhm (1989); Frey/Haußer (1987); Weidenfeld(1983); Erikson (1973).

⁹⁸ Vgl. Hofbauer/Schmidt (2007), S. 44; Burmann/Meffert (2005): S. 45 ff.

⁹⁹ Vgl. Burmann/Meffert/Koers (2005): S. 8; Keller (1993): S. 1 ff.

¹⁰⁰ Der Unterschied zwischen einem funktionalen und einem symbolischen Nutzen kann anhand des fol- genden Beispiels deutlich gemacht werden: Ein funktionaler Markennutzen geht von der Materialqua lität eines Fußballtrikots aus. Ein symbolischer Markennutzen geht demgegenüber von dem Gefühl der Gruppenzugehörigkeit aus, welches durch das Tragen eines Fußballtrikots entsteht.

¹⁰¹ Vgl. Burmann/Meffert (2005): S. 54 f.; Keller (1993): S. 17.

¹⁰² Vgl. Burmann/Meffert (2005): S. 54.

¹⁰³ Vgl. Aaker (1991): S. 66.

¹⁰⁴ Vgl. Kernstock et al. (2004): S. 5.

¹⁰⁵ Meffert/Bierwirth (2005): S. 147.

¹⁰⁶ Vgl. Meffert/Bierwirth (2005): S. 147.

¹⁰⁷ Vgl. Esch (2014): S. 546 ff.; Wiese (2005): S. 24.; Kernstock et al. (2004): S. 5.

¹⁰⁸ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 5; Kernstock et al. (2004): S. 5 ff.

¹⁰⁹ Vgl. Burmann/Meffert (2005): S. 37 ff.; Burmann/Piehler (2013): S. 223 ff.

¹¹⁰ Vgl. Balmer (2001): S. 253; Keller (1993): S. 2 ff.

¹¹¹ Vgl. Sponheuer (2010): S. 134.

¹¹² Vgl. Sponheuer (2010): S. 78; Bierwirth (2003): S. 76.

¹¹³ Sponheuer (2010): S. 75.

¹¹⁴ Vgl. Kremmel/von Walter (2016): S. 47.

¹¹⁵ Zu diesen zählen wie bereits in Kapitel 3.1 beschrieben Wechselseitigkeit, Kontinuität, Konsistenz und Individualität.

¹¹⁶ Vgl. Balmer/Gray (2003): S. 991.

¹¹⁷ Vgl. Backhaus/Tikoo (2004): S. 503.

¹¹⁸ Vgl. Petkovic (2008): S. 234; Meffert/Bierwirth (2005): S. 147 ff.; Stotz/Wedel (2009): S. 5 f.; Gmür/Martin/Karczinski (2002): S. 10.

¹¹⁹ Vgl. Beck (2012): S. 39 f.; Kernstock et al. (2004): S. 5 ff.

¹²⁰ Vgl. Böttger (2012): S. 10; Sponheuer (2010): S. 26.; Ambler/Barrow (1996): S. 185 ff.

¹²¹ Ambler/Barrow (1996): S. 187.

¹²² Sponheuer (2010): S. 26.

¹²³ Vgl. Böttger (2012): S. 27.

¹²⁴ Vgl. Petkovic (2008): S. 70 f.

¹²⁵ Sponheuer (2010): S. 27.

¹²⁶ Sponheuer (2010): S. 27.

¹²⁷ Vgl. Burmann/Meffert (2005): S. 52 f. sowie Kapitel 3.1.

¹²⁸ Vgl. Kapitel 3.1.

¹²⁹ Vgl. Petkovic (2008): S. 70.

¹³⁰ DEBA (2008).

¹³¹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 8; Roj (2013): S. 12; Böttger (2012): S. 27; Grobe (2006): S. 21 zitiert nach Kirchgeorg/Günther (2006): S. 7.

¹³² Vgl. Beck (2012): S. 10 ff.

¹³³ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 9 f.; Lukasczyk (2012): S.12 ff.

¹³⁴ Vgl. Beck (2012): S. 10 f.; Lukasczyk (2012): S. 14 f.

¹³⁵ Vgl. Trost (2013), 14 ff.; Petkovic (2008): S. 182; Wiese (2005): S. 40.

¹³⁶ Vgl. Langer/Esch/Langner (2008): S. 112.

¹³⁷ Vgl. Lukasczyk (2012): S. 15.

¹³⁸ Vgl. Kohrmann (2003): S. 11 ff.

¹³⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 85; Wiese (2005): S. 41.

¹⁴⁰ Vgl. Petkovic (2008): S. 187 f.

¹⁴¹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 85.

¹⁴² Vgl. Trost (2009): S. 127.

¹⁴³ Vgl. Wiese (2005): S. 46.

¹⁴⁴ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 84 f.; Seng/Armutat (2012): S. 19 ff.

¹⁴⁵ Vgl. Trost (2009): S. 126; Petkovic (2008): S. 183 f.

¹⁴⁶ Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 22 ff.

¹⁴⁷ Vgl. Lukasczyk (2012): S. 15 f.

¹⁴⁸ Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 31f.

¹⁴⁹ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 87; Petkovic (2008): S. 184 f.

