Die Masterarbeit untersucht, welche Maßnahmen das Non-Profit-Marketing von Fraunhofer in den USA verbessern würden. Dafür wurde zunächst durch eine Literaturrecherche untersucht, welche generellen Empfehlungen und Probleme zum Non-Profit-Marketing existieren. Eine Umfrage unter den Fraunhofer-Centern in den USA zum Marketing untersuchte dann die gegenwärtige Marketingsituation bei Fraunhofer USA. Die Arbeit zeigt, dass Fraunhofer auf eine professionelle Ausrichtung des Marketings in den USA Wert legt und empfohlene Marketingtechniken eingesetzt werden. Es werden aber auch Defizite des Marketings erkennbar. So wurde bisher noch kein adäquater Marketingmix entwickelt, um die Marketingstrategien effektiv und nachhaltig umzusetzen. Als Schlussfolgerung der Arbeit wird empfohlen, dem Marketing bei Fraunhofer USA einen stärkeren strategischen und analytischeren Charakter zu geben und mehr Analysemethoden in die tägliche Arbeit einzubeziehen sowie Vollzeitpositionen zum Marketing zu schaffen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Executive Summary
Abstract
1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel der Arbeit
1.4 Forschungsfragen
1.5 Methodik
1.6 Zielgruppen
1.7 Gliederung der Arbeit
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundlagen zum Marketing
2.1.1 Definitionen des Marketings
2.1.2 Marketing im Unternehmen
2.1.2.1 Strategische Orientierung des Marketings
2.1.2.2 Implementierung des For-Profit-Marketings
2.1.3 Marktforschung: Informationsgewinnung für Marketingentscheidungen
2.1.4 Marketingprozess
2.2 Das Non-Profit-Marketing
2.2.1 Übersicht
2.2.2 Weitere Aspekte zum Non-Profit-Marketing
2.2.3 Marktforschung in NPOs
2.2.4 Marketingmix für NPOs
2.3 Der Non-Profit-Sektor: Aufgaben und Bedeutung
3 Methodik
4 Datenerhebung
5 Analyse
5.1 Fraunhofer
5.1.1 Fraunhofer USA
5.1.2 Auftritt von Fraunhofer in den USA
5.2 Analyse der Literatur
5.2.1 Probleme des Non-Profit-Marketings
5.2.2 Empfehlungen für das Non-Profit-Marketing
5.3 Analyse der Umfrageergebnisse
6 Diskussion und Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Anhang
Stakeholder-Analyse
PESTEL-Analyse
Branchen- und Wettbewerbsanalyse
Stärken- und Schwächenanalyse
SWOT-Analyse
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: (links) Zielhierarchie im Unternehmen, (rechts) Strategiehierarchie im Unternehmen
Abb. 2: Beispielhafte Strategiestruktur des Marketings
Abb. 3: Ablauf des Marktforschungsprozesses
Abb. 4: Strukturelle Übersicht über Marktforschungspraktiken
Abb. 5: Der Marketing-Managementprozess
Abb. 6: Traditioneller Marketingmix und typische Instrumente
Abb. 7: Ergebnisse der Umfrage zur Relevanz verschiedener Marketingtechniken unter Non-Profit-Managern (Quelle: Dolnicar und Lazarevski, 2009)
Abb. 8: Marketingmix für NPOs (Quelle nachempfunden: Pope et al. 2009)
Abb. 9: Bewertung des zur Verfügung stehenden Marketingbudgets
Abb. 10: Feedback zur aktiven Messung des Marketingerfolgs
Abb. 11: Einschätzung der Mitarbeiter, ob sich das Management intensiver mit Marketing beschäftigen sollte
Abb. 12: Bewertung der Marketingmitarbeiter, ob die Websites der Center aktuell sind
Abb. 13: Bewertung, ob das gegenwärtige Marketing verbessert werden sollte
Abb. 14: Einschätzung der Marketingmitarbeiter, ob man für gewisse Aufgaben externe Hilfe engagieren sollte
Abb. 15: Untersuchung, ob die Marketingverantwortlichen die Einsetzung eines Marketingdirektors unterstützen
Abb. 16: Meinung der Mitarbeiter, wie das Marketing verbessert werden könnte
Abb. 17: Einschätzung der Mitarbeiter, welche Marketingaktivitäten am wichtigsten sind
Abb. 18: Meinung der Marketingverantwortlichen zu einem einheitlichen Auftritt der Fraunhofer-Center in den USA
Abb. 19: Untersuchung, ob es eine Zusammenarbeit zwischen den Centern in den USA und den deutschen Instituten im Marketingbereich gibt
Abb. 20: Beurteilung der Mitarbeiter, ob sich die Marketingaktivitäten an der Centerstrategie orientieren
Abb. 21: Untersuchung, wie viel Zeit die Marketingmitarbeiter für Marketing verwenden und welchen Ausbildungshintergrund sie haben
Abb. 22: Analyse, ob die Marketingmitarbeiter einige der empfohlenen Marketingtechniken für NPOs anwenden
Abb. 23: Befragung, welche Marketingpraktiken von den Fraunhofer-Mitarbeitern im Wesentlichen angewendet werden
Abb. 24: Stakeholder Gruppen
Abb. 25: Einflussfaktoren auf eine Organisation aus dem Umfeld
Abb. 26: Porter’s Five Forces Model
Abb. 27: Matrix-Darstellung der SWOT-Analyse
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Antworten der Marketingmitarbeiter auf die Frage: Was ist die Mission von Fraunhofer USA?
Tab. 2: Fraunhofer Center in den USA und dazugehörige Institute in Deutschland
Executive Summary
Als das Marketing in den 1970er Jahren im Non-Profit-Sektor Einzug hielt, war man über die Sinnhaftigkeit dieser Maßnahme geteilter Meinung. Die Anwendung von Marketingtechniken im Non-Profit-Sektor wurde z. T. als nicht angemessen angesehen, da der Einsatz des Marketings vorwiegend zur Gewinn-, Umsatz- oder Absatzsteigerung gedacht war, was nicht die vordergründigen Ziele einer Non-Profit-Organisation sind. Es wurde deshalb diskutiert, völlig neue Marketingansätze für den Non-Profit-Sektor zu entwickeln oder zumindest die traditionellen Marketingtechniken so zu adaptieren und anzupassen, dass sie für den Non-Profit-Sektor angemessen sind. Die überwiegende Anzahl der Marketingexperten plädiert heute dafür, traditionelle Marketingtechniken für das Non-Profit-Marketing anzupassen. Es gibt jedoch noch keinen eindeutigen Konsens in der Vorgehensweise.
Ein Großteil der Non-Profit-Organisationen wendet mittlerweile auf die eine oder andere Weise Marketing an, jedoch findet man nur selten, dass umfangreiche Marketingkonzepte im Non-Profit-Sektor angewendet werden. Zum Teil wird auch immer noch auf Marketing vollständig verzichtet, weil man es als nicht angemessen für den Non-Profit-Sektor bzw. für die jeweilige Organisation ansieht.
Das Ziel dieser Masterarbeit ist zu untersuchen, welche Vorgehensweisen in der Fachliteratur für das Non-Profit-Marketing empfohlen werden, um Empfehlungen geben zu können, wie Fraunhofer USA sein Marketing im Non-Profit-Bereich verbessern kann.
Zunächst wird eine Literaturrecherche durchgeführt, um zu analysieren, welche Vorgehensweisen in der Fachliteratur für das Non-Profit-Marketing empfohlen werden und welche Probleme oft in der Praxis des Non-Profit-Marketings auftreten.
