Die in der Vergangenheit aufgetretenen Unternehmenskrisen und Bilanzskandale führten zu einem weltweiten Umdenken der bestehenden Überwachungs- und Kontrollstrukturen in den Unternehmen. Um den Anforderungen eines nachhaltigen Wirtschaftens gerecht werden zu können, wurde daher in Deutschland der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) verabschiedet. Dieser soll zu einer kontinuierlichen Verbesserung der deutschen Corporate Governance (CG) beitragen. Kernpunkt des DCGK ist der Transparenzgedanke, der schon in den Reformgesetzen KonTraG und TransPuG zum Ausdruck kommt.
Anders als der DCGK, dessen Kernstück Empfehlungen an die Unternehmen bilden, wurde in den USA der Sarbanes-Oxley Act (SOA) verabschiedet. Dieser richtet sich an alle Unternehmen, die bei der US-amerikanischen Börsenaufsichtsbehörde notiert sind. Er gibt strenge Vorschriften vor, die bei Verletzung mit empfindlichen Geld- und Freiheitsstrafen geahndet werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Grundlagen der Corporate Governance
2.1 Begriffsdefinition
2.2 Entstehung und Entwicklung
2.3 Ziele der Corporate Governance
2.4 Interessensgruppen
2.4.1 Shareholder
2.4.2 Stakeholder
2.5 Principal-Agent-Theorie
3 Die Corporate Governance Modelle
3.1 Corporate Governance-Modelle
3.2 Das dualistische Modell in Deutschland
3.3 Das monistische Modell in USA
3.4 Vergleich der beiden Modelle
3.5 Der Sarbanes-Oxley Act
4 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
4.1 Inhalt und Ziele des DCGK
4.2 Aktionäre und Hauptversammlung
4.3 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4.4 Vorstand
4.5 Aufsichtsrat
4.6 Transparenz
4.7 Rechnungslegung und Abschlussprüfung
5 Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ziele der Corporate Governance
Abbildung 2: Die Grundidee der Principal-Agent-Theorie
Abbildung 3: Die zwei Modelle der Unternehmenskontrolle
Abbildung 4: Vergleich der Unternehmenskontrolle in Deutschland und den USA
Abbildung 5: Die Überwachungsfunktionen des Aufsichtsrates
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die in der Vergangenheit aufgetretenen Unternehmenskrisen und Bilanzskandale führten zu einem weltweiten Umdenken der bestehenden Überwachungs- und Kontrollstrukturen in den Unternehmen. Um den Anforderungen eines nachhaltigen Wirtschaftens gerecht werden zu können, wurde daher in Deutschland der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) verabschiedet. Dieser soll zu einer kontinuierlichen Verbesserung der deutschen Corporate Governance (CG) beitragen. Kernpunkt des DCGK ist der Transparenzgedanke, der schon in den Reformgesetzen KonTraG und TransPuG zum Ausdruck kommt.
Anders als der DCGK, dessen Kernstück Empfehlungen an die Unternehmen bilden, wurde in den USA der Sarbanes-Oxley Act (SOA) verabschiedet. Dieser richtet sich an alle Unternehmen, die bei der US-amerikanischen Börsenaufsichtsbehörde notiert sind. Er gibt strenge Vorschriften vor, die bei Verletzung mit empfindlichen Geld- und Freiheitsstrafen geahndet werden.
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung der Unterschiede, der beiden Corporate Governance Modelle in Deutschland und den USA, sowie der aus den Schwachstellen der Modelle entstandenen Gesetze und freiwilligen Selbstverpflichtungen, mit Klärung der Frage, ob durch diese eine Verbesserung der Unternehmenskontrolle erreicht wurde bzw. erreicht werden kann.
1.3 Vorgehensweise
Zu Anfang erfolgt eine Begriffsdefinition und kurze Erläuterung des historischen Werdeganges der Corporate Governance. Danach werden die verschiedenen Interessensgruppen eines Unternehmens genauer beleuchtet. Im Anschluss daran geht der Autor detailliert auf die beiden CG-Modelle, den SOA sowie den DCGK ein, was auch den Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit bildet. Den letzten Punkt der Arbeit bildet der Ausblick, in dem u. a. auf die zukünftige Bedeutung der Corporate Governance eingegangen wird.
