Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den nachstehenden Untersuchungsfragen auseinander: Welche zeitgemäßen Faktoren haben Einfluss auf das klassische Projektmanagement in Unternehmen, um einen maximalen Projekterfolg zu generieren?
Inwieweit müssen Voraussetzungen für ein hybrides Projektmanagement aus einem agilen und klassischen Ansatz erfüllt werden, um Projekte in Unternehmen erfolgreich zu gestalten?
Schnelllebig, komplex und instabil, heutige Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel wie nie zuvor. Dieses Szenario ist keine Fiktion, Grund sind die stetig voranschreitende Globalisierung und Industrialisierung und der damit einhergehenden größer werdenden Konkurrenz. Dieses bewirkt einen verstärkten Anpassungsdruck auf Unternehmen, Kostensenkungspotenzial und die Möglichkeit des technischen Fortschritts. Es müssen hier nicht nur neue Innovationen für neue Produkte, sondern auch die Abläufe für diese Herausforderungen optimiert werden. Das erweist sich in diesem Zusammenhang als entscheidend. In diesem Rahmen werden zahlreiche Projekte zur Verbesserung von Zeit-, Qualitäts- und Kostenoptimierung mit einhergehender Prozessverbesserung eingesetzt. Dadurch ist die Anzahl von Projekten in Unternehmen um ein Vielfaches in den vergangenen Jahren gestiegen. Somit sind Projekte nicht nur die Angelegenheit einzelner Abteilungen, sondern betreffen durch ihre Komplexität stets das gesamte Unternehmen. Trotz dieser scheinbaren so zentralen Rolle von Projekten und des damit verbundenen Projektmanagements, liegen aktuelle Schätzungen der gescheiterten Projekte als Beispiel im Bereich Change in der Praxis zwischen 60 bis 70 Prozent. Diese Zahlen verdeutlichen unverkennbar, dass diverse Faktoren ein Projekt in der Praxis in Bedrängnis bringen, so dass das Projektmanagement keinen erfolgreichen Abschluss erreichen kann. Hingegen zeigen nicht nur allgemeine Faktoren, sondern auch neue Projektmanagement Methoden auf, dass diese nachhaltig wirken können.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einführung
1.1 Untersuchungsfrage
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen
2 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Projektbegriff im unternehmerischen Kontext
2.2 Unternehmen im Gefüge seiner Stakeholder
2.2.1 Definition des Stakeholder-Begriffs
2.2.2 Interessen und wechselseitige Beziehungen der Stakeholder
2.3 Aktuelle Definitionen des Projektmanagements
2.3.1 Definition nach PMI (Project Management Institute)
2.3.2 Definition nach DIN 69901
2.3.3 Definition nach ISO 21500
2.3.4 Weitere Definitionen
2.3.5 Abgrenzung zum Prozessmanagement
3 Grundlagen zu Erfolgsfaktoren
3.1 Definition Erfolgsfaktoren
3.2 Ziele der Erfolgsfaktorenbetrachtung
3.3 Grundlegende Problembereiche der Erfolgsfaktorenforschung
4 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
4.1 Phasen des Projektmanagements
4.1.1 Projektdefinition
4.1.2 In Etappen zum Erfolg – Pakete, Teile, Phasen und Steine
4.1.3 Projektplanung
4.1.4 Projektdurchführung und fortwährendes Projektcontrolling
4.1.5 Projektabschluss und Projektreview
4.2 Projekt- und Stakeholder-Kommunikation
5 Hybrid-Projektmanagement – klassische und agile Ansätze im Zusammenspiel
5.1 Grundlagen des agilen Handelns das Agile Manifest
5.2 Agiles und klassisches Projektmanagement – Abgrenzung und Zusammenspiel
5.3 Methoden des agilen Projektmanagements
5.3.1 Chancen und Risiken des hybriden Projektmanagements
6 Fazit und abschließende Bewertung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Phasenmodell
Abb. 2: Agiles Manifest
Abb. 3: Klassisches (traditionelles) Projektmanagement
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Abgrenzung klassisches zum agilen Projektmanagement
Tab. 2: Chancen und Risiken des agilen Projektmanagements
1 Einführung
Schnelllebig, komplex und instabil, heutige Unternehmen unterliegen einem ständigen Wandel wie nie zuvor. Dieses Szenario ist keine Fiktion, Grund sind die stetig voranschreitende Globalisierung und Industrialisierung[1] und der damit einhergehenden größer werdenden Konkurrenz. Dieses bewirkt einen verstärkten Anpassungsdruck auf Unternehmen, Kostensenkungspotenzial und die Möglichkeit des technischen Fortschritts.[2] Es müssen hier nicht nur neue Innovationen für neue Produkte, sondern auch die Abläufe für diese Herausforderungen optimiert werden. Das erweist sich in diesem Zusammenhang als entscheidend. In diesem Rahmen werden zahlreiche Projekte zur Verbesserung von Zeit-, Qualitäts- und Kostenoptimierung mit einhergehender Prozessverbesserung eingesetzt.[3] Dadurch ist die Anzahl von Projekten in Unternehmen um ein Vielfaches in den vergangenen Jahren gestiegen. Somit sind Projekte nicht nur die Angelegenheit einzelner Abteilungen, sondern betreffen durch ihre Komplexität stets das gesamte Unternehmen.[4] Trotz dieser scheinbaren so zentralen Rolle von Projekten und des damit verbundenen Projektmanagements, liegen aktuelle Schätzungen der gescheiterten Projekte als Beispiel im Bereich Change in der Praxis zwischen 60 bis 70 Prozent.[5] Diese Zahlen verdeutlichen unverkennbar, dass diverse Faktoren ein Projekt in der Praxis in Bedrängnis bringen, so dass das Projektmanagement keinen erfolgreichen Abschluss erreichen kann. Hingegen zeigen nicht nur allgemeine Faktoren, sondern auch neue Projektmanagement Methoden auf, dass diese nachhaltig wirken können.
1.1 Untersuchungsfrage
Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den nachstehenden Untersuchungsfragen auseinander: Welche zeitgemäßen Faktoren haben Einfluss auf das klassische Projektmanagement in Unternehmen, um einen maximalen Projekterfolg zu generieren?
Inwieweit müssen Voraussetzungen für ein hybrides Projektmanagement aus einem agilen und klassischen Ansatz erfüllt werden, um Projekte in Unternehmen erfolgreich zu gestalten?
1.2 Zielsetzung
Heutige Projekte stellen mit ihren hohen Anforderungen das Projektmanagement vor neue Herausforderungen. Auf Grund dieser Herausforderungen wünscht sich jedes Projektmanagement, dass das Projekt ein Erfolg wird. Kann es schon bei solch einem Wunsch und dessen identifizierten Projektzielen zu einer Differenz des eigenen Unternehmens kommen.[6] Zeigt dieser gedachte Erfolgsfaktor eines Wunsches und das daraus resultierenden kritischen Erfolgsfaktor auf, wie komplex das Projektmanagement und dessen Faktoren sein können. Liegt daher das Hauptaugenmerk dieser wissenschaftlichen Arbeit auf einer zeitgemäßen Darstellung von weichen und harten Erfolgsfaktoren, welche für das Projekt von Bedeutung sind. Im Kontext, und genauso bedeutend für ein Projekt, werden auch einige wichtige kritische Faktoren genannt. Erscheint die erste Untersuchungsfrage zunächst profan, wird jedoch auf dem zweiten Blick deutlich, dass das Ziel dieser Ausarbeitung auf der Wichtigkeit der zeitgemäßen Erfolgsfaktoren und auf deren unternehmenspraktischer Handlungsempfehlung abzielt. Die zweite Untersuchungsfrage widmet sich dem Hybrid-Gedanken im Projektmanagement. Dies ist durchaus komplex, denn eine Zielsetzung lässt sich nur dann klären, wenn vorerst die Fragen und Beschreibungen des agilen Ansatzes und die Schnittmengen und Synergien zum klassischen Ansatz aufgezeigt wurden. Es ist das Bestreben der zweiten Frage, über die überwindbaren und unüberwindbaren Hürden und Risiken des hybriden Projektmanagements, die in dem agilen und klassischen Ansatz bestehen, die Machbarkeit im Projektmanagement erfolgreich umzusetzen.
