Wie kann eine nachhaltige Unternehmenssanierung erreicht werden? Vergleich des EFQM Modells und der Balanced Scorecard unter Berücksichtigung des IDW S6

Tesis de Máster , 2018 , 84 Páginas , Calificación: 1,3

Economía de las empresas - Control de gestión

"Deutsche Konjunktur so gut wie nie zuvor" lautete eine Schlagzeile von einem deutschen Nachrichtensender Anfang 2018. In diesen Tagen haben solche Meldungen keinen Seltenheitswert. Die Deutschen scheinen in einer Art Schlaraffenland zu leben und der Blick auf die vom anhaltenden Wirtschaftswachstum geprägten Unternehmensinsolvenzen scheint diese Aussage zu bestätigten. Es kann ein andauernder Abwärtstrend beobachtet werden. Doch ein detaillierterer Blick auf die Kennzahlen trübt die Stimmung. Die Unternehmensinsolvenzen sind weniger stark zurückgegangen als zuvor, was auf einen potenziell erreichten Tiefpunkt der Insolvenzentwicklung hinweist.

Ferner mangelt es den Unternehmen, die sich bereits in einer Notsituation befinden, häufig an konkreten Umsetzungsinstrumenten zur Erlangung einer nachhaltigen Unternehmenssanierung. Die vorliegende Arbeit leistet einen Beitrag zur Beseitigung dieses Missstandes. Dazu stellt der IDW S6 als Quasi-Standard den theoretischen Rahmen dar. Es werden praktische Steuerungsinstrumente in Form der Balanced Scorecard/ Turnaround Balanced Scorecard, sowie des European Foundation for Quality Management Modells punktuell in Relation zur Erfüllung der IDW S6 Vorgaben gesetzt. Im Konkreten wird anhand dieses Vergleichs die Frage beantwortet, inwiefern das EFQM-Modell im Vergleich zur Balanced Scorecard als Instrument einer nachhaltigen Unternehmenssanierung nach IDW S6 geeignet ist.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis

1 Relevanz der Thematik

2 Grundlagen der Unternehmenskrise

3 Sanierungskonzept nach IDW S6
3.1 Krisenursachen & Krisenstadien
3.2 Das IDW S6 Konzept
3.3 Sanierungsprozess & Sanierungsmaßnahmen

4 Steuerungsinstrumente
4.1 Balanced Scorecard
4.1.1 Konzept der Balanced Scorecard .
4.1.2 Empirischer Diskurs der Balanced Scorecard
4.1.3 Turnaround-Balanced Scorecard
4.2 EFQM-Modell
4.2.1 Konzept des EFQM-Modells
4.2.2 Empirischer Diskurs des EFQM-Modells
4.3 Modelldisparitäten

5 Sanierungskonzept nach IDW S6 & Steuerungsinstrumente .
5.1 (Turnaround)-Balanced Scorecard .
5.2 EFQM-Modell .
5.3 Das integrierte Modell .

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Relevanz der Thematik

„Deutsche Konjunktur so gut wie nie zuvor“ lautete ein Titel eines deutschen Nach- richtensenders Anfang 2018 (vgl. ntv.de, 2018, o. S.). In diesen Tagen haben solche Meldungen keinen Seltenheitswert. Die Deutschen scheinen in einer Art Schlaraffen- land zu leben und der Blick auf die, vom anhaltenden Wirtschaftswachstum gepräg- ten, Insolvenzzahlen von Unternehmen scheint diese Aussage zu bestätigen. Zah- lenmäßig sind diese von 10.240 im 1. Halbjahr 2017 auf 9.900 im 1. Halbjahr 2018 zurückgegangen. Ein detaillierterer Blick auf die Kennzahlen kann die Stimmung je- doch trüben. Die Unternehmensinsolvenzen sind nämlich weniger stark zurückge- gangen als zuvor, sodass Creditreform auf einen potenziell erreichten Tiefpunkt der Insolvenzentwicklung hinweist. Zudem mögen die Unternehmensinsolvenzen rein numerisch wohl zurückgehen, die Insolvenzschäden nahmen im selben Zeitraum jedoch von 13 Mrd. Euro auf 15,5 Mrd. Euro um 19,2 % zu. Eine ähnliche Entwick- lung lässt sich bei den durch die Insolvenz verloren gegangenen Arbeitsplätzen ausmachen. Diese beliefen sich im 1. Halbjahr 2017 auf 101.000 Arbeitsplätze und stiegen bis zum 1. Halbjahr 2018 um 18,8 % auf 120.000 Arbeitsplätze an (vgl. Cre- ditreform, 2018, S. 1-4). Auch wenn numerisch rückläufige Zahlen vorliegen, rechtfer- tigen die genannten potenziellen Frühwarnindikatoren eine intensivere Auseinander- setzung mit dieser Thematik.

Gerade Unternehmen, bei denen sich der Weg in diese Statistik anbahnt, tun sich oft schwer hinsichtlich einer dauerhaften Gesundung des Unternehmens. Dies bestätigt sich in einer empirischen Untersuchung, welche zu Anfang des Jahrtausends einen Vergleich des Ergebnissprungs, ausgelöst durch die erfolgten Restrukturierungs- maßnahmen, mit der Nachhaltigkeit dieser Maßnahmen durchführte. Unter einem Ergebnissprung wird dabei das Unternehmensergebnis vor den Restrukturierungs- maßnahmen verglichen mit dem erreichten Ergebnis des Folgejahres nach Umset- zung der Maßnahmen verstanden. Die Nachhaltigkeit zeigt sich als Unternehmens- ergebnis nach Umsetzung der Maßnahmen verglichen mit dem Ergebnis des Folge- jahres. Als Ergebnis ließ sich konstatierten, dass 10 % der untersuchten Fälle auf- grund eines geringen Ergebnissprungs und einer geringen Nachhaltigkeit in einem Fehlschlag endeten. 20 % der Fälle verzeichneten einen geringen Ergebnissprung, aber eine hohe Nachhaltigkeit und bei insgesamt 40 % der Fälle entstand zunächst der Eindruck einer erfolgreichen Sanierung durch einen hohen Ergebnissprung. Je- doch wurden die Ergebnisse bereits nach kurzer Zeit durch eine zu geringe Nachhal- tigkeit verwässert. Insgesamt waren somit lediglich 30 % der Restrukturierungen von dauerhaftem Erfolg geprägt (vgl. Marx; Schumacher, 2006, S. 2).

Die Frage nach den Gründen einer gescheiterten nachhaltigen Gesundung widmete sich die Unternehmensberatung „Dr. Wieselhuber & Partner“, indem das qualitative Instrumentarium der Expertenbefragung genutzt wurde, um die nachhaltige Perspek- tive der akuten Restrukturierung zu durchleuchten. Im Ergebnis finden sich die Grün- de eines Scheiterns nicht in einer mangelnden Konzeption. Eine entsprechende Grundlage wurde durch das Institut der Wirtschaftsprüfer, nachfolgend IDW genannt, mit dem IDW S6 entwickelt, welcher Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte darstellt und neben operativen Maßnahmen explizit eine realisierbare Umsetzung strategischer Restrukturierungsmaßnahmen fordert (vgl. IDW, 2017, S. 3). Als zent- rales Problemfeld der nachhaltigen Unternehmenssanierung wird der Umsetzungs- prozess ausgemacht (vgl. Dr. Wieselhuber und Partner GmbH Unternehmensbera- tung, 2016, S. 6, 18).

