Kern- und Nebenprozesse im Real Estate Asset Management

Ziele, Zusammenhänge und Gestaltungsmöglichkeiten

Thèse de Bachelor , 2018 , 102 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Divers

Die vorliegende Arbeit thematisiert die steigende Komplexität der Tätigkeiten und die dadurch wachsenden Anforderungen an einzelne Prozesse des Real Estate Asset Managements. Zudem fokussiert sich die Arbeit auf die Principal-Agent-Problematik, welche durch das zunehmende Outsourcing verschärft wird. Die Arbeit gibt einen möglichst umfassenden Überblick über die prozessualen und organisationalen Ziele, Zusammenhänge und Gestaltungsmöglichkeiten des Real Estate Asset Managements und zeigt auf, mit welchen Methoden und Instrumenten die steigenden Investorenansprüche erfüllt werden können. Dabei knüpft die Arbeit an bestehende Definitionen und Leistungsverzeichnisse an und präzisiert diese.

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Struktur von Immobilienmanagementdisziplinen
2.1 Managementansätze im Immobilienbereich
2.1.1 Facility Management
2.1.2 Property Management
2.1.3 Real Estate Asset Management
2.1.4 Real Estate Investment Management
2.2 Aggregationsstufen im Immobilienmanagement
2.2.1 Mieteinheitsebene
2.2.2 Objektebene
2.2.3 Portfolioebene
2.2.4 Investmentebene

3 Investmentzyklusbezogene Aufgaben des REAM
3.1 REAM in der Investitionsphase
3.2 REAM in der Haltephase
3.3 REAM in der Exit-Phase

4 Prozessuale Gestaltung des REAM
4.1 Wertschöpfungsprozess im REAM
4.1.1 Werthebel der Immobilienwirtschaft
4.1.2 Wertschöpfung durch Immobilienentwicklung
4.1.3 Wertschöpfung durch Immobilienmanagement
4.2 Performanceanalyse im REAM
4.2.1 Renditemaße
4.2.2 Bestimmung einer Benchmark
4.2.3 Relative und risikoadjustierte Performancemaße
4.3 Risikomanagement im REAM
4.3.1 Immobilienrisiken
4.3.2 Risikomaße
4.3.3 Prozess des Risikomanagements
4.4 Controlling und Reporting im REAM
4.4.1 Controlling
4.4.2 Kennzahlensysteme
4.4.3 Reporting

5 Organisationale Gestaltung des REAM
5.1 Organisationsformen im REAM
5.2 Organisationale Konflikte im REAM
5.3 Konfliktlösungsansätze im REAM
5.3.1 Managerselektion als Lösungsansatz
5.3.2 Vertragsmodelle als Lösungsansatz
5.3.3 Vergütungsmodelle als Lösungsansatz

6 Zusammenfassung und Ausblick des REAM

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Alternative Investments nach Kategorien

Abbildung 2: Spitzenrenditen Büro Top 7

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Abbildung 4: Immobilienmanagementansätze

Abbildung 5: Prozess des Real Estate Asset Managements

Abbildung 6: Aggregationsstufen im Immobilienmanagement

Abbildung 7: Basis- und Ergänzungsmodule des Real Estate Asset Managements nach RICS

Abbildung 8: Bestandsoptimierung im Lebenszyklus von Immobilien

Abbildung 9: Differenzierung der Risikomaße

Abbildung 10: Risikomanagement Regelkreis

Abbildung 11: Controlling-Konzeption

Abbildung 12: Kennzahlensystem am Beispiel der Ist-Nettomieteinnahmen

Abbildung 13: Reportingstruktur im Real Estate Asset Management

Abbildung 14: Principal-Agent-Theorie im Real Estate Asset Management

Abbildung 15: Managerauswahlprozess

Abbildung 16: Empfohlene Gesamtvergütungsstruktur im Real Estate Asset Management

Formelverzeichnis

Formel 1: Monatlicher Total Return

Formel 2: Jährlicher Total Return

Formel 3: Portfoliorendite

Formel 4: Omega-Ratio

Formel 5: Varianz für eine unbekannte Verteilung

Formel 6: Standardabweichung

Formel 7: Volatilität

Formel 8: Berechnung der erfolgsabhängigen Vergütung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Investmentstrategien

Tabelle 2: Werthebel innerhalb des Real Estate Asset Managements

Tabelle 3: Vor- und Nachteile der Organisationsformen des Real Estate Asset Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die globale Finanzkrise 2008-2009, welche aus der Subprime-Krise¹ 2007 entstand, betraf nahezu jede Nation auf der Erde und führte dort u.a. zum Einsturz der Aktien-, Banken- und Immobilienmärkte.² Doch auch eine Katastrophe wie diese, konnte den langfristigen Wachstumskurs der Asset Management Industrie nur zeitweise beeinträchtigen. Obwohl die Krise weltweit immense Schäden zur Folge hatte, erholten sich die Kurse bereits ab 2010, bis sie im Jahr 2012 wieder nahezu stabil waren.³ Laut der aktuellen Studie „Asset & Wealth Management Revolution: Embracing Exponential Change“ von dem Beratungsunternehmen PwC, sollen die globalen „Assets under Management“ (AuM), also das weltweit gewerblich verwaltete Anlagevermögen von 84,9 Billionen US-Dollar im Jahr 2016 auf 111,2 Billionen US-Dollar im Jahr 2020 ansteigen. Bis zum Jahr 2025 wird sogar ein Anstieg auf 145,4 Billionen US-Dollar prognostiziert. Das betrifft insbesondere die alternativen Investments, zu denen u.a. die Immobilie zählt.⁴ So hat die Immobilie als Assetklasse in den letzten Jahren eine aus finanzwirtschaftlicher Sicht stark positive Wandlung vollzogen. Sie gilt heute nicht mehr nur als klassisches Nutzobjekt, sondern wird als Finanzwert und Kapitalanlage angesehen, sodass sie problemlos mit anderen Assetklassen konkurrieren kann.⁵ Dies spiegelt sich in der prognostizierten Kapitalmarktentwicklung wider. So lag das gewerblich verwaltete globale Immobilienvermögen im Jahr 2016 noch bei 1,2 Billionen US-Dollar. Im Jahr 2020 soll sich die Zahl bereits auf 1,5 Billionen US-Dollar erhöhen. Bis 2025 soll sogar ein Wert von 2,2 Billionen US-Dollar erreicht werden, wodurch sich das Volumen über die zwei Perioden fast verdoppeln würde.⁶ Die folgende Abbildung 1 zeigt die prognostizierte Entwicklung des globalen Anlagevolumens im Bereich der alternativen Investments über zwei Perioden inklusive der jährlichen Wachstumsrate der Assetklasse Immobilien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1:Alternative Investments nach Kategorien

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Olwyn, et a l . 2017, p . 24

Die Assetklasse Immobilien zeichnet sich durch besondere Eigenschaften aus, welche ihre anlageorientierte Steuerung im Vergleich zu den anderen Assetklassen komplexer machen.⁷ Zu diesen Eigenschaften ziihlen die Heterogenitat, die eingeschrankte Teilbarkeit, die begrenzte Marktfabigkeit und wie bereits das Wort ,Immobilie" zum Ausdruck bringt, die Bindung an ihren Standort.⁸ Neben der Einzigartigkeit einer jeden Immobilieninvestition, fiihren Schwankungen in den Wertentwicklungen verschiedener Immobilienteilmarkte sowie die negative Korrelation zu Aktien und Renten dazu, dass die Immobilie als Anlagealternative zunehmend an Bedeutung gewinnt.⁹ Vor dem Hintergrund der genannten Aspekte, hat sich in den vergangenen Jahren eine Disziplin der Immobilienbranche herauskristallisiert: das Real Estate Asset Management. In diesem Kontext tragt das Real Estate Asset Management durch Ertrags- und Kostenoptimierung zur maximalen Wertschopfung der Immobilieninvestition und zum Erreichen der Investorenziele bei.¹⁰ Erschwert wird dies durch den steigenden Rendite­ und Wettbewerbsdruck auf den K.apitalmarkten, welcher u.a. durch die sich verscharfenden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anforderungen der Investoren¹¹ steigenden Anlagevolumina und gesetzlichen Anderungen entsteht.¹² Doch auch das aktuelle Niedrigzinsniveau der EZB stellt eine groBe Herausforderung fiir das Real Estate Asset Management dar. So stieg das Transaktionsvolumen im Bereich der Gewerbeimmobilien in Deutschland imJahr 2017 zwar auf das Rekordhoch von ca. 57,3 Milliarden Euro, die steigenden Kaufpreise fiihren jedoch zu stetig sinkenden Renditen.¹³ Obwohl diese Entwicklung eine weiterhin starke Nachfrage nach professionellem Real Estate Asset Management erwarten liisst, so erschwert sie auch die Chancen hohe Renditen zu erzielen.¹⁴ Abbildung 2 zeigt den Verlauf der Spitzenrenditen¹⁵ fiir Biiroimmobilien in den Top-7-Stiidten Deutschlands von 2014 his 2017.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Spitzemenditen Biiro Top 7

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Leube, et al.2018, S. 9

Stiidte, vgl. Leube, et al. 2018, S. 46.