1.3 Methodisches Vorgehen
Auf die Einleitung folgt eine Auseinandersetzung der Begrifflichkeit Projekt, im Zusammenhang des unternehmerischen Umfelds und dessen wechselseitige Beziehungen der beteiligten Personen werden im unternehmerischen Gefüge aus wissenschaftlicher Sichtweise definiert. Definiert werden auch im selben Schritt das Projektmanagement nach den aktuellen Normungen und die Abgrenzung zum Prozessmanagement. Darauf aufbauend werden die Grundlagen der Erfolgsfaktoren mit deren Zielen sowie deren Problembereichen der theoretischen Erfolgsfaktorenforschung, bezogen auf die praktische Umsetzung, erläutert. Es spiegeln sich diese Erfolgsfaktoren, von der Begriffsbildung des Projektmanagements über alle Phasen von Anfang bis zum Ende eines Projekts mit deren Erfolgsfaktoren für das Management, wider. Aufbauend auf das klassische Projektmanagement im letzten Abschnitt, kommen die agilen Ansätze hinzu. Es geht bei diesem Schritt um die Grundlagen des agilen Handelns und dessen Methoden bei agilen Unternehmen und dessen Projektmanagement. Im Anschluss wird auf die Abgrenzung und das Zusammenspiel zwischen dem agilen und dem klassischen Projektmanagement eingegangen. Hierdurch entstehen Möglichkeiten versus Chancen oder gar Risiken mit Hindernissen, die im gleichen Abschnitt vorgestellt werden. Dieses findet auf der Basis einer Untersuchung des aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsstandes durch die Literaturarbeit statt.
2 Theoretische Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Projektbegriff im unternehmerischen Kontext
Auf den ersten Blick, ohne den Begriff Projekt zu hinterfragen, kommt man in die Versuchung, jede Tätigkeit und deren Zielerreichung als Projekt in einem Unternehmen zu definieren. Hier gibt es jedoch einige nicht zu unterschätzende nötige Voraussetzungen im Unternehmen selbst, da das Projekt gegenüber dem operativen Tagesgeschäft innerhalb eines Unternehmens sich in den Strukturen stark unterscheidet.[7] Das operative Tagesgeschäft steht synonym für die Linie und im Gegensatz hierzu das Projekt, wodurch sich die Organisationsstruktur in der Unternehmenspraxis in eine Projekt- oder Linienorganisation unterscheidet. Im Idealfall stehen diese zwei Organisationsstrukturen gleichwertig und nebeneinander. Die Praxis zeigt hier, dass diese Form dagegen selten ist und daher Projekte innerhalb von Unternehmen häufig in bestehenden Linienorganisationen abgewickelt werden. In diesem Fall spricht man von einer linienzentrierten Projektorganisation. Der Gegenpol hierzu bildet, wie schon erwähnt, das projektorientierte Unternehmen.[8] Zu Beginn eines jeden Projekts stehen die Definition und Gliederung der zur Abwicklung benötigten Strukturen und die Einbindung dieser in die vorhandenen Unternehmensstrukturen an. Sie bildet jedoch den Grundrahmen für eine betriebliche Entscheidung und deren Definition für ein Projekt. Sie enthalten Daten, die für das gesamte Projekt verbindlich sind und bilden zugleich eine festgelegte Zugehörigkeit zu einem bestimmten Unternehmensbereich. Es ist auch zu diesem Zeitpunkt nicht von Nöten, den Aufbau oder den Ablauf des Projekts zu kennen. In der Projektdefinition werden organisatorische Daten wie Kostenrechnungskreis, Werk und Geschäftsbereich für die spätere Projektplanung hinterlegt. Generell gelten Projekte als Innovation für das Unternehmen und dessen Zukunft.[9]. Für ein Unternehmen steht vornehmlich die Zielverwirklichung bei einem Projekt im Vordergrund, aber gleichzeitig besteht das Risiko, bei einem Projekt das Ziel nicht zu erreichen und somit aus vielerlei Gründen zu scheitern. Durch das Scheitern bei einem überdimensionierten Großprojekt kann es hierdurch zu einer Unternehmenskrise kommen.[10] Das Scheitern sowie der Erfolg eines Projektes lässt sich in einem Unternehmen auch nicht an der Projektgröße feststellen, da die Klassifizierung der Projektgröße von Unternehmen zu Unternehmen anders ausfallen kann. Unabhängig von allen genannten Kriterien bedarf es bei einem Projekt auch einer eigenen Organisation. Das bedeutet ebenso, dass es intern im Unternehmen zu Engpässen kommen kann. Es liegt insbesondere daran, dass begrenzte Sach-, Finanz- und Personalressourcen in solch einer Situation vorherrschen. Dieses wird noch verstärkt durch mehrere Projekte, die im Unternehmen parallel im Wettbewerb zueinander laufen oder zwischen der Linie und einem Projekt, aufgrund dessen es zu Konflikte kommen kann.[11] Projekte in einem linienzentrierten Unternehmen haben keinen Vorrang vor dem operativen Tagesgeschäft. Durch diese Dominanz im Prozessmanagement gegenüber dem Projektmanagement, ist das Etablieren in solch einem linienzentrierten Umfeld einer Projektkultur oder die bereichsübergreifende Projektkoordination nur schwach oder überhaupt nicht ausgeprägt.[12] Wo es Konflikte und Probleme in einer Unternehmung im Zusammenhang von Projekten gibt, gibt es auch einen Kontext der Vorteile für projektorientierte Unternehmen. Werden neue Innovationen für den Unternehmenszweck und Strategien benötigt, ist der Bedarf nur über ein Projekt zu befriedigen.[13] Diese Innovationen tragen einen wesentlichen Beitrag zur Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und somit zum Unternehmenserfolg bei.[14]
2.2 Unternehmen im Gefüge seiner Stakeholder
2.2.1 Definition des Stakeholder-Begriffs
Die Bedeutung von dem Begriff Stakeholder lässt sich schon fast aus der englischen Übersetzung ableiten. Lautet die Übersetzung ins Deutsche, Interessenvertreter oder auch Anspruchsberechtigte.[15] Aus der Übersetzung selbst lässt sich aber nicht die genaue Charakteristik und Bedeutung des Stakeholders darlegen. Somit muss auf die Begrifflichkeit genauer eingegangen werden. In der einschlägigen Literatur lässt sich das Synonym „Stakeholder“ nur in einen Zusammenhang mit der Wirtschaft bringen. Hinter diesem Synonym verbergen sich nicht nur Einzelpersonen oder Personengruppen, sondern auch Institutionen oder auch Betroffene, die ein Interesse an einer Unternehmung oder an einem konkreten Projekt haben.[16] Auch wenn die Natur selbst kein Interesse oder Ansprüche zeigen kann, ist sie sowohl als Rohstofflieferant und als Aufnahmemedium für Emissionen und der Abnahme von Abfällen als Stakeholder zu betrachten.[17] Die Stakeholder, die in irgendeiner Form Interesse oder Ansprüche anzeigen können, unterscheidet man in interne und externe Stakeholder. Zu den internen Stakeholdern gehören all diejenigen, die innerhalb einer Unternehmung agieren, sehr eng mit ihr verbunden sind oder in einer direkten Beziehung zu der Unternehmung und deren Ressourcen stehen und einen Einfluss auf die Unternehmung ausüben. Hierzu zählen in erster Linie die Mitarbeiter im Unternehmen: Personalrat / Betriebsrat; Unternehmensführung (Management)/ Vorgesetzte und Aktionäre etc. Was auf den ersten Blick verwirren mag, ist der Fakt, dass auch Aktionäre zu den internen Stakeholdern gehören. Folglich werden auch sie häufig als Shareholder bezeichnet.[18] Durch den Kauf von Aktien werden die Aktionäre automatisch zu Anteilseignern und gleichzeitig zu Besitzern eines Unternehmens. Sie erhalten hierdurch auch einen unmittelbaren Einfluss über die Aktionärsversammlungen mit einem Stimmrecht auf die Unternehmensführung.[19] Bei der zweiten Gruppe handelt es sich um die externen Stakeholder. Hier handelt es sich um partizipierende Personen, Gruppen oder Institutionen, welche nicht direkt im Umfeld einer Unternehmung oder an der Projektausführung beteiligt sind. Die externen Stakeholder teilen sich noch in zwei weitere Kategorien auf. Zum einen, all diejenigen, die indirekt an den operativen Prozessen in einem Unternehmen mitwirken. Zu nennen wären hier z.B. die Kunden oder Lieferanten und zum zweiten die Gruppe, die nicht in den Prozess eines Unternehmens eingreifen kann. Dies betrifft insbesondere z.B. Dienstleister und Subunternehmer oder Berufsverbände, die als Stakeholder auftreten können.[20] Diese Vielzahl an Stakeholdern ist in sich kein starres Gebilde gegenüber einem Unternehmen oder Projekt, sondern es ist ein fortlaufender dynamischer Prozess, der auch neue Stakeholder mit situationsbedingter Relevanz,[21] wie z. B. durch einen neuen Lieferanten und dessen Interesse, hinzugezogen werden kann. Auch eine bestehende Relevanz kann sich durch die Priorität verschieben oder ganz aus Sicht der Unternehmung oder des Projekts als Stakeholder verlieren. Dieses kommt dann doch vor, wenn beteiligte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und somit keinen direkten oder indirekten Zugriff auf das Unternehmen oder das laufende Projekt mehr haben.