Nachfolgende Ausarbeitung wird die Lücke im Umsetzungsprozess der nachhaltigen Unternehmenssanierung mithilfe von Steuerungsinstrumenten und in Bezug auf die Anforderungen an die Erstellung von Sanierungsgutachten zu schließen versuchen. Damit wird der Anspruch verfolgt, in dem Forschungsbereich der Sanierung, Restruk- turierung und Insolvenz einen Beitrag zur Eignung von Steuerungsinstrumenten zur Sicherung einer nachhaltigen Sanierung zu leisten. Der IDW S6 als Quasi-Standard stellt den Ausgangspunkt zur Einführung von Steuerungsinstrumenten dar. In diesem Sinne werden die Balanced Scorecard und die Turnaround-Balanced Scorecard, so- wie das European Foundation for Quality Management-Modell punktuell in Relation zur Erfüllung der IDW S6 Vorgaben gesetzt. Im Konkreten wird anhand dieses Ver- gleichs durch eine Literaturanalyse die Forschungsfrage beantwortet, inwiefern das EFQM-Modell im Vergleich zur Balanced Scorecard als Instrument einer nachhalti- gen Unternehmenssanierung nach IDW S6 geeignet ist.

Zu Beginn werden in Kapitel zwei die theoretischen Fundamente zur Beantwortung der Forschungsfrage gelegt. Dieses enthält Definitionen zu verschiedenen Termino- logien und befasst sich eingehender mit Begriffsabgrenzungen zur Sanierung, Rest- rukturierung und dem Turnaround. Die Unterscheidung zwischen gerichtlicher und außergerichtlicher Sanierung stellt den Übergang zu Kapitel drei dar.

Im dritten Kapitel wird der Fokus auf das Sanierungskonzept gelegt. Durch eine Thematisierung der Krisenursachen werden potenzielle Gründe aufgezeigt, die in einer Erstellung eines Sanierungskonzepts münden könnten. Die von den Krisenur- sachen tangierten Krisenstadien nach IDW S6 determinieren das Sanierungsgutach- ten und werden kurz erläutert. Anschließend wird das Sanierungskonzept ausführlich dargestellt, um die Basis für eine Relation mit den Steuerungsinstrumenten zu schaf- fen. Der Aspekt des Sanierungsprozesses ordnet das Sanierungskonzept in einen Gesamtkontext ein. Die darin enthaltenen Sanierungsmaßnahmen geben Aufschluss über relevante Faktoren, die in den Steuerungsinstrumenten Beachtung finden soll- ten und schließen das Kapitel ab.

Die jeweilige theoretische Aufarbeitung der Steuerungsinstrumente ist die Essenz aus Kapitel vier. Die wesentlichen Charakteristika der Balanced Scorecard und Turnaround-Balanced Scorecard, sowie des EFQM-Modells werden klar umrissen. Auf dieser Basis folgt eine stichprobenartige empirische Prüfung der Wirksamkeit der originären Instrumente. Am Ende erfolgt die Darstellung von Modelldisparitäten zur Identifizierung der Modellschwerpunkte.

Das Kapitel fünf beinhaltet den Bezug der Steuerungsinstrumente auf die Situation der nachhaltigen Unternehmenssanierung. Es werden sowohl die (Turnaround)- Balanced Scorecard als auch das EFQM-Modell in Bezug zu den Anforderungen an die Erstellung von Sanierungsgutachten nach IDW S6 gesetzt. Damit wird der Punkt der optimalen instrumentalbasierten Erfüllung der IDW-Anforderungen für eine nach- haltige Unternehmenssanierung thematisiert. Im Unterpunkt des integrierten Modells erfolgt eine Prüfung, ob eine Synthese beider Modelle zur Erfüllung der IDW S6 An- forderungen einen größeren Beitrag leisten könnte. Durch die Skizzierung eines po- tenziellen Praxismodells wird eine Näherungslösung für die konkrete Anwendung des Modells diskutiert.

Das abschließende Fazit enthält zusammenfassende Erkenntnisse der jeweiligen Gliederungspunkte und schließt die Ausarbeitung mit einem Blick auf weitere For- schungsbereiche.

2 Grundlagen der Unternehmenskrise

Als Grundlage einer eingehenderen Analyse findet zunächst eine Standortbestim- mung der vorliegenden Arbeit anhand von Begriffsabgrenzungen im Rahmen von Unternehmenskrisen statt.

Der Terminologie folgend ist die Krise auf die medizinische Wissenschaft zurückzu- führen. Mit ihr wird der Wendepunkt einer Krankheit ausgedrückt, welcher einen am- bivalenten Ausgang findet. Das griechische Krisis beschreibt damit den Höhepunkt einer gefährlichen Situation (vgl. Behringer, 2017, S. 1; vgl. Knecht et al., 2018, S. 10; vgl. Crone, 2014a, S. 4). Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist die Unterneh- menskrise die Ursache einer ungewollten, nicht monokausal erklärbaren Unterneh- menskrankheit (vgl. Hohberger; Damlachi, 2014, S. 7; vgl. Kehrel; Sonius, 2016, S. 101). Die Diagnose stellt dabei auf eine Existenzgefährdung des Unternehmens als Ganzes ab (vgl. Witte, 1981, S. 11). Als charakteristisch für den unternehmensge- fährdenden Zustand des Gesamtgebildes gelten das Verfehlen von entscheidenden operativen und strategischen Zielen des Unternehmens (vgl. Rosenzweig, 2007, S. 101). Ihren Ausdruck findet die Situation in einer drohenden Handlungsunfähigkeit des Unternehmens, welche einer zeitlichen Limitation zur Gegensteuerung unterliegt (vgl. Behringer, S. 5; vgl. Kehrel; Sonius, S. 101). Durch einen begrenzten Hand- lungsspielraum wäre das Unternehmen bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit im Bestand gefährdet und es müsste ein Insolvenzverfahren beantragt werden. Die Finanz- und Erfolgsplanungen gelten als Indikatoren dieser Situation (vgl. Hauschild, 2005, S. 1; vgl. Kehrel; Sonius, S. 101).

Im Gegensatz zur Krise drückt der Begriff der Sanierung, im lateinischen sanare, ei- ne Heilung von etwas aus. Infolgedessen ist es naheliegend, als Gegenmittel zur Kri- se die Sanierung im betriebswirtschaftlichen Sinne zu benennen. Ihre vorwiegende Aufgabe findet sich in der Bewältigung der Krise und der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens (vgl. Behringer, S. 1, 4; vgl. Knecht et al., S. 11; vgl. Grape, 2006, S. 13).

