Für Unternehmen ist es an der Zeit, mehr in die Personalentwicklung zu investieren und ihre Human Resources nicht mehr als Großes und Ganzes zu sehen, sondern auf jeden Mitarbeiter individuell einzugehen. Personalentwicklung ist das Schlagwort der Stunde.
Doch wie erreicht man einen solchen Zustand? Wie schaffe ich es, meinen Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu erscheinen? Dies alles sind Fragen, mit denen Unternehmen täglich konfrontiert werden.
Das Motto muss heute lauten: Mitarbeiter müssen wertgeschätzt, gefördert und weitergebildet werden, um dem Unternehmen durch die entstandene Motivation und Zufriedenheit sowie durch die erweiterten Kompetenzen einen Mehrwert zu bieten. Der Leistungsdruck wird in Unternehmen durch etliche Einflussfaktoren immer größer und es bedarf einer Unterstützung der Mitarbeiter, die individuellen Bedürfnisse zu verfolgen, um dem Druck standhalten zu können.
Leider ist es jedoch auch heute noch der Fall, dass viele Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung sparen und sich der Risiken noch nicht bewusst sind oder diese schlichtweg ignorieren. Das könnte auch daran liegen, dass sich fehlende Personalentwicklungsmaßnahmen ohne Befragungen des Personals nicht direkt herauskristallisieren sondern sich eher indirekt in Kennzahlen wie z.B. Umsatz und Krankheitstagen bemerkbar machen. Das Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe eines realen Praxisbeispiels zu zeigen, wie schwer es ist, eine Change Management Maßnahme in der Praxis umzusetzen, und auf welche Probleme man dabei stößt.
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
2 THEORETISCHER TEIL
2.1 Definition Personalentwicklung
2.2 Ziele der Personalentwicklung
2.2.1 Ziele aus Mitarbeitersicht
2.2.2 Ziele aus Unternehmenssicht
2.3 Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker
2.3.1 Bedarfsanalyse
2.3.2 Ziele setzen
2.3.3 Kreatives Gestalten
2.3.4 Durchfuhrung
2.3.5 Erfolgskontrolle
2.4 Die Ampeltool Methode
2.5 Das TransferstArke Modell
2.6 Das 4-H Modell
3 PRAKTISCHER TEIL
3.1 Die Problemstellung
3.2 Losungsansatz durch das 4-H Modell
4 FAZIT
5 LITERATURVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: (Eigene Darstellung) Der Funktionszyklus der Personalentwicklung
Abbildung 2: (Eigene Darstellung) Das Transferstarkemodell nach Koch
Abbildung 3: (Eigene Darstellung) Das 4-H Modell
1 Einleitung
„Zusammenkommen ist ein Beginn, zusammenbleiben ist ein Fortschritt, zusammenarbeiten ist ein Erfolg."1 Um den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen zu konnen, braucht man leistungsstarke und motivierte Mitarbeiter. Nicht umsonst hat sich der Begriff„Human Resources" (HR) in den letzten Jahren in vielen Unternehmen zu dem Begriff „Human Capital" (HC) gewandelt. Denn ein Unternehmen kann nur so gut sein wie seine Mitarbeiter. Es ist also vollkommen abhangig von ihrer Leistung, Motivation und vor allem auch von ihrem gesundheitlichen Zustand. Besonders psychische Erkrankungen, wie z. B. Burnout, hangen stark mit dem heutigen Leistungsdruck und den hohen Anforderungen in der Arbeitswelt zusammen. Auch die Konkurrenz zwischen Unternehmen wird immer grower, denn aufgrund des aktuellen Zustands mussen viele Unternehmen umdenken und MaBnahmen einleiten, um ihren Mitarbeitern mehr bieten zu konnen und sie letztendlich an das Unternehmen zu binden. Es ist Zeit, mehr in die Personalentwicklung zu investieren und ihre Human Resources nicht mehr als GroBes und Ganzes zu sehen, sondern auf jeden Mitarbeiter individuell einzugehen.
Doch wie erreicht man einen solchen Zustand? Wie schaffe ich es, meinen Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu erscheinen? Dies alles sind Fragen, mit denen Unternehmen tagtaglich konfrontiertwerden.