2.2.2 Interessen und wechselseitige Beziehungen der Stakeholder
So einheitlich sich das Wort Stakeholder auch anhören mag, umso entgegengesetzter können auch die Interessen der Stakeholder ausfallen. Die Relevanz von allen Stakeholdern spielt gerade bei Projekten aus vielerlei Gründen eine wichtige Rolle, da hier ein komplexes Geflecht auf Grund von Verträgen und aus Organisationsgründen einzelner Projektteilnehmer oder Projektgruppen indirekt oder direkt auf verschiedenste Weise in einem Projekt entsteht. Es liegt an den teilweise unterschiedlichen Zielen der einzelnen Stakeholder und deren Erwartungen im Hinblick auf das betriebliche Projekt.[22] Die Ziele und Erwartungen sind gerade den damit verbundenen Interessen aus Sicht der internen sowie externen Personen oder Gruppen der unterschiedlichsten Formen ausgesetzt, hier werden eigene Ziele verfolgt, die im Einklang oder auch gegensätzlich zu einer Person oder Gruppe mit deren Zielen harmonieren oder disharmonieren. Genau hieraus entsteht eine Vielzahl von Konstellationen der wechselseitigen Beziehungen. Die Grundvoraussetzung für das Entstehen dieser wechselseitigen Beziehungen bildet das Vorhandensein einer Gruppe von Personen, bildet ein Projekt diese Voraussetzung.[23] Jedes Projekt fängt mit einer Interessengruppe, dem Projektauftraggeber und der Unternehmensführung an. Durch die Erfüllung seiner Rolle trägt der Projektauftraggeber einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Projekts bei. Als Vertreter aus der Führungsebene, vertritt der oder diejenigen die Interessen des Unternehmens und verantwortet das Projekt vor dem Management. Delegiert die Führungsebene zur Umsetzung ein Projekt an den Projektleiter, entsteht für die Dauer des Projektes eine weitere Interessengruppe.[24] Stimmen die Interessen bei der erfolgreichen Umsetzung des Projektes noch überein, können die Interessen bei dem Auftraggeber mehr dem effektiven monetären Nutzen aus dem Projekt gelten, da dieser Nutzen nach Beendigung mehr dem Auftraggeber zugeschrieben wird. Der monetäre Nutzen kann auch durch ein Risiko vielleicht besser erreicht werden. Der Projektleiter versucht aber, durch die geeignete Wahl seiner Entscheidungen, das Projektrisiko zu minimieren und versucht hierdurch, dieses zu verhindern. Er trägt die Verantwortung für ein gewagtes Risiko ggf. mit dessen negativen Auswirkungen. Durch diesen Interessenkonflikt der wechselseitigen Beziehungen können solche Entscheidungen dem Auftraggeber zuwider sein. Es liegt bei solch einer Beziehung und der Vermeidung eines Misserfolges an der Offenheit der Stakeholder mit dem Umgang, dieses erfolgreich zu lösen.[25] Wie bei jeder Gruppenbildung läuft gerade in der Anfangsphase eines Projekts ein Prozess der Rollenfindung in der internen Projektgruppe ab.[26] In dieser Forming Phase, in der sich die meisten Mitglieder nicht persönlich wie auch beruflich kennen, transplantiert jedes Teammitglied durch verschiedene Persönlichkeiten, Interessen sowie unterschiedliche Vorstellungen von Lösungsansätzen zu Aufgabenstellungen auf der Mikro-Ebene, in eine noch fremde Gruppe. Es kann hier in der Storming-Phase zwischen den wechselseitigen Beziehungen auf Grund der verschiedenen Interessen der einzelnen Stakeholder zu Missverständnissen kommen und die Verhaltensweisen werden von einzelnen Teammitgliedern gegenüber einem anderen hierdurch abgewiesen oder nicht wertgeschätzt. Der Erfolg liegt in solch einer Situation darin, eine Norming-Phase zu erreichen, bei einem erfahrenen Projektleiter mit guten Menschkenntnissen, Transparenz und gezielter Intervention, um die Integration aller Teammitglieder herbeizuführen. Gelingt die erfolgreiche Integration jedes internen Teammitgliedes, handelt es sich nun um die Phase des Performings. Sind die Interessen jedes Einzelnen auf das Projektziel gerichtet, so spiegelt sich die erfolgreiche wechselseitige Beziehung zwischen den Kommunikationspartnern in der zwischenmenschlichen Beziehung, durch Sachverhalte mit den gleichen Worten des Gegenübers wider. Ein weiteres Indiz ist, dass sich die Mimik und Körperhaltung dem gegenüber anpasst. Das zeigt auf, dass hier erfolgreich gleiche Interessen bei sehr guten wechselseitigen Beziehungen zwischen den internen Stakeholdern durch den Projektleiter vorherrschen. Dieser hat aus einer Gruppe ein Hochleistungsteam geformt. Dies macht ein Projekt deutlich erfolgreicher, da ein solches Team viel besser zusammen agiert, als die Summe der Einzelleistung es sein könnte.[27] Mit oder auch ohne Interessendivergenzen zwischen den wechselseitigen Beziehungen der Stakeholder können diese Beziehungen, die sich daraus ergeben, in zwei Gruppen geteilt werden. Wie schon beschrieben, einmal in die internen Stakeholder und die zweite Gruppe, die externen Stakeholder. Die Interessenunterschiede und die wechselseitigen Beziehungen sind ähnlich jener der internen Stakeholder, so können die externen Beziehungen unberechenbar sein.[28] Es liegt vielleicht daran, dass nicht nur zweckorientierte Zielerreichung und wirtschaftliche Aktionszentren ausschlaggebend für Interessen sein können. Es kommt noch der Faktor der beteiligten externen Stakeholder hinzu, die eine gewisse Macht haben oder die die Macht haben möchten, sie streben nach der Umsetzung ihrer eigenen Interessen oder ihrer zugehörigen Gruppe. Hierdurch bilden sie unterschiedliche externe Koalitionen mit unterschiedlichem Machtpotenzial, um die Strukturen in einem Projekt in ihrem Sinne zu beeinflussen.[29] Alle relevanten Interessen aller Stakeholder müssen berücksichtigt werden, da eine Person oder eine Gruppe der Stakeholder ein berechtigtes Interesse am Projekt haben kann. Ob dieses Interesse von denjenigen auch wahrgenommen oder vertreten wird, um den Erfolg zu sichern, muss vom Projektleiter genauso hinterfragt werden. Dieses kann ansonsten zu Schwierigkeiten und Fehlentwicklungen führen, schlimmstenfalls zum Projektabbruch.[30] Damit der Projektleiter all diese Interessen und Beziehungen erfolgreich beeinflussen kann, kann hier die Stakeholderanalyse Hilfe leisten. Diese Analyse ist nicht dafür, um es allen Stakeholdern des Projekts und dem Projektverlauf recht zu machen, sondern sich über die Werte, Einflüsse und Interessen einzelner und Gruppen bewusst zu sein. Dem Projektleiter ist es hierdurch möglich, nach der Analyse die verschiedenen Interessen und wechselseitigen Beziehungen aller Stakeholder besser abzuschätzen und diese auch weiterzuentwickeln.