All diese Faktoren führen letzten Endes zu einem Ergebnis, der Spezialisierung des Real Estate Asset Managements, was wiederum zu steigender Professionalisierung und Outsourcing führt.¹⁶ Diese sich stetig verändernden Rahmenbedingungen, erfordern entsprechende Anpassungen seitens der prozessualen und organisationalen Gestaltung des Real Estate Asset Managements, wodurch es einer kontinuierlichen Forschung in diesem Bereich bedarf.

Die vorliegende Arbeit thematisiert die steigende Komplexität der Tätigkeiten und die dadurch wachsenden Anforderungen an einzelne Prozesse des Real Estate Asset Managements. Zudem fokussiert sich die Arbeit auf die Principal-Agent-Problematik, welche durch das zunehmende Outsourcing verschärft wird.¹⁷ Die Arbeit gibt einen möglichst umfassenden Überblick über die prozessualen und organisationalen Ziele, Zusammenhänge und Gestaltungsmöglichkeiten des Real Estate Asset Managements und zeigt auf, mit welchen Methoden und Instrumenten die steigenden Investorenansprüche erfüllt werden können. Dabei knüpft die Arbeit an bestehende Definitionen und Leistungsverzeichnisse an und präzisiert diese.

Basis der Überlegungen sind die aktuellen und zukünftigen Entwicklungen auf den Finanz-, Kapital- und Immobilienmärkten sowie deren Auswirkungen auf den Handlungsbereich des Real Estate Asset Managements. Darauf anknüpfend werden im zweiten Kapitel die Definitionen und Abgrenzungen der unterschiedlichen Immobilienmanagementansätze und Aggregationsstufen der Immobilienwirtschaft konkretisiert. Der dritte Teil der Arbeit befasst sich mit den Aufgaben des Real Estate Asset Management, welche sich auf den Investmentzyklus beziehen. In diesem Zusammenhang wird aufgezeigt, welche Rolle der Real Estate Asset Manager¹⁸ in den einzelnen Phasen einnimmt und welche Möglichkeiten sich ihm daraus eröffnen. Im vierten Kapitel werden ausgewählte Leistungsinhalte des Real Estate Asset Managements, darunter der Wertschöpfungsprozess, die Performanceanalyse, das Risikomanagement sowie das Controlling und Reporting untersucht und zeitgemäß dargestellt. Das fünfte Kapitel widmet sich der Frage nach einer optimalen Organisationsstruktur innerhalb des Real Estate Asset Managements. Dabei werden mögliche Interessenskonflikte innerhalb der Organisation thematisiert und entsprechende Lösungsansätze erarbeitet. Abschließend werden die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick für die zukünftige

Entwicklung der prozessualen und organisationalen Aspekte des Real Estate Asset Managements gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Struktur von lmmobilienmanagementdisziplinen

In den folgenden Kapiteln werden einzelne Jmmobilienmanagementdisziplinen und -ebenen beschrieben und die Zusammenhange und Schnittstellen zum Real Estate Asset Management untersucht. Dabei wird auf diverse Theorien und Definitionen zuriickgegriffen, um klare, einheitliche sowie praxis- und realitatsnahe Begriffsdefmitionen herauszuarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Immobilienmanagementansiitze

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kiimpf-Dem, A. (2009): Immobilienwirtschaftliche Managementebenen und -aufgaben. Definitions- und Leistungskatalog des Immobilienmanagements, in: Pfnur, A. (Hrsg.), Arbeitspapiere zur immobilienwirtschaftlichen Forschung und Praxis, Band Nr. 15, S. 16 ,- Quante , R. (2011): Praxishandbuch Immobilien-Asset­ Management: Leistungsbild einer Managementdisziplin mit Praxisbeispielen for die Wertsteigerungspotenziale von Immobilien, 1. Aujl., Koln: Immobilien-Manager-Verlag, S. 159

Abbildung 4 zeigt die Tatigk:eitsbereiche des Immobilienmanagements vom Real Estate Investment Management iiber das Real Estate Asset Management auf Portfolio- und Objektebene, his hin zum Property- und Facility Management. Dabei unterscheidet die Abbildung zwischen einem anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagement. Der graue Farbverlauf stellt die Unterscheidung zwischen zweien Zielsystemen dar und hebt die unterschiedliche Ausgestaltung der Strukturen hervor. Jeder Funktionsbereich beinhaltet eigene Aufgaben- und Leistungsschwerpunkte, welche in Abhangigk:eit von der Organisation und dem Fokus des Untemehmens bestimmt werden. Wesentliches Leistungsmerkmal aller Funktionen ist die zielgemii.Be Erreichung der Wertschopfung. Diese wird durch den beidseitigen Pfeil auf der rechten Seite symbolisiert, welcher ebenfalls fiir das iibergreifende Controlling und Reporting stehen soll.¹⁹ Der Handlungsbereich des Real Estate Asset Managements hebt sich von den anderen Disziplinen ab, da sich diese Arbeit auf diesen fokussiert.

2.1 Managementansätze im Immobilienbereich

Der Begriff Immobilienmanagement umfasst im engen Sinn das infrastrukturelle, technische, kaufmännische und finanzielle Verwalten einer Immobilie, mit dem Ziel, deren optimalen Betrieb sicherzustellen. Dies erfordert eine vorausschauende Betrachtungsweise, wodurch eine dauerhafte, stabile Wertschöpfung aus dem Verwalten der Immobilie generiert werden kann. Von einer weiteren, ganzheitlichen Perspektive betrachtet, bezieht sich das Immobilienmanagement auf den gesamten Lebenszyklus²⁰ der Immobilie. Es umfasst alle Handlungsschritte, welche benötigt werden, um die Entwicklung, die Bewirtschaftung, die Vermarktung wie auch die Verwertung der Immobilie zielorientiert voranzutreiben.²¹ In dieser Arbeit wird zwischen einem anlage- und nutzungsorientierten Immobilienmanagement²² unterschieden. Insbesondere wird hier das anlageorientierte Immobilienmanagement thematisiert, dessen Kerngeschäft die auf die Finanzwirtschaft ausgerichtete Kapitalanlage ist, welche aus der Adjustierung von Risiko, Rendite und Liquidität besteht.²³ Hauptaufgabe des nutzungsorientierten Immobilienmanagements hingegen ist die Optimierung des Leistungsbeitrags bzw. der Daseinsvorsorge.²⁴