Personalentwicklung ist ein Begriff, der mit der Zeit immer mehr an Bedeutung gewonnen hat. In der Wirtschaft hat sich gezeigt, dass es sich oft nicht lohnt, sich wegen kleiner Wissenslucken, fehlender Kompetenzen Oder mangelnder Fahigkeiten und Fertigkeiten von einem Mitarbeiter zu trennen. Die individuellen Umstande und Ausloser mussen analysiert werden. Aber der erste Schritt, wenn solche Probleme auftreten, sollte immer sein, der Sache auf den Grund zu gehen. Die Ursachen solcher Missstande mussen geklart und verandert werden. Solche Unstimmigkeiten machen sich schlieBlich in Kennzahlen wie z. B. der Mitarbeiterfluktuation und dem Umsatz bemerkbar. Es liegt im Interesse des Unternehmens, hohe Fluktuation zu vermeiden und Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Wenn man an hohe Fluktuation denkt, stellt man sich unter anderem unzufrie-dene Mitarbeiter, keine Weiterentwicklungsmoglichkeiten, schlechte Arbeitsbedingungen und einen schlechten AuBenauftritt des Unternehmens, vor. Und das alles sind Dinge, die man sich in der heutigen Zeit als Arbeitgeber in Zeiten des Fachkraftemangels nicht erlauben kann. Dafur gibt es definitiv zu viel Konkurrenz auf dem Arbeitsmarkt. ,,Die Unternehmungen werden im Wettbewerb nur dann Schritt halten konnen, wenn es ihnen jederzeit gelingt die vorhandenen Fahigkeiten und Neigungen ihrer Mitarbeiter mit den jeweiligen Anforderungen der Arbeitsplatze in Ubereinstimmung zu bringen."2
Das Motto sollte nun lauten: Mitarbeiter mussen wertgeschatzt, gefordert und weitergebildet werden, urn dem Unternehmen durch die entstandene Motivation und Zufriedenheit, sowie durch die erweiterten Kompetenzen einen Mehrwert zu bieten.
Nicht zu vernachlassigen sind dabei besonders auch die standigen Veranderungen der externen Einflussfaktoren wie z.B. der demografische Wandel, neue Qualitatsvorgaben, Gesetzesanderungen, die technische Weiterentwicklung usw. Die Frage lautet: „Wie schafft man es damit umzugehen und sich diesen Herausforderungen zu stellen"?
Der Leistungsdruck in Unternehmen wird durch etliche Einflussfaktoren stetig grower und es bedarf einer Unterstutzung der Mitarbeiter, die individuellen Bedurfnisse zu verfolgen, urn dem Druck standhalten zu konnen. ,,lhre behutsame Pflege und Entwicklung ist jedoch ein oft vernachlassigter Erfolgsfaktor."3 Leider ist es auch heute der Fall, dass viele Unternehmen im Rahmen der Personalentwicklung sparen und sich der Risiken noch nicht bewusst sind Oder es schlichtweg ignorieren. Das konnte auch daran liegen, dass sich fehlende PersonalentwicklungsmaBnahmen ohne Befragungen des Personals nicht direkt herauskristallisieren sondern sich eher indirekt in Kennzahlen, wie z.B. Umsatz und Krankheitstagen, bemerkbar machen.
Wie Personalentwicklung definiert wird und wie die einzelnen Begriffsklarungen und Modelle damit zusammenhangen, wird im folgenden theoretischen Teil dieser Arbeit erlautert. Das Ziel dieser Arbeit ist es, mithilfe eines realen Praxisbeispiels zu zeigen wie schwer es ist, eine Change Management MaBnahme in der Praxis umzusetzen und auf welche Probleme man dabei stoBt.
2 Theoretischer Teil
DieserTeil der Arbeit dient als Grundlage, um Grundbegriffe zu definieren und Theorien bzw. Modelle allgemein und gestutzt von Beispielen zu erklaren, um sie spater in die Praxis ubertragen zu konnen. Um die Theorie besser fur die Leser „greifbar“ machen zu konnen, sind zu einigen Kapiteln Schaubilder, Statistiken und Grafiken erganzt.