Um auf die spezielle Situation von Fraunhofer USA eingehen zu können, wird im empirischen Teil der Arbeit eine Umfrage durchgeführt, um festzustellen, welche in der Literatur empfohlenen Maßnahmen bereits bei Fraunhofer USA angewendet werden und welche Probleme es möglicherweise bei Fraunhofer USA gibt. Die Umfrage wurde als Onlineumfrage durchgeführt und umfasste insgesamt 17 Fragen, die sich aus der Literaturrecherche ergeben hatten.
Die Literaturrecherche kann zeigen, dass das Marketing für den Non-Profit-Bereich kundenorientiert ausgerichtet sein sollte. Es sollten Kundenanalysen, Marktforschung und die Analyse der Bedürfnisse von Stakeholdern eine zentrale Rolle spielen.
Als unpassender Marketingansatz wird u. a. das organisationszentrierte Marketing genannt, das die Organisation in den Mittelpunkt stellt und den Fokus auf Kommunikationsmaßnahmen legt. Andere Probleme im Non-Profit-Marketing sind häufig zu geringe Ressourcen und die nicht hinreichende Erfahrung und Ausbildung der Marketingmitarbeiter.
Durch die Umfrage im empirischen Teil der Arbeit kann gezeigt werden, dass Fraunhofer USA an einer professionellen Ausrichtung und Verbesserung des Marketings arbeitet und bereits Marketingtechniken angewendet werden, die in der Fachliteratur für Non-Profit-Organisationen empfohlen werden, wie z. B. Umfeld-, Kunden- und Konkurrenzanalysen.
Es wird aber auch deutlich, dass die Mitarbeiter mit dem gegenwärtigen Marketing noch nicht zufrieden sind. Deutliche Defizite werden bei der Umsetzung des Marketings erkennbar. So wird z. B. kein professioneller Marketingmix eingesetzt, um Marketingziele zu erreichen und die Marketingstrategie nachhaltig umzusetzen. Auch wird der Schwerpunkt der üblichen Marketingtätigkeit auf Kommunikationsmaßnahmen gelegt und weniger auf die empfohlenen umfangreicheren Marketingtechniken zur Umfeldanalyse.
Die Empfehlungen zur Verbesserung des Non-Profit-Marketings bei Fraunhofer USA, die nach der Auswertung der Umfrage gegeben werden, basieren sowohl auf den Ergebnissen der Literaturrecherche als auch auf den Einschätzungen des Autors und zielen darauf, mehr analytische und informationsgewinnende Methoden in die Marketingtätigkeiten zu integrieren, um das Umfeld zu analysieren, Trends zu beobachten und Veränderungen bei der Konkurrenz oder den Erwartungen der Stakeholder rechtzeitig zu erkennen. Bei der Umsetzung des Marketings sollte auch ein adäquater Marketingmix entwickelt werden und für eine effektivere Implementierung des Marketings könnte die Einstellung eines Marketingdirektors sinnvoll sein. Die Zuhilfenahme externer Marketingexperten sollte für spezielle Marketingaufgaben, wie Marktforschung oder ein Marketingaudit, in Betracht gezogen werden. Weiter sollten Vollzeitpositionen geschaffen werden, sodass sich Marketingmitarbeiter intensiver um Marketingtechniken kümmern können.
Als Resümee kann man zusammenfassen, dass Fraunhofer USA bemüht ist, sein Marketing zu verbessern, und sich der Probleme im Marketingbereich bewusst ist. Um eine effektive und nachhaltige Lösung der Probleme zu erreichen, bedarf es möglicherweise auch struktureller Veränderungen. Es gibt eine Reihe von Ansatzpunkten, die man zur Verbesserung des Marketings aufgreifen kann. Eine Abwägung, welche der Maßnahmen für die Center von Fraunhofer USA am sinnvollsten ist, kann aber nicht nur theoretisch mit der Arbeit getroffen werden, sondern sollte auch mit den verantwortlichen Mitarbeitern diskutiert werden, um einen gemeinsamen Konsens zu finden und um sich der Unterstützung auf allen Ebenen sicher zu sein.
Abstract
Die Masterarbeit untersucht, welche Maßnahmen das Non-Profit-Marketing von Fraunhofer in den USA verbessern würden. Dafür wurde zunächst durch eine Literaturrecherche untersucht, welche generellen Empfehlungen und Probleme zum Non-Profit-Marketing existieren. Eine Umfrage unter den Fraunhofer-Centern in den USA zum Marketing untersuchte dann die gegenwärtige Marketingsituation bei Fraunhofer USA. Die Arbeit zeigt, dass Fraunhofer auf eine professionelle Ausrichtung des Marketings in den USA Wert legt und empfohlene Marketingtechniken eingesetzt werden. Es werden aber auch Defizite des Marketings erkennbar. So wurde bisher noch kein adäquater Marketingmix entwickelt, um die Marketingstrategien effektiv und nachhaltig umzusetzen. Als Schlussfolgerung der Arbeit wird empfohlen, dem Marketing bei Fraunhofer USA einen stärkeren strategischen und analytischeren Charakter zu geben und mehr Analysemethoden in die tägliche Arbeit einzubeziehen sowie Vollzeitpositionen zum Marketing zu schaffen.
Keywords: Non-Profit-Marketing, Forschungseinrichtung, Fraunhofer USA
1. Einleitung
1.1 Motivation
Diese Masterarbeit beschäftigt sich mit der Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.V. (Fraunhofer), die als Non-Profit-Organisation (NPO) 1949 in Deutschland gegründet wurde und sich seitdem zur weltweit größten Forschungsgesellschaft für angewandte Forschung und Entwicklung entwickelt hat. Fraunhofer verfolgt laut seiner Satzung ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige Zwecke im Sinne des Abschnitts „steuerbegünstigte Zwecke“ der Abgabenordnung. Betont wird in der Satzung, dass die Gesellschaft selbstlos tätig ist und nicht in erster Linie eigenwirtschaftliche Zwecke verfolgt (FhG-Satzung 2015).
2016 verfügte Fraunhofer über 24 500 Mitarbeiter und ein Forschungsvolumen von über 2 Mrd. Euro. Dieses besteht zu rund 33 % aus öffentlich finanzierten Forschungsprojekten, zu etwa 33 % aus Industrieaufträgen und zu weiteren 33 % aus der Grundfinanzierung durch Bund und Länder. Das gemeinnützige Geschäftsmodell von Fraunhofer hat sich als sehr erfolgreich in Deutschland und Europa etabliert.
Seit der Gründung von Fraunhofer USA in Nordamerika 1994 wurden bisher sieben Außenstellen deutscher Institute in den USA eröffnet. Die Mitarbeiterzahl liegt in den USA bei rund 250 und das dortige Forschungsvolumen betrug in 2017 etwa 41 Mio. US-Dollar (FhUSA\revenues 2018). Die Aktivitäten in den USA betreffen im Wesentlichen die Bearbeitung von öffentlichen Projekten und Industrieprojekten (FhUSA 2018).
Angesichts der Tatsache, dass die USA ein BIP von über 18 000 Mrd. US-Dollar (International Monetary Fund 2017) im Jahr 2016 aufwiesen und eine der größten Innovations-, Technologie- und Forschungslandschaften der Welt darstellen, liegt der Gedanke nahe, dass die weltweit größte Forschungsgesellschaft eine populärere Institution in den USA darstellen könnte. Unter der Annahme, dass die Fraunhofer-Institute Interesse an einer Ausweitung ihrer Aktivitäten in den USA haben, wird als Thema der vorliegenden Arbeit untersucht, welche Marketingaktivitäten sinnvollerweise dafür aufgewendet werden sollten.
