Führungskräfte treffen fast tagtäglich Entscheidungen von weitreichender Konsequenz. Diese wirken sich jedoch nicht nur auf den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens aus, sondern beeinflussen auch in erheblichem Maße das Umfeld und Erleben und damit auch die Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters. Führungskräfte benötigen neben einer hohen fachlichen Kompetenz, eine ausgewogene und berufsbezogene moralische Kompetenz des Urteilens und Handelns. Unser berufliches Denken, Fühlen und Handeln ist allerdings geprägt von unseren Erfahrungen und Erwartungen, aber auch von dem Umfeld und unserem eigenen Menschenbild. In der Folge möchte ich mich beschäftigen mit: Was ist Führungsethik, ist sie messbar und wie kann sie sich darstellen. Dabei ist mir ein deutlicher Praxisbezug im Bereich Pflegemanagement wichtig.
In den letzten Jahren ist in vielfältiger Weise über Ethik und ethische Entscheidungsfindung hinsichtlich Patientenbehandlung, Patientenpflege und Forschung publiziert worden. Der Bereich Pflegemanagement wurde deutlich weniger beleuchtet. Pflege-Führungskräfte entwickeln sich häufig aus traditionell sozialorientierten Bereichen wie die der Kranken- und Altenpflege und bedürfen noch der natürlichen Anerkennung. In der Folge spielen oft weiterhin altruistische Führungsweisen oder, um sich von der ursprünglichen Berufsorientierung abzugrenzen, rücksichtslose Führungsentscheidungen eine Rolle. Instrumente und Handlungsorientierungen für moralisches Denken und Handeln in Managementprozessen tragen neben einem langfristigen Unternehmenserfolg eine sinnvolle und notwendige Ausgangsbasis zur Überwindung tradierter Barrieren und zum eigenen Selbstverständnis bei. Neben einigen Begriffserklärungen werde ich versuchen, ausgehend u.a. von dem kategorischen Imperativ von Kant, die Verknüpfung zwischen Führungsauftrag und Führungsethik herzustellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Begriffsdefinitionen / Einordnungen
2.1 Deskriptive Ethik, Normative Ethik, Meta-Ethik
2.2 Objektebenen der Ethik in der Wirtschaft
2.3 Normative Ansätze - Utilitarismus vs. Kategorischer Imperativ
3. Führungsauftrag und Führungsethik
3.1 Dimensionen
3.1.1 Strukturen
3.1.2 Regeln und Interaktionen
3.2 Systembedingungen
4. Partizipative und reflektive Offenheit (Transparenz)
5. Lokale Autonomie (Vertrauen)
6. Aufbau einer Lernkultur (Sicherheit und Klarheit)
7. Beispiel eines Orientierungsrahmens für ethisch
vernünftiges Handeln
8. Führungsethik an einem Beispiel im Krankenhaus
8.1 Ausgangssituation
8.1.1 Ökonomische Sichtweise
8.1.2 Tradierte Weiterbildung aus Sicht der Mitarbeiter
8.1.3 Vordergründige scheinbare Alternativen
8.2 Prozessgestaltung
8.3 Ergebnis
9. Schlussbemerkungen
Abbildungsverzeichnis
Literaturverzeichnis
Folien der Power-Point- Präsentation
1. Einleitung
Führungskräfte treffen fast tagtäglich Entscheidungen von weitreichender Konsequenz. Diese wirken sich jedoch nicht nur auf den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens aus, sondern beeinflussen auch in erheblichem Maße das Umfeld und Erleben und damit auch die Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters. Führungskräfte benötigen neben einer hohen fachlichen Kompetenz, eine ausgewogene und berufsbezogene moralische Kompetenz des Urteilens und Handelns.
Unser berufliches Denken, Fühlen und Handeln ist allerdings geprägt von unseren Erfahrungen und Erwartungen, aber auch von dem Umfeld und unserem eigenen Menschenbild. In der Folge möchte ich mich beschäftigen mit: Was ist Führungsethik, ist sie messbar und wie kann sie sich darstellen. Dabei ist mir ein deutlicher Praxisbezug im Bereich Pflegemanagement wichtig.