2.1 Definition Personalentwicklung
Bei dem Prozess der Personalentwicklung handelt es sich um die Weiterqualifizierung von einzelnen Mitarbeitern Oder Mitarbeitergruppen. Ziel ist es, die Mitarbeiter eines Unternehmens auf die momentanen und zukunftigen Aufgabenstellungen und Anforderungen vorzubereiten und somit auch ihre Einsatzmoglichkeiten im Unternehmen zu erweitern. Im optimalen Fall bietet die PersonalentwicklungsmaBnahme dem Mitarbeiter als auch dem Unternehmen einen Mehrwert, z. B. durch die starkere Mitarbeiterbindung und die Erweiterung der Kompetenzen des Mitarbeiters. Denn „Erfolg besteht darin, dass man genau die Fahigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“4
„lm Optimalfall wird die Personalentwicklung dreierlei Anspruchen gerecht:
1. Unternehmensziele: Die Geschaftsfuhrung hat den Beitrag der Personalentwicklung zur Wettbewerbsfahigkeit im Blick.
2. Personalbedarf: Vorgesetzte mochten motivierte und zufriedene Mitarbeiter, deren Konnen auf der Hohe der Zeit ist.
3. Individuelle berufliche Wunsche: Mitarbeiter wollen ihrWissen neigungsgerecht vertiefen, um attraktiveArbeitnehmer zu bleiben."5
Lange Zeit gait der Begriff Personalentwicklung lediglich als Synonym fur Fortund Weiterbildungsma&nahmen fur Mitarbeiter eines Unternehmens. Zwar zahlen Weiterbildungsma&nahmen nach wie vor zu einem der wesentlichen Aufgabengebieten der Personalentwicklung, dennoch hat sich die Bedeutung ausgedehnt und beschreibt heutzutage eine ganze Bandbreite an Tatigkeiten, die sich systematisch fur das Personal eines Unternehmens einsetzten lassen. Dabei konnen sowohl betriebliche, wie auch personliche Zielsetzungen eines Mitarbeiters Veranlassung geben.6
„Nur wer sich regelma&ig um eine Qualifikationsanpassung und Weiterbildung seiner Mitarbeiter bemuht, wird den gestiegenen Anforderungen gewachsen sein. Personalentwicklung und Weiterbildung haben sich deshalb in den letzten Jahren zum wichtigsten Teilbereich der betrieblichen Personalarbeit entwickelt."7 Oftmals ist bei Mitarbeitern durch ein Studium Oder eine Ausbildung eine gute Basis fur die Arbeitswelt geschaffen worden, jedoch reicht es fur das Weiterkommen alleine nicht aus. Wenn man in seinem Berufsleben Erfolg haben will kommt man nicht um einen „niemals endenden Lernprozess“ herum. Der Trend geht zum „Lebenslangen Lernen". Das hei&t, dass Mitarbeiter nicht nur durch klassische WeiterbildungsmaBnahmen wie Schulungen, Trainings und Coachings gefordert werden, sondern auch aus Eigeninitiative moderne Moglichkeiten zur Informationsbeschaffung zu nutzen. Da es durch die enorme technische Entwicklung in den letzten Jahren fur jedermann mit Computer und Internetzugang moglich geworden ist online zu gehen, sich mit jedem gewunschten Thema auseinanderzusetzten und sich mit Leuten auf der ganzen Welt austauschen zu konnen, erspart es sowohl Mitarbeitern als auch dem Unternehmen Zeit und Geld. Naturlich konnen virtuelle Seminare, Videos, Webinare nicht immer eine klassische PersonalentwicklungsmaBnahme ersetzen, jedoch erleichtert es haufig einiges und kann flexibel eingesetzt werden. Auch zur Nachbereitung und Transfersicherung klassischer MaBnahmen konnen Onlinedienste genutzt werden.