2.3 Aktuelle Definitionen des Projektmanagements
2.3.1 Definition nach PMI (Project Management Institute)
Bei dem Project Management Institute (PMI) handelt es sich um das mitgliederstärkste und somit um den weltweit größten Projektmanagement Fachverband mit Sitz in den USA. Ziel des Verbands ist es, einheitliche globale Normen und Qualifizierungen zu entwickeln. Laut PMI brauchen Organisationen das Projektmanagement, nach PMI ist die Erklärung für das Projektmanagement die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken, die notwendig sind, um die Aktivitäten auf die Projektanforderungen zu übertragen und somit diese zu erfüllen. Was diese Aussage für Auswirkungen auf das Projektmanagement selbst beinhaltet ist, dass ein Projektmanagement häufig Personen zusammenbringt, die normalerweise nicht zusammenarbeiten und manchmal von verschiedenen Organisationen und über mehrere Landesteile hinweg für ein Projekt involviert sind und dass alle Stakeholder qualifiziert zu organisieren sind, um das Projekt pünktlich und budgetgerecht abzuwickeln. Dies geschieht mit dem Ergebnis, dass das Lernen und die Integration berücksichtigt werden muss. Projektmanagement ist insofern einzigartig, als dass es keine routinemäßige Prozedur ist, sondern eine spezifische Reihe von Verfahren, die darauf abzielen, ein einzelnes Ziel zu erreichen.[31] Legt sich das PMI bei der Begrifflichkeit Projektmanagement auf das Managen fest, beinhaltet die Begrifflichkeit Managen das Erkennen von eigenen persönlichen Fähigkeiten und auch das Erkennen von Ressourcen zu organisieren und Teammitglieder zu unterstützen, um organisatorische Ziele zu erreichen.[32]
2.3.2 Definition nach DIN 69901
DIN steht für das Deutsche Institut für Normung und ist ein eingetragener Verein und hat sich zur Aufgabe gemacht, zum Nutzen der Gesamtheit unter Wahrung des öffentlichen Interesses die Normung anzuregen, durchzuführen, zu steuern und zu moderieren. So beschreibt die DIN 69901 das Projektmanagement und ihr System, das in fünf Normblättern von der DIN69901-1 bis zur DIN69901-5 folgendes beinhaltet: -1) Grundlagen, -2) Prozesse und Prozessmodell, -3) Methoden, - 4) Daten / Datenmodell und -5) Begriffe. Die eigentliche Definition nach dieser DIN bezogen auf das Projektmanagement ist der Gesamtumfang von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln für die Durchführung eines Projektes. Die DIN legt das Hauptaugenmerk nicht auf die Begrifflichkeit Management, sondern auf den Begriff Führung, auch wenn beide als Synonyme in der Praxis Verwendung finden.[33] Die Führung erweist sich als richtungsweisend und hat eine steuernde Beeinflussung. Und das nicht nur bezogen auf das Verhalten, sondern es legt auch die Einstellung von Mitarbeitern zu einer gewünschten Zielerreichung fest.[34]
2.3.3 Definition nach ISO 21500
Die Internationale Organization for Standardization, abgekürzt ISO, veröffentlichte im Jahr 2012 die ISO 21500.[35] Es handelt sich bei der Norm um den Leitfaden des Projektmanagements und wurde von dieser Organisation vereinheitlicht festgelegt. Diese Norm ist von dem Europäischen Komitee für Normung (CEN) als europäische Norm (EN) mit voller Gültigkeit auch für die DIN übernommen worden.[36] Die ISO 21500 selbst ist klar prozessorientiert. Sie beschreibt nicht direkt Projektmanagementmethoden oder beinhaltet diese. Auch die Verantwortlichkeiten auf Rollenmodelle sind nicht definiert. Der Vorteil liegt hierbei auf dem hohen Abstraktionsgrad und dessen flexible projektspezifische Bereiche für die Anwendung und Anpassung von Projekten in Unternehmen.[37]
2.3.4 Weitere Definitionen
Der Begriff klassisches oder auch traditionelles Projektmanagement steht im ersten Moment im Widerspruch zur Überschrift der geforderten Aktualität zur Definition des Projektmanagements. Die Literatur definiert das klassische Projektmanagement, abgesehen von der organisatorischen und der personellen Berücksichtigung, die der genormten Definition gleich kommt. Bei dem klassischen Management hält sich die Projektplanung im Vordergrund und nicht die Projektsteuerung zur Erreichung des Ziels.[38] Es handelt sich hier um ein stark rational und technokratisch orientiertes Management und die traditionelle Definition basiert auf einem systematischen Verständnis, in dessen Vielschichtigkeit und Komplexität die Organisationsstrukturen, Phasenabläufe und formale Methoden vereinfacht werden können.[39] Die klassische Form bildet somit ein Grundgerüst für das[40] dominierende Verständnis des Projektmanagements der letzten Jahrzehnte und ist somit heute noch aktuell und bildet gleichzeitig eine begriffliche Abgrenzung zu dem moderneren und flexiblen „agilen“ Projektmanagement.[41]
2.3.5 Abgrenzung zum Prozessmanagement
Dem Anschein nach haben Projektmanagement und Prozessmanagement einen ähnlich klingenden Namen. Es liegt vermutlich auch daran, dass es in der Anwendung einige Gemeinsamkeiten gibt. Um die Demarkation zwischen dem Projektmanagement und dem Prozessmanagement zu ziehen, ist es hilfreich, erst auf die Gemeinsamkeiten einzugehen und den Prozess in Anschluss als solchen zu identifizieren. Somit lassen sich die Abgrenzungen zueinander besser erkennen. Die Gemeinsamkeiten sind bei beiden Managementsystemen dem Generalmanagement zugeordnet, somit bilden sie auch einen Bestandteil der Unternehmensführung. Projekt- und Prozessmanagement gehen vom Kunden oder einer konkreten Aufgabenstellung aus, die komplex und bereichsübergreifend bewältigt werden muss. Darüber hinaus haben diese beiden Ansätze auch eine verhaltenswissenschaftliche sowie eine soziologische Gemeinsamkeit.[42] Der Prozess für sich genommen, kann demnach als eine schlüssige Aneinanderreihung von Teilprozessen beschrieben werden. Diese Prozesse werden durch ein definiertes Ereignis ausgelöst und für eine erfolgreiche Zielerreichung genutzt. Es werden für das Ereignis der sogenannte Input wie der Einsatz von materiellen und immateriellen Gütern unter Beachtung bestimmter Regeln und der verschiedenen unternehmensinternen und –externen Faktoren zu einem Output transformiert.[43] Das bedeutet zudem, dass es sich bei einem Prozess um eine wiederkehrende Abfolge von zusammenhängenden Tätigkeiten handelt, die zwischen dem Input und dem Output für eine Wertschöpfung stehen.[44] Genau diese Wiederholbarkeit und Routine konstituieren den wesentlichen Unterschied zum Projektmanagement. Es lohnt sich erst von einem Prozess zu sprechen, der sich strukturieren und standardisieren lässt.[45] Auch in solch einem strukturierten und standardisierten Prozess ist die fortwährende Optimierungsorientierung durch das Prozessmanagement gegeben.[46] Das Hauptaugenmerk des Projektmanagements liegt dagegen auf der problemorientierten Seite.[47] Es bietet sich hier die Möglichkeit an, dass bei Prozessstörungen, die nicht optimiert werden können und somit problemorientiert sind, diese durch eine Initiierung über ein Projekt zu lösen.[48] Solch ein problemorientiertes Projekt ist nicht nur zielorientiert bzw. auf die Effizienz ausgelegt,[49] sondern es ist auch zeitlich begrenzt.[50] Nicht nur das Prozessmanagement grenzt sich aus Gründen der Unternehmensstrategie durch eine langfristige Ausrichtung von dem Projektmanagement ab,[51] sondern das Prozessmanagement ist vielmehr auf eine ablauforientierte und somit auf eine Effektivität ausgerichtet.[52] Dieses zeigt zudem auf, dass durch ein Prozessmanagement ein Projektmanagement nicht nur aus einem Stillstand zum neuen Leben erweckt, sondern auch ein Prozess neu erschaffen werden kann.[53]