In den letzten Jahren ist in vielfältiger Weise über Ethik und ethische Entscheidungsfindung hinsichtlich Patientenbehandlung, Patientenpflege und Forschung publiziert worden. Der Bereich Pflegemanagement wurde deutlich weniger beleuchtet. Pflege-Führungskräfte entwickeln sich häufig aus traditionell sozialorientierten Bereichen wie die der Kranken- und Altenpflege und bedürfen noch der natürlichen Anerkennung. In der Folge spielen oft weiterhin altruistische Führungsweisen oder, um sich von der ursprünglichen Berufsorientierung abzugrenzen, rücksichtslose Führungsentscheidungen eine Rolle. Instrumente und Handlungsorientierungen für moralisches Denken und Handeln in Managementprozessen tragen neben einem langfristigen Unternehmenserfolg eine sinnvolle und notwendige Ausgangsbasis zur Überwindung tradierter Barrieren und zum eigenen Selbstverständnis bei.
Neben einigen Begriffserklärungen werde ich versuchen, ausgehend u.a. von dem kategorischen Imperativ von Kant, die Verknüpfung zwischen Führungsauftrag und Führungsethik herzustellen.
2. Begriffsdefinitionen / Einordnungen
Ethik ist eine Wissenschaft, die im Laufe der Zeit aus der Philosophie hervorgegangen ist und sich in verschiedene Disziplinen unterteilt. Bisher gibt es kein allgemeinverbindliches und anerkanntes Konzept, welches die verschiedenen Begriffe systematisiert und einordnet.
2.1 Deskriptive Ethik, Normative Ethik, Meta-Ethik
Die deskriptive Ethik beobachtet und beschreibt das Verhalten, die Sitten, Moral und Werte verschiedener Gruppierungen und Kulturen. Die normative Ethik prüft und bewertet –setzt also Normen und Handlungsanweisungen- der geltenden Sitte, Moral und Werte. Die normative Ethik lässt sich weiter unterteilen in deontologische[1] Handlungen also solche, welche an sich gut und sittlich richtig sind und somit universell anwendbaren Prinzipien entsprechen und in teleologische[2] Ansätze. Diese sehen Handlungen dann als gut an, wenn die positiven Anteile überwiegen und das Ergebnis gut ist. Die Metaethik wiederum versucht moralische Aussagen zu analysieren und zu rechtfertigen. Oftmals wird zusätzlich zwischen der Sozialethik (Lehre der Pflichten gegenüber der Gemeinschaft) und der Individualethik, also der persönlichen Verantwortung der eigenen Person und den Mitmenschen als Einzelperson gegenüber, unterschieden.[3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 Anwendungsfelder von Ethik und Moral aus Märtens, 2000, Seite 18
2.2 Objektebenen der Ethik in der Wirtschaft
In der Wirtschaft unterteilt man Ethik in die Makroebene, die Mesoebene und die Mikroebene. Bei der Makroebene handelt es sich um den Bereich der Wirtschaft allgemein, die Mesoebene bezeichnet das Unternehmen und die Mikroebene zielt auf die eigentliche Führungs- und Mitarbeitermoral ab.
In der vorhergehenden Abbildung wird deutlich, dass die jeweiligen Ansätze einerseits in Beziehung zueinander und andererseits in unterschiedlicher Gewichtung stehen. Beispielhaft kann hier der Ansatz der Führungsebene eher deontologische oder eher teleologische Ansätze enthalten.
