China: Internationales Personalmanagement. Umweltfaktoren bei der Personal- und Führungskräfterekrutierung in Unternehmen mit österreichischer und deutscher Kapitalbeteiligung in China

Doktorarbeit / Dissertation , 2002 , 287 Seiten , Note: sehr gut

Führung und Personal - Sonstiges

Der Wandel von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft in China hat in den letzten Jahren zu einem zunehmenden Engagement ausländischer Unternehmen geführt. Im Wettbewerb auf dem chinesischen Markt stellt neben Produkt-Know-how qualifiziertes Personal einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Die vorliegende Dissertation befasst sich deshalb mit der Personalbeschaffung für Unternehmen mit österreichischer und deutscher Kapitalbeteilung. Ziel dieser Arbeit ist es, durch Literaturstudium und Experteninterviews die Personalbeschaffung in diesen FIEs (Foreign Invested Enterprises) zu untersuchen sowie Besonderheiten und typische Probleme herauszuarbeiten. Die ausführlich dokumentierten Experteninterviews sollen die Möglichkeit geben, aus dem Wissen und den Erfahrungen der befragten Manager und Unternehmen zu lernen.

Zur Schaffung einer theoretischen Basis wurde der aktuelle Forschungsstand des internationalen Personalmanagements zusammengefasst. Dabei wurde besonders auf Veränderungen durch die Wirtschaftsreform und den Einfluss von chinesischen Managementpraktiken (in Staatsbetrieben) auf das Management in Joint Ventures eingegangen.

Um die Besonderheiten der Personalbeschaffung, die sich aus den chinesischen Umweltfaktoren ergeben, herauszuarbeiten, wurde das chinesische Umfeld ausführlich beschrieben.

Die Einflüsse der chinesischen Umweltfaktoren auf Qualifikationsanforderung, Rekrutierungsquelle, Rekrutierungswege und Personalauswahl werden mit Hilfe der Experteninterviews ausführlich analysiert.

Das Ergebnis der Experteninterviews hat gezeigt, dass obwohl die Instrumente der Personalrekrutierung in FIEs langfristig gesehen durch vermehrte ausländische Investitionen, steigende Konkurrenz der chinesischen Unternehmungen und professionelles Bewerbungstraining allmählich standardisiert werden, spielen insbesondere bei der Erstellung von Anforderungsprofilen und bei der Beurteilung der Eignung von Kandidaten chinesische Umweltfaktoren weiterhin eine große Rolle. Die westlichen Managementmethoden können nicht einfach auf China übertragen werden. Sie müssen dem chinesischen Umfeld angepasst werden. Daraus können Synergieeffekte entstehen.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.1.1 Wirtschaftsreform
1.1.2 Wirtschaftsentwicklung
1.1.2.1 Wachstumsrate
1.1.2.2 Rasche Ausdehnung des Außenhandels
1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas
1.3 Zielsetzung
1.4 Methodische Vorgehensweise
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung
2.1 Internationales Management als Grundlage
2.1.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1.2 Internationalisierung und globaler Wettbewerb
2.1.3 Internationales Management versus Interkulturelles Management
2.2 Internationales Personalmanagement
2.2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.2.2 Aufgabenfelder des IPM
2.2.3 Problembereiche des IPM
2.2.4 Theoretische Ansätze des IPM
2.2.4.1 Besetzungsstrategien der Internationalisierung
2.2.4.2 Globalisierung versus Lokalanpassung
2.2.5 Stand der Forschung
2.2.6 Personalrekrutierung als eines der wichtigsten Instrumente des Personalmanagements im internationalen Kontext
2.2.6.1 Definition und Abgrenzung
2.2.6.2 Führungs- und Fachkräfterekrutierung im internationalen Kontext
2.3 Markteintrittsformen in China
2.3.1 Gesetzlich zulässige Geschäftsformen in China
2.3.2 Wahl der Markteintrittsform

3 Umweltfaktoren
3.1 Natürliche Umwelt
3.1.1 Geographische Lage und Klima
3.1.2 Bevölkerung
3.1.3 Siedlungsstruktur und Lebensqualität
3.2 Stand der Realitätserkenntnis und Technologie
3.2.1 Die Entwicklung der chinesischen Ökonomie
3.2.1.1 Exkurs: Chinesische Wirtschaftsgeschichte ab 1949
3.2.1.1.1 Wirtschaftliche Rehabilitation (1949 - 1952)
3.2.1.1.2 Der erste Fünf-Jahres Plan (1953 - 1957)
3.2.1.1.3 Der große Sprung vorwärts
3.2.1.1.4 Kulturrevolution (1966 - 1976)
3.2.1.2 Die Wirtschaftsreform
3.2.2 Schrift und Sprache
3.2.3 Denkformen
3.2.4 Kommunikationsformen
3.2.5 Bildung und Wissenschaft
3.2.5.1 Rückblick auf die chinesische Bildungspolitik
3.2.5.2 Bildung und Wissenschaft heute
3.2.5.2.1 Grundbildung
3.2.5.2.2 Mittelstufige berufliche und technische Bildung
3.2.5.2.3 Allgemeine Hochschulausbildung
3.2.5.2.4 Erwachsenenbildung
3.2.5.3 Niveau der chinesischen Bildung und Wissenschaft
3.2.5.4 Exkurs: Managementausbildung in China
3.3 Kulturell bedingte Wertvorstellungen
3.3.1 Das chinesische Wertesystem
3.3.1.1 Traditionelle Werte, Normen und Verhaltenserwartungen
3.3.1.1.1 Konfuzianismus
3.3.1.1.2 Andere Religionen und Philosophien
3.3.1.2 Kommunismus und Sozialismus
3.3.2 Regionale Kulturunterschiede
3.3.3 Chinesische und westliche Kultur im Vergleich
3.4 Soziale Beziehungen und Bindungen
3.4.1 Danwei
3.4.2 Guanxi - Bedeutung persönlicher Beziehungen im Wirtschaftsleben
3.5 Politische und rechtliche Normen
3.5.1 Politische Umweltfaktoren
3.5.1.1 Die Auswirkung der Staats- und Parteiorganisation auf die Staatsunternehmungen
3.5.1.2 Die staatliche Einflüsse auf FIES
3.5.1.2.1 Die Einflüsse auf Joint Ventures
3.5.1.2.2 Die Einflüsse auf andere FIEs
3.5.2 Rechtliche Umweltfaktoren
3.5.2.1 Allgemeines
3.5.2.2 Gesetzliche Regelungen mit Relevanz für FIEs
3.5.2.3 Gesetzliche Regelungen mit Relevanz für das Personalmanagement
3.6 Interaktionsumfeld
3.6.1 Zentralregulierter Arbeitsmarkt (vor der Reform)
3.6.2 Reform des Arbeitsmarktsystems
3.6.3 Sozialsystem

4 Personalmanagement unter chinesischen Verhältnissen
4.1 Besonderheiten in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
4.1.1 Der Arbeitsvertrag
4.1.2 Die Rolle des Arbeiterkongresses und der Gewerkschaft
4.2 Funktionen des Personalmanagements
4.2.1 Personalbeschaffung
4.2.1.1 Rekrutierung unter der zentralen Planwirtschaft (1949 bis 1978)
4.2.1.2 Auswirkungen der Reform auf die Personalbeschaffung
4.2.2 Leistungsbeurteilung und Anreizsysteme
4.2.2.1 Personalbeurteilung unter der zentralen Planwirtschaft (1949 bis 1978)
4.2.2.2 Auswirkungen der Reform auf die Personalbeurteilung
4.2.3 Entlohnung
4.2.3.1 Das Entlohnungssystem vor der Reform
4.2.3.2 Auswirkungen der Lohnreform auf das Entlohnungssystem
4.2.4 Training und Personalentwicklung
4.2.5 Personalfreisetzung
4.3 Chinesische und westliche Sichtweisen des HRM
4.4 Schlussfolgerung

5 Experteninterviews als empirische Methode
5.1 Auswahl der Methode
5.2 Vorbereitung des Experteninterviews
5.3 Durchführung der Experteninterviews
5.4 Ausarbeitung der Ergebnisse

6 Personal- und Führungskräfterekrutierung für FIEs
6.1 Vorbereitung der Rekrutierung
6.1.1 Personalbedarfsplanung
6.1.2 Personalkategorien
6.1.2.1 Expatriates
6.1.2.2 Lokale Mitarbeiter
6.1.2.3 Lokale Mitarbeiter versus Expatriates
6.1.3 Anforderungsprofile
6.1.3.1 Anforderungen an ausländische Führungs- und Fachkräfte
6.1.3.2 Anforderungen an lokales Management und Fachkräfte
6.1.4 Der Einfluss der Umweltfaktoren auf die Anforderungsprofile
6.2 Rekrutierungsmärkte
6.2.1 Rekrutierung von lokalen Kräften
6.2.2 Rekrutierung von Expatriates
6.2.3 Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf die Rekrutierungsquellen
6.3 Rekrutierungswege
6.3.1 Stellenanzeigen
6.3.2 Servicegesellschaften und Arbeitsvermittlungsgesellschaften
6.3.2.1 Vermittlungsstellen für ausländische Unternehmungen
6.3.2.2 Lokale Arbeitsbehörden und Personalvermittlungsstellen
6.3.3 Personalübernahme aus der Partnerunternehmung
6.3.4 Persönliche Empfehlungen
6.3.5 Rekrutierung an Universitäten
6.3.6 Personalberatungsunternehmungen
6.3.7 Jobmessen
6.3.8 Direktansprache
6.3.9 Sonstige Rekrutierungswege
6.3.10 Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf die Rekrutierungswege
6.4 Personalauswahl
6.4.1 Auswahl von Expatriates bzw. westliche Kräften
6.4.2 Auswahl von lokalen Kräften
6.4.3 Einfluss der chinesischen Umweltfaktoren auf das Auswahlverfahren
6.5 Entwicklungen in der Vergangenheit und Zukunftstrends

7 Zusammenfassung und Ausblick

8 Literaturverzeichnis

9 Anhang
9.1 Anhang 1: Allgemeine Umweltfaktoren
9.2 Anhang 2: Interviewleitfaden
9.3 Anhang 3: Interviewprotokolle
9.4 Anhang 4: Labour law
9.5 Anhang 5: EJV-Gesetz
9.6 Anhang 6: CJV-Gesetz
9.7 Anhang 7: WFOE-Gesetz
9.8 Anhang 8: Regulations for Representative Office
9.9 Anhang 9: Regulations of Employment of Foreigners

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Anteil und Veränderung der drei Sektoren

Abbildung 1-2: Jährliche Wachstumsrate des BIP (in %)

Abbildung 2-1: Entwicklung von Bruttoinlandsprodukt, Export und Direktinvestitionen in den OECD-Ländern (1983 = 100)

Abbildung 2-2: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements

Abbildung 2-3: Strategisches Modell des IPM

Abbildung 2-4: Anteile der ausländischen Direktinvestitionen in China

Abbildung 3-1: Wohnungsbedingungen der chinesischen Einwohner

Abbildung 3-2: Beispiel für chinesische Aussprache

Abbildung 5-1:Rechtsformen deutscher und österreichischer Firmen in China

Abbildung 5-2 Standorte deutscher und österreichischer Firmen in China

Abbildung 5-3 Branchenstruktur deutscher und österreichischer Firmen in China

Abbildung 6-1: Verfügbarkeit des lokalen Personals

Tabelle 1-1: Pro-Kopf-Jahreseinkommen der städtischen und der ländlichen Haushalte und die entsprechenden Indizes

Tabelle 1-2: Durchschnittlich Familien-Jahreseinkommen in 1999 (Yuan)

Tabelle 1-3: Bruttoinlandsprodukt (in 100 Mio. Yuan)

Tabelle 1-4: Länder/Regionen nach Größe des Außenhandelsvolumen im Jahr 2000

Tabelle 2-1: Das E.P.R.G.-Modell von Permutter

Tabelle 2-2: Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen

Tabelle 2-3: Charakteristika des strategischen Modells in Bezug auf IPM

Tabelle 2-4: Internationalisierung und Personalmanagement

Tabelle 2-5: Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die übergeordnete Problemfelder betrachten

Tabelle 2-6 Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die eine oder mehrere Subfunktionen betrachten

Tabelle 2-7: Beiträge zu den ausgewählten Funktionen eines internationalen Personalmanagements

Tabelle 2-8: Anforderungsmerkmal für Führungskräfte

Tabelle 2-9: Geschäftsformen und ihre Charakteristika

Tabelle 2-10: Nutzung des ausländischen Kapitals im Jahr 2000 in China

Tabelle 2-11: Vor- und Nachteile einer 100%igen Tochtergesellschaft im Vergleich zu einem Joint Venture

Tabelle 2-12: Strategische Joint Ventures im Vergleich zu WFOEs

Tabelle 3-1: Umweltfaktoren und deren Auswirkungen auf das HRM

Tabelle 3-2: Chinas Großstädte nach Pro-Kopf-BIP

Tabelle 3-3: Gegenüberstellung der Eigenart der deutschen und chinesischen Sprache

Tabelle 3-4: Zusammenhang zwischen Sprache, Schrift und Denkstruktur

Tabelle 3-5: Maxime des westlichen und östlichen Denkens im Vergleich

Tabelle 3-6: Grundmerkmale chinesischer Kommunikation und Interaktion

Tabelle 3-7: Fünf konfuzianische Tugenden

Tabelle 3-8: Konfuzianisch geprägte Verhaltensweisen im chinesischen Alltag

Tabelle 3-9: Prozentuelle Auswertung von Eigenschaftstendenzen der Chinesen

Tabelle 3-10: Länderspezifische Punktwerte des 5-D-Modells

Tabelle 3-11: Deutsche versus chinesische Kulturelemente

Tabelle 3-12: Chinesische und deutsche Kultur im Vergleich

Tabelle 3-13: Westliches und östliches Vertragsverständnis im Überblick

Tabelle 3-14: Übersicht der relevanten Rechtsgrundlagen für FIEs

Tabelle 3-15: 9 Stufiger progressiver Einkommenssteuersatz

Tabelle 3-16: Beschäftigte seit 1949 (in Mio.)