2.1.1 Facility Management

Für den Begriff Facility Management existiert heute noch kein einheitliches und klares Begriffsverständnis. Gerade bei der deutschen und US-amerikanischen Betrachtungsweise gibt es Unterschiede. Dies hängt mit den ursprünglichen Definitionshintergründen zusammen und lässt sich auf die unterschiedlichen Eigentumsverhältnisse zurückzuführen. Während in Deutschland die Mehrheit der betrieblichen Immobilien im Eigentum der Nutzer stehen, sind in Amerika die meisten gemietet. So stehen nach der deutschen Ansicht die Facilities²⁵ selbst im Fokus. Die US-amerikanische Betrachtungsweise hingegen befasst sich mit dem Mieter, also dem Nutzer.²⁶ Letztendlich hat sich auch in Deutschland der US-amerikanische Standpunkt etabliert. So beschreibt Kämpf-Dern das Real Estate Facility Management in Anlehnung an die Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung (gif), wie folgt : „Real Estate Facility Management (REFM) ist das lebenszyklusbezogene, nutzungsorientierte, operative Management immobilienbezogener Prozesse im Interesse des Nutzers bzw. zur zielgemäßen Sicherstellung der Nutzung. Ziel ist die effiziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die den Qualitäts-, Termin- und Kostenanforderungen der Nutzer entsprechende Bereitstellung immobilienbezogener Leistungen.“ ²⁷ Demnach geht es beim Facility Management um die immobilienbezogenen Prozesse, welche eine zielgemäße Nutzung sicherstellen sollen. Verglichen mit dem Asset Management, bei dem Wertsteigerungspotentiale realisiert werden, um für den Eigentümer die Immobilienperformance zu erhöhen, steht beim Facility Management die Nutzwerterhöhung der Immobilie im Fokus.²⁸ Durch die Fokussierung auf den Nutzer, setzt das Facility Management kein eigens Immobilieninvestment voraus und kann sich auch auf angemietete Flächen beziehen.²⁹ Im Zusammenhang mit einer Immobilieninvestition, ist das Facility Management jedoch, wie in Abbildung 4 veranschaulicht, dem Real Estate Asset Management untergeordnet und agiert nach dessen Vorgaben.

2.1.2 Property Management

Wie auch für den Begriff Facility Management ist die tatsächliche Bedeutung für den Begriff Property Management umstritten. In der Fachliteratur zum Immobilienmanagement finden sich einige unterschiedliche Definitionen des Property Managements.³⁰ Einer der Definitionsversuche wurde von Teichmann unternommen, welcher Property Management als „ […] ganzheitlichen Ansatz der aktiven und ergebnisorientierten, strategischen und operativen Bewirtschaftung ferner Bereitstellung und Verwertung von einzelnen Immobilien und Immobilienportfolios unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers“ beschreibt.³¹ Da der strategische, taktische Handlungsbereich jedoch dem Real Estate Asset Management unterliegt, ist die Ausrichtung des Property Managements dem operativen Bereich unterzuordnen.³² Dieser Ansicht folgt auch Kämpf-Dern und definiert das Property Management als das „[…] anlageorientierte, operative Management von Immobilienobjekten im Interesse des Investors während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-, Beschaffungs- sowie Verwertungsphase. Ziel ist die effiziente Umsetzung der vorgegebenen Objektstrategie mit Schwerpunkt auf die renditeoptimierende Bewirtschaftung der Immobilie im Investoreninteresse.“ ³³ Verglichen zum Facility Management bezieht sich das Property Management auf die Immobilie selbst, anstelle der immobilienbezogenen Prozesse. Die Trennlinie zwischen Asset- und Property Manager hingegen, ist in der Praxis oft nicht erkennbar. Die Schnittstelle dieser Tätigkeiten befindet sich dort, wo die Immobilie als reiner Vermögensgegenstand bewertet und das daraus resultierende Potenzial prognostiziert wird. Diese Aufgabe obliegt dem Real Estate Asset Management.³⁴ Das Property Management soll als Unterstützungsfunktion dienen, mit deren Hilfe das Real Estate Asset Management mögliche Wertsteigerungspotenziale einer Immobilie identifizieren kann.³⁵ Es zeigt sich jedoch immer deutlicher, dass durch Faktoren wie die zunehmende Internationalisierung eine strikte Funktionstrennung nicht eingehalten wird und die Real Estate Asset Manager immer öfter auch die Tätigkeiten der Property Manager ausführen. Das gleiche Prinzip gilt auch umgekehrt.³⁶

2.1.3 Real Estate Asset Management

Obwohl der Begriff Real Estate Asset Management im Immobilien- und Finanzbereich häufig verwendet wird, gibt es hierzu in der deutschen Fachliteratur kaum einheitliche Definitionen. Die gif hat in ihrem Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management von 2004 vollständig auf den Begriff Asset Management verzichtet, da dieser zu kontrovers diskutiert wurde. In dem Katalog wird die Bezeichnung Real Estate Investment Management als Oberbegriff verstanden, um den mehrschichtigen Prozess des Immobilienmanagements abzudecken.³⁷ Urspriingliche entstand das Asset Management im Zusammenhang mit dem Anlegen von Geldem und ist auf die Verwaltung bzw. die Wertschopfung von in- oder auslandischen Vermogens ausgerichtet.³⁸ Das auf Immobilien beschrankte Real Estate Asset Management wurde in der deutschen Immobilienwirtschaft im Jahr 2006 zum ersten Mal von der breiten Masse als Leistungsbild wahrgenommen. Ahnlich wie bei den zuvor genannten Immobilienmanagementdisziplinen wurden immer wieder Definitions- und Deutungsversuche von verschiedensten Stellen untemommen.³⁹ 1m Einklang mit der zu Beginn des Kapitels erwahnten gif-Richtlinie wird das Real Estate Asset Management hier nicht als eigene Disziplin, sondem als dynamischer und revolvierender Prozess beschrieben, welcher sich aus den Vorgaben des Real Estate Investment Managements bzw. Investors ergibt.⁴⁰ Abbildung 5 ,stellt diese Sichtweise grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da sich diese Arbeit auf die Assetklasse Immobilien fokussiert und allein das Real Estate Asset Management zum Erfolg oder Misserfolg dieser Assetklasse beitdigt, werden die Begriffe „Portfolio Management“ und „Real Estate Portfolio Management“ hier nicht thematisiert.⁴¹ Eine ähnliche Ansicht verfolgt auch der Bundesverband Investment und Asset Management (BVI), welcher als Interessenvertreter der Branche fungiert. In seinem Lexikon wird sogar völlig auf den Begriff „Portfolio Management“ verzichtet, was die in dieser Arbeit definierte Sichtweise untermauert.⁴² Darauf aufbauend lässt sich das Real Estate Asset Management wie folgt definieren: „Das Real Estate Asset Management übernimmt die Gesamtverantwortung für alle Belange, die mit der Anlage von Kapital in die Assetklasse Immobilien verbunden sind. Es umfasst das Organisieren des Zusammenspiels der Leistungen auf Objekt- und Portfolio-Ebene, sowohl taktisch wie strategisch und beinhaltet explizit das Managen von immobilienspezifischen Risiken sowie das Financial Engineering. Das Real Estate Asset Management erfolgt an der Schnittstelle zu Kapitalmarkt und Finanzmarkt. Es findet in Eigentümervertretung nach den Vorgaben des Eigentümers statt. Es erstreckt sich ausdrücklich nicht auf Prozesse des Asset Liability Management ⁴³, sondern erhält aus diesem die Vorgaben - zum Beispiel hinsichtlich absoluter Performance, Risiko-Ertragsrelationen, gebundenem Kapital, Risikoprämien et cetera. Das Real Estate Asset Management kann intern oder extern erbracht werden. Berichtet wird für das Asset Liability Management in der Regel an das (Gesamt-) Portfolio Management, welches sich über alle vorhandenen Assetklassen erstreckt.“ ⁴⁴

2.1.4 Real Estate Investment Management

Anknüpfend an das vorherige Kapitel erfolgt hier die Beschreibung und Einordnung des Real Estate Investment Managements. Die gif beschreibt den Begriff in ihrem Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management als „Eigentümervertretung für ein Immobilienvermögen unter Kapitalanlagegesichtspunkten, welche neben Direktinvestitionen auch indirekte Investitionen für fremdgenutzte als auch eigengenutzte Immobilien umfasst.“⁴⁵

Diese Beschreibung kann so größtenteils auf das Real Estate Asset Management übertragen werden. Dabei unterteilt sich das Real Estate Investment Management nach gif in die Teilbereiche Investment-Ebene, Portfolio-Ebene und Objekt-Ebene.⁴⁶ Wie im letzten Kapitel erwähnt, nimmt das Real Estate Investment Management die zentrale Position ein und erarbeitet, steuert und kontrolliert den Prozess des Real Estate Asset Managements, welcher die anderen Disziplinen umfasst. Es erfüllt den Zweck der zentralen Steuer- und Kontrolleinheit. Ebenso trifft es die langfristigen Investitionsentscheidungen, welche auf den zugearbeiteten Informationen des Real Estate Asset Managements basieren.⁴⁷ Der Unterschied zum Real Estate Asset Management ist, dass die Investitionsentscheidung nicht beim Investoren verbleibt, sondern in Eigentümervertretung vom Real Estate Investment Management ausgeführt wird.⁴⁸ Die aktuelle „EY Real Estate Asset Management Studie 2017“ zeigt jedoch, dass diese Aufgabe nun auch immer häufiger vom Real Estate Asset Management selbst erbracht wird.⁴⁹ Die beiden Managementansätze sind demnach nicht trennscharf zu betrachten. Im Rahmen des Investmentmanagements werden Immobilienprodukte wie bspw. offene oder geschlossene Fonds entwickelt. Dabei fließen Investmentziele, -strategien und -anforderungen in die Produktgestaltung mit ein.⁵⁰ Nachfolgende Tabelle 1 zeigt die vier grundlegenden Investmentstrategien und einige Unterscheidungsmerkmale.