Die Sanierung lässt sich in eine formelle und materielle Sanierung unterteilen, wobei die formelle Sanierung lediglich interne Sanierungsmaßnahmen zur buchtechnischen Beseitigung von Verlusten umfasst. Die materielle Sanierung beinhaltet finanzwirt- schaftliche und leistungswirtschaftliche Maßnahmen zur Bewältigung der Krise. Eine materielle Sanierung lässt sich weiter in eine operative Sanierung bzw. Sanierung im engeren Sinne und strategische Sanierung bzw. Sanierung im weiteren Sinne unter- teilen (vgl. Döllner, 2003, S. 12).

Die Sanierung im engeren Sinne fokussiert sich auf kurzfristige finanzielle Maßnah- men im Operativen zur Herstellung der Überlebensfähigkeit (vgl. Böckenförde, 1991, S. 7). Die Zielsetzung findet sich primär in der Behandlung von Symptomen (vgl. Grape, S. 14). Eine Sanierung im weiteren Sinne zielt auf strategische, finanzwirt- schaftliche, ertragswirtschaftliche, organisatorische und führungsbezogene Maß- nahmen zur Wiederherstellung der Überlebensfähigkeit und von Erfolgspotenzialen ab (vgl. Böckenförde, S. 7). Somit stellt diese eine Gesamtheit aller betriebswirt- schaftlichen Maßnahmen dar, mit denen die Ursachen der Unternehmenskrise be- kämpft werden. Dabei gilt es zu konstatieren, dass die strategische Ausrichtung des Unternehmens als Management- und nicht als Sanierungsaufgabe deklariert wird. Demnach ist in der Sanierung ausschließlich auf die Restrukturierung der strategi- schen Position im Sinne einer Neuausrichtung abzustellen (vgl. Hohberger; Damla- chi, S. 43). Unterdies ist zu beachten, dass die Sanierung im engeren Sinne eine Vo- raussetzung für die Zielerreichung im weiteren Sinne darstellt (vgl. Grape, S. 14).

Die Restrukturierung grenzt sich insofern von der Sanierung ab, als dass mit ihr sämtliche Prozesse verstanden werden, welche einen tiefgreifenden und geplanten Wandel mit sich bringen, ohne dass es einer vorgelagerten Krankheit bedarf (vgl. Böckenförde, S. 8). Die Aufgabe der Restrukturierung findet sich demnach in der langfristigen Absicherung strategischer Erfolgspotenziale (vgl. Portisch, 2014, S. 13). Jedoch soll an dieser Stelle in Hinblick auf die zeitliche Dimension von Sanierungs- und Restrukturierungsprozessen auf eine potenzielle Vor- oder Nachlagerung der jeweiligen Prozesse hingewiesen werden (vgl. Vogt, 1999, S. 49).

Der Terminus des Turnaround fokussiert sich auf eine tiefgreifende Veränderung ausgelöst durch eine Situation, in der der Erfolg eines Unternehmens nachhaltig un- ter einem minimal akzeptierten Mindestniveau liegt. Die Begrifflichkeit des Turnaround wird häufig synonym mit dem der Restrukturierung verwendet (vgl. Bö- ckenförde, S. 7). Die Abgrenzung vom Sanierungsmanagement im weiteren Sinne erfolgt hierbei durch ein früheres Krisenstadium oder einer Ansetzung nach der Ab- wendung einer Krise. Zudem ist der Grad der Bedrohung hoch, aber noch nicht exis- tenzgefährdend und der verbleibende Spielraum, sowie der Autonomiegrad der Maßnahmen sind ebenfalls relativ hoch (vgl. Rosenzweig, S. 102; vgl. Behringer, S. 37-38).

Bei einer Restrukturierung und einem Turnaround wird in der Krisenbewältigung im Gegensatz zur Sanierung eine aktive Rolle eingenommen. Eine beispielhafte Dar- stellung der verschiedenen Begrifflichkeiten findet sich in Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisenbewältigungsbegriffe Quelle: Zirener, 2005, S. 32

Im Grundsatz lassen sich Sanierungen weiterhin nach Sanierungsverfahren in ge- richtliche und außergerichtliche Sanierungen unterteilen. Die gerichtliche Sanierung bedient sich der insolvenzrechtlichen Rahmenbedingungen und findet somit nach Eröffnung eines Insolvenzverfahrens statt. Im Gegensatz dazu wird das außerge- richtliche Sanierungsverfahren verwendet, solange noch keine Insolvenzeröffnungs- gründe vorliegen (vgl. Burger; Ulbrich, 2006, S. 325; vgl. Mayr, 2018, S. 6). Ein we- sentliches Ziel der außergerichtlichen Sanierung findet sich in der Beseitigung der Krise unter Zuhilfenahme von Gläubigerbeiträgen und folglich der Fortführung der bestehenden Unternehmensstruktur. Die Unterstützungsbeiträge von Stakeholdern des Unternehmens sind dabei von der Sanierungsfähigkeit abhängig, welche mithilfe eines Sanierungskonzepts dargestellt wird (vgl. Mayr, 2018, S. 186). Das Sanie- rungskonzept nach IDW S6 zielt damit ausdrücklich auf eine Sanierung außerhalb des Insolvenzverfahrens ab (vgl. Maatz; Neuhaus, 2017b, S. 252).

Das vorliegende Grundlagenkapitel befasste sich mit einer groben Abgrenzung der verschiedenen Terminologien in einer Unternehmenskrise. Auf dieser Basis folgt eine Fokussierung auf die außergerichtliche Sanierung anhand eines Sanierungskon- zepts.

3 Sanierungskonzept nach IDW S6

Im ersten Unterpunkt des Sanierungskonzepts werden Krisenursachen thematisiert, welche in letzter Konsequenz zur Anfertigung eines Sanierungskonzepts führen kön-nen. Die daraus resultierenden Krisenstadien nach IDW S6 werden hierbei kurz er-läutert. Im Anschluss erfolgt zur Schaffung einer Relationsbasis für die Steuerungs-instrumente eine Detailanalyse der Anforderungen an die Erstellung von Sanie-rungsgutachten nach IDW S6. Die Einbettung in den Gesamtkontext erfolgt im dritten Unterpunkt über den Sanierungsprozess. Die hieraus abgeleiteten Sanierungsmaß-nahmen zeigen praktische Inhalte eines Sanierungskonzepts auf.