2.2 Ziele der Personalentwicklung
lm folgenden Abschnitt werden die Ziele und Folgen von erfolgreichen PersonalentwicklungsmaBnahmen dargestellt. Dies dientdazu, dem Leser bewusst vor Augen zu halten, was solch eine Investition in die Personalentwicklung fur positive Auswirkungen auf das Unternehmen wie auch auf die Mitarbeiter haben kann und soil veranschaulichen, dass es sich nicht lohnt, wegen des erhohten finanziellen und organisatorischen Aufwands von solchen MaBnahmen Abstand zu nehmen. Zunachst ist es wichtig, sich als Unternehmen an diesen Schritt heran zu trauen und Erfahrungen zu sammeln. AnschlieBend wird der „Return on Investment" berechnet und geschaut, was sich durch die Personalentwicklungsma&nahen positiv geandert hat.
2.2.1 Ziele aus Mitarbeitersicht
Erhohte Attraktivitat auf dem Arbeitsmarkt, Vertiefung der Fachkompetenzen und personlichen Kompetenzen, Aufstiegsmoglichkeiten und hohere Verdienstmoglichkeiten, geringere Anfalligkeit fur psychische und stressbedingten Uberlastung beispielsweise mit Folgen eines Burn-Outs Oder einer Depression, Verminderung des Risikos fur Stellenverlust, selbstbewussteres und professionelleres Auftreten, erweiterte Ubertragung von Aufgabenbereiche, Aktivierung unentdeckter Fahigkeiten und Potenziale, Mitteilung von Wunschen und Bedurfnissen durch schriftliche Oder mundliche Personalbefragung.8
2.2.2 Ziele aus Unternehmenssicht
Ziele sind die Unabhangigkeit vom externen Arbeitsmarkt, Erhohung der Wettbewerbsfahigkeit, breitere Einsatzmoglichkeiten der Mitarbeiter. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter bringen Faktoren wie die Umsatzsteigerung mit sich, gutes externes Personalmarketing, erhohte Mitarbeiterbindung, gutes Arbeitsklima, geringere Mitarbeiterfluktuation, geringere Krankheitsbzw. Fehltage, erhohte Neuzugange, eine genauere Personalplanung, genauere Einschatzung der zukunftigen Gehaltskosten, Feedback uber die Mitarbeiterzufriedenheit, Informationen uber die Bedurfnisse und Wunsche der Mitarbeiter, erhohte Kundenzufriedenheit z. B. durch besseren Service, allgemeines effizienteres und wirtschaftlicheres Arbeiten im Unternehmen, Nachwuchskrafte erkennen und fordern.9
2.3Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker
Der Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker ist eine der klassischen Methoden, welche einen Leitfaden fur die Konzeption einer PersonalentwicklungsmaBnahme darstellt und auf der einige moderne Personalentwicklungsmodelle basieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: (Eigene Darstellung) Der Funktionszyklus der Personalentwicklung
2.3.1 Bedarfsanalyse
,,Die Bedarfsanalyse pruft, inwieweit aktuelle Oder zukunftige Mitarbeiter die an aktuelle und zukunftige Aufgaben Oder (Ziel-)Positionen geknupften Leistungsanforderungen erfullen. Der Personalentwicklungs-Bedarf ergibt sich aus der Differenz zwischen dem in der Aufgabenanalyse festgestellten SOLL und dem in der Personenanalyse festgestellten 1ST."10
Der erste Schritt des Funktionszyklus ist es, anhand einer Analyse festzustellen, wo und wie groB der Bedarf an Personalentwicklungsma&nahmen in einem Unternehmen ist. Dieser Bedarf kann durch verschiedene Methoden und an mehreren Faktoren festgemacht werden. Zum einen kann die Selbsteinschatzung eines Mitarbeiters eine sehr hilfreiche Methode sein, um sich ein Bild aus dessen Perspektive machen zu konnen. Die Selbsteinschatzung kann in einem Mitarbeitergesprach erfragt werden Oder auf schriftlichem Weg erfolgen. Jedoch ist es dafur erforderlich, dass sich der Mitarbeiter bereits eines Defizits, einer Schwache Oder