2 Grundlagen der Corporate Governance
2.1 Begriffsdefinition
Obschon zahlreiche wissenschaftliche und praktische Werke zum Thema Corporate Governance existieren, hat sich noch keine gebräuchliche und einheitliche Definition durchgesetzt[1]. Auch wenn bislang keine einheitliche Definition des Begriffes vorliegt, geht es inhaltlich um die effiziente Leitung und Kontrolle vor allem börsenorientierter Unternehmen, durch deren Vorstand und Aufsichtsrat mit der Zielsetzung einer langfristigen Wertsteigerung[2]. Darüber hinaus sollen vor allem die Belange der am Unternehmen beteiligten Instanzen berücksichtigt werden[3].
2.2 Entstehung und Entwicklung
Obwohl der Begriff noch nicht sehr alt ist, reicht die Geschichte der CG im angloamerikanischen Raum bis ins 18. Jahrhundert zurück[4].
Im Jahre 1932 eröffneten Adolph Berle und Gardiner Means mit ihrem Schriftstück „The Modern Corporation and Private Property“ eine Diskussion über die Trennung von Eigentum und Kontrolle eines Unternehmens. Diese Diskussion wird von Wirtschaft und Wissenschaft heute mit einer nie zuvor gekannten Intensität geführt. Treiber der Entwicklung dieser Diskussion sind diverse Unternehmenskrisen und Bilanzskandale, die eine Welle der Regulierung ausgelöst haben[5].
Im Jahre 1998 erließ der deutsche Gesetzgeber daher das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Die Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsrat und Abschlussprüfer sorgte für eine Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung und mehr Transparenz im Jahresabschluss. Jedoch wurde vor allem in den Bereichen Unternehmensleitung/-überwachung und Abschlussprüfung von Fachleuten weiterer Verbesserungsbedarf gesehen.
Daher wurde mit dem Schreiben des Bundeskanzlers vom 29.06.2000 die Regierungskommission Corporate Governance gebildet. Diese Kommission hatte die Aufgabe, sich nach den gewonnenen Erkenntnissen aus dem Fall Holzmann, mit möglichen Defiziten des deutschen Systems der Unternehmensführung und –kontrolle zu befassen. Im Sommer 2001 beendete die Kommission ihre Arbeit und legte einen 300-seitigen Abschlussbericht mit etwa 150 Änderungsvorschlägen vor.
Um nun einen Corporate Governance Kodex zu formulieren, wurde im September 2001 eine 13-köpfige Kommission Deutscher Corporate Governance Kodex unter dem Vorsitz des ThyssenKrupp-Aufsichtsratsvorsitzenden Gerhard Cromme gebildet. Am 26.02.2002 wurde der von der Kommission erarbeitete Deutsche Corporate Governance Kodex der Justizministerin übergeben.
Durch das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG) vom 19.07.2002 wurde dieser in das Aktiengesetz eingefügt und ist am 26.07.2002 in Kraft getreten. Der DCGK bestimmt, dass im Jahresabschluss einer börsenorientierten Gesellschaft von Vorstand und Aufsichtsrat Stellung bezogen werden muss, ob die Regelungen des DCGK eingehalten wurden und werden bzw. ob von ihnen abgewichen wurde[6].
2.3 Ziele der Corporate Governance
Als oberstes Ziel der CG ist die Intensivierung der Kontrolle der Unternehmensleitung durch Stärkung des Aufsichtsrates zu nennen. Nur ein unabhängiger, starker und hinreichend informierter Aufsichtsrat ist in der Lage, die Geschäftsführung der Gesellschaft wirksam zu überwachen. Gleichzeitig soll mit der Stärkung des Aufsichtsrates eine Verschärfung der Haftung bei Überwachungsverschulden vorgenommen werden.
Ein weiteres Ziel der CG ist die Verbesserung der Aktionärsrechte und des Anlegerschutzes. Hierdurch soll eine Förderung von Investitionen und die Stärkung des Finanzplatzes Deutschland erreicht werden. Daher wird angestrebt, die Rechte der Aktionäre weiter zu stärken und an internationale Standards heranzuführen[7].