Der Autor war acht Jahre lang bei Fraunhofer beschäftigt und zuletzt bestand ein Arbeitsverhältnis in Michigan zu Fraunhofer USA. Aus dieser Zeit stammt die Erfahrung, dass das Marketing bei Fraunhofer oft unterrepräsentiert und sehr an Promotion und Public Relations orientiert ist. Mit dieser Arbeit soll deshalb untersucht werden, welche weiteren Marketingmaßnahmen angewendet werden können, um die Mission von Fraunhofer in den USA effektiv(er) zu unterstützen.
1.2 Problemstellung
Es ist nicht eindeutig bestimmbar, welche Marketingansätze von Non-Profit-Organisationen (NPOs) am sinnvollsten angewendet werden sollten. Zum Teil wird dafür plädiert, traditionelle Marketingkonzepte für den Non-Profit-Sektor zu adaptieren (Dolnicar et al. 2008). Andere Autoren vertreten den Standpunkt, dass das Marketing im Non-Profit-Sektor einen neuen Marketingansatz benötige (Pope et al. 2009). Das traditionelle Marketingverständnis wurde 1992 von Smith und Saker (1992: 6) wie folgt beschrieben: Marketing ist „the management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably“. Traditionelle Marketingstrategien beinhalten dementsprechend häufig Marketingziele wie Gewinnzuwachs, Profit- oder Absatzmaximierung (Bruhn 2012). Pope et al. (2009: 185) halten jedoch eine solche Auffassung von Marketing für eine NPO für problematisch, da hier der Gewinn nicht im Vordergrund stehen sollte. Ihrer Meinung nach sind traditionelle Marketingstrategien für NPOs nicht geeignet. Es sollten stattdessen spezielle Herangehensweisen für NPOs entwickelt werden (Pope et al. 2009: 184).
Nagyova (2004: 426) beschreibt zudem den Non-Profit-Sektor als oft unzureichend mit qualifiziertem Marketingpersonal ausgestattet. Marketing werde hier oft nicht konsequent betrieben, was an mangelnder Ausbildung der Mitarbeiter, geringeren Finanzmitteln im Non-Profit-Bereich (z. B. Gehälter) oder auch am Management selbst liegen könne, welches das Marketing womöglich als wenig relevant einschätzt (Nagyova 2004: 427). Oft werden Marketingstrategien von For-Profit-Organisationen für den Non-Profit-Bereich von Marketern adaptiert, die nur eine unzureichende Marketingausbildung haben (Management-Team 2013: 8).
Das Management von NPOs ist sich zwar zunehmend der Relevanz des Marketings bewusst, aber eine konsequente Anwendung von Marketingkonzepten ist nur selten zu beobachten (Nagyova 2004: 426). Untersuchungen von verschiedenen Seiten zeigen, dass sich die überwiegende Zahl der NPOs beim Marketing in der Praxis sehr einseitig auf Promotion konzentriert und das Marketing inkonsequent anwendet (Akchin 2001; Dolnicar und Lazarevski 2009; Kotler 1979; Nagyova 2004).
Dabei stellt sich gerade bei NPOs die Frage, welche Marketingarbeit die richtige ist, da in diesem Sektor die finanziellen Mittel naturgemäß limitiert sind und Geldmittel mit Bedacht eingesetzt werden müssen. Ob ein bestimmter Marketingmix für eine NPO zu empfehlen ist und welche Marketingstrategie in der Fachliteratur für NPOs existieren, wird nachfolgend untersucht und recherchiert, um eine geeignete Vorgehensweise für Fraunhofer in den USA ableiten zu können.
1.3 Ziel der Arbeit
Das Ziel der Masterarbeit ist, am Ende der geplanten Untersuchungen eine Empfehlung aussprechen zu können, welche Maßnahmen dazu geeignet sind, die Non-Profit-Marketingaktivitäten von Fraunhofer in den USA zu verbessern.
1.4 Forschungsfragen
Um das Ziel dieser Masterarbeit zu erreichen, sollen drei zentrale Forschungsfragen beantwortet werden:
- Welche Marketingaktivitäten sind für NPOs zu empfehlen?
- Welche oft anzutreffenden Probleme existieren beim Marketing von NPOs?
- Welche Marketingaktivitäten sind für Fraunhofer in den USA zu empfehlen?
1.5 Methodik
In der Arbeit sollen die beiden Forschungsfragen:
- Welche Marketingaktivitäten sind für NPOs zu empfehlen?
- Welche oft anzutreffenden Probleme existieren beim Marketing von NPOs? durch eine Literaturrecherche beantwortet werden. Die dritte Forschungsfrage:
- Welche Marketingaktivitäten sind für Fraunhofer in den USA zu empfehlen?
soll ebenfalls auf der Basis der erfolgten Literaturrecherche beantwortet werden, jedoch sollen die Ergebnisse aus einer Umfrage unter den sieben Fraunhofer-Centern in den USA mit einbezogen werden, um eine praxisnahe Beantwortung zu erreichen.
Bei der Umfrage in den Centern wird untersucht, welche Marketingaktivitäten bei ihnen bereits angewendet werden. So sollen Stärken und Schwächen des bisherigen Vorgehens identifiziert werden. Aus der Zusammenfassung der Umfrageergebnisse und den Erkenntnissen der Literaturrecherche wird dann eine Empfehlung für die Non-Profit-Marketingaktivitäten in den USA abgeleitet.
1.6 Zielgruppen
Zu den direkten Zielgruppen der Arbeit gehört Fraunhofer und insbesondere die Geschäftsführung von Fraunhofer USA und deren Mitarbeiter.
Als weitere Interessensgruppen an den Ergebnissen der Arbeit können andere NPOs genannt werden, ebenso wirtschaftswissenschaftliche Institutionen, Universitäten und Consulting-Unternehmen.
Die Ergebnisse der Arbeit sollen ggf. in eine englischsprachige Veröffentlichung überführt werden, um sie einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Ein Fraunhofer-Verlag, der an den Ergebnissen interessiert sein könnte, ist z. B. Fraunhofer Publica (Fh\publica 2018).
1.7 Gliederung der Arbeit
1. Kapitel: Einleitung
Es werden die Motivation zur Arbeit und die abgeleiteten Forschungsfragen dargestellt. Außerdem wird auf die Problemstellung eingegangen und das Ziel der Arbeit formuliert.
2. Kapitel: Theoretischer Hintergrund
Im zweiten Kapitel wird ein Überblick über das traditionelle Marketing gegeben. Dafür werden sowohl die Skripte der Vorlesungen als auch Fachliteratur genutzt.
Daran schließt sich eine Literaturrecherche in der Fachliteratur zum Non-Profit-Marketing an, mit dem Ziel herauszustellen, welche Konzepte beim Non-Profit-Marketing von Bedeutung sind und welche Sichtweisen dazu existieren. So soll dargestellt werden, ob und wie sich das Non-Profit-Marketing vom For-Profit-Marketing unterscheidet und welche Untersuchungen und Erfahrungen diesbezüglich existieren. Außerdem wird kurz das Konzept der NPOs beleuchtet.
3. Kapitel: Methodik
Im Methodik-Kapitel wird die Vorgehensweise definiert, die zur Beantwortung der Forschungsfragen angewendet wird, und aufgezeigt, welche Methoden der Datenerhebung angebracht sind. Es wird dargestellt, welche Arbeitsschritte für die Beantwortung der Forschungsfragen relevant sind.