eines Problems bewusst ist. Falls das nicht der Fall ist, sollte man sich uber eine alternative Herangehensweise Gedanken machen. Beispielsweise kann die Kollegenoder Vorgesetztenbefragung Oder eine Beobachtung durch diese eine alternative Oder zusatzliche MaBnahme fur die Perspektivenerweiterung darstellen. Auch ein individueller Personlichkeitstest kann Klarheit uber bestimmte Verhaltensweisen schaffen. Diese Methode sollte aber nicht als alleinige Moglichkeit in Betracht gezogen werden, da die Ergebnisse solcher Tests oftmals nur eine grobe Einschatzung bieten und ggf. sogar manipuliert werden konnen. In machen Unternehmen wie z.B. besonders in einem serviceorientierten Oder einem Dienstleistungsbetrieb konnen Kundenbefragungen effektiv genutzt werden, um den aktuellen Stand der Kundenzufriedenheit offenzulegen. Mithilfe eines Mystery Tests konnen sogenannte „Fake-Kunden“ eingeschleust werden, um das Verhalten des Oder der Mitarbeiter in bestimmten Situationen zu prufen. Eine Methode, die immer in Betracht gezogen werden sollte, ist die, Kennzahlen im Unternehmen zu analysieren, z. B. konnen Fehlerquoten, Beschwerden Oder der Umsatz als unterstutzende Argumente fur den Handlungsbedarf eingesetzt werden. Zuletzt gibt es noch das „Benchmarking“, also die Moglichkeit, sich mit anderen Firmen zu vergleichen. Dieser Schritt ist wichtig, um die Wettbewerbsfahigkeit des Unternehmens aufrechterhalten zu konnen. Wenn beispielsweise ein Konkurrenzunternehmen seinen Mitarbeitern mehr bieten kann, besteht das erhohte Risiko der Mitarbeiterunzufriedenheit und Demotivation, die im „worst case" sogarzu einer Kundigung Oder einem Unternehmenswechsel fuhren kann.
2.3.2 Ziele setzen
„Unklare Projektziele sind der Grund schlechthin, weshalb Projekte scheitern."11 Es ist also notig, nachdem der Handlungsbedarf der aktuellen Lage festgestellt wurde, Ziele klar zu formulieren, um vom IST-Zustand in den SOLL-Zustand zu gelangen.
[...]
1 Bender, S. (2010). Zitate von Henry Ford. Abgerufen am 03. Marz 2018 von http://www.henryford.net/deutsch/zitate.html
2 Mentzel, W. (2012). Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter fordern und weiterbilden (S. 9). Gengenbach: Deutscher Taschenbuchverlag.
3 Lauterburg, C. Doppler, K. (2014). Teamentwicklung im Change-Management-Prozess (S. 1). Frankfurt: Campus-Verlag.
4 Bender, S. (2010). Zitate von Henry Ford. Abgerufen am 03. Marz 2018 von http://www.henryford.net/deutsch/zitate.html
5 vgl. Erlat, S. (01. September 2014). Personalentwicklung. Abgerufen am 04. Juni 2018 von https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/personalentwicklung/.
6 vgl. Beck, R. Schwarz, G. (2004). Personalentwicklung: Fuhren Fordern Fordern (S. 18). Regensburg: Walhalla Fachverlag.
7 Mentzel, W. (2012). Personalentwicklung: Wie Sie Ihre Mitarbeiter fordern und weiterbilden (S. 8). Gengenbach: Deutscher Taschenbuchverlag.
8 vgl. Erlat, S. (01. September 2014). Personalentwicklung. Abgerufen am 04. Juni 2018 von https://www.softgarden.de/ressourcen/glossar/personalentwicklung/.
9 Ebd.
10 Klug, A. (2007). PE-Bedarfsanalyse. Abgerufen am 27. Juni 2018 von https://www.klug-md.de/Wissen/PE_Bedarfsanalyse.htm.
11 Dort, S. (20. April 2018). Die SMART Methode: Ziele formulieren, die dein Projekt erfolgreich machen. Abgerufen am 06. Juli 2018von https://www.agile-master.de/smart-ziele-projektmanagement/.
- Quote paper
- Julia-Luisa de los Reyes (Author), 2017, Moderne Personalentwicklung als Changemanagementprozess, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/452549
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