2.3 Normative Ansätze - Utilitarismus vs. Kategorischer Imperativ
Der Utilitarismus[4] bildet den wohl bekanntesten Ansatz für die Verantwortungsethik und wird häufig im Bereich der Normenbegründung innerhalb der Unternehmensführung benutzt. Die Zielsetzung des Handelns erklärt sich aus den Nützlichkeitserwägungen. Handlungen sind demzufolge dann als ethisch anzusehen, wenn die Auswirkungen für das Glück aller Betroffenen optimal sind. Gerechtigkeit, zumindest deontologisch gesehen, wird im Utilitarismus nicht in erster Linie angestrebt, sondern das Hauptaugenmerk wird auf die soziale Nutzensumme gelegt. „Gut“ ist demzufolge mit „nützlich“ gleichsetzt. Oftmals wird Utilitarismus auch als „Pseudoführungsethik“ bezeichnet[5].
Kants bekannter kategorischer Imperativ besagt: „Handle so, daß du auch wollen kannst, daß deine Maxime Gesetz werde.“ (Zit. n. Kant: Delius 2000, Seite 71). Kant geht in seiner Vorstellung von einer Vernunft begründeten und nicht zweckgeleiteten Ethik aus. Der Mensch existiert bei Kant als Zweck an sich und nicht nur als Mittel. Hieraus wird deutlich, dass bei Kant neben der sozialen und gesamtgesellschaftlichen Pflicht auch eine persönliche Pflicht gegenüber sich selbst besteht.[6] Daraus kann neben dem deontologischen auch ein teleologischer Ansatz abgeleitet werden. Mit anderen Worten: Der kategorische Imperativ ist weitaus umfassender als Bezugsrahmen und berücksichtigt bei den Handlungsentscheidungen das Gute an sich, verbunden mit positiven Ergebnissen (Nutzen).[7]
3. Führungsauftrag und Führungsethik
In diesem Kapitel werde ich versuchen die verschiedenen Dimensionen, Strukturen und Regeln aus Sicht des normativen Gesamtzusammenhangs und des jeweiligen Führungsauftrages darzustellen und mit den Ansprüchen und Erwartungen von Führungsethik zu verknüpfen.
In dem unten aufgeführten Schaubild wird deutlich, in welchem permanenten dynamischen Prozess die verschiedenen Ebenen (Makro-, Meso- und Mikroebene) zueinander stehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Gesamtzusammenhang des normativen Managements
aus Karmasin 1996, Seite 174
3.1 Dimensionen
Führungs- bzw. Entscheidungsplattformen bestehen in der Regel aus mehreren Personen, sind eingebettet in unterschiedliche Hierarchiestufen und verbunden mit dem Gesamtkonzept des Unternehmens. Daraus ergibt sich zwangsläufig bereits der Unterschied in Macht und Position zwischen den einzelnen Führungskräften untereinander und deren Umfeld. Ungleicher Informationszugang zu den Leistungen, Ergebnissen und unveröffentlichen Zielen des Vorstandes und den Stakeholdern löst oftmals Managementaktivitäten unter „falschen“ Voraussetzungen aus. Persönliche Abhängigkeiten als Führungskraft, z.B. Angst vor eigenem Arbeitsplatzverlust, die eigene anstehende Wiederwahl oder auch Erfolgsbeteiligungen können dazu führen den (mittelfristigen) ökonomischen Anteil stärker zu bedienen als den des längerfristigen ökonomischen Erfolges mit starker Einbindung von „Führungsethik“.
3.1.1 Strukturen
Aufgaben von Führungskräften haben sich drastisch verändert. Diese Veränderung wird besonders deutlich in Non-Profit-Bereichen. Während noch vor einigen Jahren das Hauptaugenmerk der Manager daraus bestand Organisationsabläufe zu optimieren, Vorschriften zu überwachen und Stabilität in der Leistungserbringung zu erreichen, sind die heutigen Herausforderungen die, einer kontinuierlichen sich immer schneller verändernden Ausgangslage gerecht zu werden und sich dem turbulenten immer mehr privatisierenden und konkurrierenden Umfeld der Organisationen anzupassen.[8] Parallel dazu wurden Hierarchien abgeflacht, d.h. Verantwortungsebenen herausgenommen und teilweise an der Basis angesiedelt. Inwieweit diese neuen Strukturen auch eine gezielte Förderung der Verantwortungsfähigkeit mit sich gebracht haben ist weniger eindeutig.