Tabelle 3-17: Städtische und ländliche Beschäftigung zwischen 1996 - 1999

Tabelle 4-1: Chinesische „eiserne Reisschüssel“ versus westliches HRM

Tabelle 4-2: Anzahl der Gewerkschaft in FIEs nach Region

Tabelle 4-3: Hauptaufgaben, Befugnisse und Verantwortung des Arbeiterkongress und der Gewerkschaft

Tabelle 4-4: Ausbildungsniveau in ausgewählten Städten (in %)

Tabelle 6-1: Personalkategorien und Geschäftsformen

Tabelle 6-2: Anforderungen für Personalentsendungen nach China

Tabelle 6-3: Postgraduierte und die im Ausland Studierenden (Person)

Tabelle 6-4: Vor- und Nachteile der Personalbeschaffung durch Personalberater

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

”China ist ein schlafender Riese – lasst ihn schlafen, denn wenn er erwacht, wird die ganze Welt erbeben”

Napoleon

1.1 Ausgangssituation

1.1.1 Wirtschaftsreform

1978, zwei Jahre nach Maos Tod, verkündigte Deng Xiaoping auf der dritten Plenarsitzung des 11. Parteitages wirtschaftliche Reformen. Mit diesen Reformbeschlüssen wurde ein Wandel des chinesischen Wirtschaftssystems eingeleitet. Auf der Sitzung wurden die „Vier Modernisierungen” zur Hauptaufgabe der gegenwärtigen Epoche erklärt. Es handelte sich dabei um ein Konzept wirtschaftspolitischer Reformen durch sozialistische Marktwirtschaft mit chinesischer Charakteristik. Das Konzept, das von Zhou Enlai und Deng Xiaoping bereits Mitte der siebziger Jahre ausgearbeitet worden war und die Wirtschaftspolitik Maos ersetzen sollte, zielte vor allem auf die Erreichung eines ausgewogenen Wachstums ab und ging von der Überlegung aus, dass die Unterentwicklung eines Landes nicht durch punktuelle Investitionen überwunden werden kann. Die ”Vier Modernisierungen” sollten eine gleichzeitige Entwicklung der vier Sektoren Landwirtschaft, Industrie, Technologie und Landesverteidigung ermöglichen, wobei die Produktionskräfte vorrangig durch ein System von materiellen Anreizen und wirtschaftlichen Liberalisierungsmaßnahmen geweckt und ein allgemeines, sektoral ausgeglichenes Wirtschaftswachstum erreicht werden sollte.^[1] In diesem Zusammenhang tat Deng Xiaoping den Ausspruch: ”Egal, ob eine Katze weiß oder schwarz ist, solange sie Mäuse fängt, ist sie eine gute Katze”.

Die Durchschnittseinkommen und der allgemeine Lebensstandard der Bevölkerung haben sich inzwischen wesentlich verbessert. (Tabelle 1-1) Das Ziel der chinesischen Staatsführung, für seine Bevölkerung den Status eines ”bescheidenen Wohlstandes” zu erreichen, ist für 94 % der städtischen und 88 % der ländlichen Bevölkerung bereits verwirklicht.^[2] (Tabelle 1-2)

Tabelle 1-1: Pro-Kopf-Jahreseinkommen der städtischen und der ländlichen Haushalte und die entsprechenden Indizes^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1-2: Durchschnittlich Familien-Jahreseinkommen in 1999^[4] (Yuan)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*) durchschnittlicher Wechselkurs im Jahr 1999: 8,3 Yuan entsprechen 1 USD

War man Ende der 70er Jahre noch davon ausgegangen, dass man das Bruttosozialprodukt bis zum Jahr 2000 vervierfachen könne, so ist dieses Ziel bereits früher erreicht worden (Tabelle 1-3).

Tabelle 1-3: Bruttoinlandsprodukt^[5] (in 100 Mio. Yuan)^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Wirtschaftsreformen wurde eine bemerkenswerte Entwicklungsdynamik ausgelöst. So lag die jährliche durchschnittliche Wachstumsrate des Bruttoinlandsprodukts (BIP) mit 9,5% zwischen 1979-1994, und 8,3 zwischen 1995-2000^[7] deutlich höher als die der vorangegangenen rd. 30 Jahre. Gleichzeitig fand ein erheblicher Strukturwandel statt, der sich in einem höheren Beitrag des Sekundär- und Tertiärsektors^[8] zur Wertschöpfung und zur Beschäftigung sowie in einem höheren Beitrag der Leichtindustrie gegenüber der Schwerindustrie widerspiegelt.

Abbildung 1-1: Anteil und Veränderung der drei Sektoren^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

China ist zu einer der wichtigsten Weltwirtschaftsmächte geworden. “After 1978, Mao’s successor, DENG Xiaoping, gradually introduced market-oriented reforms and decentralized economic decision making. Output quadrupled in the next 20 years and China now has the world’s second largest GDP.”^[10]

”Although Japan has widely been recognized as the economic power house in Asia, according to the latest available statistics in August 1995, in terms of purchasing power parity, per capita GDP of Hong Kong (US$22,527) was already greater than that of Japan (US$21,328). Again, in terms of purchasing power parity, GDP of China (US$3,172billion) was already greater than that of Japan (US$2,662 billion).”^[11]

1.1.2 Wirtschaftsentwicklung

Seit den 80er Jahren ist die Wirtschaftsentwicklung Chinas von einer großen Dynamik bestimmt. Dies zeigt sich an folgenden Merkmalen:

1.1.2.1 Wachstumsrate

Abbildung 1-2 zeigt einen Vergleich der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsraten des realen BIP zwischen 1996 und 2000 der gesamten Weltwirtschaft, der Industriestaaten, der Schwellenländer, der Entwicklungsländer und Chinas. Dabei weist China eine deutlich höhere Wachstumsrate auf.^[12]

Abbildung 1-2: Jährliche Wachstumsrate des BIP (in %)^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.2.2 Rasche Ausdehnung des Außenhandels

Mit dem rapiden Wirtschaftswachstum im In- und Ausland, insbesondere dank der Förderung durch eine Reihe von politischen Maßnahmen des Staates für die Erweiterung des Exports, wurde beim Außenhandel ein anhaltendes und schnelles Wachstum beibehalten. Das gesamte Im- und Exportvolumen erreichte im Jahr 2000 474,3 Mrd. US$, ein Plus von 31,5% gegenüber 1999. Das Exportvolumen belief sich auf 249,2 Mrd. US$, ein Plus von 27,8%, das Importvolumen auf 225,1 Mrd. US$, ein Plus von 35,8%, was zu einem Handelsüberschuss von 24,1 Mrd. US$ führte.^[14] Damit liegt das chinesische Außenhandelsvolumen an der 7. Stelle der Welt.^[15]

Tabelle 1-4: Länder/Regionen nach Größe des Außenhandelsvolumen im Jahr 2000^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*) Veränderung in % zu 1999

Die staatlichen Devisenreserven sind von 840 Mio. US$ im Jahr 1979 auf 212,2 Mrd. US$ im Jahr 2001 angestiegen. Im Vergleich zum Jahr 2000 flossen 2001 um 46,6 Mrd. US$ mehr Devisen ins Land.^[17]

Das Interesse ausländischer Investoren am Standort China hat 1999 und 2000 erstmals in den rund 20 Jahren der Öffnungspolitik Chinas nachgelassen. In den Monaten Jänner bis November 2000 wurden gemäß dem Ministerium für Außenhandel und wirtschaftliche Kooperation MOFTEC insgesamt 19.700 Direktinvestitionsprojekte (gegenüber Vorjahresperiode + 29,1%) verzeichnet. Die vertraglich zugesagten Investitionen verzeichneten zwar mit 48,6 Mrd. USD ein Plus von 36,3% gegenüber der Vorjahresperiode, die tatsächlich geleisteten Investitionen mit 36,2 Mrd. USD ging jedoch um 2,3% zurück. Dieses Minus wird von MOFTEC noch mit den Spätfolgen der Asienkrise begründet, da die asiatischen Investitionszusagen in China in den letzten Jahren aus dieser wichtigsten Herkunftsregion ausländischer Investitionen unter der schlechten wirtschaftlichen Lage gelitten hatten.^[18]

1.2 Problemstellung und Relevanz des Themas

Die Öffnung der VR China für ausländische Wirtschaftskooperationen im Jahr 1978 hat eine Welle der Euphorie im Ausland ausgelöst. Die seit 1978 in der VR China erlaubten Direktinvestitionen geben ausländischen Unternehmen eine Chance, am dynamischen chinesischen Markt teilzunehmen. Dabei werden neben der Etablierung von Joint Ventures von deutschen und österreichischen Unternehmen auch Repräsentanzbüros und Wholly Foreign Owned Enterprises (WFOE) als Markteintrittsform gewählt.^[19]

Die vermehrte Internationalisierung der Wirtschaftsaktivitäten ist jedoch nicht nur von gesamtwirtschaftlichem Interesse. Vielmehr ergeben sich für die betreffenden Unternehmen innerhalb der großen Bandbreite der Betriebswirtschaft unter anderem auch neue Anforderungen und Aufgaben an/für die Personalwirtschaft. Letztere gewinnt vor allem deshalb an Bedeutung, weil zur Aufrechterhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit neben qualitativ hochwertigem Produkt-Know-how auch ein großes Potential an qualifizierten, international erfahrenen Mitarbeitern notwendig ist.^[20]

Auch in China steigt der Bedarf an qualifizierten Führungskräften ständig. Es besteht in einigen Bereichen nach wie vor ein ausgesprochener Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften^[21]. Laut einer Studie der weltweit führenden Personalberatungsunternehmen „Korn/Ferry Carré/Orban International“ über die Personalentwicklung in China soll der Bedarf an Führungskräften in China im nächsten Jahrzehnt um 400 Prozent steigen.^[22] Aus Kostengründen ist die Entsendung aller Führungskräfte und Fachkräfte aus der Mutterfirma unrealistisch. ”Immerhin kostet ein preiswerter Expatriate mindestens soviel wie 20 einheimische Führungskräfte mittlerer Ebenen.”^[23] Der Abbau der Expatriates oder Ersatz durch Lokalmitarbeiter ist eine in letzter Zeit beobachtbare Tendenz.^[24] Aber unterschiedliche Religion, Kultur und Denkweisen erschweren positive Synergieeffekte. Die Personalbereitstellung stellt westliche Unternehmen vor erhebliche Schwierigkeiten, weil das fremdartige Umfeld – insbesondere der große Kulturunterschied und das andersartige Wirtschaftssystem – das Personalmanagement in besonderer Weise beeinflussen und sich aufgrund dessen in den Stammärkten der westlichen Hemisphäre bewährte Prozeduren nur bedingt auf China übertragen lassen.^[25]

“Alle in China tätigen Praktiker bestätigen immer wieder, dass die Personalfunktion das entscheidendste Erfolgsmoment für Geschäftsaktivitäten in China ist.”^[26] Fehlentscheidungen im Personalbereich können existenzbedrohende Konsequenzen für die ganze Unternehmung haben, und die Kosten solcher Fehlentscheidungen nehmen weiter zu.^[27] Personalbeschaffung für Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung in China ist ein wichtiger Teilbereich des Personalmanagement und gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Die Möglichkeit der freien Personalrekrutierung und die freie Wahl des Arbeitsplatzes sind erst seit einigen Jahren möglich und immer noch problematisch.^[28] Ein Arbeitsvertragssystem für neu eingestellte Beschäftigte gibt es erst seit 1984. Für bestehende Arbeitsverhältnisse wurde es im Jahr 1992 eingeführt^[29]. Vorher bekamen Institutionen und Unternehmen ihre Mitarbeiter ausschließlich zugeteilt, Arbeitnehmern wurden Arbeitsplätze zugewiesen. Arbeitgeber und -nehmer hatten Festarbeits­beziehungen, d. h. administrativ gesicherte, lebenslange Beschäftigungsgarantien (铁饭碗 „eiserne Reisschüssel”).

Fachliche Forschungen auf dem Gebiet Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises gibt es kaum. Die meisten Forschungen beziehen sich auf die Gründung von Joint Ventures in China und die Klärung der chinesischen Rechtslage.^[30]

”In many cases these enterprises have plans to expand throughout China but given little or no thought to who it will be that will manage the expansionary ventures. Should a company place its faith in expatriate managers? Should they recruit in China? From where should they recruit in China? These are just a few of the issues informing decisions about managerial staff that face a company entering the Chinese market.”^[31]

Zum Personalmanagement unter chinesischen Rahmenbedingungen, insbesondere was Personalbeschaffung in China betrifft, fehlt bislang ein theoretischer Bezugsrahmen. Für jene deutschen und österreichischen Unternehmen, die noch keine Erfahrungen mit dem chinesischen Markt gemacht haben und dennoch einen Markteintritt planen, gibt es kaum praxisorientierte und systematische Leitfäden, die im Bereich Personalrekrutierung auf wesentliche Probleme bei der Anwendung westlicher Instrumente des Personalmanagements hinweisen würden.

Im Zentrum dieser Arbeit wird daher versucht, folgende Fragen zu beantworten:

- Inwieweit können Ansätze des internationalen und des strategischen Personalmanagements und chinesische Personalmanagementansätze einen theoretischen Bezugsrahmen liefern?
- Welche Unterstützung zur Personalbeschaffung mit Berücksichtigung der Umweltfaktoren, als wichtige Aufgabe des Personalmanagements kann von wissenschaftlicher Seite zur Verfügung gestellt werden?
- Welche Besonderheiten der Personalbeschaffung ergeben sich aus den chinesischen Umweltfaktoren?
- Inwieweit sind westliche, standardisierte Instrumente der Personalbeschaffung in China adaptierbar?