Des weiteren soll eine verbesserte Unternehmenspublizität angestrebt werden. Die Aktionäre haben einen Anspruch auf eine umfassende Transparenz über das Unternehmensgeschehen und in diesem Zusammenhang auch über die Struktur der Vergütungen des Managements. Insbesondere die Offenlegung erfolgsorientierter Entlohnungsmodelle soll im Anhang zum Konzern- bzw. Einzelabschluss aufgeführt werden[8].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ziele der Corporate Governance[9]
2.4 Interessensgruppen
2.4.1 Shareholder
Als Shareholder werden die Anteilseigner/Aktionäre eines Unternehmens bezeichnet. Von ihnen wird dem Unternehmen Eigenkapital zur Verfügung gestellt. Daher hat die Unternehmensleitung im Sinne der finanziellen Interessen der Shareholder zu handeln[10].
Ziel der Shareholder ist es, durch Gewinnmaximierung und Erhöhung des Eigenkapitals eine langfristige Steigerung des Unternehmenswertes zu erzielen[11].
2.4.2 Stakeholder
Der Stakeholder-Ansatz berücksichtigt nicht nur die Interessen der Shareholder, sondern auch die der anderen Anspruchsgruppen[12]. Als Stakeholder werden insbesondere Kapitalgeber, Staat, Mitarbeiter sowie Kunden und Lieferanten des Unternehmens bezeichnet. Die Interessen der Stakeholder sind meist unterschiedlich und werden durch die Handlungen eines Unternehmens beeinflusst. Sie versuchen ihre Interessen gegenüber dem Unternehmen mit unterschiedlicher Macht durchzusetzen. Dies ist besonders von dem Stellenwert der einzelnen Stakeholder für das betreffende Unternehmen abhängig.
Aus Unternehmenssicht kommt es daher darauf an, die Stakeholder, die für das Unternehmen die größte Bedeutung haben, besonders zu schützen[13] und soweit möglich Interessensgegensätze zum Ausgleich zu bringen[14].
2.5 Principal-Agent-Theorie
Die Principal-Agent-Theorie behandelt die Schwierigkeiten bei der Gestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen Principal und Agenten. Als Principal werden die Aktionäre und als Agent der Vorstand bezeichnet[15].
Das Grundproblem der Principal-Agent-Theorie stellt die Trennung von Eigentum und Entscheidungsmacht des Unternehmens dar[16]. Die Interessen der Agenten können von den Interessen der Principals abweichen, da die finanzielle Entwicklung der Agenten im Gegensatz zu der der Principals nicht oder nur unzureichend an den Erfolg bzw. Misserfolg des Unternehmens gekoppelt ist[17]. Ein weiteres zentrales Problem der Principal-Agent-Beziehung ist die asymmetrische Informationsverteilung zwischen Principal und Agenten[18].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Grundidee der Principal-Agent-Theorie[19]
Hierbei wird zwischen „Hidden Information“ und „Hidden Action“ unterschieden. Im Fall der Hidden Information spricht man auch von einem ex-ante Informationsproblem. Der Agent verfügt vor Vertragsabschluss über einen Wissensvorsprung gegenüber dem Principal. Das Problem des Principals besteht nun darin, dass er seine Entscheidung u. U. auf Grundlage fehlerhafter oder unvollständiger Informationen trifft.
Hidden Action bedeutet, dass die Informationsasymmetrien erst ex-post, also nach Vertragsabschluss auftreten. Die Handlungen des Agenten können hier vom Principal nicht oder nur unvollständig beobachtet und nachvollzogen werden. Das bewusste Ausnutzen eines Informationsvorsprunges oder hinwegsetzen über getroffene vertragliche Vereinbarungen zum eigenen Vorteil seitens des Agenten wird daher als moralisches Fehlverhalten oder moral hazard bezeichnet[20].
3 Die Corporate Governance Modelle
3.1 Corporate Governance-Modelle
Weltweit herrscht eine Vielzahl konkreter Ausprägungen von Corporate Governance Modellen, die sich aus den Rahmenbedingungen der jeweiligen Länder ergeben. Es lassen sich, trotz der teilweise großen Unterschiede zwei vergleichbare Modelle zuordnen, das dualistische und das monistische Modell[21].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die zwei Modelle der Unternehmenskontrolle[22]
3.2 Das dualistische Modell in Deutschland
Das dualistische Modell auch Two-Tier-Modell genannt ist international weniger verbreitet als das monistische Modell[23]. Es teilt Unternehmensleitung und Überwachung auf zwei Organe auf, dadurch werden diese beiden Funktionen scharf voneinander getrennt[24].
Der Vorstand übernimmt die Unternehmensleitung, ihm obliegt die alleinige Geschäftsführungskompetenz sowie Vertretung des Unternehmens nach außen.