3.1.2 Regeln und Interaktionen
Ausgehend von der Erkenntnis, dass die alleinige ökonomische Handlungsentscheidung nicht zu einer auf Dauer angelegten Existenzsicherung führt, sondern nur durch die Verknüpfung mit der dazugehörenden (Führungs-) Ethik zielführend ist. Unternehmerisches bzw. Führungshandeln ist immer auch an spezifische Werteorientierung geknüpft. Diese Sichtweise wird auch dahingehend unterstützt, indem Unternehmen auf die gesellschaftliche Akzeptanz angewiesen sind um zu überleben.[9]
Markus Huppenbauer geht soweit und erhebt „Ethikkompetenz“ zum gemeinsamen Pflichtfach in Unternehmen. Er verweist auf die Aussage, dass in einer wertepluralistischen Gesellschaft es nicht mehr eine einzige absolute Perspektive geben kann. Nach seinem Verständnis geht es darum Regeln aufzustellen, die es ermöglichen moralische Probleme bewusster wahrzunehmen und kompetent zu reflektieren. Durch die Anwendung von ethischer Kompetenz wird man nicht automatisch zu einem guten Menschen, aber es soll uns dazu bewegen angemessen zu agieren und versuchen zu verstehen was das wirkliche Problem ist und warum es ein Problem darstellt. Dazu wurde ein Schema der ethischen Urteilsfindung entwickelt. Siehe unten aufgeführte Abbildung. Gleichzeitig warnt er vor der Theorie der schiefen Ebene, wenn z.B. eine Überzeugung vertreten wird und man nicht mehr in der Lage ist die darin enthaltenen Schwächen aufzuzeigen oder wenn wir für Entscheidung X sind, diese aber y zur Folge hat und wir y nicht gut finden und folgedessen uns für x nicht entscheiden wollen.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Eigenes Schema der ethischen Urteilsfindung nach Huppenbauer
3.2 Systembedingungen
Das Umsetzen von ethischem Führungsverhalten steht immer im Zusammenhang mit der gelebten Unternehmensethik und den Systembedingungen. Um Mitarbeiter in den Veränderungs- und Entscheidungsprozess mit einzubinden ist es zunächst notwendig herauszufinden inwieweit Mitarbeiter und auch der Vorgesetzte selbst auch „reif“ und in der Lage sind die Partizipation anzunehmen, zu erfassen und deren Konsequenzen zu begreifen. Ist dem nicht oder noch nicht so, bedarf es einer entsprechenden Personalentwicklung. Siehe auch 4-6. Als weitere wichtige Systembedingung gilt es die verschiedenen Führungsebenen zu einer gemeinsamen Unternehmensethik und gelebten Führungskultur aufzubauen. Widersprechen sich Führungsethik und Unternehmensethik, entsteht ein spürbares Spannungsfeld und kongruentes Verhalten ist aus persönlichen oder gemeinsamen Gründen nicht möglich.
[...]
[1] deontologisch von griechisch to dion: das Erforderliche, die Pflicht
[2] teleologisch von griechisch telos: Ende, Ziel, Zweck
[3] vgl. Märtens 2000, Seite 16-17
[4] Utilitarismus von utilitas: Nützlichkeit
[5] vgl. Märtens 2000, Seite 20
[6] vgl. Märtens 2000, Seite 23ff
[7] vgl. Wittmann 1997, Seite 370ff
[8] vgl. Mayon-White, Seite 196
[9] vgl. Märtens 2000, Seite 13
[10] vgl. Huppenbauer 2004, Seite 2
- Arbeit zitieren
- Iris Meyenburg-Altwarg (Autor:in), 2005, Führungsethik. Vom Theorieansatz zur praktischen Handlungsanleitung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/45117
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