4. Kapitel: Daten
Das vierte Kapitel umfasst die Datenerhebung und die Darstellung der Daten, die sich aus der Umfrage ergeben haben. Es werden hier im Wesentlichen Primärdaten dargestellt.
5. Kapitel: Analyse
Die Ergebnisse der Umfrage und die Auswertung der Literaturrecherche werden im fünften Kapitel diskutiert. Die Ergebnisse der Umfrage werden mit den Ergebnissen der Literaturrecherche verglichen und Informationen zusammengestellt, die zur Empfehlung genutzt werden können, welche Marketingaktivitäten stärker in den Fokus bei Fraunhofer USA rücken sollten.
6. Kapitel: Diskussion und Schlussfolgerung
Im letzten Kapitel folgen die abschließende Diskussion der Ergebnisse und konkrete Empfehlungen, welche Marketingaktivitäten für Fraunhofer USA zu empfehlen sind. Da sich Analyse und Empfehlung als sehr umfangreich erweisen können, wird sich hier auf wesentliche Ansätze konzentriert.
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundlagen zum Marketing
2.1.1 Definitionen des Marketings
Marketing wurde von 1920 an bis heute immer wieder neu und anders definiert (Ringold und Weitz 2007). So lauten verschiedene Definitionen des Marketings:
American Marketing Association 1960: “Marketing is the performance of business activities that direct the flow of goods and services from producer to consumer.” (Keefe 2004: 17)
American Marketing Association 1985: “Marketing is the process of planning and execution, the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives.” (Keefe 2004: 17)
„Marketing ist die konzeptionelle, bewusst marktorientierte Unternehmensführung, die sämtliche Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen gegenwärtiger und potentieller Kunden ausrichtet, um bestimmte Unternehmensziele zu erreichen.“ (Runia et al. 2005: 4)
“Marketing [is] the process of creating, distributing, promoting, and pricing goods, services, and ideas to facilitate satisfying exchange relationships with customers in a dynamic environment.” (Pride und Ferrell 2006: 4)
„Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating and exchanging value with others.” (Meffert et al. 2007: 12)
Marketing wird heute im Allgemeinen als konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen des Marktes bzw. der Kunden verstanden (Bruhn 2012: 53).
NPOs sind in der Regel nicht auf umfangreiche Gewinne oder höhere Renditen ausgerichtet und daher unterscheiden sich oft die Marketingziele einer NPO von denen einer For-Profit-Organisation. Erfolgreiches Non-Profit-Marketing kann beispielsweise dadurch definiert werden, dass eine NPO Unterstützung von ihren Stakeholdern in Form von Spenden und ehrenamtlicher Tätigkeit erhält und dass Stakeholder positive Informationen über die Organisation verbreiten (Mael und Ashforth 1992).
Der Ansatz einer Definition des Non-Profit-Marketings lautet:
„Nonprofit-Marketing ist eine spezifische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Aktivitäten, die durch eine Ausrichtung am Nutzen und den Erwartungen der Anspruchsgruppen […] darauf abzielt, die finanziellen, mitarbeiterbezogenen und insbesondere aufgabenbezogenen Ziele der NPO zu erreichen.“ (Bruhn 2012: 55)
2.1.2 Marketing im Unternehmen
2.1.2.1 Strategische Orientierung des Marketings
Die Vision eines Unternehmens stellt die zukünftige Rolle des Unternehmens dar und die Mission veranschaulicht den Zweck des Unternehmens. Das Leitbild vermittelt u. a. die Unternehmenskultur sowie auch die langfristige Zielrichtung und strategische Orientierung eines Unternehmens (Eschenbach und Siller 2009: 131).
Kaplan und Norton sind der Meinung, dass vom Management und von den Führungskräften vor jeder Strategieentwicklung Vision, Mission, Werte bzw. Leitbild des Unternehmens geprüft und ggf. überarbeitet werden sollten (Kaplan et al. 2009: 55). Ausgehend von Vision, Mission und Leitbild werden im Allgemeinen nicht nur Unternehmensziel und -strategien entwickelt, sondern von ihnen werden auch alle anderen Aktivitäten im Unternehmen (wie das Marketing) beeinflusst.
Die Unternehmensstrategie soll ein gut durchdachtes und aufeinander abgestimmtes Maßnahmenpaket darstellen, wozu auch eine Marketingstrategie gehört. Für M. E. Porter sind Strategien auf der Basis einer langfristigen Betrachtungsweise zu entwickeln, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, der auf Unterscheidungsmerkmalen basiert. Die Unternehmensstrategie kann auch beschrieben werden als „ an internally consistent configuration of activities that distinguishes a firm from its rivals“ (Porter 2004: XVI).
Allgemeine Grundsätze bei Strategieentwicklungen sind (Eschenbach und Siller 2009: 158):
-Konzentration auf Bewährtes (z. B. Produkte, Kunden, Kernfähigkeiten)
-Konzentration der Kräfte auf das Handeln (Ressourcen, Fähigkeiten)
-Konzentration auf Stärken
-Ausrichten der Stärken auf die Schwächen der Wettbewerber
-Nutzen von Chancen im Umfeld
-Strategien müssen stimmig sein
-Einfache Basisstrategie (Grundkonzept)
-Kommunikation der Strategie
-Zerlegung in Teilschritte, um den Umsetzungsstatus überprüfen zu können
-Abstimmung zwischen normativem, strategischem und operativem Management
Somit ist mit der Formulierung der Vision, Mission und des Leitbilds und den daraus abgeleiteten Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategien bereits eine Richtung vorgegeben, an der sich das Marketing orientieren sollte. Die Ziel- und Strategiehierarchien eines Unternehmens sind in Abb. 1 dargestellt. Erst nach der Definition der Ziele erfolgt die Entwicklung von Strategien.
Das Marketing sollte idealerweise aktiv dabei helfen, die Unternehmensziele zu erreichen. Das Ziel eines Unternehmens könnte beispielsweise sein, sich durch Produktdifferenzierung vom Wettbewerb abzuheben. Daran sollten sich dann untergeordnete Ziele, wie die Marketingziele, und untergeordnete Strategien, wie die Marketingstrategien, orientieren. Bevor also Marketingziele, Marketingstrategien und der Marketingmix definiert werden, sollte sich das Marketing darüber klar werden, welche übergeordneten Unternehmensziele bestehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: (links) Zielhierarchie im Unternehmen, (rechts) Strategiehierarchie im Unternehmen
Im Falle des Marketings können beispielsweise eine Werbe-, Preis-, Public-Relations- oder Produktstrategie entwickelt werden (s. Abb. 2). Diese Strategien sollen die definierten Marketingziele erreichbar machen. Die Marketingstrategien können sich dann in weitere Funktionsstrategien auffächern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Beispielhafte Strategiestruktur des Marketings
2.1.2.2 Implementierung des For-Profit-Marketings
Marketing kann auf unterschiedliche Weise in Unternehmen implementiert werden. Durch eine Stabsstelle wird Marketing vor allem bei Unternehmen mit geringer Marketingorientiertheit umgesetzt. Diese Unternehmen sind oft produktions- oder produktorientiert ausgerichtet. Die Stabsstelle kann eine einzelne Person darstellen oder mehrere Personen, die z. B. Marktforschung betreiben oder für Werbung verantwortlich sind.
Beim Ansatz der Marketingabteilung wird ebenfalls von einer eher technischen Vorstellung des Marketings ausgegangen. Marketing hat aber i. d. R. einen höheren Stand in der Organisation, wenn eine Marketingabteilung eingerichtet ist.