1.3 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Exploration, Beschreibung und Analyse typischer Probleme der Personalbeschaffung in Unternehmen mit ausländischer Kapitalbeteiligung, insbesondere mit österreichischen oder deutschen Stammfirmen. Mittels einer umfassenden Literaturanalyse sowie leitfadengestützter Experteninterviews wird versucht, die Thematik wissenschaftlich aufzuarbeiten und entsprechende betriebswirtschaftliche Lösungsansätze zu formulieren sowie konkrete Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement unter chinesischen Rahmenbedingungen abzuleiten.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Diese Arbeit basiert auf dem von Ulrich^[32] postulierten Forschungsprozess der angewandten Betriebswirtschaftslehre. Da die Probleme der angewandten Betriebswirtschaftslehre in der Praxis entstehen und sich auf diese beziehen, kann sich der Forschungsprozess nicht ausschließlich auf die Auswertung von rein theoretischem Material in Form von Beiträgen der Fachliteratur beschränken.

Am Beginn der Arbeit wurden relevante Probleme der Praxis bei der Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises in China erfasst. Ausgangspunkte waren persönliche Gespräche mit Expatriates, Artikeln in Fachzeitschriften, Fachliteratur und die Teilnahme an mehreren interdisziplinär geführten Asien-Seminaren an der Wirtschaftsuniversität Wien.

Danach wurden die vorhandenen problemrelevanten Publikationen aus dem Gebiet Internationalisierung und Internationales Personalmanagement ausgewertet, sodass das Ziel, den aktuellen Stand der Wissenschaft möglichst umfassend darzulegen, erreicht werden konnte. Da Internationalisierung stark mit einem Operieren im fremdartigen Umfeld zusammenhängt, wurde den Handlungsbedingungen im chinesischen Umfeld große Bedeutung gegeben. Dazu wurden auch Ergebnisse aus benachbarten Wissenschaftsgebieten herangezogen. Es zeigte sich, dass das Umfeld in der VR China durch eine hohe Entwicklungsdynamik gekennzeichnet ist, weshalb die meisten Literaturquellen zwangsläufig nicht den aktuellsten Stand wiedergeben können.

Nachdem mittels sekundärer Datenanalyse die praxisnahen Probleme und die relevante Literatur erfasst wurden, stellte sich deshalb zur weiteren Bearbeitung der Thematik die Frage nach der geeigneten empirischen Untersuchungsmethode. Die empirische Sozialforschung kennt als Instrumente der Datenerhebung die Inhaltsanalyse, die Beobachtung und die Befragung. Um die relevanten Daten und Informationen zu erheben wurde als Schwerpunkt das Experteninterview gewählt. Die Expertengespräche wurden nach einem Gesprächsleitfaden in Form von narrativen Interviews geführt.

Die Ergebnisse der durchgeführten Primär- und Sekundärerhebung stellen die Basis für Gestaltungsempfehlungen bei der Personalrekrutierung für Foreign Invested Enterprises in der VR China dar.

1.5 Aufbau der Arbeit

Wie bereits dargelegt wurde, sind die Exploration, Beschreibung und Analyse typischer Probleme der Personalbeschaffung in Foreign Invested Enterprises Ziel und Thema der vorliegenden Arbeit. Im Anschluss an diese Einführung erfolgt die Bearbeitung des Themas in den Kapiteln zwei bis sechs. Im Einzelnen weisen die Kapitel folgende Inhalte auf:

Kapitel 2: Theoretische Bezugsrahmen

Diesem Teil der Arbeit liegt die Theorie des internationalen Personalmanagement zugrunde. Ausgehend vom Begriff des internationalen Managements werden zuerst die Problemstellungen des internationalen Managements dargestellt, dann werden die Ansätze des internationalen Personalmanagements beschrieben. Anschließend wird die Personalbeschaffung als ein wichtiges Instrument des Personalmanagements behandelt. Unabhängig davon werden als zweiter theoretischer Block mögliche Markteintrittsformen dargestellt.

Kapitel 3: Die Umfeldfaktoren in China

China ist aus österreichischer und deutscher Sicht nicht nur durch eine große geographische Entfernung, sondern auch durch eine kulturelle und systembezogene Fremdheit gekennzeichnet. Das dritte Kapitel soll daher einen Eindruck von der VR China vermitteln. Dabei wird neben historischen, politischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten auch auf kulturelle Hintergründe und Mentalitätsunterschiede eingegangen. Insbesondere wird die Relevanz der Umweltfaktoren für das Personalmanagement herausgearbeitet. Dabei dient das Schichtenmodell von Dülfer der inhaltlichen Systematisierung der Umweltfaktoren.

Kapitel 4: Personalmanagement unter chinesischen Verhältnissen

Kapitel 4 legt das Hauptaugenmerk auf die Beschreibung des Personalmanagements in China vor und während der Wirtschaftsreform. Insbesondere wird in Kapitel 4 auf die Umgestaltung des Beschäftigungssystems von der Arbeitsplatzzuweisung und der lebenslang garantierten Beschäftigung zu einem Arbeitsvertragssystem, auf die Rolle der Gewerkschaften und auf die Gestaltung von Personalrekrutierung, Entlohnung, Personalbeurteilung, -entwicklung und -freisetzung unter chinesischen Verhältnissen eingegangen. Den Abschluss des Kapitels bildet eine kurze Gegenüberstellung von westlichen und chinesischen Sichtweisen des HRM.

Kapitel 5: Das Experteninterview als empirische Methode

Im 5. Kapitel wird die Entscheidung für das Experteninterview als Datenerhebungsmethode begründet. Es werden weiters die Vorbereitungen (Auswahl der Experten, Erstellung des Gesprächsleitfadens) für die Experteninterviews beschrieben. Die Interviews wurden im Dezember 2001 in China durchgeführt.

Kapitel 6: Führungskräfte- und Personalrekrutierung für FIEs in China

Auf der Grundlage der durchgeführten Experteninterviews gibt dieses Kapitel einen Überblick über wesentliche Problemfelder der Personalrekrutierung für Unternehmen mit deutscher bzw. österreichischer Kapitalbeteiligung. Den Leitfaden durch dieses Kapitel bildet der Rekrutierungsprozess. Zunächst werden die Instrumente der Personalrekrutierung vorgestellt und Annahmen aufgrund des Literaturstudiums durch die Ergebnisse der Experteninterviews bestätigt bzw. widerlegt. Daran schließt die Beurteilung eines sinnvollen Einsatzes im chinesischen Umfeld sowie die Darstellung der chinesischen Besonderheiten. Als Ausblick werden signifikante Veränderungen und Zukunftstrends in der Personalrekrutierung angesprochen.

Kapitel 7: Zusammenfassung und Perspektiven

Dieses Kapitel fasst die wesentlichen Ergebnisse und Analysen der Arbeit zusammen.

2 Theoretischer Bezugsrahmen und Begriffsbestimmung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit

- internationalem Personalmanagement und hier insbesondere mit Personalrekrutierung
- im chinesischen Umfeld und
- unter Berücksichtigung verschiedener Formen von ausländischen Kapitalbeteilungen.

Da es kaum Forschungsbeiträge zur Rekrutierung von Personal und lokalen Führungskräften für chinesisch-deutsche bzw. chinesisch-österreichische Joint Ventures gibt, sollen aktuelle Beiträge aus dem strategischen und internationalen Management sowie internationalen Personalmanagement eine theoretische Basis liefern.

2.1 Internationales Management als Grundlage

2.1.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

In den letzten 20 Jahren lagen die Wachstumsraten des weltweiten Außenhandels deutlich über den Raten des Wirtschaftswachstums. Von 1975 bis 1996 hat sich das Welthandelsvolumen nominal fast versiebenfacht. Insbesondere zeigt die Tendenz, dass die ausländischen Direktinvestitionen weltweit eine enorme Steigerung hinter sich haben (vgl. Abbildung 2-1).^[33] Mit Zunahme der internationalen Unternehmenstätigkeiten entstand die neue Disziplin „Internationales Management“, die sich auf Problemlösungen für das Management international tätiger Unternehmungen konzentriert.

Wie bei vielen Ansätzen im Bereich der Betriebswirtschaft stammt auch die internationale Managementforschung aus den USA.^[34] In Deutschland entstand der Fachbereich „Internationales Management“ in der Betriebswirtschaftslehre erst Anfang der 80er Jahre.^[35] „Die Tagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre, die im Jahr 1982 in Berlin mit dem Generalthema ‚Internationalisierung der Unternehmung als Problem der Betriebswirtschaftslehre’ stattfand, kann als Geburtsstunde der umfassenden Auseinandersetzung mit Fragen der internationalen Unternehmenstätigkeit in der deutschen Betriebswirtschaftslehre gesehen werden.“^[36] Albach stellte fest, dass „die deutsche Betriebswirtschaftslehre [...] vom internationalen Stand der Forschung und der Lehre auf dem Gebiet der Internationalen Betriebswirtschaftslehre weit entfernt“ sei.^[37] Trotz der erheblichen Forschungsentwicklung im Bereich „Internationales Management“ im deutschsprachigen Raum seit Anfang der 80er Jahr^[38] weisen Engelhard, Dähn und auch Müller Mitte der 90er Jahre noch auf Forschungsdefizite hin^[39].

Abbildung 2-1: Entwicklung von Bruttoinlandsprodukt, Export und Direktinvestitionen in den OECD-Ländern (1983 = 100)^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zur Abgrenzung des Internationalen Managements gibt es verschiedene Konzeptionen^[41]. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um die internationale Unternehmenstätigkeit und deren Bedeutung für betriebswirtschaftliche Fragstellungen, insbesondere die spezifischen Umweltfaktoren in den fremden Ländern, d.h. die unterschiedlichen staatlichen Rahmenbedingungen und die fremde Kultur, die von international tätigen Unternehmungen unbedingt berücksichtigt werden müssen^[42]. „Keines der Konzepte ist allerdings unumstritten, so dass sich bis heute das internationale Management nicht als geschlossenes und konsistentes System wissenschaftlich geprüfter Aussagen darstellen lässt.“^[43]

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird die Definition von Macharzina oftmals verwendet:

„Internationales Management ist die Lehre von der Wirkungsweise betriebswirtschaftlicher Führungsinstrumente in verschiedenen rechtlichen und wirtschaftlichen Systemen und von der Rückwirkung dieser Systeme auf die betriebswirtschaftlichen Instrumente.“^[44]

Phatak geht über eine reine Definition des internationalen Managements hinaus und formuliert bereits eine Art Forschungsprogramm, indem er auf das Ziel der Effektivität, die Bedeutung der Koordination einzelner unternehmerischer Aktivitäten und auf die Umweltberücksichtigung eingeht.^[45]

„...as the process of accomplishing the global objectives of an organization by:

(1) effectively coordinating the procurement, allocation and utilization of human and physical resources of the organization; and (2) maintaining the organization in a state of dynamic equilibrium within the global environment“^[46]

Internationales Management liegt vor, wenn das Operationsgebiet der Unternehmung oder der vergleichbaren Institution über die Grenze des eigenen Landes hinausreicht. Der grenzüberschreitende Einsatz betrifft nicht nur sachliche Ressourcen, sondern auch die Koordination menschlicher Aktivitäten. Internationales Management bedeutet überdies zielbezogene Kommunikation mit ausländischen Interaktionspartnern.^[47]

Aufgaben des internationalen Managements entstehen durch neue Problemstellungen während der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit, wie z.B. das Währungsmanagement oder die Absicherung von Auslandsrisiken. Es konzentriert sich auf zum einen die Erarbeitung von Problemlösungen für die originären Fragestellungen, die sich aus der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben, zum anderen auf die Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung oder Ergänzung des bestehenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums in Bezug auf die Komplexität der konkreten Planungsaufgabe.^[48]

Für Perlitz geht der Anspruch des Internationalen Management nicht in die Richtung einer neuer betriebswirtschaftlichen Funktions- oder Institutionslehre, sondern in Richtung einer General-Management-Lehre, neben der Betriebs- und Volkswirtschaft sollen auch eine Reihe von Erkenntnissen aus der Soziologie, der Politologie, der Rechts- oder anderen Gesellschaftswissenschaften einfließen. Nur eine umfassende Berücksichtigung dieser Aspekte kann zu einem erfolgreichen Internationalen Managements führen.^[49] Auch Albach^[50] sieht das Internationale Management nicht als eine eigenständige betriebswirtschaftliche Funktionslehre. Seiner Meinung nach kann der Sinn des Internationalen Management nur in der funktions- und einzelwissenschaftsübergreifenden Erfassung komplexer Tatbestände bei Auslandsentscheidungen von Unternehmen liegen.

Die Identifikation von Forschungsschwerpunkten im internationalen Management ist aufgrund der Heterogenität des Faches schwierig. Sie sind sowohl in einzelnen Funktionsbereichen wie dem internationalen Personalmanagement zu finden als auch auf der ganzheitlichen Ebene der internationalen Unternehmung.

2.1.2 Internationalisierung und globaler Wettbewerb

In der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg kam es zu einer zunehmenden Internationalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten. Schlagwörter wie „Globalisierung“ und „multinationale Unternehmen“ sind in den Medien täglich gegenwärtig. Durch diesen Entwicklungsprozess ist auch die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen gestellt. Beispiele dafür sind

- das verstärkte Auftreten neuer Wettbewerber aus Südostasien
- der Zusammenbruch des Kommunismus in Osteuropa und der Sowjetunion sowie die wirtschaftliche Liberalisierung in China
- die sich beschleunigende Entwicklung und Diffusion neuer Technologien.^[51]

Daher ist auch verständlich, dass in den letzten Jahrzehnten in der Betriebswirtschaftslehre kaum ein anderes Themengebiet so viel Aufmerksamkeit gewonnen hat wie das der Internationalisierung.

Wenn über die internationale Ausrichtung einer Unternehmung gesprochen wird, so werden häufig Begriffe wie Internationalisierung, Regionalisierung oder Globalisierung verwendet. In der Literatur werden die Begriffe „Regionalisierung“ und „Globalisierung“ als Subsysteme der Internationalisierung aufgefasst. Dabei versteht man unter „Regionalisierung“ die Verdichtung von Wirtschaftsbeziehungen geographisch nahe liegender Volkswirtschaften. Mit dem Begriff der „Globalisierung“ wird eine weltweite Verflechtung der Unternehmensaktivitäten verbunden.^[52]

Definitionen zu international tätigen Unternehmen finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter der Rubrik „institutioneller Ansatz“, der das Phänomen der Internationalisierung mit dem jeweiligen Unternehmen verknüpft.