3 Grundlagen zu Erfolgsfaktoren
3.1 Definition Erfolgsfaktoren
Bezogen auf ein Projekt, versteht man unter dem Erfolgsfaktor die Voraussetzung, die wesentlich zur Erreichung der erstrebenswerten Zustände infolge der Kriterien der Erfolgsermittlungen beitragen.[54] Zerlegt man die Erfolgsfaktoren in den Erfolg und in den Faktor, so ist ein Faktor eine Ursache, die entweder den Auftrag erteilenden oder ein bestimmtes Ziel in dem zu erwarteten Ergebnis beeinflusst.[55] Das Ergebnis kann durch einen Faktor positiv und somit wertfrei verstärkt werden, oder negativ abgeschwächt beeinflusst werden.[56] Den Erfolg beschreibt man somit als das Erreichen von Zielen, die man sich selbst gesetzt hat. So gibt es Arten von Erfolg, die in Zielrichtungen aufgeteilt und durch die verschiedensten Faktoren beeinflusst werden. Zu nennen wären hier der Teilerfolg, dieser erreicht das Ziel teilweise oder nur unvollständig oder der Scheinerfolg, der sich im Nachhinein als das Gegenteil herausstellt. Weiterhin gibt es den Achtungserfolg, hier wird ein Ziel nur knapp verfehlt, es gibt aber dennoch für die erbrachte Leistung einen überdurchschnittlich empfundenen Erfolg. Eine weitere Art wäre hier noch der Erfolgsbezug zum Menschen zu nennen, darunter zu fassen sind der persönliche Erfolg oder auch der berufliche Erfolg.[57] Es gibt viele Erklärungen dafür, was Erfolg ist, es hängt jedoch von den Faktoren ab, wann, durch wen und wie bewertet wird. Der Umgang oder die Verwendung des Begriffs Erfolg im Zusammenhang mit den Faktoren, liegt in der Sicht des Betrachters, wie Erfolg überhaupt zu bewerten ist. Ebenso hängen die Erfolgsfaktoren von den Werten eines einzelnen oder einer Gesellschaft ab, so kann es sein, dass der gedachte Erfolg von heute, morgen anders bewertet werden würde, da sich die Ziele jedes einzelnen oder einer Gesellschaft mit der Zeit durch Faktoren ändern.[58]
3.2 Ziele der Erfolgsfaktorenbetrachtung
Mit Betrachtung auf Erfolgsfaktoren und deren Ziele in Bezug auf das Projektmanagement sind hier in erster Linie die weichen, harten und externen Erfolgsfaktoren und deren Berücksichtigung in einem Projekt und somit ihren Beitrag zum Erfolg zu nennen. Zu den weichen Faktoren, im englischen Soft Facts genannt, gehören solche, die qualitativ nicht exakt messbar sind,[59] somit nicht mit Zahlen hinterlegt werden können. Es fällt nicht nur schwer, die weichen Faktoren zu beschreiben, sondern noch vom Betrachtungsobjekt zu trennen.[60] Hierzu zählen Beziehungen zwischen den einzelnen Stakeholdern und die daraus entstehende Stimmung untereinander, die Motivation, die durch das Wissen resultiert, selbst die Projektmanagement-Kultur, die z. B. aus Qualifizierungsmaßnamen oder Anreizsystemen für das Projektpersonal bestehen kann, diese zählen zu dem weichen System.[61] Obwohl diese weichen Faktoren nicht exakt messbar sind, kann das Projektmanagement mit den „acht Schlüsselfähigkeiten“ Einfluss auf die Steuerungsfunktion der Erfolgsfaktoren und deren Zielen bei den weichen Faktoren nehmen. Dazu zählt das engagierte Kommunizieren, wo die Ergebnisse zusammengefast und präsentiert werden, durch Fragen können Sachverhalte geklärt werden. Bei der Kooperation wird das Projektpersonal an Entscheidungen beteiligt und das Zuhören reflektiert das eigene Verhalten und spiegelt das Einfühlungsvermögen wider. Integrationsfähigkeit heißt auch, auf Kompromisse eingehen zu können, für das übergeordnete Ziel. Die Anpassungsfähigkeit in verschiedene Gruppen und das Übertragen von Verantwortung sowie das Risiko für das Team auf sich zu nehmen, ist der Inbegriff der Teamfähigkeit des Projektmanagements. Motivation ist die Unterstützung der Projektmitarbeiter durch das Projektmanagement und nimmt gleichzeitig eine Vorbildfunktion ein und fördert somit die Einstellung der Beteiligten zum Projekt positiv. Das frühzeitige Erkennen von Konflikten und deren konstruktive Lösung von schwierigen Situationen beinhaltet die Konfliktfähigkeit des Projektmanagements und die Kontaktfreudigkeit kann man als schnelles Knüpfen von sozialen Kontakten durch offenes und transparentes Handeln und der nachhaltigen Pflege für ein stabiles Netzwerk beschreiben.[62] Außer Acht gelassen werden darf auch nicht, dass das Erreichen der Ziele durch den Faktor „persönliche Ziele der Projektmitarbeiter“ auch eine große Rolle spielt. Je mehr das Projektziel und die persönlichen Ziele übereinstimmen, desto größer ist die Gesamteffektivität für das Projektziel.[63] Eine weitere Rolle spielen neben den weichen Faktoren zudem die harten Faktoren.[64] Übersetzt Hard Facts genannt, scheint dieses genau das Gegenteil von den weichen Faktoren zu sein. Diese können einfach vom Betrachtungsobjekt getrennt werden und sind somit einfach zu beschreiben.[65] Harte Faktoren sind quantitativ messbar oder sie können erfasst werden, wie das Budget. Das ist die Bewertung in Kosten, die Zeit in Terminen und Pünktlichkeit oder die Ressourcen, bei denen der Aufwand und Personal zu nennen sind. Durch die Ziele und Qualität kann man das Ergebnis messen und mit Zahlen bestimmen. Auch wenn diese beiden genannten Faktoren eine gleichberechtigte Rolle spielen, sind die weichen Faktoren das Fundament und bilden auch die Rahmenbedingung zur erfolgreichen Erzielung der harten Faktoren.[66] Eine nicht unerhebliche und auch zu berücksichtigende Größe sind die externen Faktoren. Sie treten im Umfeld des Unternehmens auf und haben auch einen großen Einfluss auf den Erfolg des Projektes, wie die Vorgaben des Kunden und dessen Ziel, genauso wie gesetzliche Vorgaben und Vorschriften, die das Projekt einengen können und großen Einfluss auf den Erfolg und dessen Ziel haben.[67]
3.3 Grundlegende Problembereiche der Erfolgsfaktorenforschung