3.1 Krisenursachen & Krisenstadien

Warum ein Unternehmen in eine Krise gerät, lässt sich auf mannigfaltige Ursachen zurückführen, die sich nach ihrer Entstehungsart weiter in endogene und exogene Krisenursachen differenzieren lassen. Endogene Krisenursachen beschreiben inner-betriebliche Gründe und zeigen sich unter anderem in den Bereichen Markt/ Kunde, Prozesse, Mitarbeiter/ Führung und Finanzen. Beispielhaft sei hier eine fehlende Un-ternehmensstrategie oder mangelnde Produktivität zu nennen. Exogene Krisenursa-chen rücken die Unternehmensumwelt in den Fokus. Diese lassen sich u. a. in den Bereichen Politik/ Recht, Technologie/ Umwelt, Volks-/ Weltwirtschaft und Markt/ Kunde/ Wettbewerb finden. Beispiele sind die Steuerpolitik, neue Technologien oder Konjunkturzyklen. Exogene Krisenursachen deuten auf eine mangelnde Adaptions-fähigkeit des Unternehmens hin. Somit ist eine enge Vernetzung von exogenen und endogenen Krisenursachen auszumachen. Im Allgemeinen unterliegen Krisenursa-chen einer Multikausalität und –lokalität und sind als mehrstufige Ursache-Wirkungs-Gebilde zu verstehen (vgl. Böckenförde, S. 27, 29, 35; vgl. Appelt, S. 13; vgl. Weis-sman; Artmann, 2012, S. 117-120).

Krisenursachen können sich verschiedenen Krisenstadien zuordnen lassen (vgl. Crone, 2014b, S. 84). Beim Blick auf die Krisenstadien lässt sich festhalten, dass die Literatur mehr als einen Ansatz zur Determinierung bietet (vgl. Kehrel; Sonius, S. 102-103). Anlässlich der Bezugnahme vorliegender Ausarbeitung auf den Standard zur Anforderung an Sanierungskonzepte (IDW S6) bildet dieser den Ausgangspunkt bei der Definition der Krisenstadien. Beispielhaft werden spezifische Indikatoren der Krisenstadien aufgezeigt. Für detailliertere Ausführungen sei auf die entsprechende Literatur verwiesen. Die Krisenstadien nach IDW S6 unterteilen sich dabei wie in nachfolgendem Schaubild dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typischer Krisenverlauf in Anlehnung an den IDW S6 Quelle: IDW, 2017, S. 9

Das Ablaufschema der Krisenstadien beginnt mit der Stakeholderkrise. Diese resul-tiert aus Problematiken in der Stakeholderschaft. Als Stakeholder lassen sich ver-schiedene interne und externe Anspruchsgruppen des Unternehmens definieren. Unter ihnen fallen z. B. Gesellschafter, Banken, Lieferanten, die Belegschaft oder die Geschäftsführer. Charakteristisch für eine Stakeholderkrise sind Zieldivergenzen und anhaltende Problematiken zwischen den Anspruchsgruppen und dem Unternehmen (vgl. Portisch, 2012, S. 14; vgl. Hohberger; Damlachi, S. 13, 15, 727; vgl. Behringer, S. 8). Dabei können die Konflikte mit den Stakeholdern in diesem Krisenstadium noch nicht zwingend eingetreten oder verdeckt sein (vgl. Behringer, S. 8).

Die darauffolgende Strategiekrise findet sich bei einer Unternehmenspositionierung im Markt und gegenüber den Wettbewerbern, welche unklar definiert und nicht aus-reichend durch Steuerungsinstrumente verfolgt, sowie den Stakeholdern unzu-reichend kommuniziert wird. Es liegt eine Gefährdung langfristiger Erfolgspotenziale des Unternehmens vor (vgl. Portisch, 2012, S. 15; vgl. Behringer, S. 8, 9; vgl. Bö-ckenförde, S. 19). Als Erkennungsmarke dienen meist nur schwache Signale wie die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters (vgl. Behringer, S. 9). Als weiteres Beispiel ist der Verlust von Marktanteilen zu nennen. Eine indizierte abnehmende Wettbe-werbsfähigkeit kann an diesem Punkt Maßnahmen des strategischen Sanierungs-managements erfordern (vgl. Hohberger; Damlachi, S. 13, 15, 727).

Grundlegend stellt sich die Frage, ob die Stakeholder- und Strategiekrise als Krisen-stadien definiert werden können oder ob diese lediglich Ursachen von Krisen darstel-len, da ein Sanierungskonzept in der Praxis nicht in diesen Phasen erfolgt (vgl. Hä-ger; Hiltner, 2018, S. 330). Diese Diskussion nimmt in vorliegender Ausarbeitung al-lerdings eine untergeordnete Rolle ein und wird somit nicht weiter ausgeführt.

Das Stadium der Produkt- und Absatzkrise macht sich vor allem durch einen Absatz-rückgang verbunden mit einem Lageraufbau, Kapazitätsauslastungsproblemen, so-wie nicht wettbewerbsfähigen und schwach innovativen Produkten und Dienstleis-tungen bemerkbar. Dabei geht die Nachfrage nach den Hauptumsatz- und Erfolgs-trägern nicht nur vorübergehend zurück. Ausschlaggebend können hier sowohl Um-stände auf der Nachfrage- als auch auf der Unternehmensseite sein (vgl. Hohberger; Damlachi, S. 13, 16, 727; vgl. Behringer, S. 12; vgl. Portisch, 2012, S. 16).

Infolge der Produkt- und Absatzkrise kommt es zu einer Erfolgskrise, solange keine Gegenmaßnahmen eingeleitet wurden. In der Erfolgskrise wird deutlich, dass die Ab-satzproblematiken nicht temporär vorliegen. Die finanzielle Stabilität des Unterneh-mens wird in Mitleidenschaft gezogen (vgl. Behringer, S. 12). Diese Phase ist ge-kennzeichnet durch Renditeverfall, Gewinnrückgänge und Verluste bis zum Verzehr des Eigenkapitals. Damit wirken sich ein Nachfragerückgang, Preisverfall und Kos-tensteigerungen auf das Unternehmen aus, sodass eine andauernde Verlustwirt-schaft entsteht und die Bonität des Unternehmens zurückgeht (vgl. Loeber; Weniger, 2007, S. 120; vgl. Hohberger; Damlachi, S. 13, 16, 727; vgl. Portisch, 2012, S. 16; vgl. Böckenförde, S. 19). An dieser Stelle können potenzielle Sanierungsbeiträge der Stakeholder in den Fokus rücken (vgl. Behringer, S. 13).

In der Phase der Liquiditätskrise entstehen Cash-Verluste bzw. die erwirtschafteten Zahlungsmittel reichen nicht mehr aus, um den Liquiditätsbedarf zu decken. Spätes-tens an diesem Punkt ist die Existenz des Unternehmens durch eine kritische Zah-lungsfähigkeit und aufgebrauchtes Eigenkapital nachhaltig gefährdet. Die einstigen Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind verloren gegangen (vgl. Hohberger; Damla-chi, S. 13, 16, 17, 727; vgl. Portisch, 2012, S. 17; vgl. Behringer, S.13; vgl. Böcken-förde, S. 19-20).