Tabelle 1: Investmentstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Seilheimer 2009, S. 421

Diese vier Strategien konnen zusatzlich urn die Development-Strategie (hochstes Risiko) erweitert werden.⁵¹

2.2 Aggregationsstufen im lmmobilienmanagement

Erganzend zu K.apitel 2.1 werden hier die fiir das Real Estate Asset Management relevanten Aggregationsstufen beschrieben. Die nachfolgende Abbildung 6 stellt eine Anlehnung an die von der gif entworfene Aufteilung der Managementebenen des Real Estate Investment Managements dar. Da diese die natiirliche Aggregation der Immobilienwirtschaft nicht beriicksichtigt, wurde die Gra:fik urn die Ebene der Mieteinheit erweitert. Sie ist in Form einer Pyramide hierarchisch aufgegliedert und beginnt an unterster Position mit der Mieteinheitsebene. Die griinen Formen auf der rechten Seite sollen die urspriinglichen Aggregationsstufen der lmmobilienwirtschaft (Mieteinheit - Objekt - Bestand) verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Aggregationsstufen im Immobilienmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: gij 2004, S. 3; Lehner, C. (2010): Erfolgreiches Portfolio- und Asset Management for Immobilienunternehmen: die 8 Werthebel, 1. Aujl., Norderstedt: BoD -Books on Demand, S. 90

2.2.1 Mieteinheitsebene

Die Missachtung der natürlichen Aggregationsstufen und die daraus resultierende Nichtberücksichtigung der Mieteinheitsebene ist ein weitläufiges Problem der Immobilienwirtschaft.⁵² Dies liegt u.a. an der Tatsache, dass die gif diese Ebene in ihrer letzten Version des Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management nicht aufführt.⁵³ Die gif sieht diese Ebene als Teil der Objektebene an. Streng genommen ist dies aber nur korrekt, wenn sich lediglich ein einzelner Mieter (Single-Tenant) im Objekt befindet. Dabei sollte die Mieteinheitsebene als wichtigste Aggregationsstufe angesehen werden, da der Flächennutzer bzw. Mieter die Fläche nutzt und die erforderliche Miete bezahlt. Daraus folgt, dass die Mieteinheit maßgeblich für den Wert der Immobilie verantwortlich ist.⁵⁴ Auch nach den Regeln der Kapitalmarkt- und Portfoliotheorie ist eine ausdrückliche Berücksichtigung der natürlichen Aggregationen von Assets und damit auch von Immobilien vorgeschrieben.⁵⁵ Zudem wird gerade bei IT-basierten Immobilien- oder Portfolio-Management-Systemen eine Darstellung der Ebenen Bestand, Grundstück, Objekt, Mieteinheit und Mietvertrag verwendet.⁵⁶ Auch die Abbildung der Mieterrückstände und somit die Grundlage für das Controlling und Reporting sowie das Forderungsmanagement, erfolgt primär auf der Mieteinheitsebene.⁵⁷ Die Bestandsanalyse und die Planung werden in der Regel auf Basis eines Bottom-Up-Ansatzes durchgeführt. Dies bedeutet, dass sämtliche Daten der Immobilien des Portfolios ausgehend von der kleinsten Einheit, der Mieteinheit, in einem System abgebildet werden.⁵⁸

2.2.2 Objektebene

Die Objektebene lässt sich auf zwei Bereiche aufteilen. Das strategische Objektmanagement (Real Estate Asset Management) arbeitet an der Umsetzung der Portfoliostrategie, indem es objektbezogene Strategien entwickelt und ausführt. Die operative Objektebene (Property- & Facility Management) hingegen steuert das kaufmännische, technische und infrastrukturelle Objekt Management.⁵⁹ Die gesamte Objektebene beinhaltet alle auf eine einzelne Immobilie ausgerichteten Services. Im Vordergrund steht dabei die Optimierung der Performance einer einzelnen Immobilie unter Berücksichtigung der von der Portfolioebene vorgegeben Strategie. Zu den objektbezogenen Tätigkeiten gehören:⁶⁰

- Ausführen von geplanten Transaktionen,
- Projektentwicklungen,
- Objekt Management,
- Reporting an die Portfolioebene,
- Research für die Objektebene.

2.2.3 Portfolioebene

Auf dieser Ebene finden sich die Funktionsbereiche, welche sich auf den aggregierten Immobilienbestand beziehen. Hier erfolgt die Portfolioplanung aus strategischer und taktischer Sicht. Ziel der strategischen Portfolioplanung ist die Formulierung, Einhaltung und Überarbeitung der Portfoliostrategie, welche durch das Real Estate Asset Management entwickelt wird und im Einklang mit der übergreifenden Investmentstrategie steht. Daraus leitet sich die taktische Portfolioplanung ab, welche durch regelmäßige Portfolioanalysen überarbeitet werden soll. Zu dieser zählen die Planung von Investitionen, Desinvestitionen sowie Bau- oder Vermietungsmaßnahmen im aktuellen Bestand. Der Fokus der Portfolioebene liegt in der Regel auf der Vorsteuer-Performance und berücksichtigt außerdem keine Management- und Finanzierungskosten. Diese gehören dem Financial Engineering an und sind Bestandteil der Investmentebene.⁶¹ Zu den Schwerpunkten der Portfolioebene zählen:⁶²

- Entwicklung der Portfolio-Strategie,
- Auswahl von Dienstleistern auf der Objektebene,
- Risikomanagement auf Portfolioebene,
- Reporting an die Investmentebene,
- Research für die Portfolioebene.

2.2.4 Investmentebene

Auf der Investmentebene erfolgt die strategische Asset Allocation⁶³ für alle Assetklassen des Investors wie Aktien, Renten oder Immobilien. Die Betrachtung erfolgt hier in der Regel durch eine Nachsteuer-Performance-Analyse⁶⁴. Zu den Tätigkeiten auf dieser Ebene gehören:⁶⁵

- Festlegung der Unternehmens- bzw. Investmentstrategie,
- Financial Engineering⁶⁶ (Finanzen, Recht, Steuern, Prozesse),
- Auswahl, Steuerung und Kontrolle des Real Estate Asset Managements,
- Risikomanagement auf Investmentebene,
- Reporting an den Investor bzw. Eigentümer,
- Research für die Investmentebene.