In Anlehnung an Olle und Schmidt gilt für Perlitz ein Unternehmen als international, wenn es Aktivitäten im Ausland durchführt. Dabei ist nicht die Art der Auslandsaktivität bedeutsam, sondern der Grad des Auslandsengagements. Als Beispiel führt Perlitz an, dass z. B. ein Unternehmen, das bloß einen Kredit im Ausland aufnimmt, nicht als internationales Unternehmen zu klassifizieren sei.^[53]

Borrmann spricht von „nationaler Unternehmung“, wenn die Funktionen der Beschaffung, Leistungserstellung und -verwertung sowie die Anlageinvestitionen hauptsächlich auf eine bestimmte Volkswirtschaft gerichtet sind. „International“ ist ein Unternehmen, wenn sich die Unternehmung „in einer dauerhaften, mit privaten Direktinvestitionen verbundenen Weise in den Wirtschaftsprozess verschiedener Volkswirtschaften integriert“.^[54]

Andere Definitionen gehen noch weiter und sprechen erst dann von einem internationalen Unternehmen, wenn die Auslandsaktivitäten im Rahmen des gesamten Umfangs eines Unternehmens ernsthaft ins Gewicht fallen. Erst wenn das im Ausland abgewickelte Geschäft einen so hohen Anteil am Gesamtumsatz ausmacht, „dass sich die Unternehmung in den Grundfragen ihrer Geschäftspolitik und im Entwurf ihrer Organisation darauf einrichten muss, ...“^[55] sprechen Domsch und Lichtenberger von einer „multinationalen Unternehmung“.

2.1.3 Internationales Management versus Interkulturelles Management

„Das internationale Management ist durch die Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern und damit auch unterschiedlichen Kulturkreisen gekennzeichnet; die Unternehmungen sind dabei mit Problemen konfrontiert, die sich aus den landes- und/oder kulturspezifischen Einflussfaktoren ergeben.“^[56]

Mit der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der zu bearbeiteten Märkte geht eine Heterogenisierung der für die unternehmerischen Entscheidungsträger relevanten Umwelten einher. Daraus entwickelte sich in den 60iger Jahren die interkulturelle Managementforschung, „die primär auf die Beschreibung und Erklärung von Managementtechniken in einem international vergleichenden Zusammenhang gerichtet ist.“^[57]

In der Forschung finden sich dazu zwei gegensätzliche Standpunkte. Die „Universalisten“ betrachten Managementprinzipien und -techniken als kulturunabhängig („culture-free“-These) und daher überall in gleicher Weise einsetzbar. Die „Kulturalisten“ vertreten hingegen die Auffassung, dass Management als Funktion der kulturellen Rahmenbedingungen gesehen werden muss (culture-bound“-These).^[58]

Adler (1983) unterscheidet in der bisherigen interkulturellen Managementforschung fünf Ansätze:

Während im Rahmen des ethnozentrischen Ansatzes unter der Prämisse eines direkten Einflusses der Kultur untersucht wird, wie amerikanische Managementmethoden unverändert in fremden Ländern angewendet werden können, unterstellt der polyzentrische Ansatz, dass es kulturell unterschiedliche Methoden gibt, von denen keine als überlegen anzusehen ist, da Werte, Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungen als Verhaltensdeterminanten kulturabhängig sind. Zahlreiche Studien verfolgen einen komparativen Ansatz und versuchen Ähnlichkeiten und Unterschiede des Managements zwischen den Kulturen herauszuarbeiten. Im Rahmen des geozentrischen Ansatzes werden kulturelle Ähnlichkeiten gesucht, um die Globalisierung der Unternehmen zu fördern. Studien des synergetischen Ansatzes legen den Schwerpunkt auf die Identifikation von konfliktfreien Mustern von Kooperationen zwischen verschiedenen Kulturen; Themen dabei sind internationale Joint Ventures und Fragen der Auslandsentsendung von Mitarbeitern.^[59]

Insgesamt wird heute stärker als früher akzeptiert, dass „Kultur“ eine wichtige Determinante des Verhaltens der Mitarbeiter in Unternehmungen ist.^[60] Die bedeutendste Studie zu dieser Thematik stammt von Hofstede^[61], der in seiner Untersuchung 117.000 Fragebögen aus 67 Ländern auswertete. Er zeigt, dass erfolgreiches Handeln in fremden Ländern, Kulturen, Wirtschafts- und Sozialsystemen im Sinne der „culture-bound“-These eine besondere Sensibilisierung für kulturelle Phänomene erfordert.

Für ein Unternehmen geht es also darum, sich so zu verhalten, dass sich die verfolgten Unternehmensziele auch im fremdartigen Umfeld bestmöglich realisieren lassen. Die Literatur analysiert eine Vielzahl von Umweltfaktoren. Dabei wird zwischen vom Unternehmen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren unterschieden.

Kultur, als „die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen von denjenigen einer anderen Gruppe unterscheidet“^[62], ist ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt.

Im eigenen Stammland sind die kulturell internalisierten Wertvorstellungen handlungsleitend, obwohl sie meist gar nicht bewusst sind. Treffen gewohnte, eigenkulturell geprägte Denk- und Verhaltensmuster mit denen fremdkulturell geprägter Interaktionspartner zusammen, so versagen häufig bisher geeignete Handlungsweisen, Interpretationen und Bewertungen.

Die kulturelle Umwelt wird bei internationalen Aktivitäten eines Unternehmens bewusst und gewinnt somit auch betriebswirtschaftliche Bedeutung.^[63] Besonderen Einfluss hat die Kultur auf die interpersonellen Interaktionen, wie beispielsweise das Personalmanagement. Sie wird daher im Rahmen dieser Dissertation als wichtiger Umweltfaktor behandelt.

2.2 Internationales Personalmanagement

Die verstärkte Globalisierung der Unternehmen wirkt sich auf alle betrieblichen Funktionsbereiche aus. Davon ist insbesondere auch das Personalmanagement betroffen. Viele Aufgaben können durch den Einsatz komplexer und innovativer Technologien verlagert werden. An das Personal werden durch die Internationalisierung neue Anforderungen gestellt: situations- und kulturspezifische Kommunikation, kreatives Problemlösen und Gestalten sowie flexibles Reagieren auf veränderliche Gegebenheiten. „The subject of international human resource management (IHRM) is becoming even more critical for more and more organizations.“^[64] Damit werden auf die Personalauswahl und die Qualifikation der Mitarbeiter zu einem entscheidenden Faktor im internationalen Wettbewerb.

2.2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

In der Literatur werden auch heute noch die Begriffe Personalwesen, Personalwirtschaft und Personalmanagement synonym gebraucht, wobei sich in modernen Publikationen vor allen die letzten beiden Termini als Pendant zum internationalen Management verfestigt haben. „Personalmanagement wird als ein Prozess verstanden, der mit der Festlegung der (personalwirtschaftlichen) Ziele beginnt und die Realisation dieser Ziele, d.h. die Planung und Umsetzung adäquater Maßnahmen, sowie die Kontrolle umfasst.“^[65] Daraus leitet sich ein erhebliches Aufgabenspektrum ab:

„Das internationale Personalmanagement (IPM) befasst sich mit der dauerhaften Sicherstellung des geeigneten Managementpersonals in international tätigen oder multinationalen Unternehmen (MNU). Es bezieht sich auf alle Aktivitäten, die die generischen Personalfunktionen, also die Personalgewinnung, Personalerhaltung und Personalentwicklung in multinationalen Unternehmen umfassen.“^[66]

Perlitz sieht das „Internationale Personalmanagement“ als eine Teildisziplin des „Internationalen Managements“ und definiert es in Anlehnung an den Begriff „Personalpolitik“ mit Rücksicht auf die Besonderheit der Internationalisierung.

„Das internationale Personalmanagement umfasst die Besonderheiten, die sich durch die Internationalisierung von Unternehmen im Personalbereich ergeben. Dazu zählen vor allem: Besonderheiten im Bereich der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes und der Personalförderung. Diese Besonderheiten werden einerseits durch die Verschiedenartigkeit in den wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen, soziologischen und kulturellen Umweltfaktoren in den betreffenden Ländern und andererseits durch die unterschiedliche nationale Zugehörigkeit der Mitarbeiter mit divergierenden Wertvorstellungen, Erfahrungen und Verhaltensweisen bedingt.“^[67]

Ähnlich sei hier auf Dowling, Schuler und Welch verwiesen, die folgende Felder benennen: „Human resource planning, staffing, performance evaluation, training and development, compensation, labor relations, benefits and in-house communications.“^[68]

Für die Systematisierung der relevanten Aufgabenfelder des IPM und das eingesetzte Instrumentarium wird in der Literatur oft das 3D-Modell von Morgan verwendet^[69].

Morgan definiert internationales Personalmanagement als „interplay among these three dimensions - human resource functions, type of employees, and countries of operations.“^[70] Auch Dowling, Schuler und Welch ziehen zur Charakterisierung der veränderten Aufgaben im Zuge der Internationalisierung das dreidimensionale Modell von Morgan heran.^[71]

Abbildung 2-2: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements^[72]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem Würfelmodell von Morgan(1986) zufolge ist dabei das Zusammenspiel der folgenden drei Dimensionen zu berücksichtigen:^[73]

(1) Die verschiedenen personalwirtschaftlichen Funktionen, wobei insbesondere die Bereitstellung, die Entwicklung, das Anreizsystem und die Führung von Personal zu nennen sind,
(2) die eingesetzten Personal-/Mitarbeiterkategorien, die nicht nur aus den üblichen drei Gruppen lokale Mitarbeiter (HCNs: host-country nationals), Expatriates (PCN: Parent-country nationals) und Mitarbeiter aus Drittländern (TCN third-country nationals), sondern auch nach qualifikatorischen Merkmalen und Positionen in der Unternehmung zu bilden sind und
(3) die verschiedenen Länder- bzw. Kulturkreise, da beim Einsatz personalwirtschaftlicher Instrumente auch ein direkter Einfluss der externen Umwelt, insbesondere die kulturellen, rechtlichen, politischen, wirtschaftlichen Normen und Werthaltungen, zu berücksichtigen sind.

2.2.2 Aufgabenfelder des IPM

Gemäß dem nationalen PM hat das internationale Personalmanagement die Aufgabe, mit einem aus zahlreichen Nationalitäten rekrutierten Personal aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Wertesystemen eine einheitliche Unternehmenspolitik zu verwirklichen^[74]. Es beschäftigt sich mit Personalbereitstellung, -entwicklung, Leistungsbeurteilung und Mitbestimmungsmanagement in international tätigen Unternehmungen. Grundsätzlich denkbar ist eine erhebliche Bandbreite zwischen tendenziell zentralen, ethnozentrischen oder globalen Varianten und dezentralen, lokal angepassten, polyzentrischen Varianten des Personalmanagements.^[75]

Ein Internationales Personalmanagement ist dazu aufgefordert, einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung zu leisten. Dabei stellt der Auslandseinsatz von Führungskräften das zentrale strategische Instrument des Internationalen Personalmanagements dar.^[76]

„Es wird darauf ankommen, den Prozess der Internationalisierung bzw. Globalisierung mittels der Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens so voranzutreiben, dass globale und regionale Marktgegebenheiten globalem, aber auch regional-kulturellem Denk- und Handlungsvermögen gegenüberstehen. Diese Aufgabe muss als vorrangige unternehmenspolitische Aufgabenstellung mit strategischer Bedeutung gesehen und entsprechend aktiv in den betrieblichen Alltag umgesetzt werden. Dabei werden speziell Auslandseinsätze - insbesondere im Führungskräftebereich (Expatriates) - zunehmend als wichtiges Instrument erkannt, um eine weltweite Zusammenarbeit im Konzern aufzubauen und die globale Orientierung zu erreichen.“^[77]

2.2.3 Problembereiche des IPM

Die Funktionsbereiche des internationalen Personalmanagements werden oft nur als Ausdehnung des national orientierten Personalmanagements auf internationale Aspekte betrachtet.^[78] Deshalb sind die Problembereiche der Internationalisierung des nationalen Personalmanagements besonders zu berücksichtigen. In der Praxis tauchen in internationalen Unternehmungen Probleme eines Personalmanagements auf, die in jedem Fall über diejenigen in nationalen Unternehmungen hinausgehen.^[79] Die Berücksichtigung der natürlichen und kulturellen Umwelteinflüsse stellen ein Kernproblem des internationalen Managements dar.^[80] Als eine Teildisziplin des Internationalen Managements ist das internationale Personalmanagement viel stärker von rechtlichen und soziokulturellen Umweltfaktoren beeinflusst als andere Teildisziplinen, weil das Personal als Kulturträger der sogenannten „Fremdheit“ des Gastlandes in den Mittelpunkt der Betrachtung rückt.^[81] Es handelt sich vor allem um die Frage, welche personalwirtschaftlichen Entscheidungen zentral getroffen werden müssen bzw. können und inwieweit auf die jeweiligen länderspezifischen Besonderheiten eingegangen werden muss.^[82]

Dülfer(1989) stellte fest, dass der Fremdheitsgrad des Ziel-/Gastländer die Internationalisierung stark beeinflussen.^[83] Dabei tauchen Probleme im Bezug auf die Abgrenzung von Umwelt und Unternehmung sowie die Bestimmung der Relevanz einzelner Umfeldfaktoren auf.^[84] In der Literatur werden neben der Aufgabenumwelt noch natürliche Faktoren wie ökonomische, technologische, soziokulturelle, und politisch-rechtliche genannt,^[85] „wobei diese nominalen Umweltgliederungen mehr oder weniger willkürlich und nicht überschneidungsfrei sind“^[86]

Nach dem 3D-Modell von Morgan^[87] (1986) zeichnen sich internationale Personalmanagementaktivitäten durch eine höhere Komplexität aus, als personalwirtschaftliche Entscheidungen und Maßnahmen, die auf nationale Sachverhalte begrenzt sind.^[88] Diese Komplexität macht den Unterschied zum nationalen Personalmanagement aus und kann als typisches Merkmal internationaler Personalarbeit angesehen werden. Die zusätzlichen personalwirtschaftlichen Probleme in den international tätigen Unternehmungen lassen sich im Vergleich zu rein nationalen Unternehmungen anhand der folgenden Faktoren identifizieren:^[89]

- Höhere Anzahl an Funktionen und Aktivitäten

Dies betrifft u.a. den Bedarf an inhaltlichen Regelungen für die internationale Entwicklung, Entlohnung und Vertragspolitik sowie spezielle Leistungen für Expatriates, Beziehungen zu fremden Regierungsvertretungen sowie Lebensbedingungen in den Gastländern.