Ab wann ist ein Problem überhaupt ein Problem und wie ist die Wahrnehmung aus verschiedenen Perspektiven bezogen auf ein Problem. Ein Problem wird von jedem Menschen anders gewichtet oder gar als Problem überhaupt nicht wahrgenommen. Entsteht ein Problem immer aus einem Sachverhalt und aus einer Haltung, resultiert dann auch eine Bewertung. Somit liegt die Diskrepanz auf der Grundlage der Wahrnehmung, wie etwas ist oder abläuft und wie es unserer Meinung nach hätte sein sollten.[68] Diese Rekonstruktion eines Problems kann durch die Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Werten überprüft werden. Durch solch einen Soll-Ist-Vergleich lassen sich subjektive Vorstellungen in einen realen Sachverhalt bringen,[69] wodurch es nicht nur möglich ist, ein Problem zu identifizieren, zu gewichten und dem Problem einen Namen zu geben, sondern auch eine qualifizierte Aussage über die Abweichungen was zwischen dem Ist- und Soll-Wert ermittelt werden kann.[70] Vielleicht liegt es gerade daran, dass die Erfolgsfaktorenforschung bis heute immer wieder heftiger Kritik ausgesetzt ist, mit der Begründung, dass nicht nur die inhaltlichen, sondern auch die methodischen Vorgehensweisen Schwächen aufzeigen. Ein großes Problem der inhaltlichen Forschung ist der zeitliche Aspekt und der Bestand. Es ist jedoch fraglich, ob die untersuchten Faktoren in der Gegenwart oder Zukunft noch eine Gültigkeit besitzen, oder durch andere abgelöst worden sind. Der Faktor der Übertragbarkeit der Forschungsergebnisse stößt doch in der Praxis schnell auf Grenzen, bei der Umsetzung fehlen viele Informationen, da diese erst selbst aus der Theorie in die Praxis übersetzt werden müssen. Theoretische Schwächen zeigen sich auch bei der methodischen Vorgehensweise,[71] weiche Faktoren, wie z. B. zwischenmenschliche Beziehungen, werden auf Grund der nicht Messbarkeit bei der Erfolgsfaktorenforschung überhaupt nicht berücksichtigt. Es handelt sich hierdurch um eine einseitige Fokussierung auf die quantifizierbaren harten Faktoren. Gerade dieses zeigt sich in der Praxis, da die kritischen Erfolgsfaktoren eher qualitativer Natur sind und sich somit jeglichen Forschungsergebnissen entziehen.[72] Im Rahmen solcher Forschungsergebnisse werfen diese forschungsethische Fragen auf, da ein Projekt in ein fragwürdiges Licht rücken könnte.[73] Auch wenn diese Probleme bestehen, muss auch zur Kenntnis genommen werden, dass die Erfolgsfaktorenforschung gerade Anregungen für die wirtschaftliche Praxis gebracht hat.[74]
4 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements
4.1 Phasen des Projektmanagements
4.1.1 Projektdefinition
Der Begriff Projekt erfährt in dem betriebswirtschaftlichen Umfeld eines Unternehmens eine inflationäre Verwendung. Vorgänge werden allgemein und richtig als Projekte bezeichnet, wo es um Entwicklung, Innovation oder auch den Aufbau von neuen Infrastrukturen geht. Der Projektbegriff kann je nach dem Zusammenhang des Umfelds zum Tragen kommen[75] und wird folgendermaßen definiert: Ein Projekt wird nicht nur durch die Einmaligkeit und der nicht identischen Wiederholung gekennzeichnet,[76] sondern auch durch einen Anfangstermin sowie auch einen Endtermin bestimmt.[77] Genau diese Zeitspanne zwischen Anfangs- und Endtermin unterliegt spezifischen Anforderungen, die auch gleichzeitig Zwänge wie eine zeitliche Begrenzung mit sich bringen oder auch mit begrenzten Ressourcen auszukommen haben. Die Formulierung der Ziele eines Projekts sind nicht nur positiv, zugleich auch klar spezifiziert. Des Weiteren muss eine hinreichende Komplexität vorherrschen, dass es durch das Betreten von Neuland und den damit einhergehenden Zielverwirklichungen so in dieser Form noch nicht gab.[78] Die theoretische Definition zur Identifikation spielt nicht nur über das Projekt eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Projekten, sondern auch die Definition, ab wann ist ein Projekt in der Praxis überhaupt ein Projekt?[79] Ab wann ist die Verhältnismäßigkeit und die Definition eines Projekts aus Sicht eines Unternehmens als projektwürdig einzustufen. In der Praxis kann so gut wie alles ein Projekt sein[80], wodurch geradezu eine „Projektitis“ vorherrscht und ein Projekt nach dem anderen ins Leben gerufen wird,[81] oder die Definition besagt, dass nichts projektwürdig gelten kann, wodurch ein Projektvakuum entsteht. So liegt es wohl an dem Projektbegriff, selbst dass die Definition in der Praxis falsch und somit unscharf verwendet wird und hierdurch eine „Projektitis“ oder ein Projektvakuum hervorgerufen werden kann.[82] Eine Definition gibt mit deren Vorgaben in der Praxis vor, ab wann ein Projekt projektwürdig ist, aber es ist nicht sicher, ob dieses dann auch so gelebt wird? Die theoretische Definition bildet in der Praxis eine Art Grundgerüst, von denen die Unternehmen aus verschiedenen Gründen oft abweichen, sei es auch nur, um einer Aufgabe eine gewisse Bedeutung zu verleihen, so wird diese Aufgabe schnell als Projekt bezeichnet und bearbeitet.[83] Somit zeigt sich auch, dass durch eine interne Definition, wann ein Projekt projektwürdig ist, ein Projekt identifiziert werden kann, wenn dieses auch so gelebt und auch nach dieser Definition umgesetzt werden würde. Die Notwendigkeit im Vorfeld zu definieren, zu welcher Charakteristik ein projektwürdiges Projekt gehört, ist der Grundstein für einen erfolgreichen Projektstart. Bei dieser Art der Definition muss auch die Größe des Unternehmens in Bezug auf die Größe des Projektes berücksichtigt werden.[84] Grundsätzlich werden Projekte in kleine, mittelgroße, große und Megaprojekte definiert[85]. Die Definition der Projektgröße kann anhand von Budget, Teamgröße und der Projektdauer definiert werden, die durch die Teamgröße oder auch umgekehrt in Abhängigkeit stehen.[86] Die Definition der Projektgröße liegt in der Praxis im Ermessen der Unternehmen und unterscheidet sich hinsichtlich der Branchen.[87] Es liegt nicht an der Größe eines Projekts, sondern an der Definition, wie komplex und neuartig eine Aufgabe ist und nicht in Einzelarbeit gelöst werden kann. Folglich ist die Bearbeitung als Projekt in der Regel sinnvoll und notwendig.[88]
4.1.2 In Etappen zum Erfolg – Pakete, Teile, Phasen und Steine
Die strukturierte Vorgehensweise gehört im Projektverlauf zu dem Grundprinzip des Projektmanagements. Es erweist sich durch die Komplexität eines Projekts vorteilhaft, den Projektverlauf in verschiedene Abschnitte zu gliedern. Diese Gliederung mit den verschiedenen Abschnitten sind die sogenannten Projektphasen.[89] Diese Phasen legen den individuellen Verlauf eines Projektes fest und beinhalten nur die harten Faktoren. Für eine Projektphase ergeben sich folgende Merkmale: Jede einzelne Projektphase ist zeitlich begrenzt, hat ein klares Ziel, was als Zwischenschritt zum Erreichen des Gesamtziels eines Projektes Rechnung trägt. Die Projektphasen und deren Untergliederung dienen in einem Projekt nicht nur der Strukturierung von Aufgaben, Inhalten und Zielen, sondern auch dem Soll-Ist-Abgleich sowie der Projekt-Kontrolle am Ende eines Projektlebenszyklus.[90] Es handelt sich bei dem Projektlebenszyklus um den gesamten Lebensweg eines Projekts, von der Entstehung bis zum Projektabschluss.