Schließlich liegt eine Insolvenzreife dann vor, wenn die Voraussetzungen nach §§ 18-20 der Insolvenzordnung erfüllt werden (vgl. Hohberger; Damlachi, S. 13, 17-26; vgl. Behringer, S.14-19). Konkret sind dies die drohende Zahlungsunfähigkeit (vgl. Braun, 2017, § 18 InsO), die Zahlungsunfähigkeit (vgl. Braun, § 17 InsO) und die Überschuldung (vgl. Braun, § 19 InsO). Die dringlichste Aufgabe in der Krisenbewäl-tigung findet sich in der Verhinderung des Eintretens der Insolvenzgründe (vgl. IDW, 2017, S. 15). Eine Überwindung der Insolvenzreife kann lediglich durch schnell reali-sierte und geeignete Maßnahmen zur Schaffung der Voraussetzungen für eine posi-tive Fortbestehungsprognose gelingen (vgl. IDW, 2018, S. 839).

Insgesamt lässt sich konstatieren, dass die Entwicklung der Krisenstadien aufeinan-der aufbauend erfolgt. Eine unabhängige Betrachtung dieser wäre somit nicht sinn-voll. Vorherige Krisenstadien müssten bei der Analyse mit einbezogen werden, um eine nachhaltige Sanierung zu ermöglichen (vgl. IDW, 2017, S. 23; vgl. Häger; Hiltner, S. 315). Allerdings können die Krisenphasen in der Praxis auch parallel oder überlappend erfolgen. Die Abfolge ist von der jeweiligen Unternehmenssituation ab-hängig (vgl. Exler et al., 2014, S. 4-5; vgl. Behringer, S. 7). Dadurch kann nicht im-mer eine eindeutige Abgrenzung zwischen den verschiedenen Krisenstadien erfol-gen (vgl. Groschupp, 2014, S. 160). Jedoch sollten diese in umgekehrter Reihenfolge und somit nach Dringlichkeit sortiert abgearbeitet werden (vgl. IDW, 2017, S. 15).

Weiterhin lässt sich feststellen, dass die Erkennung des Krisenstadiums umso schwieriger ist, je weiter vorgelagert sich das Krisenstadium befindet (vgl. Böckenför-de, S. 21). Dies bestätigte sich in einer Befragung von Portisch (vgl. 2014, S. 92, 103) aus dem Jahr 2012 unter Bankspezialisten und Insolvenzverwaltern. 94,8 % der Bankenvertreter gaben an, die Unternehmensschieflage erst in der Phase der Liqui-ditätskrise zu identifizieren. Zudem konstatierten 73,5 % der Befragten, dass eine Krisenerkennung durch die Geschäftsleitung ebenfalls erst in der Liquiditätskrise er-folgt. Dabei nehmen mit fortlaufender Krise der Bedrohungsgrad und der Handlungs-druck, sowie die Aufgabenkomplexität zu (vgl. Appelt, S. 12). Charakteristisch in die-ser Situation ist eine Steuerungsproblematik (vgl. Böckenförde, S. 17).

Um diese Steuerungsproblematik anhand von geeigneten Steuerungsinstrumenten zu beheben, sind jedoch zunächst die konkreten Anforderungen an ein solches aus-zumachen. Dazu wird der Blick auf das Sanierungskonzept nach IDW S6 gerichtet.

3.2 Das IDW S6 Konzept

Das nachfolgend betrachtete Sanierungskonzept bezieht sich auf den Entwurf einer Neufassung des IDW Standards: Anforderungen an Sanierungskonzepte (IDW ES n.F.) mit dem Stand vom 08.09.2017. Durch die Neufassung erfolgte eine Straffungder Ausführungen, welche zu einer insgesamt verbesserten Klarheit des Standards und einzelner Details führte (vgl. IDW, 2017, S. 1). Dies wird sich in vorliegender Ausarbeitung zu Nutze gemacht. Dabei werden deskriptive Rahmenbedingungen bezüglich der Erstellung eines Sanierungskonzepts nachfolgend nicht beachtet. Der Fokus gilt den inhaltlichen Anforderungen zur Gegenüberstellung mit den Steue-rungsinstrumenten.

Der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) konzipierte IDW S6 Standard stellt all-gemeine Grundsätze und Anforderungen an die Erstellung von Sanierungskonzepten dar. Diese sind unter Beachtung der Auffassungen in Theorie, Praxis und Rechtspre-chung entwickelt worden. Jede Sanierung benötigt eine eigenständige und fachge-rechte Lösung und auch die Anlässe zur Erstellung von Sanierungskonzepten sind unterschiedlich. Beispielhaft können diese als Grundlage von Finanzierungsent-scheidungen in der Krise von Unternehmen, als Grundlage für die Gewährung öffent-licher Beihilfen oder als Grundlage für Verhandlungen mit Stakeholdern erstellt wer-den (vgl. IDW, 2017, S. 2). Das Sanierungskonzept zielt damit nicht nur auf Hand-lungen des Managements ab, sondern dient vor allem als Entität für Kreditinstitute, Gläubiger, Arbeitnehmervertretungen und Investoren (vgl. Tobias; Schampel, 2011, S. 245). Dabei ist zu beachten, dass keine rechtliche Bindung vorliegt, wenngleich Anforderungen des BGH an Sanierungskonzepte Beachtung finden (vgl. Groschupp, S. 158; IDW, 2017, S. 3). Das Ergebnis ist ein schlüssiges Gesamtkonzept, welches einschlägige Entscheidungen des BGH berücksichtigt und diese um betriebswirt-schaftliche Faktoren ergänzt. Unter inhaltlicher Betrachtung enthält das Sanierungs-konzept sowohl einen diagnostischen als auch einen umsetzungsorientierten Teil (vgl. IDW, 2017, S. 3).

Der detaillierte Ablauf beinhaltet folgende Punkte (vgl. ebd., S. 4):

-Beschreibung von Auftragsgegenstand und -umfang
-Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtliche Ausgangslage desUnternehmens in seinem Umfeld einschließlich der Vermögens-, Finanz- undErtragslage
-Analyse von Krisenstadium und –ursachen, sowie Analyse, ob eine Insol-venzgefährdung vorliegt
-Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unterneh-mens
-Darstellung der Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Be-wältigung der Unternehmenskrise, sowie zur Herstellung des Leitbilds des sa-nierten Unternehmens
-Integrierter Unternehmensplan

Am Anfang des Konzepts steht die Beschreibung vom Auftragsgegenstand und –umfang, welcher vor allem durch das Krisenstadium und Probleme bereits durchlau-fener Krisenstadien geprägt wird. Es ist bereits vorab zu klären, welche Aufgaben vom Konzeptersteller zu bearbeiten sind und welchem Zweck diese dienen. Dabei ist die Klarheit und Übersichtlichkeit der Darstellung der Ausgangssituation essenziell. Das Geschäftsmodell des Unternehmens ist darzulegen (vgl. IDW, 2017, S. 9, 12).