- Breitere Perspektive

Es gilt, sich mit mehreren Gruppen von Mitarbeitern auseinander zu setzen; insbesondere stellt sich die Frage des Vorgehens, wenn in einer Landesgesellschaft verschiedene Nationalitäten zusammenarbeiten.

- Mehr Engagement im Bereich des Privatlebens von Mitarbeitern

Dies betrifft im Wesentlichen die Auswahl, die Personalentwicklung und die Betreuung der Expatriates. Personalmanager oder unmittelbare Vorgesetzte sind in internationalen Unternehmen stärker in die private Lebenssphäre des Mitarbeiters involviert als in nationalen Unternehmungen. Es empfiehlt sich, spezielle Anlaufstellen für die zu entsendenden Führungskräfte einzurichten, um deren besondere Belastung zu mildern.

- Schwerpunktverlagerung der Personalarbeit

In Abhängigkeit vom „Reifegrad“ bei der Etablierung der ausländischen Aktivitäten und der entsprechenden Veränderung des Zahlenverständnisses von einheimischen Führungskräften zu Expatriates verlagert sich beispielsweise der Adressatenkreis der Personalarbeit. Damit sich die lokalen Nachwuchskräfte ihrerseits nicht vernachlässigt fühlen, sind auch hier spezielle Personalentwicklungsprogramme einzuführen.

- Höherer Risikograd und höhere Kosten

Die Risiken im internationalen Geschäft sind im Allgemeinen besonders hoch. Direkte Kosten (z.B. Gehalt, Personalentwicklungsmaßnahmen, Umzug usw.), indirekte Kosten (z.B. Gesichtsverlust bei einem nicht zustande gekommenen Geschäft) sowie andere mögliche Misserfolge lassen die Probleme „langfristig“ werden und führen zu großen Unsicherheiten für weitere geplante international ausgerichtete Geschäftstätigkeiten.

- Umfassende externe Einflüsse

Bei internationalen Aktivitäten müssen die Rechtsvorschriften, das Wirtschaftssystem, die Regierungsform und die üblichen Geschäftspraktiken ebenso berücksichtigt werden wie die Besonderheiten der Kultur, die Sitten und Gebräuche der Gastländer. Die Personalverantwortlichen müssen hierfür auch viel Zeit investieren, um die lokalen Besonderheiten der Geschäftspraktiken kennenzulernen.

Kumar (1998) sieht die konkreten Aufgaben und Problemfelder im Rahmen der Personalfunktionen etwas fokussierter:^[90]

- Identifizierung der Rekrutierungsquellen und Entwicklung von Auswahlkriterien (Personalgewinnung),

- Festlegung von Beurteilungsmaßstäben und des Entwicklungsbedarfs (Personalentwicklung),

- Entwicklung von Entlohnungs- und Anreizsystemen (Personalerhaltung).

2.2.4 Theoretische Ansätze des IPM

Die Umwelt stellt den Rahmen für die internationale Unternehmenstätigkeit dar. Sie beeinflusst nicht nur die Wahl der Internationalisierungsstrategie, sondern wirkt auch direkt auf personalwirtschaftliche Zielsetzungen. Sowohl politisch-rechtliche als auch soziokulturelle Umweltbedingungen sind bei der Wahl einzelner personalwirtschaftlicher Maßnahmen und Instrumente zu berücksichtigen und schränken die Zahl der wählbaren Alternativen ein.^[91]

2.2.4.1 Besetzungsstrategien der Internationalisierung

Bereits in den 60er Jahren hat der US-amerikanische Organisationsforscher H. Perlmutter drei prototypische Besetzungsstrategien auf internationaler Ebene (ethnozentrische, polyzentrische und geozentrische Besetzungsstrategie) vorgeschlagen, die verschiedene Lösungen für den Grundkonflikt von globaler Integration und lokaler Anpassung nahe legen. Dieser mittlerweile klassische Ansatz wurde von Heenan und Perlmutter um eine neue Strategie (regiozentrische Besetzungsstrategie) erweitert,^[92] die in der Folgezeit überwiegend als personalpolitische Handlungsmuster internationaler Unternehmen aufgefasst wurden.^[93]

Die vier Besetzungsstrategien unterscheiden sich wie folgt:^[94]

- Der ethnozentrische Ansatz versucht, die Stammhauspolitik der Konzernzentrale auf alle ausländischen Niederlassungen in zentralistischer und einheitlicher Weise zu übertragen. Er sieht vor, dass Schlüsselpositionen in Auslandsgesellschaften mit Expatriates besetzt werden.
- Das polyzentrische Konzept betont die Eigenständigkeit der Töchter gegenüber dem Stammhaus in der Personalpolitik. Positionen für Fach- und Führungskräfte werden ausschließlich an Gastlandangehörige vergeben, denen ein hohes Maß an Entscheidungsautonomie eingeräumt wird. Es ist sozusagen ein „niederlassungsethnozentrisches“ Konzept, das den einzelnen Profit-Centern volle Freiheit im „Wie“ der Erreichung des Unternehmensziels gibt.
- Die regiozentrische Ausrichtung differenziert die Personalpolitik nach regionalen Besonderheiten, die sich in Kultur, Wirtschafts- und Rechtsverfassung, Politik und Wirtschaftsordnung niederschlagen (z.B. Asien, Europa, USA). Die Schlüsselpositionen in Auslandsgesellschaften werden ausschließlich mit Fach- und Führungskräfte aus der Region besetzt. Sie ist auch ein multi-ethnozentrischer Ansatz.
- Der geozentrische Ansatz sucht nach einem für alle Beteiligten einheitlichen Konzept unter Mitwirkung und Kooperation von Stammhaus und Töchtern. Gegenüber dem ethnozentrischen Stammhausansatz wird versucht, auch lokale, also nationale Bedingungen zu berücksichtigen. Die Personalpolitik sieht vor, dass Schlüsselpositionen weltweit ausschließlich nach Qualifikation und Leistung vergeben werden. Sie gilt auch für die Unternehmenszentrale.

Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die wichtigsten Charakteristika der Internationalisierungsstrategien.

Tabelle 2-1: Das E.P.R.G.-Modell von Permutter^[95]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Allerdings können in verschiedenen Aufgabenfeldern des Personalmanagements zugleich geozentrische (z.B. Gehaltsbestimmungen für Topmanager); regiozentrische (z.B. Rekrutierung von Nachwuchskräften) und polyzentrische (z.B. betriebliche Mitbestimmungsregeln) Ansätze vorherrschen.^[96] Eine ursprünglich ethnozentrisch gewachsene Stammhauspolitik kann sich auch im Laufe der Unternehmensentwicklung durch unternehmenspolitische Entscheide in verschiedenen Bereich polyzentrisch verändert haben.^[97] Gemischte Ansätze dürften in der Praxis häufiger sein als bewußt und idealtypisch konzeptionierte.^[98]

Die Vor- und Nachteile der E.P.R.G-Modells in Bezug auf die personalpolitische Grundhaltung werden in Tabelle 2-2 dargestellt:

Tabelle 2-2:Vor- und Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen^[99]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es wird somit deutlich, dass die Nationalität der Unternehmen, die kulturelle Unterschiedlichkeit von Stamm- und Gastland, die Phase der Unternehmensentwicklung, die Zielgruppe der Personalpolitik (alle Arbeitnehmer oder nur Führungskräfte), die geographische Streuung der internationalen Aktivitäten sowie deren Gesamtstruktur die Wahl zwischen den Standardkonzepten beeinflussen.^[100] Stahl(1998) fasst die Einflußfaktoren bei der Besetzung von Schlüsselpositionen im Ausland in drei Merkmalsklassen zusammen:^[101]

(1) (Gesamt-) Unternehmen: Branche, Produkt(e), Unternehmensgröße, Internationalisierungsgrad und –phase, Organisationsstruktur, Strategieorientierung des Topmanagements, Unternehmenskultur, Mobilität der Fach- und Führungskräfte.
(2) Auslandsgesellschaft: Markteintrittsform, Beteiligungsgrad der Muttergesellschaft, Wertschöpfung, Aufgabenkomplexität, Reifegrad, wirtschaftlicher Erfolg, Managementpotential, Stammhauserfahrung der Mitarbeiter.
(3) Gastland: Rechtlich-politische Rahmenbedingungen, wirtschaftlicher und technologischer Entwicklungsstand, Marktgröße, Wettbewerbsintensität, Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, geographische und kulturelle Distanz zum Stammland.

Eine Schwäche beider Ansätze besteht darin, dass in international tätigen Unternehmen nicht für die gesamte Bandbreite der Personalpolitik ein einheitliches – z.B. ein rein ethnozentrisches – Konzept verfolgt werden kann.^[102] Beispielsweise ist die internationale Personalpolitik von der kulturellen Distanz und dem Entwicklungsstand des Gastlandes abhängig: Je größer die kulturelle Distanz und je geringer der Entwicklungsstand ist, desto ethnozentrischer wird bei der Stellenbesetzung verfahren.^[103]

2.2.4.2 Globalisierung versus Lokalanpassung

„Internationale Unternehmen bewegen sich im Spannungsfeld von globalen Integrationserfordernissen und lokalen Anpassungsnotwendigkeiten: Sie müssen einerseits Globalisierungsvorteile nutzen und die weltweiten Unternehmensaktivitäten abstimmen, und andererseits den Umweltbedingungen in den Gastländern bzw. Auslandsmärkten Rechnung tragen“.^[104]

Im Spannungsfeld von „globaler Koordination“ und „lokaler Anpassung“ stellt Kumar^[105] das strategisches Modell des internationalen Personalmanagements mit vier Varianten dar.^[106]

Abbildung 2-3: Strategisches Modell des IPM^[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmungen mit internationalen Tätigkeiten in fremden Kulturen und in fremder Umwelt müssen im Rahmen des internationalen Personalmanagements Vor- und Nachteile der „globalen Koordination“ und „lokalen Anpassung“ bedenken.^[108] Zum einen gibt es verschiedene Entwicklungen, die eine Globalisierung und die Nutzung der mit Standardisierung verbundenen Vorteile ermöglichen, wenn Personalfunktionen wie Auswahl, Training oder Entlohnung global koordiniert werden können. Zum Anderen liegen länderspezifische Gegebenheiten vor, deren Berücksichtigung nicht nur sinnvoll, sondern häufig unumgänglich sind, wenn z.B. den spezifischen Anforderungen der Auslandsniederlassungen hinsichtlich Berücksichtigung von lokalen oder regionalen Bedingungen wie Arbeitszeitregelung, Gewerkschaftsforderungen, Lohnstrukturen oder auch den fremdkulturellen Arbeitsmentalitäten mit einer adäquaten Anpassung Rechnung getragen werden muss.^[109]

Tabelle 2-3 zeigt, in welchen Situationen die vier strategischen Modelle, nämlich „transnationales“, „globales“, „multinationales“ und „nationales“ internationales Personalmanagement sinnvoll eingesetzt werden können. Das Personalmanagement sollte eine Internationalisierungsstrategie nicht zwangsläufig untermauern, sondern Strategiewechsel im Rahmen des Lokalisierung-/ Globalisierungs-Portfolios in Richtung einer transnationalen Ideallösung unterstützen.^[110]

Tabelle 2-3: Charakteristika des strategischen Modells in Bezug auf IPM^[111]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Adler und Ghadar (1990) stellen den Zusammenhang des Personalmanagements mit der Stufe der Internationalisierung in ihrem Vier-Phasen-Entwicklungsansatz dar, legen die Endphase des Internationalisierungsprozesses allerdings nicht als transnationale, sondern als globalen Strategie fest (siehe Tabelle. 2-4).