Beim Marketing in der Funktion als zentrales Element der Unternehmensführung wird die Ausrichtung des gesamten Unternehmens nach Marketinggesichtspunkten gestaltet. Einzelne Abteilungen beschäftigen sich mit Teilaspekten des Marketings, wie z. B. Marktforschung, Produktentwicklung, Werbung und Public Relations. Entscheidungen werden stets nach Marketinggesichtspunkten getroffen.
Der Regelfall für Marketingaktivitäten ist heute in Unternehmen ein integrativer Marketingansatz: Unternehmen verfolgen einen Marketinggedanken und die Implementierung wird an einzelne Abteilungen delegiert.
2.1.3 Marktforschung: Informationsgewinnung für Marketingentscheidungen
„Wenn du den Feind und dich selbst kennst, brauchst du den Ausgang von 100 Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst, doch nicht den Feind, wirst du für jeden Sieg, den du erringst, eine Niederlage erleiden. Wenn du weder Feind noch dich selbst kennst, wirst du in jeder einzelnen Schlacht in Gefahr sein, zu unterliegen.“ (Sun Tsu 2012: 8) Ausgehend von dieser Formulierung aus dem Jahr 500 v. Chr. zur strategischen Kriegsführung wird heute bei planerischen Überlegungen in Unternehmen eine Umfeld- und Unternehmensanalyse als zwingend notwendig angesehen, bevor Ziele und Strategien entwickelt werden.
Die Durchführung der Umfeldanalyse dient vor allem zur Abschätzung von Chancen und Risiken für das Unternehmen. Die Unternehmensanalyse soll Stärken und Schwächen der Organisation identifizieren.
Für das Marketing hat sich die Marktforschung als Analysemethode des Umfeldes zur wichtigsten Informationsquelle entwickelt. Weitere Methoden, die das Umfeld analysieren (s. Anhang), sind z. B. die Branchen- und Wettbewerbsanalyse, die PESTEL-Analyse oder die Stakeholder-Analyse. Eine Unternehmensanalyse kann z. B. mit einer Stärken- und Schwächenanalyse durchgeführt werden. Die SWOT-Analyse kombiniert schließlich Umfeld- und Unternehmensanalysen und eignet sich auf sehr pragmatische Weise zur Unterstützung von Strategieentwicklungen.
Die Marktforschung ist ein essenzielles Instrument des traditionellen Marketings, um Informationen über Kunden, Markt, Produkte oder die Konkurrenz zu sammeln. Hierbei können sowohl qualitative wie auch quantitative Marktforschung durchgeführt werden. Quantitative Marktforschung beschäftigt sich damit, numerische Daten zum Markt zu ermitteln oder objektive Analysen durchzuführen. Bei qualitativer Marktforschung werden Ziele, Motive, Verhaltensweisen oder Erwartungen der Marktteilnehmer untersucht.
Anwendungsbereiche der Marktforschung betreffen beispielsweise die Kundenzufriedenheit, die Konkurrenzsituation oder eine mögliche Marktsegmentierung. Durch Marktforschung sollen Informationen für Entscheidungsprozesse gesammelt werden, um Risiken oder Unsicherheiten abzubauen.
Durch Marktforschung kann z. B. eine Zielgruppe identifiziert werden, um eine effektivere und gezieltere Anwendung des Marketings zu ermöglichen. Dadurch können Maßnahmen auf Zielgruppen zugeschnitten und redundante Marketingkosten eingespart werden.
Eine durch Marktforschung angestoßene Marktsegmentierung kann dazu dienen, sich auf bestimmte Marktsegmente zu konzentrieren, die auf das Leistungsangebot am besten zutreffen.
Marktforschung wird oft branchenbezogen von Marktforschungsinstituten durchgeführt. In manchen Branchen, z. B. in solchen mit wenigen Marktteilnehmern, bietet es sich aber auch an, Marktforschung in Eigenregie durch kompetentes Personal durchzuführen. Der Marktforschungsprozess gliedert sich im Wesentlichen in fünf Phasen (s. Abb. 3).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Ablauf des Marktforschungsprozesses
Die Datenerhebung wird grundsätzlich in Primär- und Sekundärdatenerhebung unterschieden. Bei der primären Datenerhebung sind die Daten neu zu beschaffen, wogegen bei der sekundären Erhebung auf vorhandene Daten zurückgegriffen wird. Abb. 4 zeigt eine Übersicht über die unterschiedlichen Erhebungstechniken.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Strukturelle Übersicht über Marktforschungspraktiken
Primärdatenerhebung wird häufig von großen Unternehmen oder Marktforschungsinstituten eingesetzt, die ein entsprechendes Budget zur Verfügung haben, denn sie ist in der Regel teurer und zeitaufwendiger als Sekundärdatenerhebung. Primärdaten können aber auch teilweise durch Internetplattformen gewonnen werden, was eine kostengünstige Alternative zur Eigenerhebung darstellt (SurveyMonkey 2018).
Sekundärdaten bieten eine schnelle und kostengünstige Möglichkeit, Daten zum Markt zu erheben, denn diese Methode basiert auf bereits vorhandenen Daten, die nicht erst erhoben werden müssen. Die zunehmende Datenbereitstellung im Onlinebereich hat die sekundäre Datenerhebung in den letzten Jahrzehnten zunehmend interessant gemacht. Viele Statistiken und Marktinformationen sind online kostenlos verfügbar (Eurostat 2018). Ein Nachteil kann hier aber die unklare Aktualität der Daten sein.
Eine weitere Forschungsmethode, die in Abb. 4 nicht explizit gezeigt wird, ist die Panelerhebung. Verbraucherpanels im Konsumgüterbereich zielen z. B. darauf ab, dass Konsumenten die Art und Anzahl ihrer Waren für Statistiken bekannt geben. So können der Marktanteil bestimmter Marken oder Marktanteilsverschiebungen bestimmt werden.
2.1.4 Marketingprozess
Der Marketing-Managementprozess ist in Abb. 5 dargestellt. Zunächst sollte so viel wie möglich über Kunden, ihre Bedürfnisse, das Unternehmen, die Konkurrenz und das globale Umfeld in Erfahrung gebracht werden. Hierfür eignet sich z. B. die oben genannte Marktforschung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Der Marketing-Managementprozess
Im Anhang sind weitere Instrumente vorgestellt, die für eine Situationsanalyse verwendet werden können. Durch diese Analysen sollen Einflussfaktoren von Markt, Gesellschaft oder Konkurrenz aufgedeckt werden, um zukünftige Chancen und Trends früh zu erkennen, die durch das Marketing bearbeitet werden können. Beim Marketing-Managementprozess geht es vor allem darum, die zentralen Fragen in Abb. 5 zu beantworten (Meffert et al. 2013: 3–5).
An den Analyseprozess schließt sich die Planung der Marketingziele an. Das Erreichen der Marketingziele sollte durch Kennzahlen überprüfbar sein, die zur Kontrolle der Marketingaktivitäten genutzt werden können (z. B. für das For-Profit-Marketing: Umsatzwachstum oder positive Veränderung des Marktanteils). Die Ziele des Marketings sollten SMART formuliert werden (S = specific, M = measurable, A = attainable, R = realistic, T = time-bound) und in langfristige und kurzfristige sowie in qualitative und quantitative Ziele differenziert sein. Marketingziele können z. B. folgende sein:
-Umsatzerhöhung
-Erhöhung Deckungsbeitrag
-Spezielle Absatzziele
-Preispolitische Ziele
-Marktanteile (Marktführerschaft)
-Kundenbindung verbessern
-Einstellungen von Kunden zum Unternehmen positiv beeinflussen
-Image bei Kunden oder in der Öffentlichkeit verbessern
-Vertrauen in die Marke stärken
Nachdem die Marketingziele definiert worden sind, folgt die Formulierung der Marketingstrategie, die zum Erreichen der Ziele angewendet werden soll. Marketingstrategien können grundsätzlich Positionierungs-, Innovations-, Portfolio- oder Wettbewerbsstrategien sein.