Der Aufsichtsrat übernimmt die Kontrollfunktion, seine zentrale Aufgabe ist die Überwachung der Geschäftsführung. Daher kann dem Aufsichtsrat keine Kompetenz der Geschäftsführung übertragen werden, man spricht auch von der Unvereinbarkeit der Zugehörigkeit zum Vorstand und zum Aufsichtsrat[25].
3.3 Das monistische Modell in USA
Das monistische Modell wird auch als Board-System oder One-Tier-Modell bezeichnet. In dem von einem Board of Directors (BoD) geleiteten einstufigen System entfällt die Unternehmensleitung und Überwachung auf ein Gremium[26].
Dem Board of Directors gehören i. d. R. 11 – 13 Mitglieder (Directors) an. Von diesen Mitgliedern sind zwei bis fünf von der Unternehmung angestellte „Inside Directors“ und acht bis neun so genannte „Outside Directors“, die keine sonstige Geschäftsbeziehung zum Unternehmen pflegen. Die Kontrollfunktion entfällt hierbei auf die Outside Directors. Das Board wird von den Aktionären gewählt, ist aber bei seinen Entscheidungen nicht an die Weisungen der Gesellschafterversammlung gebunden und daher ein unabhängiges Gesellschaftsorgan[27].
3.4 Vergleich der beiden Modelle
Das amerikanische System der Corporate Governance beruht vor allem auf der externen Kontrolle durch den Kapitalmarkt. Im Gegensatz dazu wird in Deutschland auf die organisationsinternen Kontrollmechanismen der Unternehmensführung, also den Aufsichtsrat vertraut[28]. Weitere Unterschiede zwischen den beiden Modellen ergeben sich aus Abbildung 4.
Des weiteren führten spektakuläre Firmenzusammenbrüche und die daraus folgende Kritik an den bestehenden Corporate Governance Modellen zu schrittweisen Reformen. Diese sollten die Modelle an die veränderten Randbedingungen anpassen. Daher konnte in der Vergangenheit eine stetige Annäherung der beiden Modelle beobachtet werden[29].
[...]
[1] Vgl. Nippa (2002), S. 4.
[2] Vgl. Rechkemmer (2003), S. 3.
[3] Vgl. Berrar (2001), S. 25.
[4] Vgl. Völkl (2004), S. 1.
[5] Vgl. Wieland (2004), S. 150f.
[6] Vgl. Hucke / Ammann (2003), S. 3ff.
[7] Vgl. o. V. (2001) http://www.bundesregierung.de/dokumente/-,7124.50915/Artikel/dokument.htm, Stand 20.03.2005.
[8] Vgl. o. V. (2001) http://www.bundesregierung.de/dokumente/-,7124.50915/Artikel/dokument.htm, Stand 20.03.2005.
[9] http://www.4managers.de/10-inhalte/Dateien/corporategovernance.pdf, Stand 07.05.2005.
[10] Vgl. Wöhe (2000), S. 94.
[11] Vgl. o. V. (2003) http://www.bwclub.de/lexikon/s/shareholder_value.htm, Stand 24.04.2005.
[12] Vgl. Wöhe (2000), S. 98.
[13] Vgl. Wentges (2002), S. 91ff.
[14] Vgl. Wöhe (2000), S. 98.
[15] Vgl. Fey (2000), S. 6.
[16] Vgl. Haberer (2002), S. 4f.
[17] Vgl. Berrar (2001), S. 30.
[18] Vgl. Fey (2000), S. 6.
[19] http://lexikon.freenet.de/Principal-Agent-Theorie, Stand 05.05.2005.
[20] Vgl. Nassauer (2000), S. 9ff.
[21] Vgl. Nagy (2002), S. 77.
[22] http://www.4managers.de/10-inhalte/Dateien/corporategovernance.pdf, Stand 07.05.2005.
[23] Vgl. Schmidt (2001), S. 48.
[24] Vgl. Berrar (2001), S. 36.
[25] Vgl. Wentges (2002), S. 136.
[26] Vgl. Nagy (2002), S. 81.
[27] Vgl. Wentges (2002), S. 128ff.
[28] Vgl. ebenda.
[29] Vgl. Nagy (2002), S. 84f.
- Quote paper
- Daniel Kaumanns (Author), 2005, Corporate Governance. Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK), Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45449
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