So können weitere Vorgaben und Restriktionen ebenfalls bereits in diesem Bereich festgelegt werden, wie u.a. die Beschränkung auf eine bestimmte Region, Lage oder einen bestimmten Objekttypen. Hier werden die Inputs zusammengeführt, aus denen sich der Prozess des Asset Managements ableitet.⁶⁷ Dazu gehört neben dem Festlegen einer Zielimmobilienquote, das Zuweisen von Anlagemitteln und die Formulierung von Zielvorgaben bezüglich Risiko-, Rendite- oder Liquiditätsvorstellungen. Bei Immobilienaktiengesellschaften (Immo-AGs) und Anbietern von offenen Fonds nimmt der Aktionär bzw. Käufer der Anteile die zentrale Funktion der Investmentebene ein. Im Falle einer Versicherung wird von einer Stabsabteilung wie Financial Control gesprochen.⁶⁸

3 Investmentzyklusbezogene Aufgaben des REAM

Der Zyklus eines Immobilieninvestments umfasst den Erwerb, die Bewirtschaftung sowie die Veräußerung einer Immobilie und somit ein Teil ihres Lebenszyklus. Ziel des Real Estate Asset

Managers ist es hierbei eine möglichst hohe Wertschöpfung zu erreichen. Jede Investition erfordert eine individuelle Betrachtung, da unklar ist, zu welchem Zeitpunkt und durch welche Maßnahmen eine solche Wertschöpfung erreicht werden kann.⁶⁹ Die auf der Portfolioebene entwickelte und nach den Vorgaben des Investors ausgerichtete Portfoliostrategie ist Ausgangspunkt für sämtliche Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen. Darauf aufbauend muss das Real Estate Asset Management den Investor bzw. Eigentümer bezüglich alternativer Ausführungsmöglichkeit beraten. Diese Alternativen ergeben sich aus dem Markt und tragen unter Umständen zu einer Umstrukturierung des Immobilienportfolios bzw. Bestandes bei. Durch das Ausschöpfen der Immobilienzyklen⁷⁰ und sorgfältig geplante Investments im Bestand, lassen sich die größten Wertsteigerungen erzielen.⁷¹ Da der Real Estate Asset Manager für das finanzielle Ergebnis der Assetklasse Immobilien zuständig ist, nutzt er seine Expertise, um den gesamten Wertschöpfungskreis des Investments abzudecken. Er zielt darauf ab, von der Investition über das Bewirtschaften bis zum Verkauf für den Kunden einen monetären Zuwachs zu erzielen.⁷²

3.1 REAM in der Investitionsphase

In diesem Teil des Investmentzyklus wird der Real Estate Asset Manager mit dem Ankauf einer oder mehrere Immobilien beauftragt. Dafür muss er mit Hilfe einer Marktanalyse geeignete Objekte identifizieren und diese auf Tauglichkeit prüfen. Zudem begleitet er den Investor über den gesamten Ankaufsprozess vom Unterschreiben des Kaufvertrages (Signing) bis hin zur Übertragung sämtlicher Rechte und Pflichten (Closing).⁷³ Gerade der Zeitpunkt eines Ankaufs trägt maßgebend zu dem wirtschaftlichen Erfolg einer Immobilieninvestition bei. Er wirkt sich nicht nur auf das Risiko, sondern auch auf die Rendite aus und ist damit von entscheidender Bedeutung. So verringert eine Investition in einen aufschwingenden Markt nicht nur das Leerstandrisiko, sondern ermöglicht auch höhere Mieten und Wiederverkaufspreise zu erzielen.⁷⁴ Für den Real Estate Asset Manager ist es dabei entscheidend, eine fundierte Kenntnis über die vergangenen, aktuellen und zukünftigen Standort- und Marktgegebenheiten des Auswahlgebietes zu erlangen.⁷⁵ Dazu gehört eine laufende Überwachung der allgemeinen Marktentwicklungen hinsichtlich ökonomischer und sozioökonomischer Gegebenheiten wie wirtschaftliche Entwicklung und Demografie.⁷⁶ Eingeschlossen sind auch immobilienspezifische Marktdaten wie Transaktionen, Renditen oder Mietpreise. Dazu muss das lokale Umfeld des Standortes bezüglich Mieter- und Branchenstrukturen untersucht werden. Hierfür wird in der Regel auf relevante Netzwerke und im Umfeld präsente Meinungsführer zurückgegriffen.⁷⁷ Es lässt sich nach zwei entgegengesetzten Betrachtungsweisen unterscheiden. Zum einen gibt es die Top-Down-Methode, bei welcher die Analyse des Markts und des Standorts von einer höheren Position erfolgt und der Makrostandort bezüglich Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen beurteilt wird. Zum anderen existiert die Bottom-Up-Methode, bei der die Betrachtung auf Mikrostandortsebene beginnt. Dazu wird der Standort samt seinen Bestandsmietern inklusive Bonitätsbeurteilungen von unten heraus analysiert.⁷⁸

Ist nun ein relevantes Objekt oder Portfolio identifiziert worden, so wird es dem Investor samt eines Businessplans vorgelegt. Dieser entscheidet dann, ob eine Exklusivität (LoI)⁷⁹ vereinbart und eine umfangreiche Due Diligence⁸⁰ eingeleitet wird.⁸¹ Die Due Diligence soll die möglichen Potentiale und Risiken des Objekts oder Portfolios untersuchen und als Basis für die Preisverhandlungen fungieren. Sie ist für die letztendliche Kaufentscheidung unerlässlich, da sie dem Investor hilft, sich ein umfassendes Bild von der Auswahl zu verschaffen.⁸² Zu ihren Themengebieten gehören die finanzielle, die rechtliche, die steuerrechtliche, die wirtschaftliche sowie die technische Analyse des Objekts.⁸³

Insofern bis zum Abschluss der Due Diligence keine problematischen Sachverhalte aufgetreten sind, kann mit den konkreten Kaufvertragsverhandlungen begonnen werden und der Ankaufsprozess nach deren Abschluss beendet werden.⁸⁴ Der Real Estate Asset Manager übernimmt die Beratung und Koordination über die gesamte Investitionsphase und sollte möglichst früh in den Prozess eingebunden werden, um Erfahrungseffekte ausnutzen zu können.⁸⁵ Da das Real Estate Asset Management ein laufender Prozess ist, findet bereits in der Investitionsphase die Vorbereitung des Controllings und Reportings statt, um die Ziele des Investors laufend überprüfen und erfüllen zu können.⁸⁶

3.2 REAM in der Haltephase

Nach dem Erwerb eines Objektes oder Portfolios wird dieses in den Bestand aufgenommen und geht somit aus der Investitions- in die Haltephase über.⁸⁷ Das Management einer Immobilieninvestition innerhalb der Haltephase ist eines der wesentlichen Leistungsmerkmale des Real Estate Asset Managements. Die Kernaufgabe während der Bewirtschaftung liegt in der Realisierung der Investorenziele, bezüglich der vorgegebenen Risiko- und Renditeanforderungen.⁸⁸ Dabei kann gemäß den Aggregationsstufen des Real Estate Investment Management nach gif eine Einteilung nach Objekt- und Portfolioebene erfolgen. So beziehen sich die Managementaufgaben der Objekteebene nur auf einzelne Immobilien. Managemententscheidungen auf Portfolioebene haben weitaus größere Auswirkungen und beziehen sich auf den kompletten Bestand. So können bspw. Modernisierungen auf Ebene des Objektes als sinnvoll erscheinen, nach Portfoliokriterien jedoch nicht für alle Objekte umsetzbar sein.⁸⁹ Die Haltephase gilt auch als Bewährungsprobe, da eine Immobilieninvestition in der Regel erst auf langfristige Sicht erfolgreich ist, insofern kein direkter Wiederverkauf vorgesehen ist.⁹⁰ Das Immobilienmanagement innerhalb der Haltephase besteht sowohl aus der strategischen Planung, als auch aus dem operativen Objektmanagement, welches in der Regel durch Koordination externer Dienstleister erfolgt.⁹¹ Die Praxis des Real Estate Asset Managements zeigt, dass die operativen Leistungen welche für gewöhnlich durch das Property Management erbracht werden, auch durch den Real Estate Asset Manager selber übernommen werden können.⁹² So lässt sich festhalten, dass das Real Estate Asset Management während der Haltephase für alle Bereiche verantwortlich ist, die in direktem oder indirektem Zusammenhang mit der Performancesteigerung stehen.⁹³ Auch wenn es unterschiedliche Ansichten bezüglich der Definition gibt, so lassen sich einige Leistungsmerkmale der Haltephase eindeutig benennen:⁹⁴

- Identifizierung und Realisierung von Wertschöpfungspotenzialen,
- Management der Immobilienrisiken,
- Laufende Beobachtung und Analyse des Mikro- und Makrostandorts,
- Steuerung von Dienstleistern,
- Erstellung und Überwachung des Objektbudgets,
- Vermietung und Vertragsmanagement,
- transparentes und regelmäßiges Reporting an den Investor.