Wettbewerbsstrategien können in Differenzierungsstrategien, Segmentierungsstrategien oder Kostenführerschaftsstrategie unterschieden werden. Nach Kaplan und Norton werden Wettbewerbsstrategien für überlegene Produkte, Abläufe oder Kundenbeziehungen (z. B. Kundenbindung) angewendet.
Die Positionierungsstrategie im Sinne des Marketings bezieht sich darauf, Produkte für entsprechende Zielgruppen so zu gestalten, dass sie im Bewusstsein der Kunden einen besonderen Platz einnehmen. Portfoliostrategien sind hingegen dazu geeignet, dass das Unternehmen Produkte auf attraktiven Märkten platziert, mit dem Ziel, eine hohe Rendite zu erwirtschaften. Für das Marketing gilt es, entsprechende Märkte zu bearbeiten und ggf. auch durch Marktforschung zu identifizieren. Das Konzept der Boston Consulting Group (BCG) stellt z. B. Produkte (bzw. Dienstleistungen) in Relation zu Marktwachstum und Marktanteil dar. Die daraus abgeleiteten Normstrategien können für die Entwicklung von Marketingstrategien genutzt werden.
Um die Marketingstrategie operativ umzusetzen, wird der sog. Marketingmix eingesetzt. Dieser stellt die tatsächliche Anwendung und Umsetzung von Marketingstrategien dar und umfasst alle dafür nötigen operativen Maßnahmen. Der Marketingmix setzt sich traditionell aus den Elementen Leistungs- und Programmpolitik (Product), Preispolitik (Price), Distributionspolitik (Place) und Kommunikationspolitik (Promotion) zusammen und wird auch als 4P-Ansatz bezeichnet (Abb. 6). Für unterschiedliche Branchen kann der Ansatz auch erweitert werden. So wird z. B. im Dienstleistungsmarketing vom 7P-Ansatz und im Handelsmarketing vom 8P-Ansatz (Ahlert und Kenning 2007) gesprochen. Beim Non-Profit-Marketing spricht man von einem 6P-Ansatz.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Traditioneller Marketingmix und typische Instrumente
Nachdem die operativen Marketingaufgaben durch den Marketingmix definiert worden sind, müssen sie effizient in der Organisation verteilt und festgelegt werden, wer welche Aufgaben übernimmt und welche Führungskonzepte angewendet werden (Meffert et al. 2013). Diesen Planungsprozess bezeichnet man auch als Implementierung des Marketingmixes.
Das Marketing-Controlling soll schließlich den Erfolg der Marketingaktivitäten beobachten, um ggf. Anpassungen des Planungsprozesses vorzunehmen. Dies soll Risiken und Unsicherheiten bei strategischen Entscheidungen minimieren.
2.2 Das Non-Profit-Marketing
2.2.1 Übersicht
Marketing wurde zunächst für den Konsumgüterbereich entwickelt und erst später auf andere Bereiche wie Dienstleistungs- und Investitionsgütermarketing ausgeweitet (Bruhn 2012: 53 f.). Der vielleicht letzte Bereich, in welchen Marketing Einzug hielt, ist der Non-Profit-Sektor.
Die These, dass Marketing nicht nur für den For-Profit-Sektor, sondern auch für den Non-Profit-Sektor eine wichtige Funktion habe, wurde erstmals von Kotler und Levy (1969) aufgestellt. Anfangs wurde dies von vielen Wissenschaftlern kontrovers diskutiert, da man Marketing vor allem als Werkzeug profitorientierter Organisationen sah. Von anderen Seiten wurde der Ansatz jedoch mit Interesse aufgegriffen und so folgte eine Reihe von Untersuchungen in den 1970er Jahren, welche die Anwendung von Marketingtechniken im Non-Profit-Sektor fokussierten.
Angestoßen durch Kotlers und Levys These, dass jede Art von Organisation Marketing betreibe, ob sie sich dessen bewusst sei oder nicht, wurde Mitte der siebziger Jahre der Einfluss von Marketingtechniken auf die Mitgliederzahlentwicklung von NPOs untersucht, ebenso die Anzahl von Neueinschreibungen an Universitäten und der Effekt auf Spendensammlungen (Kotler 1979: 38). So wurde der Begriff „Nonprofit-Marketing“ zu einem Forschungsgegenstand der Wirtschaftswissenschaft.
NPOs sehen heute im Marketing eine zunehmend wichtige Funktion, um ihre Unternehmensziele und ihre Mission zu erreichen (Dolnicar und Lazarevski 2009; Pope et al. 2009). Mittlerweile existieren zu Non-Profit-Marketing auch Journals wie das International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing. Marketing wurde damit zur letzten der klassischen „business functions“, die im Non-Profit-Sektor Einzug hielt (Kotler 1979: 38).
Die Notwendigkeit, Marketing auch in NPOs zu betreiben, sieht Kotler vor allem im wachsenden Wettbewerb, im immer größer und globaler agierenden Non-Profit-Sektor, in den sich schnell ändernden gesellschaftlichen Bedürfnissen und in den wechselnden Einstellungen von Kunden, auf die angemessen reagiert werden müsse (Kotler 1979: 37). Grundsätzlich hat sich an diesen Umständen bis heute nicht sehr viel geändert. Sowohl in den USA, in Deutschland als auch auf globaler Ebene wächst der Non-Profit-Sektor und damit der Wettbewerb um Fördermittel (Alexander und Weiner 1998; Andreasen und Kotler 2003; Bruhn 2012: 15–16; Casey 2016: 188; Dolnicar et al. 2008; Management-Team 2013; Pope et al. 2009). Es wird daher immer wichtiger für NPOs, Marketing in ihre Aktivitäten einzubeziehen (Management-Team 2013; Pope et al. 2009).
Eine eindeutige Handlungsanweisung, wie Marketing in NPOs angewendet werden sollte, ist jedoch nirgends zu finden, auch wenn ein weitverbreiteter Konsens darüber besteht, Marketingtechniken des For-Profit-Sektors für den Non-Profit-Sektor zu adaptieren (Arnett et al. 2003: 89; Bruhn 2012: 54; Goerke 2003; Kotler 1982). Es wird auch auf den Bedarf von grundsätzlich neuen Denkweisen hingewiesen, weil sich das Non-Profit-Marketing durch seine wenig auf Gewinn ausgerichtete Unternehmensmission deutlich vom Marketing einer For-Profit-Organisation unterscheiden müsse (Pope et al. 2009).
In den 1970er Jahren bestand der Ansatz des Non-Profit-Marketings häufig darin, dass aggressive Promotion-Kampagnen durchgeführt wurden. Um die Anzahl der Studenten an Universitäten zu erhöhen, wurden z. B. von der North Kentucky State University 100 Luftballons, die Stipendien enthielten, in die Luft steigen gelassen oder man verteilte in den Spring-Break-Ferien am Strand von Fort Lauderdale in Florida Frisbees an High-School-Studenten, die dort Urlaub machten. Krankenhäuser warben mit Ideen, wie z. B. dem Gewinn eines Candle-Light-Dinners nach der stationären Geburt eines Kindes (Kotler 1975).