Der nächste Schritt umfasst Basisinformationen über die wirtschaftliche und rechtli-che Ausgangslage des Unternehmens in seinem Umfeld einschließlich der Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage. Die Erstellung eines Sanierungskonzepts hängt im Wesentlichen von der Erfassung der für das Unternehmen relevanten Daten ab. Die-se umfassen Daten zur Unternehmensentwicklung und hierbei im Speziellen Daten zu organisatorischen, rechtlichen und steuerlichen, sowie zu den finanzwirtschaftli-chen, leistungswirtschaftlichen und personalwirtschaftlichen Verhältnissen. Bei Kon-zernen wird dies ergänzt um Informationen zu Unternehmensverflechtungen (vgl. ebd., S. 13). Die Analyse der Unternehmenslage fokussiert sich ferner auf Sachver-halte und Zusammenhänge, welche sich nicht direkt aus den Daten ergeben. Dabei geht es um die Identifikation von externen Faktoren wie Risiken und Chancen des entsprechenden Unternehmens am Markt. Die externe Analyse fixiert sich auf die gesamtwirtschaftliche Lage, sowie das rechtlich-politische, gesellschaftliche und wis-senschaftlich-technische Umfeld. Ein besonderes Augenmerk wird hierbei auf Fakto-ren gelegt, welche für die erfolgreiche Neustrukturierung von herausragender Bedeu-tung sind. Dabei wird auf die Wettbewerbssituation der Branche, ihrer Entwicklung und entsprechende Auswirkungen auf die Ertragssituation geachtet (vgl. ebd., S. 41).

Des Weiteren werden interne Faktoren untersucht, welche sich in wettbewerbsrele-vanten Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens mit seinen Stärken und Schwächen wiederfinden. Im Speziellen geht es um die Qualität und Nutzbarkeit von Potenzialen in Bezug auf das Management, die Belegschaft, die Finanzierung und bei Innovationen, sowie in den Bereichen Beschaffung, Vertrieb, Produktion und Technologie. Ziel ist die Ableitung einer Aussage zur strategischen Ausrichtung, zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen in entsprechenden Bereichen. Damit einhergehend sollen Ansatzpunkte zu erforderlichen Veränderungen aufgezeigt wer-den. Ein Erfolgsfaktor wird in der Einbeziehung des Managements in entsprechende Analysebereiche gesehen (vgl. IDW, 2017, S. 13).

Der nächste Punkt des Sanierungskonzepts gilt der Analyse des Krisenstadiums und der Krisenursachen sowie einer Analyse, ob eine Insolvenzgefährdung vorliegt. Es ist die Ursache der drohenden Insolvenz darzulegen und ob diese aus Problemen der Finanzierungsseite oder aus einem unwirtschaftlichen Arbeiten resultiert. Dabei ist zu beachten, dass Unternehmenskrisen meist das Resultat mehrstufiger Ursache- und Wirkungszusammenhänge sind und multikausale, interdependente Ursachen haben. Nicht genügend aufgearbeitete Krisenursachen hindern das Unternehmen an einer nachhaltigen Sanierung. Somit gilt es die Probleme der bereits durchlaufenen Kri-senstadien aufzuarbeiten, um eine sachgerechte Aussage zur Sanierungsfähigkeit treffen zu können (vgl. ebd., S. 14; vgl. IDW, 2018, S. 840).

Ein weiterer Kernbestandteil des Sanierungsgutachtens findet sich in der Darstellung des Leitbilds mit dem Geschäftsmodell des sanierten Unternehmens. Dieses Leitbild stellt das Unternehmen dar, welches in wirtschaftlicher Hinsicht nachhaltig eine bran-chenübliche Rendite erwirtschaftet und eine angemessene Eigenkapitalausstattung aufweist. Folglich ist eine Wiedererlangung der Attraktivität für Eigenkapitalgeber und Fremdkapitalgeber vorausgesetzt. Das Leitbild beinhaltet ein realisierbares, zukunfts-fähiges Geschäftsmodell mit wesentlichen Geschäftsfeldern, sowie Ressourcen und Fähigkeiten, die es zu nutzen und entwickeln gilt. Weiterhin beinhaltet es die ange-strebte Wettbewerbsposition und Wettbewerbsvorteile für Kunden, langfristige Ziel-vorstellungen, die Grundstrategie des Unternehmens, sowie gemeinsame Wertvor-stellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen zur Bildung einer Unternehmenskul-tur und einer guten Innen- und Außendarstellung. Mitunter dient dieser Punkt zur Identifikation von Sanierungsmaßnahmen, um sich im Wettbewerb zu behaupten (vgl. IDW, 2017, S. 14, 15).

Die Darstellung der Maßnahmen zur Abwendung einer Insolvenzgefahr und Bewältigung der Unternehmenskrise, sowie zur Herstellung des Leitbilds des sanierten Un-ternehmens ist der nächste fundamentale Bestandteil eines Sanierungskonzepts. Es ist explizit darauf hinzuweisen, dass eine nachhaltige Sanierung eines Konzepts zur Stärkung bzw. Wiedergewinnung der Wettbewerbsfähigkeit bedarf und somit kurz- und mittelfristige Maßnahmen nicht ausreichen. Die Inhalte und Maßnahmen werden dabei vom jeweiligen Krisenstadium determiniert. Dringlichste Maßnahmen finden sich in der Beseitigung von den Insolvenzgründen der (drohenden) Zahlungsunfähig-keit und Überschuldung. Im Anschluss helfen Kostensenkungs- und Effizienzsteige-rungsprogramme bei dem Erreichen der Gewinnzone. Des Weiteren sind Sanierungsmaßnahmen in Hinblick auf die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens zu treffen. Dabei geht es um die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit durch eine Erschließung von Erfolgs- und Wachstumspotenzialen. Zur Sicherstellung der zeitli-chen und finanziellen Vorgaben sind im Sanierungskonzept für die Umsetzung der jeweiligen Maßnahmen deren finanzielle Effekte, die zeitlichen und finanziellen Erfordernisse, sowie Verantwortliche für die Umsetzung zu bestimmen (vgl. IDW, 2017, S. 15).

Der abschließende Kernbestandteil der integrierten Sanierungsplanung umfasst Maßnahmen, mit denen das Leitbild des sanierten Unternehmens erreicht werden soll. Dabei ist eine GuV-, Bilanz- und Liquiditätsplanung vorzulegen und die Kernbe-standteile sind so miteinander zu verknüpfen, dass sich Prämissen und Änderungen auf die jeweiligen Teilplanungen (z. B. Absatzplanung, Personalplanung) auswirken. Dadurch werden die Maßnahmenbündel in ihrer Gesamtheit unter Einbezug von Querbeziehungen betrachtet (vgl. ebd., S. 16). Die finanziellen und zeitlichen Effekte sind in einer integrierten Finanzplanung anhand geeigneter Kennzahlen (Liquiditäts-kennzahlen, Ertragskennzahlen, Vermögenskennzahlen) zu plausibilisieren. Um der Unsicherheit der Planungsrechnung zu begegnen, kann beispielsweise mit Sensitivi-tätsbeurteilungen gearbeitet werden. Die Kontrolle der Umsetzung der Sanierungs-maßnahmen muss sichergestellt sein (vgl. ebd., S. 16; vgl. IDW, 2018, S. 847). Ge-nerell umfasst das Sanierungscontrolling neben quantitativen Bewertungen der Ergebniseffekte ebenso die qualitative Komponente zur Ermittlung und zum Reporting des Reife- und Qualitätsgrades von Maßnahmen (vgl. Rasche; Schmidt-Gothan, 2018, S. 1992).