3.3 REAM in der Exit-Phase

Nach der Wertschöpfung in der Haltephase, zählt der Verkaufszeitpunkt zu den wesentlichen Werttreibern einer Immobilieninvestition. Denn so sind nicht nur die laufenden Einnahmen in Form des Cashflows für die Entwicklung des Total Return ⁹⁵ verantwortlich, sondern auch der Verkaufspreis bestimmt diesen maßgeblich mit. Erst mit Erhalt des Verkaufserlöses wird der über den Investmentzyklus erzielte Gewinn realisiert.⁹⁶ Der optimale Verkaufszeitpunkt sollte in Abwägung zwischen den aktuellen Vorkommnissen des Immobilien- und Kapitalmarkts und der Objekt- und Portfoliostrategie sowie dem Stand der Realisierung entsprechender Wertschöpfungspotenziale festgelegt werden.⁹⁷ Es obliegt dem Real Estate Asset Manager, die zur veräußernden Objekte auszuwählen und die Marktlage richtig einzuschätzen, um Markt- und Immobilienzyklen auszuschöpfen.⁹⁸ Der Exit stellt die kürzeste Phase des Investmentzyklus dar. Dies liegt daran, dass einige Analysen und Vorkehrungen bereits in der Haltephase erfolgen und somit eine Überschneidung mit dieser vorliegt.⁹⁹ Gegebenenfalls wird an dieser Stelle eine Verkäufer- bzw. Vendor-Due Diligence durchgeführt, um Fragen von potenziellen Käufern möglichst schnell und präzise beantworten zu können.¹⁰⁰ Der Real Estate Asset Manager ist für die Dokumentation der Immobilie verantwortlich und bereitet diese vor.¹⁰¹ Für gewöhnlich wird dazu ein speziell angelegter virtueller Datenraum erstellt, indem sämtliche Objektdaten strukturiert abgelegt werden.¹⁰² Daneben ist der Real Estate Asset Manager für die Betreuung und Steuerung der am Verkauf beteiligten Parteien verantwortlich und begleitet den After-Sales-Prozess, also die Abwicklung von Rechten und Pflichten aus der Veräußerung.¹⁰³ Die Verkaufspreisgestaltung erfolgt in der Regel mit Hilfe einer fach- und marktgerechten Bewertung der Immobilie.¹⁰⁴ Die Praxis zeigt jedoch, dass der Wert einer Immobilie nicht immer mittels eines Gutachtens bestimmt wird, sondern anhand des Angebots eines Kaufinteressenten. Demnach kann jedes Objekt im Bestand zu jedem Stichtag einen von der Bewertung abweichenden Marktwert besitzen.¹⁰⁵ Besonders wichtig für den Erfolg einer Desinvestition sind einige Faktoren, die bereits in der Vorbereitung als auch während der Umsetzung berücksichtigt werden müssen.

Zu diesen zählen:¹⁰⁶

- Prozessablauf und -management,
- Kommunikation und Reporting,
- glaubhafte Veräußerungsabsicht,
- koordinierte Investorenansprache,
- Ressourcen und Dienstleister.

4 Prozessuale Gestaltung des REAM

Ausgangspunkt der Prazisierung einzelner Prozesse des Real Estate Asset Managements ist das RICS Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland. RlCS unterteilt die Prozesse in Basismodule, welche zu dem originaren Leistungsbild des Real Estate Asset Managements gehoren und in Erganzungsmodule, welche im Sinne von besonderen Aufgaben erganzend vereinbart werden konnen.¹⁰⁷ Dabei werden die Leistungen innerhalb der Module in Grund­ und Zusatzleistungen unterteilt. Die Grundleistungen werden in der Regel mit Beauftragung des jeweiligen Moduls erbracht. Zu den Zusatzleistungen gehoren jene Leistungen, welche nicht unter die Grundleistungen fallen und deshalb gesondert beauftragt werden konnen.¹⁰⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Basis- und Erganzungsmodule des Real Estate Asset Managements nach RICS

Quel/e _ · Eigene Darstellung in Anlehnung an: RICS 2015, S . 8

In dieser Arbeit werden die Basis- und Erganzungsmodule als Kern- und Nebenprozesse des Real Estate Asset Managements verstanden. Abbildung 7 zeigt die Einteilung der Leistungen in Module und innerhalb dieser die Zuteilung zu Grund- und Zusatzleistungen. In den nachfolgenden Kapiteln wird auf einige der von RICS genannten Leistungen eingegangen.¹⁰⁹ Zu diesen ausgewählten Bereichen zählen die Wertschöpfung¹¹⁰, das Risikomanagement, die Performanceanalyse und das Controlling inkl. Reporting.

[...]

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¹ Die Subprime-Krise entstand in den USA durch einen rasanten Anstieg von Zahlungsausfällen im Bereich der Hypothekenkredite mit schlechten Bonitätseinstufungen, was letztendlich zum Zusammenbruch des Finanzsystems führte. Vgl. hierzu: Dudzinski, O. (o.J.): Subprime-Krise, in: Springer Gabler Verlag (Hrsg.): Gabler Wirtschaftslexikon, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/subprime-krise.html (Stand: 09.02.2018).

² Vgl. Benjamin, B.; et al. (2014): PwC Asset Management 2020: A Brave New World, p. 7; Bundeszentrale für politische Bildung (Hrsg.) (2017): Globale Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009, URL: https://www.bpb.de/nachschlagen/zahlen-und-fakten/globalisierung/52584/finanz-und-wirtschaftskrise (Stand: 09.02.2018).

³ Vgl. Benjamin, et al. 2014, p. 7.

⁴ Vgl. Olwyn, A.; et al. (2017): PwC Asset & Wealth Management Revolution: Embracing Exponential Change, p. 4 ff.

⁵ Vgl. Preuß, N.; et al. (2016): Real Estate und Facility Management: Aus Sicht der Consultingpraxis, 4. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 65.

⁶ Vgl. Olwyn, et al. 2017, p. 24.

⁷ Dies bezieht sich insbesondere auf Immobiliendirektanlagen, wodurch diese innerhalb dieser Arbeit schwerpunktmii.Big thematisiert werden.

⁸ Vgl. Pfniir, A. (2011): Modemes Im.mobilienmanagement: Immobilieninvestment, Immobiliennutzung, lm.mobilienentwicklung und -betrieb, 3. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 47; Armonat, S.; Eversm.ann, M.; Pfniir, A. (2003): Performancemessung von Immobilienbeteiligungen als Grundlage des Real Estate Investment Banking, in: Gondring, H.; Zoller, E.; Dinauer, J.: (Hrsg.): Real Estate Investment Banking: Neue Finanzierungsformen bei Immobilieninvestitionen, 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 365.

⁹ Vgl. Lange, B. (2017): Immobilienbestandsmanagement, in: Brauer, K.-U. (Hrsg.): Grundlagen der Immobilienwirtscha£1:: Recht - Steuem - Marketing - Finanzierung - Bestandsmanagement - Projektentwicklung, 9. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 531; v. Stengel, R. (2003): Portfoliomanagement institutioneller Anleger, in: Gondring, H.; Zoller, E.; Dinauer, J.: (Hrsg.): Real Estate Investment Banking: Neue Finanzierungsformen bei Immobilieninvestitionen, 1. Au:fl., Berlin: Springer-Verlag, S. 315.

¹⁰ Vgl. PreuB, et al. 2016, S. 66.

¹¹ Der Begriff ,,Investor'' wird in dieser Arbeit mit dem Begriff ,Eigentiimer" gleichgestellt.

¹² Vgl. Thelen, L; Tanner, A. (2015): Real Estate Asset Management als Dienstleistung fiir Investoren, in: Triibestein, M.: (Hrsg.): Real Estate Asset Management: Studienergebnisse zu direkten und indirekten Immobilieninvestitionen in der Schweiz, Deutschland und Osterreich, 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 61; Preu.B, et al. 2016, S.1.

¹³ Vgl. Leube, M.; et al. (2018): Colliers International City Survey Deutschland, 2017/2018, S. 9.