Diese Ansätze des Non-Profit-Marketings werden jedoch dem Potenzial von Marketing nicht gerecht, denn nach Kotler (1975) führen Promotion und Kommunikation nur in seltenen Fällen zum Erfolg. Eine bessere Ausganssituation für Marketingaktivitäten entsteht durch Marktanalysen und die Berücksichtigung der Ressourcen und vor allem der Unternehmensmission (Kotler 1979: 39).
Diese Anmerkung von Kotler (1979) ist bis heute jedoch nicht merklich unterstützt worden, sodass Kommunikations- und Promotionsmaßnahmen oft die einzigen Strategien im Non-Profit-Marketing geblieben sind (Akchin 2001; Dolnicar und Lazarevski 2009; Pope et al. 2009). So zeigten Untersuchungen an verschiedenen Universitäten und auch bei der Maryland Association of Nonprofit Organizations, dass umfangreichere Marketingaktivitäten wie Marktforschung als wenig relevant im Non-Profit-Sektor angesehen werden. Aktivitäten wie Verkauf, Werbung, Public Relations oder etwa Spendensammlungen werden als deutlich wichtiger in NPOs eingeschätzt (Akchin 2001; Andreasen und Kotler 2003; Kotler 1982). Marketing wird sogar oft nur als Synonym für Promotion verstanden (Akchin 2001: 34).
Dementsprechend zeigt sich in den überwiegenden Fällen, dass dem Non-Profit-Marketing ein organisationsorientierter Denkansatz zugrunde liegt (Bruce 1995). Es wird also vorausgesetzt, dass Bedürfnisse für die Produkte/Leistungen am Markt vorhanden sind, ohne dies durch Instrumente wie Marktforschung zu verifizieren (Andreasen und Kotler 2003; Dolnicar und Lazarevski 2009).
Ein wichtiger Aspekt des Non-Profit-Marketings sollte sein, die Kunden zu verstehen und ihre Bedürfnisse zu kennen (Day 1994). Daher plädieren neben Andreasen und Kotler (2003) auch Dolnicar und Lazarevski (2009) sowie Bruhn (2012) dafür, eine kundenorientierte Marketingdenkweise im Non-Profit-Marketing anzuwenden, bei der z. B. mittels Marktforschung Kundenwünsche, -bedürfnisse und -vorstellungen festgestellt werden (Bruhn 2012: 88). Der Kunde sollte im Zentrum von allem stehen, was die NPO tut. Durch die kundenorientierte Denkweise kann auch die Organisationsmission wesentlich effektiver verfolgt werden (Andreasen und Kotler 2003: 49; Dolnicar und Lazarevski 2009). Dies wird von einer Reihe weiterer Wissenschaftler unterstützt, die sich darüber einig sind, dass bei der Umsetzung von Non-Profit-Marketingzielen und -strategien ein markt- und kundenorientierter Ansatz angebrachter ist (González et al. 2002; Kara et al. 2004; Macedo und Pinho 2006; Padanyi und Gainer 2004; Sargeant et al. 2002).
In einer Untersuchung, die fünf Jahre nach der allgemeinen Empfehlung, einen kundenorientierten Marketingansatz in NPOs anzuwenden, durchgeführt wurde, zeigte sich jedoch, dass sich bisher nichts am Vorgehen der NPOs geändert hatte und beim Non-Profit-Marketing nach wie vor an organisationszentrierten Ansätzen festgehalten wurde (Dolnicar und Lazarevski 2009). Es wurde gezeigt, dass weiterhin Promotion und Kommunikationstaktiken die Schwerpunkte des Non-Profit-Marketings sind, was schon 1979 von Kotler und später auch von anderer Seite als zu wenig effektiv kritisiert wurde (Akchin 2001; Dolnicar und Lazarevski 2009; Kotler 1979).
Dolnicar und Lazarevski (2009) zeigten z. B. in ihrer Untersuchung, bei der 136 Manager aus NPOs aus den USA, dem UK und Österreich teilnahmen, dass diese mehrheitlich Promotion als wichtigste Marketingaktivität bezeichnen. Die Relevanz von Marktforschung und die Anwendung strategischen Marketings wurden geringer eingeschätzt (Dolnicar und Lazarevski 2009). Die Untersuchung von Dolnicar und Lazarevski (2009) ergab auch, dass sich diese Einstellung als länderübergreifend darstellt und Marketingmitarbeiter in der Regel nur eine unzureichende und wenig fundierte Ausbildung in Marketing haben. Das Ergebnis der Umfrage von Dolnicar und Lazarevski (2009) ist in Abb. 7 dargestellt. Es ist bemerkenswert, dass nur einer der befragten Manager Marketing-Research (Marktforschung) als die wichtigste Aufgabe des Marketings einschätzt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Ergebnisse der Umfrage zur Relevanz verschiedener Marketingtechniken unter Non-Profit-Managern (Quelle: Dolnicar und Lazarevski, 2009)
Eine Ursache für die oft organisationsorientierte Denkweise in der Marketingpraxis wird in den wenig qualifizierten Marketingmitarbeitern im Non-Profit-Bereich gesehen (Dolnicar und Lazarevski 2009). Die mangelnde Ausbildung der Marketingmitarbeiter in NPOs wurde bereits von Kotler (1979) bemängelt, denn dies führt oft zu oberflächlichen Promotion- oder Kommunikationstaktiken statt zu umfangreichen Marketingplänen.
Untersuchungen zeigten, dass nur 19 % bzw. 37 % der Marketingmitarbeiter eine Marketingausbildung genossen haben (Akchin 2001; Dolnicar und Lazarevski 2009) und auch nur sehr wenige Interesse haben, sich weiterzubilden (Akchin 2001). Marketing wird in NPOs z. T. als Nebenbeschäftigung der Mitarbeiter betrieben, die grundsätzlich für andere Aufgaben zuständig sind (Management-Team 2013).
Dies führt dazu, dass das Verständnis von Marketingkonzepten im Non-Profit-Sektor oft sehr beschränkt ist (Dolnicar und Lazarevski 2009; Kotler 1975; Pope et al. 2009). Annahmen zum Marketing lauten z. B., dass Marketing im Wesentlichen für Verkauf und Promotion da sei und dass Marketing bedeute, Kunden Dinge zu verkaufen, die sie nicht benötigen (Akchin 2001; Bruce 1995: 84).
Marketingspezialisten sind nur selten im Non-Profit-Sektor anzutreffen (Akchin 2001; Dolnicar und Lazarevski 2009; Kotler 1975; Management-Team 2013; Pope et al. 2009). Ein Grund, warum qualifizierte Marketingspezialisten oft in den For-Profit-Sektor abwandern, wird in den geringen Gehältern im Non-Profit-Sektor gesehen (Pope et al. 2009). Durch Marktforschung mit Hilfe von gut ausgebildeten Marketingfachleuten zur Identifikation von Kundengruppen, zum Verständnis von Kundenbedürfnissen oder zur Einteilung des Marktes in Segmente könnte Marketing jedoch weitaus effektiver eingesetzt werden (Dolnicar und Lazarevski 2009: 5). So wird Marktforschung allenfalls bei größeren NPOs mit entsprechenden finanziellen Ressourcen für Marketing eingesetzt (Bruhn 2012: 96).