Die thematisierten Kernbestandteile sind maßgebend für eine abschließende Aussa-ge zur Sanierungsfähigkeit des Unternehmens (vgl. Hornig; Schienstock, 2011, S. 221; vgl. IDW, 2017, S. 14). Die Sanierungsfähigkeit wird dabei explizit im IDW ES 6 n.F. wie folgt definiert (IDW, 2017, S. 6):

„Sanierungsfähig ist ein erwerbswirtschaftliches Unternehmen nur dann, wenn eine positive insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose vorliegt (Stufe 1) und darüber hinaus durch geeignete Maßnahmen – in einem ggf. entsprechend verlängerten Prognosezeitraum – auch nachhaltig sowohl die Wettbewerbsfähigkeit als auch die Renditefähigkeit wiedererlangt werden kann (nachhaltige Fortführungsfähigkeit i. S. einer Sanierungsfähigkeit; Stufe 2). Maßgeblich für deren Beurteilung sind die wirt-schaftlichen und finanziellen Verhältnisse am Ende des Betrachtungszeitraums.“

Eine nachhaltige Unternehmenssanierung ist somit an den Begriff der Sanierungsfä-higkeit gekoppelt. Die Sanierungsfähigkeit stellt sich, unter Zustimmung der Stake-holder, erst am Ende eines Zwei-Stufen-Modells ein (vgl. ebd., S. 6). Zusätzlich wird eine Stufe zur Beurteilung von Insolvenzantragsgründen (IDW S11) vorgeschaltet (vgl. Steffan; Solmecke, 2018, S. 6). In der ersten Stufe soll durch eine positive Fort-führungsprognose nachgewiesen werden, dass das Unternehmen im Betrachtungs-zeitraum jederzeit in der Lage ist seine fälligen Verbindlichkeiten zu bedienen. Im Regelfall sind das laufende und das kommende Geschäftsjahr zu betrachten (vgl. IDW, 2018, S. 833; vgl. Hornig; Schienstock, S. 221)

In der zweiten Stufe ist der Weg zu einer nachhaltigen Fortführungsfähigkeit darzulegen. Die Voraussetzung hierfür ist eine vorhandene Wettbewerbsfähigkeit auf dem relevanten Markt, oder die Wahrscheinlichkeit diese alsbald zu erreichen. Ein beson-deres Augenmerk ist auf die Mitarbeitenden zu legen. Die Aufgabe der Unterneh-mensführung findet sich in der Erreichung einer nachhaltigen und branchenüblichen Rendite bei einer angemessenen Eigenkapitalausstattung. So soll das Unternehmen in einem überschaubaren Betrachtungszeitraum Attraktivität für Eigen- und Fremd-kapitalgeber erlangen. Dabei sollten sich die Renditefähigkeit und die Eigenkapital-ausstattung im letzten Planjahr am unteren Ende der branchenüblichen Bandbreite orientieren. Insgesamt ist zu beachten, dass die Einschätzung der Erfolgsaussichten einer Sanierung mit den Kriterien der nachhaltigen Fortführungsfähigkeit ein Progno-seurteil darstellt, welches eine Aussage zur überwiegenden Wahrscheinlichkeit der Sanierung enthält (vgl. IDW, 2017, S. 6, 17, 18; vgl. Hornig; Schienstock, S. 221).

Die Abbildung 3 veranschaulicht das dargelegte Stufenkonzept.

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Abbildung 3: Erstellungsablauf eines Sanierungskonzepts nach IDW S6.Quelle: IDW, 2017, S. 6

Es zeigt sich, dass Nachhaltigkeit über eine zeitliche Komponente hinaus als Basis eines dauerhaften Sanierungserfolgs deklariert werden kann. Allerdings stoßen die Sanierungsfähigkeit, sowie der damit einhergehende zu erbringende Nachweis der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit auf harsche Kritik. Letzterer führe zu unsinnigen Fragestellungen bezüglich strategischer Wettbewerbsvorteile (vgl. Tobias; Schampel; S. 247). So kam eine Befragung von Bankenvertretern in Frankfurt am Main aus dem Jahr 2011 zur Thematik der Praxistauglichkeit von Sanierungskonzepten zu dem Ergebnis, dass aus Bankensicht der Begriff der Sanierungsfähigkeit mit seinen vielen Annahmen und das Abstellen auf die Renditefähigkeit kritisch zu sehen ist. Aus Sicht der Banken ist vor allem auf die Kapitaldienstfähigkeit abzustellen (vgl. Hornig; Schienstock, S. 222). In die gleiche Kerbe schlägt eine Befragung von Portisch (vgl. 2014, S. 341-342) unter Bankenvertretern aus dem Jahr 2012 zum Thema des wirtschaftlichen Turnarounds. Der langfristige Erfolg einer Sanierungsstrategie hängt bei 86,9 % der Befragten vor allem von der nachhaltigen Kapitaldienstfähigkeit ab. Lediglich 21,2 % der Befragten gaben an, dass die Wettbewerbsfähigkeit den langfristigen Sanierungserfolg determiniert. Unter Kapitaldienstfähigkeit wird dabei die Fähigkeit verstanden, vertraglich festgelegte Zahlungen hinsichtlich Zinsen, Tilgungen, Provisionen und Gebühren aus dem ordentlichen, betrieblichen und nachhaltigen Geschäft des Unternehmens sicherzustellen (vgl. Portisch, 2012, S. 35).

Insgesamt setzt die positive Aussage zur Sanierungsfähigkeit voraus, dass alle vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen finanzwirtschaftlichen, operativen, strategischen, technischen und rechtlichen Themen vollständig positiv und unter Berücksichtigung der Interdependenzen beantwortet werden. Es stellt sich die Frage, ob dies dem Einsatzbereich und Adressatenkreis in dieser Form gerecht wird. Tobias und Schampel schlagen eine engere Fassung des Nachweises von Sanierungsfähigkeit vor. Ein Sanierungskonzept wäre demnach nur dann erforderlich, wenn eine existenzbedrohende Unternehmenssituation mit ambivalenten Ausgangsmöglichkeiten vorliegt und somit ein Eingreifen von Stakeholdern aufgrund der fehlenden Kapitaldienstfähigkeit notwendig sei. Das Ziel einer Sanierung sei demnach nicht die Schaffung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen und branchenüblichen Renditen, sondern lediglich die Abwendung der existenzbedrohenden Situation, da nur diese im Gläubigerinteresse läge. Die Fortführungsfähigkeit würde folglich aus einer positiven Fortführungsprognose im Zeitraum von 24-36 Monaten inklusive einer wettbewerbsstrategischen Grobperspektive bestehen (vgl. Tobias; Schampel, S. 250-251).