Zusammenfassend kann festgehalten werden: Der Zielkonflikt zwischen Globalisierung und Lokalisierung überlagert das gesamte Entscheidungsfeld strategischer Optionen, von der grundsätzlichen strategischen Orientierung über Markteintrittsstrategien bis hin zu Geschäftsbereich- oder Funktionsbereichsstrategien.^[112]

Einerseits ist die Wahl der geeigneten Strategie keine „Entweder-Oder-Entscheidung“, sondern eine Mischstrategie und ein funktionsgerechter Kompromiss zwischen den Anforderungen der globalen Koordination und der lokalen Anpassung. Die Kunst besteht darin, einen optimalen Ausgleich zwischen den beiden Dimensionen zu finden.^[113] Andererseits werden international tätige Unternehmen nicht in jedem Land dasselbe Ausmaß an lokaler Anpassung anstreben, sondern dem unterschiedlich hohen Anpassungsdruck des jeweiligen Landes Rechenschaft tragen müssen, was sich dann auch auf die benötigen Qualifikationen der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die Instrumente des Personalmanagements auswirkt.^[114] Plakativ werden solche Handlungsmuster auch mit „Think global, act local“ oder „Global vision with local touch“ dargestellt. Offen bleibt allerdings weitgehend die Frage nach der ‘richtigen’ Konstellation der relevanten Integrations- und Strategievariablen.^[115]

Tabelle 2-4: Internationalisierung und Personalmanagement^[116]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.5 Stand der Forschung

Das internationale Personalmanagement hat sich als wichtiges praxisrelevantes und wissenschaftliches Arbeitsgebiet erst in den letzten Jahrzehnten als Folge der Internationalisierung der Wirtschaft entwickelt. Erste vereinzelte Veröffentlichungen finden sich bereits in den sechziger Jahren. Beispielhaft seien die Arbeiten von Perlmutter für den französisch- bzw. englischsprachigen Raum oder Borrmann im deutschsprachigen Bereich genannt. Seitdem hat die Zahl der Veröffentlichungen, insbesondere in den achtziger und neunziger Jahren, erheblich zugenommen.^[117]

Dominierend auf diesem Gebiet sind zwei unterschiedliche Forschungsrichtungen, die des „International Business“ und die des „Comparative Management“.^[118] Bei der erstgenannten Forschungsrichtung liegt der Schwerpunkt auf der Beschreibung und Erklärung der Funktionsweise des Personalmanagements in internationalen Unternehmungen. Hierzu zählen z. B. Forschungsarbeiten zu den Problemen des Transfers von Mitarbeitern und der Personalpolitik internationaler Unternehmungen. Die Forschungsrichtung des „Komparativen Managements“ „befasst sich mit sämtlichen Fragen und Problemen, die sich aus der Verschiedenartigkeit der kulturellen Umwelt und aus der Begegnung von Führungskräften und Organisationen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund für den Managementprozess ergeben. [...] Dazu gehören insbes. die aus dem Transfer von Managementtheorien, Führungstechniken, Strategien und Managern resultierenden Probleme der Unternehmensführung.“^[119] Typisch für die international vergleichende Personalforschung ist ein weiter Kulturbegriff, wie ihn das Umweltschichtenmodell von Dülfer verdeutlicht.^[120]

Zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen in der Praxis gibt es eine Vielzahl deskriptiver und zum Teil explorativer Untersuchungen. Sie beschäftigen sich z. B. mit Fragen der Entsendung und Repatriierung von Mitarbeitern und den damit verbundenen Problemen, der Beschreibung des Stand der Personalentwicklung von Mitarbeitern aus ausländischen Tochtergesellschaften, mit den Grundhaltungen, Einflussfaktoren, Zielen, Steuerungs- und Kontrollmöglichkeiten, personalwirtschaftlichen Konzeptionen und der Organisation des Konzernpersonalwesens schweizerischer multinationaler Unternehmungen und den nationalen Schwerpunkten des Personalmanagements in Europa.^[121]

Einen Überblick über die Forschungsarbeiten^[122] zum internationalen Personalmanagement im deutschsprachigen Raum auf der operativen Ebene gibt Festing in Tabelle 2-5 und Tabelle 2-6. Es handelt sich dabei um die Betrachtung einzelner bzw. mehrerer Subfunktionen des Personalmanagements oder übergeordneter Aspekte personalwirtschaftlicher Problemfelder.

Tabelle 2-5: Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die übergeordnete Problemfelder betrachten^[123]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-6 Deutschsprachige Qualifizierungsarbeiten, die eine oder mehrere Subfunktionen betrachten^[124]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Obwohl ein vollständiger Überblick über die empirischen Studien den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, lässt sich festhalten, dass die überwiegend deskriptiven, auf enge Fragestellungen konzentrierten Studien, eine unterschiedliche und teilweise sehr beschränkte Aussagefähigkeit haben.^[125] Deshalb kann festgestellt werden, dass sich auf diesem Gebiet seit den Studien Perlmutters, die zu einer Unterscheidung in ethno-, poly-, regio- und geozentrische Strategien der Führung internationaler Unternehmungen geführt haben, nicht viel Neues ergeben hat.^[126]

Scherm(1999) stellte dazu die Schwierigkeiten personalwirtschaftlicher Theoriebildung fest:

„Der relevante Bedingungsrahmen ergibt sich aus dem unternehmungsinternen und -externen Kontext. Die Unterschiedlichkeit hinsichtlich Unternehmungsgröße, Organisationsstruktur, Technologie, Produkt oder Strategie zwingt ebenso zu bedingten Aktionen wie differierende Umweltbedingungen; eine Situation, in der variable Bedingungskonfigurationen zusätzliche Probleme bereiten. Dazu kommen auch noch individuelle Werthaltungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter als Teil des Erfahrungsobjekts, die die Wahl und Wirkung personalwirtschaftlicher Aktionen beeinflussen. [...] Ferner erhöht sich aufgrund der unterschiedlichen kulturellen Prägung der Mitarbeiter die zu berücksichtigende Bandbreite individueller Anforderungen erheblich.“^[127]

Im Folgenden werden Forschungsarbeiten zur Auslandsentsendung näher betrachtet, da sie für die vorliegende Arbeit relevant sind.

Das Spektrum der unter dem Schlagwort „Auslandsentsendungen“ veröffentlichten Arbeiten ist weit und reicht von der Planung von Auslandsentsendungen über die Personalauswahl und -vorbereitung, Betreuung und Entlohnung der im Ausland tätigen Mitarbeiter bis zur Wiedereingliederung der Entsandten ins Stammhaus.^[128] Bei der Gesamtbetrachtung der entsendungsorientierten Arbeiten wird deutlich, dass sich vor allem die neueren Forschungsarbeiten ab ca. 1985 auf einzelne personalwirtschaftliche Problembereiche konzentrieren.^[129] Sie zeigen zwar eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten auf; bei der Mehrzahl der Arbeiten wurde jedoch keine ganzheitliche Analyse bzw. theoretische Fundierung der Argumente vorgenommen. Letztgenannte Vorgangsweise würde den Entscheidungsträgern im Unternehmen deutlich machen, bei welcher Konstellation und aus welchen Gründen welche Handlungsweisen zur Zielerreichung betragen könnten.^[130]

Eine Übersicht über die Beiträge zu den ausgewählten Funktionen eines internationalen Personalmanagements im Hinblick auf die Auslandsentsendung wird in Tabelle 2-7 zusammengefasst.

Tabelle 2-7: Beiträge zu den ausgewählten Funktionen eines internationalen Personalmanagements^[131]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Laurent(1986) fasst den folgendermaßen Stand der Forschung zusammen: „If the field of HRM is in a stage of adolescence, international HRM is still at the infancy stage.”^[132]

2.2.6 Personalrekrutierung als eines der wichtigsten Instrumente des Personalmanagements im internationalen Kontext

2.2.6.1 Definition und Abgrenzung

„Eine der wesentlichen Aufgaben der Personalarbeit besteht in der Beschaffung und Auswahl (die mit dem Begriff ‚Rekrutierung’ zusammengefasst werden) von ausreichend qualifizierten Mitarbeitern für zu besetzende Stellen, [...].“^[133]

Für die Aufgabe, möglichst qualifizierte Bewerber zu gewinnen^[134], existiert weder in der Theorie noch in der Praxis ein einheitlicher Sprachgebrauch. In der Literatur finden unter anderem Ausdrücke wie „Personalgewinnung“, „Personalbedarfsdeckung“, „Personalbereitstellung“, „Personalrekrutierung“, „Personalanwerbung“ und „Personalbeschaffung“ - teilweise synonym - Verwendung, obwohl sie inhaltlich nicht unbedingt übereinstimmen.^[135] Im weiteren Verlauf der Arbeit soll der Terminus Personalrekrutierung verwendet werden.

Bei der Beschaffung von Personal kann grundsätzlich zwischen einer internen und einer externen Personalbeschaffung unterschieden werden. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die externe Personalbeschaffung.

Im Vergleich zur Personalrekrutierung für nationale Unternehmen kommen im internationalen Kontext noch einige Aspekte hinzu:

- „Die unternehmungsinterne Rekrutierung kann auch grenzüberschreitend erfolgen, wenn die Umweltbedingungen und das Internationalisierungsmodell sowie die personalpolitische Grundhaltung dem nicht entgegenstehen.
- Speziell für den Auslandseinsatz, aber auch – in abgeschwächter Form – für die grenzüberschreitende Kommunikation und Zusammenarbeit national besetzter Stellen bestehen zusätzliche Anforderungen, die eine Rekrutierung in speziellen Arbeitsmarktsegmenten erfordern.
- Der Unternehmungsexternen Beschaffung stehen sehr heterogene Arbeitsmarktbedingungen gegenüber, wobei die Art des Auftretens als Nachfrager auf dem Arbeitsmarkt vom jeweiligen Internationalisierungsmodell abhängt.
- Nationale Unterschiede der potentiellen Mitarbeiter erfordern eine besondere Berücksichtigung dieser im Rahmen des Personalmarketings auf der Grundlage der Informationen der Arbeitsmarktforschung in der Unternehmung.“^[136]

Im nächsten Abschnitt wird der zur Beantwortung der Forschungsfrage relevante Bereich „Führungs- und Fachkräfterekrutierung“ in die internationalen Unternehmungen im Detail behandelt.

2.2.6.2 Führungs- und Fachkräfterekrutierung im internationalen Kontext

Definition und Abgrenzung

Unter Berücksichtigung der verschiedenen Kriterien des Begriffs „Führungskräfte“ in Literatur und Praxis definiert Jopp(1994) den Begriff wie folgt:

- „Führungskräfte haben die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen für eine Funktion, die für die Erreichung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung ist und die vor allem einen qualitativen Entscheidungsbedarf, Kreativität und Führungsverantwortung erfordert.
- Führungskräfte haben im Rahmen dieser Funktion aus den Unernehmenszielen abgeleitete Ziele zu planen und durch eine entsprechende Organisation, Delegation, Steuerung und Kontrolle verantwortlich durchzusetzen.
- Führungskräfte haben darüber hinaus ihre Mitarbeiter zu fördern, zu motivieren und zu bewegen, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren.“^[137]

Bezüglich der Funktionalität sei eine Definition von Kasper, Meyer und Schmidt hinzugefügt:

„Unter einer ‚Führungskraft’ ist ein/e abhängig/e Beschäftigte/r in einem Unternehmen zu verstehen, der/die eine Vorgesetztenposition innehat, Leitungsfunktion ausübt und direkte Weisungsbefugnisse gegenüber Untergebenen hat. In dieser Position ist die Führungskraft nicht nur mit Entscheidungen über ‚harte Fakten’ (z.B. rein technischen Problemen) befasst, sondern auch mit ‚weichen Fakten’. Führungshandeln besteht in weiten Bereichen darin, Auswirkungen auf Mitarbeiter/inn/en, Motivation, Arbeitszufriedenheit, Kreativität, Engagement und ihre Identifikation mit der Firma zu handhaben bzw. Leistungen zu steigern, ihre Kooperation zu sichern oder die Konflikte zu lösen.“^[138]

Der Begriff Fachkräfte umfasst Mitarbeiter von hochqualifizierten funktionalen Spezialisten bis hin zu den produktionsnahen Führungskräften (Meisterebene).^[139] In der Praxis kann es zu einer Doppelrolle als Fachkraft und Führungskraft kommen, da Spezialisten oft Mitarbeiter in der Produktion oder in Stababteilungen führen müssen.

Anforderungsprofile

Tabelle 2-8 gibt einen Überblick über die Anforderungsmerkmale für Führungskräfte.

Weil die konkreten Qualifikationsanforderungen für Fachkräfte stärker von der jeweiligen Stelle abhängen als bei generelleren Managementqualifikationen, können nur tendenzielle Aussagen zur Relevanz einzelner Anforderungskategorien gemacht werden:^[140]

- Führungsfähigkeit: Umgang mit Mitarbeitern und Motivation der Mitarbeiter
- Fachliche Qualifikation
- Kommunikations- und Teamfähigkeit: insbesondere pädagogisch-didaktisches Geschick für den Know-how-Transfer
- Sprach- und interkulturelle Kompetenz: kulturelles Einfühlungsvermögen

Tabelle 2-8: Anforderungsmerkmal für Führungskräfte^[141]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Probleme internationaler Personalauswahl

Das Hauptproblem der internationalen Personalauswahl ist sicherlich das „Kriterienproblem, denn dieses zieht notwendigerweise andere Probleme (z.B. Prädikator-, Validitäts- und Messprobleme) nach sich“^[142]. Trotz einer fundierten Anforderungsanalyse und einem systematischen Einsatz des verfügbaren Instrumentariums (Analyse der Bewerbungsunterlagen, strukturierte Interviews, Test, Assesment Center) können Fehlentscheidungen nicht ganz ausgeschlossen werden.^[143] Empirische Untersuchungen zeigen auch, dass das verfügbare Instrumentatrium in der Praxis oft nicht eingesetzt wird.^[144] Außerdem behandeln die meisten Unternehmen ein internationales Auswahlproblem wie ein nationales.^[145]

2.3 Markteintrittsformen in China

Die Begriffe „Markteintrittsformen“ und „Markterschließungsformen“ sowie „Internationalisierungsformen“ werden in der Literatur häufig synonym verwendet.^[146] Die Wahl der Markteintrittsstrategie kann durch staatliche Regelungen, Import- und Exportvorschriften, Subventionen sowie Zoll- und Steuererleichterungen erheblich beeinflusst werden.^[147]

2.3.1 Gesetzlich zulässige Geschäftsformen in China

Seit der Öffnung der chinesischen Außenwirtschaft ist die Gesetzgebung mit einer ständigen Fortschreibung und Anpassung des Gesellschaftsrechts befasst, was einerseits zu einer größeren Liberalisierung, andererseits zu Anwendungsunsicherheiten geführt hat, die die lokalen Behörden nach eigenem Ermessen zu beseitigen versuchen und damit über die Buchstaben des Gesetzes hinaus Verhandlungsspielräume eröffnen.^[148]

Grundsätzlich finden alle möglichen Formen der internationalen Geschäftstätigkeit im Chinageschäft Anwendung, nachdem Equity Joint Ventures im Jahr 1979, Wholly Foreign-Owned Enterprises im Jahre 1986 und Contractual Joint Ventures im Jahr 1988 sowie ausländische Niederlassungen im Jahr 1994 in China rechtlich zugelassen wurden.^[149]

Die Gesetze und Verordnungen für Foreign Investment Enterprises basieren hauptsächlich auf drei Gesetzen, d. h. Dem „Chinese-foreign Joint Ventures Law“, „The Chinese-foreign Co-operative Enterprise Law“ und „The Foreign-funded Enterprise Law“ sowie die entsprechenden Gesetzesnovellen.^[150] Tabelle 2-9 fasst die gesellschaftsrechtlich zulässigen Markteintrittsformen nochmal zusammen:^[151]

Tabelle 2-9: Geschäftsformen und ihre Charakteristika^[152]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.2 Wahl der Markteintrittsform

Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Wahl der Rechtsform von folgenden Parametern abhängig ist:

- Allgemeine Attraktivität des Marktes und der Druck lokal zu produzieren
- Kosten
- Zeitrahmen und die Fähigkeit der Firma, Zugang zu den notwendigen Ressourcen, Assets und Kompetenzen zu erhalten oder zu diesen aufzubauen
- Rahmenrechtliche Voraussetzungen, sowie politische und operative Risiken
- Konkurrenzsituation

Abbildung 2-4: Anteile der ausländischen Direktinvestitionen in China^[153]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während die meisten ausländischen Unternehmungen am Anfang wegen der mangelnden China-Erfahrungen Joint Ventures als Direktinvestitionsform in China ausgewählt haben^[154], zeigt die Tendenz in den letzten Jahren deutlich, dass immer mehr bestehende Joint Ventures durch WFOEs ersetzt und WFOEs die bevorzugte Markteintrittsform in China für neue ausländische Investoren ist.^[155] Tabelle 2-10 zeigt: Während die Anzahl der WFOEs im Jahr 2000 um 22,47% gegenüber 1999 gestiegen ist, sank die Anzahl der Equity Joint Ventures um 7,93% und die der Contractual Joint Ventures um 20,86%.