¹⁵⁰ Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 33; Petkovic (2008): S. 198.

¹⁵¹ Vgl. Petkovic (2008): S. 184 f.

¹⁵² Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014): 79; Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 90 f.; Wiese (2005): S. 59 f.

¹⁵³ Die EVP ist aus dem Begriff Unique Value Proposition (UVP) abgeleitet, welcher im Produktmarketing verwendet wird, um den einzigartigen Wertvorteil für den Kunden auszudrücken. Die EVP beschreibt analog zur UVP den einzigartigen Wertvorteil für den Arbeitnehmer. Vgl. Trost (2008): S. 136; Tröpfer(2008): S. 483.

¹⁵⁴ Vgl. Trost (2013): S. 16; Seng/Armutat (2012): S. 34.

¹⁵⁵ Vgl. Trost (2013): S. 45; Seng/Armutat (2012): S. 34.

¹⁵⁶ Vgl. Schumacher/Geschwill (2014): S. 38; Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 91.

¹⁵⁷ Vgl. Esch (2014): S. 102 ff.; Buckesfeld (2012): S.43 ff.; Sponheuer (2010): S. 170.

¹⁵⁸ Vgl. Seng/Armutat (2012): S. 37 f.

¹⁵⁹ Vgl. Esch et al. (2014): S. 31; Kirchgeorg/Günther (2006): 59 f.

¹⁶⁰ Vgl. Petkovic (2008): S. 198.

¹⁶¹ Vgl. Sponheuer (2010): S. 225.

¹⁶² Vgl. Wiese (2005): S. 62.

¹⁶³ Mit dem klassischen Marketing-Mix wird der kombinierte und koordinierte Einsatz von Marketing- Instrumenten bezeichnet, der darauf abzielt, Unternehmens- und Marketingziele möglichst effizient zu erreichen. Vgl. Borden (1964): S. 2.

¹⁶⁴ Vgl. Sponheuer (2010): S. 225 ff.; Petkovic (2008): S. 199.

¹⁶⁵ Vgl. Buckesfeld (2012): S. 64 ff.; Poreda (2012): S.133 ff.

¹⁶⁶ Vgl. Petkovic (2008): S. 203.

¹⁶⁷ Vgl. Siebrecht (2012): S. 57.

¹⁶⁸ Vgl. Wiese (2005): S. 65.

¹⁶⁹ Vgl. Munzinger/Musiol (2008): S. 37 f.

¹⁷⁰ Vgl. Petkovic (2008): S. 174.

¹⁷¹ Vgl. Petkovic (2008): S. 175; Wiese (2005): S.66 f.

¹⁷² Vgl. Nagel (2011): S. 110; Sponheuer (2010): S. 225 ff.

¹⁷³ Vgl. Sponheuer (2010): S. 227 f.; Wiese (2005): S. 67.

¹⁷⁴ Vgl. Sponheuer (2010): S. 58 f.; Fuchs/Unger (2007): S. 15.

¹⁷⁵ Auf die Vorstellung einzelner Kontrollinstrumente wird aus Kapazitätsgründen verzichtet. Für weiter- führende Informationen: vgl. Nagel (2011): S. 112 f., Bruhn (2009): S. 304; Wiese (2005): S. 74.

¹⁷⁶ Vgl. Quenzler (2012): S. 148; Petkovic (2008): S. 230.

¹⁷⁷ Vgl. Trost (2013): S. 190 f.

¹⁷⁸ Vgl. Petkovic (2008): S. 232.

¹⁷⁹ Vgl. Quenzler (2012): S. 161; Petkovic (2008): S. 230 ff.

¹⁸⁰ Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014): S. 49; DEBA (2009): S: 30.

¹⁸¹ Vgl. Esch (2014): S. 148; Sponheuer (2010): S. 135 ff.

¹⁸² Vgl. Esch (2014): S. 145 ff.

¹⁸³ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 99 ff.; Siebrecht (2012): S. 53 ff.; Sponheuer (2010): S. 97.

¹⁸⁴ Vgl. Becker/Kriegler (2015): S.168; Siebrecht (2012): S. 54.

¹⁸⁵ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 107.

¹⁸⁶ Vgl. Stotz/Wedel-Klein (2013): S. 108 f.

¹⁸⁷ Vgl. Becker/Kriegler (2015): S.168.

• Hochschule: Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
• Note: 1,7
• Erscheinungsjahr: 2017
• Seiten: 154
• Katalognummer: V457515
• ISBN (eBook): 9783668877993
• ISBN (Buch): 9783668878006
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Employer Branding, Arbeitgebermarkenbildung, Employer Brand, Arbeitgebermarke, Social Media, Soziale Medien, Facebook, Instagram, Snapchat, Twitter, Corporate Brand, Employer Value Proposition, Social Media Kommunikation, Digital Natives, Akademische Nachwuchskräfte, Karriereseiten, Arbeitgeberprofile, War for talent, Personalgewinnung, Recruiting, Personalmangel, Fachkräftemangel, Grundlagen der Markenlehre, Grundlagen der identitätsbasierten Markenführung, Soziale Netzwerke, Social Networks, Web 2.0