Allerdings lässt sich die geforderte Attraktivität für Eigenund Fremdkapitalgeber nur durch eine dem Risiko entsprechende Vergütung für den jeweiligen Kapitaleinsatz erreichen. Würde ein Unternehmen lediglich ergebnisund liquiditätsseitig eine schwarze Null erwirtschaften, wäre die Lösung der strukturellen Probleme nicht gegeben. Im Vergleich zu anderen Unternehmen würde das Risiko bei dem zu sanierenden Unternehmen höher liegen, was in einer entsprechenden Unattraktivität mündet (vgl. Steffan; Solmecke, S. 7, 8; vgl. IDW, 2018, 842). Ein angemessenes bilanzielles Eigenkapital und eine angemessene Rendite sind Grundpfeiler einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und zwingend erforderlich (vgl. IDW, 2018, 841-842). Insgesamt würden Sanierungskonzepte ohne eine entsprechende Neuausrichtung des Geschäftsmodells zu kurz greifen (vgl. Prütting, S. 104; vgl. Portisch, 2014, S. 342).

Bezüglich der engeren Fassung des Begriffs der Sanierungsfähigkeit stellt sich zusätzlich die Frage, ob dieser Vorschlag mit der Rechtsprechung und der betriebswirtschaftlichen Ergänzung vereinbar und sinnvoll wäre. Bei einem Vergleich der Rechtsvorschriften mit den IDW-Vorgaben wird deutlich, dass eine engere Fassung nicht ausreicht, um die Rechtsvorschriften zu decken (vgl. IDW, 2018, S. 830-832). Die Sanierungsfähigkeit wird ausdrücklich verlangt und die damit einhergehende Nachhaltigkeit im Sinne der Unternehmensfortführung, sowie Wiedererlangung der Wettbewerbsund Renditefähigkeit sind evident. Hierbei wird wohl nicht explizit ein Stufenmodell gefordert. Allerdings erschließt sich dieses aus dem Verlangen nach Nachhaltigkeit und eines schlüssigen Gesamtkonzepts (vgl. Prütting, 2013, S. 104). Die Stufen eins und zwei bei der Beurteilung der Sanierungsfähigkeit sind gut dafür geeignet den Informationsanforderungen der Gläubiger gerecht zu werden (vgl. Hornig; Schienstock, S. 223). Damit ist die Erfüllung der Nachhaltigkeitsanforderung Grundlage für eine Vertrauensgrundlage zu Kunden und Investoren, sowie Ausgangspunkt für eine starke Reputation des Unternehmens (vgl. IDW, 2017, S. 7). Ferner ist sie die Basis einer längerfristigen strategischen Planung, welche als Fundament operativer Prozesse dient. Bereits in der ersten Stufe der Konsolidierung sind Konturen eines tragfähigen Leitbilds zu erarbeiten (vgl. Groß, 2009, S. 53, 60).

Es zeigt sich die Sinnhaftigkeit einer Fokussierung auf die lange Frist in der Sanierung. Damit enthält der IDW-Standard - zur Sicherstellung der geforderten Nachhaltigkeit - Elemente der Sanierung im engeren Sinne, der Sanierung im weiteren Sinne und der Restrukturierung/ des Turnarounds. Wie das Sanierungskonzept im Prozess der Unternehmenskrise einzusortieren ist, zeigt sich in nachfolgendem Kapitel.

3.3 Sanierungsprozess & Sanierungsmaßnahmen

Der Sanierungsprozess lässt sich als strukturierter Krisenbewältigungsprozess charakterisieren, welcher durch erhöhten Zeitdruck, unvollkommene Informationen seitens der Entscheidungsträger, hohe Ungewissheit mit Blick auf den Erfolg der geplanten Maßnahmen und abnehmenden Handlungsspielraum geprägt ist. Dabei kann der zeitliche Druck in einem fortgeschrittenen Krisenstadium dazu führen, dass zunächst Gegenmaßnahmen eingeleitet werden müssen, bevor das Sanierungskonzept die strategische Neuausrichtung vorgibt (vgl. Kudla, 2005, S. 95; vgl. Mayr, 2010, S. 100; vgl. Richter; Schnurbusch, S. 239). Das Sanierungskonzept kann als Basis des Sanierungsprozesses angesehen werden. Es definiert die Prozessinhalte und das Leitbild des sanierten Unternehmens, sowie das Ziel der Sanierung, welches mit den Schritten innerhalb des Sanierungsprozesses im Sanierungskonzept festgelegt wird (vgl. Richter; Schnurbusch, 2016, S. 238). Zur Gewährleistung eines strukturierten Vorgehens und zur Reduktion der Komplexität hat sich die Zerlegung des Prozesses in einzelne Phasen bewährt (vgl. Feldbauer-Durstmüller; Mayr, 2010, S. 156, 157; vgl. Gless, 1996, S. 44; vgl. Kudla, S. 94).

Das Wesen des Sanierungsprozesses lässt sich nicht als strenge zeitliche Abfolge der Schritte definieren, sondern zielt auf eine falladäquate, sachlogische Ordnung der anstehenden Aufgaben ab. Dabei ist der Durchlauf der Einzelschritte vom Einzelfall abhängig, welcher die Intensität und die Rückkopplung zwischen den Phasen vorgibt (vgl. Feldbauer-Durstmüller; Mayr, S. 157; vgl. Mayr, 2010, S. 100; vgl. Gless, S. 130). Jedoch stellt die Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Phasenmodellen des Sanierungsprozesses zur Verfügung, wobei wesentliche Schritte in jeder Sanierung vergleichbar sind (vgl. Richter; Schnurbusch, S. 238). Beispielhaft folgt eine kurze Skizzierung eines Sanierungsprozesses anhand von Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Sanierungsprozess Quelle: in Anlehnung an Mayr, 2010, S. 100

Der erste Schritt der Grobanalyse und Sanierungsprüfung soll vor allem einen schnellen Überblick über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens geben und Potenziale zur Bekämpfung der Krise aufzeigen. Weiterhin sollen Ursachen der Krise, vorrangige Ziele und erste Lösungsalternativen aufgezeigt werden. Die Phase der Grobanalyse schließt mit einer vorläufigen Abschätzung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit ab, wobei letztere die individuelle Einschätzung eines Kreditinstituts istdas Unternehmen in seinen Sanierungsanstrengungen zu unterstützen (vgl. Böckenförde, S. 56-57; vgl. Portisch, 2014, S. 218).

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• Universidad: University of Applied Sciences Emden/Leer
• Calificación: 1,3
• Autor: Marcel Dirkes (Autor)
• Año de publicación: 2018
• Páginas: 84
• No. de catálogo: V455037
• ISBN (Ebook): 9783668886292
• ISBN (Libro): 9783668886308
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: unternehmenssanierung, vergleich, efqm, modells, balanced, scorecard, Turnaround, EFQM-Modell, Balanced Scorecard, Turnaround-Balanced Scorecard, IDW S6, Insolvenz