Tabelle 2-10: Nutzung des ausländischen Kapitals im Jahr 2000 in China^[156]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiters lässt sich beobachten, dass die Erfolgschancen einer FIE mit der Intensität des Engagements zunehmen und nicht unbedingt von seinem rechtlichen Status abhängig sind.

Tabelle 2-11 stellt die Vor- und Nachteil eines WFOE gegenüber einem Joint Venture dar.

Tabelle 2-11: Vor- und Nachteile einer 100%igen Tochtergesellschaft im Vergleich zu einem Joint Venture^[157]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Als weitere Alternative zur traditionellen Investitionsform gibt es noch die absolute Mehrheitsbeteiligung an Joint Ventures. Das sog. „Strategische Joint Venture“ mit einem „stillen“ Joint Venture Partner ist formal ein echtes Joint Venture, in dem der chinesische Partner offiziell wenigstens 5% der Anteile hält, dieser per Vertrag aber weder Entscheidungsgewalt hat, noch sich am Tagesgeschäft beteiligt. Praktisch handelt es sich um eine vom ausländischen Partner geführte Firma, die aber zugleich auch den Vorteil eines Joint Ventures genießt. Im Vergleich zu WFOE werden die Vor- und Nachteile des Joint Venture mit absoluter Mehrheitsbeteiligung in der folgenden Tabelle dargestellt.

Tabelle 2-12: Strategische Joint Ventures im Vergleich zu WFOEs^[158]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Umweltfaktoren

Wie bereits in der Einleitung angesprochen, ist der chinesische Markt aus österreichischer und deutscher Sicht nicht nur durch eine große geographische Distanz, sondern auch durch eine kulturelle und systembezogene Andersartigkeit gekennzeichnet. Sofern die Andersartigkeit der Umwelt in den Zielländern einen Einfluss auf die Unternehmensführung hat, stellen diese Umweltfaktoren dar, was bei betrieblichen Entscheidungen mitberücksichtigt werden muss. „Die Umweltfaktoren als Konstrukte des rechtlichen, sozial-psychologischen und natürlichen Umfeldes können zum einen direkt auf die Interaktion wirken, wie z. B. Rechtsvorschriften, zum anderen können sie indirekt über Einstellungen und Verhalten der Interaktionspartner die Interaktionen und Entscheidungen des Managements beeinflussen.“^[159]

Einen konzeptionellen Rahmen für die Berücksichtigung der Umwelt im internationalen Management bietet das Schichtenmodell von Dülfer. In der Analyse der globalen Umwelt werden die natürlichen und kulturellen Einflüsse herausgefiltert, die auf die Interaktionspartner einwirken und somit dessen Verhalten beeinflussen.^[160]

Dülfer (1999) geht von der natürliche n Umwel t (Umwelt im ökologischen Sinn) als äußerste Schicht aus. Darauf baut die kulturelle Umwelt (die jede Art der Veränderung der Natur durch den Menschen beinhaltet) auf. Als tragende Schicht der kulturellen Umwelt i. w. S. schließt der „ Stand der Realitätserkenntnis und Technologie “ an. Will der Mensch die Natur verändern, braucht er einerseits bestimmte Fähigkeiten, die Beschaffenheit, Struktur und Funktionsweise der natürlichen Systeme zu erkennen und andererseits bestimmte Verfahrenstechniken, um zielorientiert zu handeln. Des Weiteren spielt in diesem Zusammenhang Sprache für die zwischenmenschliche Kommunikation und daran anknüpfend, Ausbildung und Erziehung eine wichtige Rolle.^[161]

Wenn ein bestimmter technischer und kommunikativer Entwicklungsstand erreicht ist, können sich Wertvorstellungen (religiöse Glaubensinhalte, ethische Normen, Verhaltensvorschriften, Ideologien, Erziehungsgrundsätze, usw.) bilden, die in der Schicht „ kulturell bedingte Wertvorstellungen “ abgebildet werden.^[162]

Auf der Grundlage kultureller Wertvorstellung bilden sich soziale Beziehungen und Bindungen. Dazu zählen Familienstrukturen, religiös bedingte soziale Beziehungen, aber auch Berufsvereinigungen und Gewerkschaften.^[163]

Rechtliche und politische Normen sind Resultate der sozialen Beziehungen und kulturell bedingten Wertvorstellungen. Sie dienen der Harmonisierung des Zusammenlebens und dem Interessensausgleich. Für das unternehmerische Handeln stellen sie strikte Rahmenbedingungen dar.^[164]

Als innerste Schicht beschreibt Schuchardt das „ Interaktionsumfeld “. Darunter fasst er alle Faktoren, die die Interaktion des Managers mit seinen Marktpartnern beeinflussen, zusammen. Diese Schicht repräsentiert konkrete Marktsituationen, so auch die Situation am Arbeitsmarkt.^[165]

Die folgende Tabelle fasst aufbauend auf Dülfers Schichtenmodell alle wichtigen Faktoren des chinesischen Umfeldes zusammen. Als ‚wichtig’ wurden jene Umweltfaktoren klassifiziert, die im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfragen zu berücksichtigen sind.

Tabelle 3-1: Umweltfaktoren und deren Auswirkungen auf das HRM^[166]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Natürliche Umwelt

Die geographische Lage, das Klima und die Ausstattung mit natürlichen Rohstoffen sowie die damit verbundene Bevölkerungskonzentration zählen zu den langfristigen Bestimmungsfaktoren der Wirtschaftsentwicklung.^[167] Vielfältige natürliche Rahmenbedingungen haben zu einer sehr unterschiedlichen Entwicklung von Wirtschaftsstandorten in China geführt, wobei ausländische Unternehmen bei ihrer Aktivität - von der Auswahl der Firmenstandorte bis zu Rekrutierung von Personal - darauf Rücksicht nehmen müssen.

3.1.1 Geographische Lage und Klima

Da China im Osten des asiatischen Kontinents am Pazifik liegt, hat es ein ausgeprägtes Monsunklima. Aufgrund seines weiten Territoriums, seiner komplizierten Bodengestaltung und eines großen Höhenunterschieds weist China vielfältige Klimazonen auf, die von Norden nach Süden von der kalt-gemäßigten in die gemäßigte, warm-gemäßigte, subtropische und tropische Klimazone übergehen. Auf dem Qinghai-Tibet-Plateau herrscht eine senkrechte Klimazone.^[168] Die klimatischen Bedingungen sind an den bevorzugten Standorten sehr unterschiedlich. So ist das Klima in Nordchina, z. B. in Beijing, für Europäer erträglicher als die subtropischen bis tropischen Verhältnisse in den Metropolen und Sonderwirtschaftszonen des Südens, z. B. Guangdong, die eine erhöhte körperliche Belastbarkeit des Personals verlangen.^[169] Im äußersten Norden z. B. in der Provinz Heilongjiang, sind die klimatischen Bedingungen aufgrund der extremen Temperaturen im Winter von durchschnittlich Minus 20° C ebenfalls ungünstig. Standorte in der gemäßigten Zone wie Shanghai bieten unter klimatischen Gesichtspunkten die besten Lebens- und Arbeitsbedingungen.^[170]

3.1.2 Bevölkerung

Die seit 1976 in den Städten eingeführte Ein-Kind-Familienpolitik hat deutliche Auswirkungen auf Chinas Bevölkerungsstruktur. Bis zum Jahr 2030 werden zwischen 20 und 30 Prozent der Gesamtbevölkerung über sechzig Jahre alt sein. Zwar ist nicht anzunehmen, dass sich die landesweite Demographie auf die Altersstruktur der Belegschaften ausländischer Investments auswirkt; sie könnte aber durch die Überlastung der Sozialsysteme steigende Sozialkosten für die Unternehmen nach sich ziehen.^[171]

Durch die Ein-Kind-Politik und die verbesserte wirtschaftliche Situation der Eltern entsteht eine nachwachsende Generation, die als umsorgte Einzelkinder (im Volksmund ‘kleine Kaiser’ genannt) ein verändertes Sozialverhalten zeigen. Das hat Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten, die Erwartungen an die Umwelt und die Einsatzbereitschaft. Daraus können sich für ausländische Unternehmen neue Herausforderungen in der Mitarbeiterführung ergeben. Auffallende Eigenschaften dieser Generation sind u. a.: ein selbstbewusstes Auftreten, stärkere Orientierung am Westen, ein ausgeprägtes Anspruchsdenken und teilweise Schwierigkeiten sich unterzuordnen. Nähe zum Westen und Hoffnung auf schnellen Wohlstand sind Motivationen in einem Joint Venture zu arbeiten.^[172]

3.1.3 Siedlungsstruktur und Lebensqualität

Von der auf ca. 1,3 Milliarden Menschen geschätzten Bevölkerung^[173] wohnen ca. 36 Prozent^[174] in städtischen Regionen. Dieser Umstand erklärt die hohe Bevölkerungsdichte in den Metropolen der Küstenregionen und wirkt sich u.a. auf die Wohnsituation der Mitarbeiter aus. Die Wohnsituation wurde in den letzten Jahren verbessert. So wurden im Jahr 1999 in den Städten 559 Millionen m² neue Wohnungen gebaut^[175] und die Pro-Kopf-Wohnnutzfläche der Städter von 3,6 m² im Jahr 1978 auf 10,3 m² im Jahr 2000 erhöht.^[176]

Abbildung 3-1: Wohnungsbedingungen der chinesischen Einwohner^[177]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tatsache ist, dass das Gros der chinesischen Stadtbevölkerung nicht über ausreichendes Kapital verfügt, Wohnraum zu erwerben.^[178] Auch wenn die Immobilienpreise mehrmals gesunken sind und die Banken günstige Kredite für die Anschaffung einer Wohnung anbieten, kann nur ein sehr kleiner Teil der Bevölkerung eigenen Wohnraum erwerben.^[179] Investitionen fließen deshalb weniger in den Wohnungsbau für die einheimische Bevölkerung, als primär in die lukrativeren Hotel- und Bürokomplexe sowie in Wohnsiedlungen für Ausländer, denen es offiziell nicht erlaubt ist, chinesische Wohnungen zu beziehen.^[180] Typische Unterbringungsmöglichkeiten für ausländische Mitarbeiter sind entweder Hotels oder Appartements in abgegrenzten Wohngebieten, mit höherem Komfort und zu extrem hohen Preisen. Die dem westlichen Standard entsprechenden Wohnungen können bis zu fünffach so teuer sein als gleiche Wohnungen im Westen.^[181]

Die Lebensqualität am Zielort bedeutet Attraktivität für entsandte Führungskräfte und Mitarbeiter. Sie kann als ein weiterer personalspezifischer Umweltfaktor gesehen werden. Die Lebensqualität in den Großstädten ist höher einzustufen als die in Klein- und Mittelstädten, in den Küstenstädten höher als in anderen Großstädten und in Ostchina deutlich höher als die in den zentralen Provinzen sowie die in Westchina^[182]. So ist z.B. das Pro-Kopf-BIP in 10 chinesischen großen Städten sind deutlich höher als das durchschnittliche Niveau in China.^[183] Shanghai und Beijing besitzen sowohl für lokale als auch ausländische Beschäftigte die höchste Attraktivität^[184]. Speziell für Entsandte aus Europa gestaltet sich dort aufgrund besserer Einkaufs- und Freizeiteinrichtungen, internationaler Schulen und Kindergärten, wo Englisch, Deutsch oder Französisch als Alltagssprache verwendet wird, sowie der großen Zahl westlicher Expatriates das Leben wesentlich angenehmer als in anderen Provinzhauptstädten. Trotz der Verbesserung der Infrastruktur bestehen in größeren Städten immer noch Verkehrsprobleme (Stress durch Verkehrsstaus).

Tabelle 3-2: Chinas Großstädte nach Pro-Kopf-BIP^[185]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das folgende Kapitel widmet sich der nächsten Schicht in Dülfers Modell und stellt die für die Forschungsfrage relevanten Spezifika Chinas detalliert dar.

3.2 Stand der Realitätserkenntnis und Technologie

3.2.1 Die Entwicklung der chinesischen Ökonomie

Die chinesische Wirtschaft kann nicht nur durch die Betrachtung der letzten Jahre beurteilt werden. Für die Beurteilung müssen auch Einflüsse aus der Zeit vor 1978 berücksichtigt werden. Dazu dient der Exkurs: Chinesische Wirtschaftsgeschichte ab 1949.