[91] In diesem Projektlebenszyklus ist eine Projektphase ein Teil eines Projektverlaufs und ist somit ein Teil des Leistungsumfangs des Lieferobjekts und beinhaltet auch wichtige Entscheidungen. Es dient als Vorlage für die nächste Phase.[92] Es ist empfehlenswert, bei einem umfangreichen Projekt, eine einzelne Phase zur besseren Übersicht in kleinere Teilprojekte zu projektieren.[93] Teilprojekte sind Elemente, die noch weiter in Arbeitspakete unterteilt werden können. Es handelt sich hier um die kleinste Einheit in einem Projekt und diese können nicht weiter aufgegliedert werden. Diese sind so gekennzeichnet, dass sie zu anderen Arbeitspaketen nicht nur abgegrenzt, sondern auch unabhängig von diesen sein müssen. Durch diese Zerlegung in Teilprojekte und Arbeitspakete lassen sich die inhaltlichen Aufgaben besser auf Experten auf ihrem Gebiet verteilen und neben der erfolgsversprechenden Effizienz kommt noch die bessere Qualität zum Tragen.[94] Man kann diese Aufgliederung als erfolgsversprechenden Faktor sehen, es hilft dem Projektleiter, bei diesem Vorgehen trotz der Komplexität den Überblick zu behalten und die Zusammenhänge nicht nur sicherzustellen, sondern hier durch das phasenweise Vorgehen das Risiko einer Fehlentwicklung zu verringern. Es besteht dennoch die Möglichkeit, ein nicht erfolgsversprechendes Vorhaben abzubrechen oder einen Teil davon zu wiederholen. Zudem hat das Projektmanagement bei einer Findung einer Lösung nicht nur eine bessere Überwachung, sondern auch eine bessere Steuerung. Durch ein definiertes Ende jeder Phase, welches das Projektmanagement im Vorfeld bestimmt, ergibt sich hierdurch eine erfolgreichere Möglichkeit, einer fortlaufenden Dokumentation.[95] Alles spricht für eine Aufteilung eines Projekts in Phasen und die Projektgröße spielt nur insofern eine Rolle, als dass größere Projekte in sechs verschiedene Phasen und kleinere Projekte in drei verschiedene Phasen aufgeteilt werden können.[96] Dieses zeigt in der Praxis, dass Projektphasen auf jedes Projekt angewandt werden können.[97] Werden diese Projektphasen im Projekt angewandt, so sollten sie durch Meilensteine voneinander getrennt werden. Diese Meilensteine dienen zur Überprüfung festgelegter Kriterien, ob eine Phase mit deren Zielinhalt erreicht wurde und somit abgeschlossen werden kann.[98] Bei einem Projektverlauf gibt es vier zentrale Projektphasen mit den Meilensteinen (M1 –M4),[99] die fünfte und sechste Phase wird an dieser Stelle nicht weiter betrachtet, diese Phase findet hauptsächlich bei Großprojekten oder bei Softwareentwicklungsprojekten statt.[100] Die vier zentralen Projektphasen erweisen sich als bedeutend für eine Projekteinteilung und lassen sich wie folgt darstellen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Phasenmodell in Anlehnung an Hillberg K.[101]
Jede der vier gezeigten Phasen ist mit deren Meilensteinen ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufs. Dieser unterscheidet sich durch Inhalt und Ziele von jeder anderen Projektphase. Es ist dem Projektmanagement hierdurch möglich, einen periodischen Standort zu bestimmen und anschließend eine Entscheidungsmöglichkeit zu haben, für das weitere Vorgehen.[102] Bevor mit der Planung begonnen werden kann, muss der Projektleiter durch eine Vorstudie in der Definitionsphase klären, ob im Hinblick auf die Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit in Bezug auf das Projektrisiko, durch eine Problemanalyse, Potenzial besteht. Es geht bei der Definitionsphase um Entwürfe von Lösungswegen zum erfolgreichen Bestehen des zuvor definierten Projektziels. Dieses definiert auch eine Verbindlichkeit durch den Projektauftrag, zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Der Projektauftrag beinhaltet, was, bis wann, zu welchem Preis, in welcher Qualität erreicht werden soll. Spätestens jetzt muss das Projektmanagement die Führungs- und Entscheidungsstrukturen in der Projektorganisation definieren und festlegen. Mit dem Zusammenstellen des Projektteams und dem ersten Meeting, dem sogenannten Kick-off-Meeting, ist die offizielle Definitionsphase abgeschlossen.[103] Hiernach geht es in die zweite Phase, die „Planung“ und dieser Phase kommt eine besondere Bedeutung zu. Je genauer eine Planung für ein Projekt vorgenommen wird, desto weniger unerwartete Stolpersteine treten im Projektverlauf auf. Der Aufwand für eine Projektplanung darf auch nicht unterschätzt werden, je größer ein Projekt ist, desto schwieriger wird es auch, für das Projektmanagement eine exakte Planung von Anfang an, für alle Projektphasen zu planen. Hier ist es erfolgsversprechender, wenn das Projektmanagement zunächst nur die zeitlich nahe liegenden Phasen plant und im weiteren Projektfortschritt, sukzessive die weiteren Projektphasen plant.[104] Fällt die Planungsphase länger aus als die Umsetzungsphase, liegt es ggf. daran, dass ein gründlicher Planungsprozess mit seinen langwierigen Entscheidungsprozeduren den Zeitaufwand erklärt.[105] Die Realisierung der Maßnahmen findet in der Umsetzungsphase nach einer formalen Genehmigung der Projektplanung statt. Die Umsetzungsphase bezieht sich nicht nur auf die Realisierung von Kommunikationssystemen, sondern ebenso auf die Umsetzung von organisatorischen Prozessen mit deren Änderungen. Hierzu gehören die Formulierungen von Seiten des Projektmanagements zur Umgestaltung neuer Abläufe, Änderungen im Organigramm sowie Schulungen der betroffenen Projektteilnehmer, oder gar Neueinstellungen von Teammitgliedern. Im Laufe der Umsetzungsphase treten in der Praxis drei Schwierigkeitsfaktoren auf, diese können wie folgt unterschieden werden: Personeller Widerstand, fehlende Ressourcen und technische Mängel. Diese können den Projekterfolg negativ beeinflussen und dieses ist vielleicht ein Indiz dafür, dass eine nicht optimale Planung vorliegt. Es gilt stets, diese wichtigen Faktoren bei der Planung zu berücksichtigen. Die Umsetzungsphase endet, wenn alle geplanten Maßnahmen und deren Ziele erreicht wurden.[106] Ist nach Erreichung des Projektziels das Lieferobjekt fertig, heißt es nun, dass die Aufgaben, die prinzipiell im Rahmen der Abschlussphase anfallen, durch das Projektmanagement umzusetzen. Handelt es sich hier um die Übergabe des Lieferobjekts und deren Erfüllung gemein des Projektauftrages an den Auftraggeber, kann hierdurch eine formale Auflösung der Projektorganisation sattfinden und im Zuge dessen die Mitarbeiter von der Projektarbeit entlastet werden. Der Soll/Ist-Vergleich findet bei der Nachkalkulation statt, dieses zeigt auf, was sich für Abweichungen gegenüber der Planung bezüglich Terminen und Kosten zur Relation der Leistung und Qualität aufzeigen. All dieses bildet die Grundlage für die abschließende Projektbeurteilung über die Projektauswertung, mit dem Ziel des Lessons Learnt, eine nachhaltige und kontinuierliche Verbesserung für zukünftige Projekte zu gewinnen.[107]
[...]
[1] Vgl. Schwuchow, K.; Gutmann, J. (2016), S. 256.