¹⁴ Vgl. Fischer, D.; et al. (2017): EY Real Estate Asset-Management-Studie 2017, S.8.

¹⁵ Die Spitzemendite entspricht nach Colliers dem Verhliltnis der jahrlichen Bruttomieteinahmen zum Kaufpreis (Bruttoanfangsrendite) fiir Objekte mit bester Ausstattung und Qualitiit in den besten Lagen der jeweiligen stadte, vgl.Leube,et al.2018,S 46.

¹⁶ Vgl. Fischer, D.; et al. (2016): EY TRIUVA Real Estate Asset-Management-Studie 2016, S. 2 ff.

¹⁷ Vgl. Pelzeter, A.; Trübestein, M. (2016): Real Estate Asset Management, Property Management, und Facility Management, in: Schulte, Karl-W.; Bone-Winkel, S.; Schäfers, W. (Hrsg.): Immobilienökonomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 5. Aufl., Berlin: Walter de Gruyter, S. 313.

¹⁸ Aufgrund der einfachen Lesbarkeit und zum besseren Verständnis wird innerhalb dieser Arbeit auf die weibliche und männliche Doppelform verzichtet. Die männliche Form erfasst somit auch die weibliche Form.

¹⁹ Vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 16.

²⁰ Vgl. hierzu: Kapitel 4.1.2.

²¹ Vgl. Sailer, E.; Grabener, H. J.; Matzen, U. (2013): Immobilien-Fachwissen von A-Z: Das Lexikon mit umfassenden Antworten und Erklärungen auf Fragen aus der Immobilienwirtschaft, 9. Aufl., Kiel: Grabener, S. 476.

²² Vgl. hierzu: Abbildung 4.

²³ Vgl. Lange 2017, S. 533.

²⁴ Vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 16.

²⁵ Der Begriff „Facilities“ oder „Facility“ stammt aus dem Englischen und bedeutet Anlage oder Einrichtung.

²⁶ Vgl. Pfnür 2011, S. 364.

²⁷ Kämpf-Dern 2009, S. 14.

²⁸ Vgl. Lange 2017, S. 552.

²⁹ Vgl. gif e.V. (Hrsg.) (2004): Definition und Leistungskatalog Real Estate Investment Management: Richtlinie, Wiesbaden, S. 5.

³⁰ Vgl. hierzu: Kämpf-Dern (2008): Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Management: Eine Entgegnung zum gleichnamigen Beitrag von Sven A. Teichmann in der ZIÖ 2/2007, in: Zeitschrift für Immobilienökonomie, Nr. o.Jg., Heft 2/2008, S. 59 ff.

³¹ Teichmann, S. A. (2007): Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen im Kontext des Immobilien- und Facilities Managements, in: Zeitschrift für Immobilienökonomie, Nr. o.Jg., Heft 2/2007, S. 19.

³² Vgl. Preuß, et al. 2016, S. 69.

³³ Kämpf-Dern 2009, S. 12.

³⁴ Vgl. Gondring, H.; Wagner, T. (2015): Real Estate Asset Management: Handbuch für Studium und Praxis, 2. Aufl., München: Vahlen, S. 13 zit. n. Hardebusch, C. (2008): Die Stunde der Real Estate Asset Manager, in: immobilien manager, Nr. 4/2008, S. 14.

³⁵ Vgl. Lüttringhaus, S. (2016): Propertymanagement als Professional Service - Implikationen für die Outsourcing-Praxis, in: Zeitschrift für Immobilienökonomie, Nr. o.Jg., Heft 2/2016, S. 29.

³⁶ Vgl. v. Stechow, T. (2010): Asset-Management-Kompetenzen im Property Management gefragt, in: Immobilien & Finanzierung, Der langfristige Kredit, Nr. 61, Heft 21/2010, S. 762.

³⁷ Vgl. gif2004, S. 5.

³⁸ Vgl. Lange2017, S. 549.

³⁹ Vgl. Gondring, Wagner 2015, S. 3.

⁴⁰ Vgl. idiw (Hrsg.) (o.J.):Leistungsbild Asset Management, S. 3.

⁴¹ Vgl. Göötz, R. (2010): Neue Anforderungen an Real Estate Asset Manager durch den Kapitalmarkt, in: Immobilien & Finanzierung, Der langfristige Kredit, Nr. 61, Heft 21/2010, S. 765;

⁴² Vgl. Göötz 2010, S. 764; Vgl. hierzu auch: BVI (Hrsg.) (o.J.): Lexikon, URL: https://www.bvi.de/kapitalanlage/privatanleger/lexikon/p/ (Stand: 13.11.2017).

⁴³ Asset Liability Management umfasst die Steuerung der Aktiv- und Passivseite der Bilanz. Dabei geht es insbesondere um die Abstimmung von Risiken aus dem leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bereich. Oberste Maxime des Asset Liability Managements ist es, ein Gleichgewicht zwischen den Leistungen (Passivseite) und deren Finanzierung (Aktivseite) zu finden. Dabei werden die Anlagen (Assets) mit den dadurch eingegangenen Verpflichtungen (Liabilities) abgestimmt. Für eine ausführlichere Darstellung des Begriffs siehe: Möbius, C.; Pallenberg, C. (2016): Risikomanagement in Versicherungsunternehmen, Berlin: Springer-Verlag, S. 197 ff.

⁴⁴ Göötz 2010, S. 767.

⁴⁵ Vgl. gif 2004, S. 3.

⁴⁶ Vgl. ebd.

⁴⁷ Vgl. Thomas, C. P. (2007): Real Estate Investment Management als Dienstleistung, in: Schulte, K. W.; Thomas, M.: (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 1. Aufl., Köln: Immobilien Manger Verlag, S. 541.

⁴⁸ Vgl. Thelen, Tanner 2015, S. 61.

⁴⁹ Vgl. Fischer 2017, S. 8.

⁵⁰ Vgl. Seilheimer, S. (2009): Risikomanagement im Rahmen des Asset Managements, in: Junius, K.; Piazolo, D.: Praxishandbuch Immobilienmarktrisiken, 1. Aufl., Köln: Immobilien-Manager-Verlag, S. 421.

⁵¹ Vgl. Rottke, N. B. (2011): lmmobilieninvestition, in: Rottke, N. B.; Thomas, M.: (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre-Management, 1. Aufl., Koln: Immobilien-Manager-Verlag, 2011, S. 841.

⁵² Vgl. Göötz, R. (2013): Cutting the Cake, in: Eschbach, A.; Miachelis, J.; Nitsch, H.: (Hrsg.): Studien zur Kredit- und Finanzwirtschaft: Nach der Wirtschafts- und Finanzkrise, Ansätze für eine erfolgreiche Geld-, Finanz- und Immobilienpolitik, Band 190, Berlin: Duncker & Humblot, S. 276.

⁵³ Vgl. gif 2004, S. 3 f.

⁵⁴ Vgl. Kurzrock, B.-M. (2013): Geschäfts- und Rollenmodelle, in: Zeitner, R.; Peyinghaus, M.: (Hrsg.): Prozessmanagement Real Estate: Methodisches Vorgehen und Best Practice Beispiele aus dem Markt, 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 54.

⁵⁵ Vgl. Göötz 2013, S. 276.

⁵⁶ Vgl. Zeitner, R.; Peyinghaus, M. (2015): IT-Management Real Estate: Lösungen für digitale Kernkompetenzen, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer-Verlag, S. 70 f.

⁵⁷ Vgl. Zeitner, Peyinghaus 2015, S. 8.

⁵⁸ Vgl. Lehner 2010, S. 87.

⁵⁹ Vgl. Kämpf-Dern 2009, S. 9 ff.

⁶⁰ Vgl. gif 2004, S. 4.

⁶¹ Vgl. Bone-Winkel, S.; et al. (2016): Institutionelles Immobilienmanagement, in: Schulte, Karl-W.; Bone- Winkel, S.; Schäfers, W. (Hrsg.): Immobilienökonomie: Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 5. Aufl., Berlin: Walter de Gruyter, S. 723.

⁶² Vgl. gif 2004, S. 4; Thelen, Tanner 2015, S. 61.