Ein wesentliches Hemmnis, das Marketingbudget zu erhöhen, z. B. in Form von höheren Gehältern oder mehr Personal, besteht für das Management einer NPO darin, dass die Fördermittelgeber kritisch darauf reagieren, wenn Gelder für Marketing anstatt für die eigentliche Mission der NPO verwendet werden (Pope et al. 2009: 192 f.). Zu große Marketingbudgets werden als Verschwendung von Ressourcen angesehen, da man sich besser auf das eigentliche Ziel und die Mission der NPO konzentrieren sollte (Andreasen 2001; Arrow 1998; Bruhn 2012). Ein Grund für die geringe Akzeptanz der Fördermittelgeber für mehr Marketingausgaben mag auch darin liegen, dass die Marketingeffektivität in der Praxis schwer zu messen ist (Management-Team 2013).
Eine Empfehlung von Pope et al. (2009) ist daher, aktiv nach Förderung für Marketingaktivitäten zu suchen. Außerdem schlagen Pope et al. (2009: 196) vor, Marketing einen höheren Stellenwert in der Institution zu geben und Vorstandsmitglieder und Direktoren auch im Hinblick auf ihren Marketinghintergrund zu ernennen. Marketingkosten sollten in der Budgetplanung berücksichtigt werden und Marketing sollte zur festen Größe in der Unternehmensplanung werden (Pope et al. 2009).
Eventuelle Bedenken, dass zu effektives Marketing größerer NPOs kleine Institutionen ruinieren könnte, räumte Kotler (1975: 44) schon früh aus, denn diese Angst basiert auf der fälschlichen Annahme, Marketing sei im Wesentlichen Promotion und Kommunikation. Die wahre Bedeutung des Marketings im Non-Profit-Sektor ist aber die Suche nach einer bedeutungsvolleren Positionierung der NPO in einem größeren Markt. Der ideale Marketingwettbewerb im Non-Profit-Sektor führt zu einem Netzwerk aus vielfältigen Organisationen, jede davon klar auf ihre Mission ausgerichtet, den entsprechenden Markt abdeckend und auf ihrem Gebiet spezialisiert (Kotler 1975).
2.2.2 Weitere Aspekte zum Non-Profit-Marketing
Im Gegensatz zu vielen anderen Kollegen betonen Pope et al., dass die Marketingstrategie im Non-Profit-Sektor keine Adaption traditioneller Marketingaktivitäten sein solle, sondern dass dafür eigene Strategien entwickelt werden sollten (Pope et al. 2009). So sollte sich jede Marketingstrategie im Non-Profit-Sektor im Wesentlichen um drei Motive bemühen (Pope et al. 2009: 195–197):
1. Was sind die Motive der Fördermittelgeber und Unterstützer der NPO?
2. Was sind die Motive der ehrenamtlichen Helfer?
3. Was sind die Motive der Kunden?
Vorraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der Marketingstrategie im Non-Profit-Sektor sind vor allem:
1. Einfache Implementierung der Maßnahmen
2. Einfachheit der Strategie
3. Einfachheit der Erfolgsmessung
Die Konzentration des Non-Profit-Marketings auf Stakeholder stellt in gewisser Weise eine Adaption traditioneller Denkweisen dar und ist eng verwandt mit dem Konzept des traditionellen Relation-Marketings (Bruhn 2012: 54 f.). Das traditionelle Relation-Marketing stellt die Beziehung zu den Interessensgruppen in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten, um über die Art dieser Beziehung die Marketinginstrumente zu strukturieren. So kann effizienter und gezielter Marketing geplant und auf Zielgruppen zugeschnitten werden.
Ein anderer Aspekt ist, dass sich Marketer auch im Non-Profit-Sektor darüber bewusst sein sollten, dass die Stakeholder einer NPO sowohl einen ökonomischen als auch einen emotionalen Nutzen aus der Beziehung zur NPO ziehen können (Arnett et al. 2003: 89). Als Beispiel wird hier angeführt, dass Autokäufer sich natürlich mit einem Auto fortbewegen möchten, aber die Wahl des Autos oft durch Prestige beeinflusst wird. Genauso können auch die Beziehungen von Stakeholdern zur NPO von einem schlechten Gewissen, von Image oder Stolz getrieben sein (Arnett et al. 2003: 89).
So spendete die Firma Avon z. B. 200 Mio. US-Dollar für Brustkrebserforschung, Coca-Cola spendet jährlich über 10 Jahre 60 Mio. US-Dollar für den Boys and Girls Club of America und Starbucks ist der größte Spender der NPO CARE, die sich um die Entwicklungshilfe in Kaffee-produzierenden Ländern kümmert (Lichtenstein et al. 2004: 16).
Für die NPO ist der Zugang zu finanziellen Ressourcen ein wesentlicher Antrieb für die Zusammenarbeit mit For-Profit-Organisationen. Bruhn (2012: 16) betont in diesem Zusammenhang die zunehmende Bildung von Allianzen aus For-Profit- und Non-Profit-Organisationen. Der Nutzen für die spendende For-Profit-Organisation liegt vor allem im Imagegewinn durch die übernommene soziale oder gesellschaftliche Verantwortung (Lichtenstein et al. 2004). Es gilt also für die NPO zu bedenken, ob es für sie u. U. durch Allianzen mit For-Profit-Organisationen einfacher wird, ihre Mission umzusetzen, und welche Organisation bzw. welche Marketingstrategie dafür geeignet ist, solche Allianzen zu entwickeln.
Ein Aspekt, der von unterschiedlichen Seiten oft als mangelhaft im Non-Profit-Marketing kritisiert wird, ist das Onlinemarketing (Pinho und Macedo 2006). Onlinemarketing ist, einfach beschrieben, „the use of the Internet to achieve marketing objectives“ (Wenham et al. 2003: 213). Dieses sollte ebenfalls intensiver entwickelt werden und ggf. sollten dafür externe Berater hinzugezogen werden (Pope et al. 2009: 194–196). Häufig wird durch Onlinemarketing keine intensive Beziehung zu Kunden oder Förderern aufgebaut, was jedoch ein Ziel des Onlinemarketings sein sollte (Waters 2007). Die Hauptgründe für ineffektives Onlinemarketing sind fehlende finanzielle Mittel, mangelnde technologische Möglichkeiten, fehlendes qualifiziertes Personal oder fehlende Expertise (Macedo und Carlos Pinho 2006).
2.2.3 Marktforschung in NPOs
Marktforschung wird, wie oben beschrieben, nur selten oder gar nicht von NPOs betrieben.
Marktforschung im Non-Profit-Sektor könnte jedoch z. B. mittels Beantwortung der unten genannten Fragen durchgeführt werden. Es werden dabei vier wesentliche Bereiche bearbeitet (Bruhn 2012: 88–96):
1. Entwicklung des Marktes:
-Welche mittel- bis langfristigen Chancen bestehen auf dem relevanten Markt?
-Wie entwickelt sich das relevante Umfeld?
2. Verhalten der Marktteilnehmer:
-Wie verhalten sich die organisationsbezogenen Leistungsempfänger?
-Wie verhalten sich die organisationsbezogenen Kostenträger/Förderer?
-Wie verhalten sich konkurrierende NPOs?
-Wie verhalten sich die Mitarbeitenden?
3. Wirkung der Marketinginstrumente:
-Wie wird die Ressourcenpolitik bewertet?
-Wie wird die Absatzpolitik bewertet?
-Wie wird die Kommunikationspolitik bewertet?
4. Beobachtung organisationsspezifischer Marketingfaktoren (Deckungsbeitrag etc.):
-Wie verändern sich die marktrelevanten Faktoren in der NPO?
-Welche Ursachen sind für die Veränderung der marktrelevanten Faktoren verantwortlich?
[...]
- Quote paper
- Aljoscha Roch (Author), 2018, Non-Profit-Marketing für Fraunhofer in den USA, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/445364
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