[2] Vgl. Rübel, G. (2013), S. 89.
[3] Vgl. Romeike, F.; Finke, R. (2003), S. 329.
[4] Vgl. Sterrer, C. (2014), S. 23.
[5] Vgl. Bruno, H. (2017), S. 184.
[6] Vgl. Künzel, H. (2016), S. 76.
[7] Vgl. Kütz, M. (2012), S. 9.
[8] Vgl. Seidl, J. (2011), S.108f.
[9] Vgl. Röger, S.; Dragoudakis, N.; Morelli, F. (2003), S. 2ff.
[10] Vgl. Brauer, M. (2000), S. 12.
[11] Vgl. Bullinger, H.-J. / Warschat, J. / Bading, A. (1997), S. 78.
[12] Vgl. Seidl, J. (2011), S.108
[13] Vgl. Hirsche, V. (2012), S. 9.
[14] Vgl. Adolphs, K. (2004), S. 113.
[15] Vgl. Kubicek, H.; Lippa, B.; Westholm, H. (2009), S. 51.
[16] Vgl. Deutinger, G. (2013), S. 63.
[17] Vgl. Boysen, W., S. (2009), S. 169.
[18] Vgl. Jones G.-R.; Ricarda B. Bouncken (2008), S. 85.
[19] Vgl. Schieber, D. (2001), S. 35.
[20] Vgl. Boysen, W. (2009), S. 169.
[21] Vgl. Gerum, von J. (2009), S. 26.
[22] Vgl. Menz, W.; Kratzer, N. (2015), S. 306.
[23] Vgl. Walter, K. (2015), S. 92.
[24] Vgl. Sterrer, C. (2014), S. 64.
[25] Vgl. Jenny, B. (2014), S. 51.
[26] Vgl. Daum, A.; Greife, W.; Przywara, R. (2014), S. 134.
[27] Vgl. Oswald, A.; Köhler, J.; Schmitt, R. (2017), S. 72f.
[28] Vgl. Krips, D. (2017), S. 3.
[29] Vgl. Schlick, G. (2001), S. 134.
[30] Vgl. Morozzi, D. (135), S. 135.
[31] Vgl. o.V. PMI (2018), www.pmi.org/.
[32] Vgl. Erbenbeek, J. (2018), S. 208.
[33] Vgl. Süß, G.; Eschlbeck, D. (2002), S. 10.
[34] Vgl. Hofbauer, H.; Kauer, A. (2018), S. 3.
[35] Vgl. Kuntsche, P.; Börchers, K. (2017), S. 702.
[36] Vgl. Darr, W. (2017), S. 78.
[37] Vgl. Wagner, R.; Grau, N. (2013), S. 178.
[38] Vgl. Wischnewski, E. (1996), S. 421.
[39] Vgl. Steiger, T.; Lippmann, E. (2013), S. 219.
[40] Vgl. Knöpfler, S. (2009), S. 12.
[41] Vgl. Koch, D. (2008), S. 5.
[42] Vgl. Wagner, R.; Grau, N. (2014), S. 21.
[43] Vgl. Schwickert, A.; Fischer, K. (1996), S. 10f.
[44] Vgl. Jaksch, U. (2014), S. 82.
[45] Vgl. Becker, W.; Ulrich, P. (2015), S. 539.
[46] Vgl. Kramp, M. (2011), S. 39.
[47] Vgl. Rohr, J. (2014), S. 14.
[48] Vgl. Euteneier, A. (2015), S. 371.
[49] Vgl. Wagner, R.; Grau, N. (2014), S. 21.
[50] Vgl. Heller, T.; Prasse, C. (2018), S. 57.
[51] Vgl. Krampf, P. (2016), S. V.
[52] Vgl. Wagner, R.; Grau, N. (2014), S. 19ff.
[53] Vgl. Bayer, F.; Kühn, H. (2013), S. 29.
[54] Vgl. Jenny, B. (2001), S. 85.
[55] Vgl. Thiele, D. (2018), S. 5f.
[56] Vgl. Wünsch, G. (2000), S. 147.
[57] Vgl. Kuhl, J.; Martens, J. (2003), S. 35.
[58] Vgl. Wehmeier P. (2013), S. 18.
[59] Vgl. Trepper, T. (2015), S. 44.
[60] Vgl. Herget, J.; Strobl, H. (2018), S. 293.
[61] Vgl. Motzel, E.; Möller, T. (2017), S. 102.
[62] Vgl. Bohonic, T. (2006), S. 16.
[63] Vgl. Wischnewski, E. (2002), S. 121.
[64] Vgl. Drews, G.; Hillebrand, N. (2010), S. 226.
[65] Vgl. Herget, J.; Strobl, H. (2018), S. 293.
[66] Vgl. Hugl, U.; Laske, S. (2004), S. 297.
[67] Vgl. Martin, H. (2014), S. 450.
[68] Vgl. Bergner. T. (2013), S. 261.
[69] Vgl. Werner, L. (1992), S. 61.
[70] Vgl. Männel, W.; Müller, H. (1995), S. 151.
[71] Vgl. Brinkel, G. (2016), S. 80ff.
[72] Vgl. Nittbaur, G. (2001), S. 40.
[73] Vgl. Geden, O. (2004), S. 106.
[74] Vgl. Knop, R. (2009), S. 48.
[75] Vgl. Ampofo, A. (2018), S. 143.
[76] Vgl. Kütz, M. (2012), S. 9.
[77] Vgl. Snyder, C.; Muir, N. (2013), S. 101.
[78] Vgl. Böhle, S.; Pfeiffer, S. (2004), S. 126.
[79] Vgl. Schelz, I. (2008), S. 19.
[80] Vgl. Gerstbach, I.; Gerstbach, P. (2015), S. 217.
[81] Vgl. Probst, H.-J.; Haunerdinger, M. (2012), S. 249.
[82] Vgl. Tiemeyer, E. (2014), S. 183.
[83] Vgl. Hofmann, M. (2014), S. VII.
[84] Vgl. Leyh, J.; Ohlhausen, P.; Spath, D. (2014), S. 54.
[85] Vgl. Abts, D.; Mülder, W. (2010), S. 416.
[86] Vgl. Tiemeyer, E. (2017), S. 334.
[87] Vgl. Münster, S. (2016), S. 229.
[88] Vgl. Tiemeyer, E. (2014), S. 183.
[89] Vgl. Meyer, H.; Reher, H.-J. (2016), S. 14.
[90] Vgl. Hartel, D. (2015), S. 46.
[91] Vgl. Niermann, P.; Schmutte, A. (2014), S. 260.
[92] Vgl. Lachmund, N. (2014), S. 33.
[93] Vgl. Wieczorrek, H.; Mertens. P. (2008), S. 64.
[94] Vgl. Reither, S. (2012), S. 35.
[95] Vgl. Lorenz, S. (2010), S. 78.
[96] Vgl. Jenny, B. (2001), S. 67f.
[97] Vgl. Böss-Ostendorf, A.; Senf, H. (2010), S. 229.
[98] Vgl. Müller, M.; Hörmann, K.; Dittmann, L. (2007), S. 173.
[99] Vgl. Hillberg, K. (2017), S. 33.
[100] Vgl. Hartel, D. (2015), S. 47.
[101] Vgl. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hillberg, K. (2017), S. 33.
[102] Vgl. Sapper, R. (2007), S.12.
[103] Vgl. Rehn-Göstenmeier, G. (2008), S. 29.
[104] Vgl. Schels, I.; Seidel, U. (2015), S. 75.
[105] Vgl. Büschelberger, A. (2003), S. 145.
[106] Vgl. Büschelberger, A. (2003), S. 81.
[107] Vgl. Meyer, H.; Reher, H.J. (2016), S. 254.
- Citation du texte
- Stefan Tesch (Auteur), 2018, Erfolgsfaktoren des Projektmanagements in Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung der Verknüpfung agiler und klassischer Ansätze, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/441382
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