⁶³ Asset Allocation oder Portfolio-Strukturierung, ist die Aufteilung (Diversifikation) eines angelegten Vermögens auf verschiedene Anlageklassen oder die Verteilung des Vermögens auf verschieden Objekte innerhalb der Assetklasse Immobilien.

⁶⁴ Die Nachsteuer-Performance-Analyse bezieht sich auf bereits versteuerte Erträge.

⁶⁵ Vgl. gif 2004, S. 3.

⁶⁶ Financial Engineering ist ein vieldeutiger Fachausdruck aus dem Bereich des Finanzmanagements. In diesem Kontext bezieht sich der Begriff auf die zur Entwicklung von Finanzprodukten.

⁶⁷ Vgl. Hoerr, P. (2011): Real Estate Asset Management, in: Rottke, N. B.; Thomas, M.: (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre – Management, 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 638.

⁶⁸ Vgl. Eder, M. (2015): Immobiliencontrolling bei institutionellen Immobilieninvestoren: Kontext, Gestaltung und Erfolg. 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 35.

⁶⁹ Vgl. Rottke, N. B. (2016): Recht: Interdisziplinärer Bestandteil der Immobilienwirtschaftslehre, in: Rottke, N. B.; Goepfert, A.; Hamberger, K.: (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre - Recht, 1. Aufl., Berlin: Springer- Verlag, S. 45.

⁷⁰ Für eine ausführliche Thematisierung von Immobilienzyklen im Zusammenhang mit Immobilienportfolios siehe: bspw. Thomas, M.; Holzmann, C. (2016): Portfoliomanagement, in: Wernecke, M.; Rottke, N. B.: (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienzyklen, 1. Aufl., Köln: Immobilien-Manager-Verlag, S. 257 ff.

⁷¹ Vgl. v. Stengel 2003, S. 321.

⁷² Vgl. Pelzeter, Trübestein S. 300.

⁷³ Vgl. Seilheimer, S. (2013): Prozessmanagement im Asset Management Unternehmen – Best Practice-Ansatz für die professionelle Wertsteigerung institutioneller Immobilieninvestitionen, in: Zeitner, R.; Peyinghaus, M.: (Hrsg.): Prozessmanagement Real Estate: Methodisches Vorgehen und Best Practice Beispiele aus dem Markt, 1. Aufl., Berlin: Springer-Verlag, S. 225.

⁷⁴ Vgl. Cieleback, M.; Baab, T. (2006): Immobilieninvestition, in: Wernecke, M.; Rottke, N. B.: (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienzyklen. 1. Aufl., Köln: Immobilien-Manager-Verlag, S. 202.

⁷⁵ Vgl. Bone-Winkel, S.; Feldmann, P. (2011): Asset-Manager, in: Schuhmacher, C.; Pfeffer, T.; Bäumer, H.: (Hrsg.): Praxishandbuch immobilienfondsmanagement und -investment, 1. Aufl., Köln: Immobilien Manager Verlag, S. 465.

⁷⁶ Vgl. Muncke, G.; Rybak, L. (2006): Immobilienanalyse, in: Wernecke, M.; Rottke, N. B.: (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilienzyklen, 1. Aufl., Köln: Immobilien-Manager-Verlag, S. 165.

⁷⁷ Vgl. Bone-Winkel, Feldmann 2011, S. 466.

⁷⁸ Vgl. Quante 2011, S. 69.

⁷⁹ LoI bedeutet „Letter of Intent“ und ist eine unverbindliche Absichtserklärung, die festhält, dass die Parteien des LoI in Verhandlungen über einen Vertragsabschluss stehen.

⁸⁰ Eine „Due Diligence“ ist eine mit gebotener Sorgfalt durchgeführte Untersuchung eines Objekts oder Portfolios hinsichtlich Chancen und Risiken.

⁸¹ Vgl. Reul, G.; v. Stengel, R. (2007): Investmentprozess, in: Schulte, K. W.; Thomas, M.: (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Portfoliomanagement, 1 Aufl., Köln: Immobilien Manger Verlag, S. 416 f.

⁸² Vgl. Fischer, P.; Teufelsdorfer, H. (2015): Due-Dilgence-Prozess, in: Teufelsdorfer, H. (Hrsg.): Handbuch Immobilientransaktionen: Übernahme ins Portfolio, 2. Aufl., Wien: Linde, S. 48.

⁸³ Vgl. Preuß, et al. 2016, S. 495.

⁸⁴ Vgl. Reul, v. Stengel 2007, S. 414 f.

⁸⁵ Vgl. Pelzeter, Trübestein 2016, S. 302.

⁸⁶ Vgl. Geipel-Faber, U. (2002): Immobilien Asset Management als Geschäftsfeld von Banken am Beispiel der Hypovereinsbank, in: Schulte, K.-W.; et al.: (Hrsg.): Handbuch Immobilien-Banking: von der traditionellen Immobilien-Finanzierung zum Immobilien-Investmentbanking, 1. Aufl., Köln: Immobilien Infomationsverlag, S. 729 f.

⁸⁷ Vgl. Eder, 2015, S. 38.

⁸⁸ Vgl. Gondring, Wagner 2015, S. 405.

⁸⁹ Vgl. Eder, 2015, S. 38.

⁹⁰ Vgl. Bach, H. (2011): Immobilienmanagement, in: Bach, H.; et al.: (Hrsg.): Immobilienmarkt und Immobilienmanagement: Entscheidungsgrundlagen für die Immobilienwirtschaft, 1. Aufl., München: Vahlen, S. 167.

⁹¹ Vgl. Quante 2011, S. 73.

⁹² Vgl. Salustri, J. (2015): Asset Management: A Shifting Dynamic: Asset VS: Property Management, Institute of Real Estate Management (IREM) Whitepaper, p. 5 f.

⁹³ Vgl. Pelzeter, Trübestein 2016, S. 303.

⁹⁴ Vgl. Gondring, Wagner 2015, S. 405 f.

⁹⁵ Vgl. hierzu: Kapitel 4.2.1.

⁹⁶ Vgl Hoerr 2011,S.656

⁹⁷ Vgl. Gondring, Wagner 2015, S. 439; Bone-Winkel, Feldmann 2011, S. 471.

⁹⁸ Vgl. Seilheimer 2009, S. 423 f.; Hoerr 2011, S. 656.

⁹⁹ Vgl. Eder 2015, S. 38.

¹⁰⁰ Vgl. Quante 2011, S. 75.

¹⁰¹ Vgl. Seilheimer 2013, S. 226.

¹⁰² Vgl. Bone-Winkel, Feldmann 2011, S. 471.

¹⁰³ Vgl. Bone-Winkel, Feldmann 2011, S. 471; Seilheimer 2013, S. 226.

¹⁰⁴ Vgl. Quante 2011, S. 76.

¹⁰⁵ Vgl. Göötz 2013, S. 287.

¹⁰⁶ Vgl. Gondring Wagner 2015,S.462 ff

¹⁰⁷ Vgl. RICS (Hrsg.) (2015): Leistungsverzeichnis Asset Management in Deutschland, 2. Ausg., Frankfurt am Main: RICS Deutschland Ltd, S. 7_

¹⁰⁸ Vgl. ebd.

¹⁰⁹ Da eine Präzisierung aller Module des RICS Leistungsverzeichnisses den Rahmen dieser Arbeit übersteigen würde, wird sich hier auf eine Auswahl der Leistungsinhalte beschränkt, welche ebenfalls in der gängigen Fachliteratur zu finden ist, vgl. hierzu: bspw. Gondring, Wagner 2015 S. 223 ff. oder Hoerr 2011 S. 644 ff oder Quante 2011, S. 182 ff.

¹¹⁰ Die Wertschöpfung taucht als solches nicht im RICS Leistungsverzeichnis auf, sie setzt sich jedoch aus Einzelleistungen wie bspw. Vermietung oder Refurbishments zusammen.

• Université: Nürtingen University
• Note: 1,0
• Auteur: Kai Piechucki (Auteur)
• Année de publication: 2018
• Pages: 102
• N° de catalogue: V455791
• ISBN (ebook): 9783668895331
• ISBN (Livre): 9783668895348
• Langue: allemand
• mots-clé: Real Estate Asset Management