3.2.1.1 Exkurs: Chinesische Wirtschaftsgeschichte ab 1949

3.2.1.1.1 Wirtschaftliche Rehabilitation (1949 - 1952)

„The economic rehabilitation period following peace in 1949 was a transitional period characterized by experimentation, pragmatism and diversity.“^[186] Sie stand im Zeichen der Verstaatlichung. Zwischen 1949 und 1952 hatte die kommunistische Regierung ausländische Unternehmen beschlagnahmt und das bereits durch die nationale Bürgerpartei verstaatlichte Vermögen - ca. 68% des industriellen Produktivkapitals - übernommen. Somit wurden Schlüsselbereiche der Wirtschaft, wie der Bergbau, die Energiewirtschaft, die Elektroindustrie, der Maschinenbau, die Stahlindustrie und die Grundstoffchemie, überwiegend in die Hände des Zentralstaates überführt.^[187] Ein weiteres Ziel, die Lösung der Agrarfrage, wurde mit dem Abschluss der Bodenreform erreicht. In der Landwirtschaft wurden die Bodenflächen großer Grundbesitzer konfisziert und an kleine Bauern verteilt. Die privaten Industrie- und Handelsunternehmen überlebten vorerst, weil sie nach dem Bürgerkrieg zur Normalisierung der Versorgungssituation beitragen sollten.^[188]

Die Periode der Wirtschaftlichen Rehabilitation war durch ein bemerkenswertes Wirtschaftswachstum gekennzeichnet. Die Agrarproduktion stieg jährlich um 14,1 % und der Output der Industrie jährlich um 34,8 %.^[189]

3.2.1.1.2 Der erste Fünf-Jahres Plan (1953 - 1957)

Hauptaufgabe des 1. Fünfjahresplans war die Industrialisierung des Landes. Ein stark erhöhtes Investitionsaufkommen floss in den Aufbau einer schwerindustriellen Basis. Leichtindustrie, Landwirtschaft und andere Wirtschaftsbereiche wurden davon kaum erfasst.

In dieser Periode kam es auch zu umwälzenden Veränderungen in der Eigentumsstruktur. Die sozialistische Umgestaltung vom Jahre 1952 bis 1957 betraf die tolerierten privaten Industrieunternehmen sowie zahlreiche Handels- und Dienstleistungsbetriebe. Sie wurden zur staatlichen Beteiligung gezwungen. „In der Landwirtschaft hatte die Zentralregierung die Vergenossenschaftlichung vorangetrieben und nach der Verwaltungseinheit „Xiang“ (乡 Gemeinde) Volkskommunen gegründet. Da die Volkskommunen faktisch gemeindeeigene Betriebe waren, wurde der private Grundbesitz enteignet und in kommunales Eigentum - bezeichnet als kollektives Eigentum - transformiert.^[190]

Parallel fand eine Zentralisation der Wirtschaftsplanung und -koordination statt. Infolge der Installation eines Planungsapparates auf allen administrativen Führungsebenen wurden wirtschaftliche Entscheidungskompetenzen in eine bürokratische Verwaltungs- und Planungspyramide eingeordnet. Der Aufbau einer Zentralverwaltungswirtschaft nach dem sowjetischen Muster wurde dadurch vollendet.

3.2.1.1.3 Der große Sprung vorwärts

Die chinesische Wirtschaft entwickelte sich in den ersten Jahren der Volksrepublik China sehr gut, sodass der erste Fünfjahresplan (1953-1957) übererfüllt werden konnte. Angesichts dieser Tatsache rief der Parteivorsitzende Mao Zedong im Jahre 1958 zum „Großen Sprung nach vorne“ auf. Der große Sprung nach vorne war der Versuch, durch politische Massenmobilisierung ein schnelleres Wirtschaftswachstum zu erreichen und die Phase des raschen Übergangs zur kommunistischen Gesellschaft einzuleiten. In Abkehr vom sowjetischen Vorbild sollte ein ,,chinesischer Weg" eingeschlagen werden. Ziel war es, China innerhalb weniger Jahre aus dem Stadium eines Entwicklungslandes zu führen und in eine Industrienation zu verwandeln.

Dieses utopische Vorhaben führte letztlich zu einer erschöpften Wirtschaft und zum massenhaften Hungertod von Menschen. Nach dem Scheitern des "großen Sprungs“ konnte sich Mao Zedong mit seinen gesellschaftspolitischen Vorstellungen in den Führungsgremien der Partei nicht mehr durchsetzen. In der nachfolgenden Sanierungsphase (1962-1965) hatten zwar einige Reformpolitiker wie z. B. Liu Shaoqi und Deng Xiaoping behutsam versucht, die zentrale Lenkung in der Landwirtschaft zu lockern, jedoch konnte diese wegen der Kulturrevolution nicht in die Tat umgesetzt werden.

3.2.1.1.4 Kulturrevolution (1966 - 1976)

Die Kulturrevolution setzte der langsamen Konsolidierung der Wirtschaft ein jähes Ende. Anfang 1966 verlangsamte sich das Wirtschaftswachstum. Massenkampagnen und politisch-ideologische Erziehung traten an die Stelle materieller Anreize.

Ende des Exkurses

3.2.1.2 Die Wirtschaftsreform

Die 3. Plenartagung der XI. ZK der KPCh im Dezember 1978 leitete mit ihren Reformbeschlüssen einen Wandel des chinesischen Wirtschaftssystems ein. Er wurde schwerpunktmäßig zunächst auf dem Land und hier im Bereich der Landwirtschaft forciert. Durch Auflösung von Volkskommunen und Verpachtung von Böden sollten individuelle Initiative motiviert und das Produktionspotential entfaltet werden.^[191]

Im Jahr 1979 wurde auch in einigen staatlichen Industrieunternehmen mit Experimenten zur Erweiterung der Selbständigkeit begonnen.^[192]

Auffallend für die Startphase der Wirtschaftsreform ist auch die Verlagerung der Wirtschaftskompetenz auf nachgeordnete Ebenen, wobei das System der staatlichen Planwirtschaft nicht aufgegeben wurde.^[193]

Mit dem Inkrafttreten des Joint-Venture-Gesetzes im Jahr 1979 und der Errichtung der Sonderwirtschaftszonen Shenzhen, Zhuhai, Shantou und Xiamen wurde ein wichtiger Schritt in Richtung Öffnung nach außen getan. Nach dem Erfolg dieser Maßnahme wurden die Möglichkeiten für ausländische Investoren schrittweise erweitert. Mittlerweile können ausländische Investitionen schon in ganz China und in unterschiedlichen Rechtsformen getätigt werden. Auch die Anzahl der für Auslandsinvestitionen zugelassenen Sektoren wurde stark ausgeweitet.^[194] Im Investitionsführer für die ausländische Industrie, der seit dem 1.Januar 1998 gültig ist, werden 329 Investitionsfelder unterschieden. In 270 von ihnen sind Steuervergünstigungen vorgesehen. Die chinesische Regierung versucht also weiterhin Investitionen ins Land zu holen.

Ab Mitte der 80iger Jahre wurde die Wirtschaftsreform mit der Zielsetzung des Aufbaus einer geplanten Warenwirtschaft auch im städtischen Bereich forciert.

Als weiterer wichtiger Fortschritt in den 80iger Jahren wird die Umsetzung der Preisreform gesehen. Die Preise der plansollüberschreitenden sowie der nicht zentral geplanten Produkte durften die Betriebe selbst bestimmten.^[195] Ab dem Jahre 1991 folgte eine weitere Preisderegulierung. In dieser Phase hat die Zentralregierung die meisten Planpreise freigegeben. Ein Teil der restlichen Preisbestimmungsbefugnisse wurde lokalen Behörden übertragen. Nach dieser mehrjährigen Preisreform ist allmählich ein marktorientierter Preisbildungsmechanismus entstanden.

Die wichtigsten Maßnahmen zur Vertiefung der Reform waren die schrittweise Dezentralisierung des Planungssystems bei gleichzeitiger Ausweitung der Unternehmensautonomie im Staatssektor, die Umstellung von der Gewinnabführung zur Gewinnbesteuerung im Rahmen der Einkommensteuer, die entsprechende Umstellung der fiskalischen Regulierungen, und die Gründung eines zweitstufigen Bankensystems.^[196]

Auf die Reform des Beschäftigungssystems und der sozialen Sicherung wird in Abschnitt 3.6 näher eingegangen. Wichtige Maßnahmen in diesem Bereich betrafen die Abschaffung der Arbeitsplatzzuweisung und der lebenslangen Beschäftigungsgarantie sowie Aufbau des sozialen Sicherungssystems. Sowohl in den Staats- als auch in den Kollektiv-, Privat- und Joint Venture Unternehmen mit ausländischer Kooperation wurden landesweit Renten- und Arbeitslosenversicherungen auf Basis lokaler Regelungen eingeführt.

Deng Xiaopings „Reise nach Süden“ im Frühjahr 1992 gab den entscheidenden Anstoß für viele Binnenprovinzen, sich der bisherigen Praxis der flexiblen Öffnung zur Marktwirtschaft an der Küste anzuschließen. Seither gehört ein allgemeiner Enthusiasmus für die marktwirtschaftliche Öffnung auch zum politischen Selbstbild des Landesinnern.^[197] Dennoch liegt die Entwicklung der Einkommen auf dem Land weit hinter der in den Städten zurück.^[198]

Auch nach dem Tode Deng Xiaopings besteht kein Zweifel, dass die Reform weitergeführt wird. Für die chinesische Regierung ist es jedoch eine Gratwanderung, die Wirtschaftsentwicklung in einem sozial verträglichen Ausmaß voranzutreiben.

Als schwere Aufgaben stellen sich Bekämpfung von Arbeitslosigkeit und Korruption in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Förderung der schwach entwickelten Gebiete im Westen des Landes.

3.2.2 Schrift und Sprache

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die chinesische Sprache wird von Linguisten und Sinologen als bildhafte Sprache bezeichnet. Für die Bedeutung des einzelnen Wortes sowie für den Sinn des gesamten Satzes ist in der gesprochenen Sprache die Stellung der Worte im Satzgefüge entscheidend. Die chinesische Sprache kennt nur etwa 420 Silben, was zu einer Vielzahl gleich- und ähnlichklingender Worte führt. Mit Hilfe vier verschiedener Intonationen („vier Töne“) wird die Anzahl unterschiedlich lautender Silben deutlich erhöht. Einer Silbe mit ihren verschiedenen Tönen können Dutzende von Bedeutungen zukommen. Ein einzeln gesprochenes Wort ruft daher beim Zuhörer einen ganzen Komplex von Assoziationen wach, sodass jedes Wort erst im Kontext der Aussage eine bestimmte Bedeutung annimmt.^[201] Als Beispiel dazu siehe Abbildung. 3-2.

Abbildung 3-2: Beispiel für chinesische Aussprache^[202]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Eigenschaft der chinesischen Sprache spiegelt sich in der Gesellschaft wider. Genauso wie das einzelne Wort oder Symbol in der Sprache, so ist auch der einzelne Mensch in der Gesellschaft für sich allein genommen nichts. Erst im Kontext seiner Bindungen und Beziehungen, seiner Familie oder Arbeitseinheit, erlangt er seine Wertigkeit. Vor dem Hintergrund dieses Denkens mutet der westliche Individualismus sehr fremdartig an.^[203]

Die Eigenart der deutschen und chinesischen Sprache soll in Tabelle 3-3 verdeutlicht werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3-3: Gegenüberstellung der Eigenart der deutschen und chinesischen Sprache^[204]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da Europäern in der Regel nur Lautschriften vertraut sind, erschwert der fehlende Bezug zum alphabetischen System das Erlernen, Lesen und Schreiben von Schriftzeichen. Die Betonungen exakt auszusprechen, herauszuhören und zu interpretieren, sind weitere Schwierigkeiten beim Chinesisch lernen. Da oft keiner der chinesischen Partner Deutsch spricht und viele Expatriates kein Chinesisch sprechen bzw. erst nach längerem Chinaaufenthalt beginnen, Chinesisch zu lernen^[205], leidet die Tagesarbeit unter Sprachbarrieren. Englisch wird zur Arbeitssprache, was die semantischen Probleme für beide Teile verschärft.

3.2.3 Denkformen

Schrift und Sprache stehen in Wechselbeziehung mit dem Denken und Denkformen.^[206]

Aufgrund der Bildhaftigkeit der chinesischen Schrift und Sprache ist die chinesische Denkstruktur stärker durch die Funktionen der rechten Gehirnhemisphäre geprägt und eher bildhaft-ganzheitlich ausgerichtet. Diese Denkform unterscheidet sich damit deutlich von der eher an linearen Kausalketten orientierten europäischen Denkform.^[207]

Basierend auf dieser „ganzheitlichen“ Denkart, neigen die Chinesen bei der Lösung von Problemen dazu, zunächst alle Zusammenhänge und verborgenen Hintergründe herauszufinden, anstatt direkt auf das Problem zuzugehen. Die chinesische Denkweise bezeichnet man deshalb als synthetisch, und die westliche als analytisch.^[208]

Tabelle 3-4: Zusammenhang zwischen Sprache, Schrift und Denkstruktur^[209]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ergänzend ist zu sagen, dass bei den hier als asiatisch beschriebenen Denkformen die Muster, die Stellung und Bewegung der Elemente zueinander im Vordergrund der Realitätswahrnehmung stehen. Das gilt ebenso für die Interpretation und Analyse der Wirklichkeit wie für die Formen der Kommunikation und Strategieentwicklung.^[210]

[...]

---

^[1] Vgl. Heilmann, S./ Schier, P./ Schüller, M., 1995, S.42; Child, J., 1994, S. 38.

^[2] Vgl. o.V., 2001c.

^[3] Quelle: http:www.china.org.cn/de-internet/rm/htm/10-3.htm.

^[4] Quelle: China statistical yearbook 2000.

^[5] Die Daten in dieser Tabelle sind nach den Preisen des laufenden Jahres berechnet.

^[6] Quelle: http://www.china.org.cn/de-internet/jj/htm/3-1.htm.

^[7] Vgl. Tabelle 1-3; http://www.china.org.cn/de-internet/zt/htm/information1.htm.

^[8] Siehe dazu Abbildung. 1-1.

^[9] Quelle: http://www.china.org.cn/de-internet/jj\htm\tb6b.htm.

^[10] CIA Factbook, http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/ch.htm.

^[11] Lee, K.-H., 1996, S. 65.

^[12] Siehe dazu Abbildung 1-2.

^[13] Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bejing Review, 2001-01-24, nach Daten des IMF.

^[14] www.china.org.cn/de-internet/jj/htm/dwjj.htm vom 11.03. 2002.

^[15] Siehe dazu Tabelle 1-4.

^[16] Quelle: Bejing Review, 2001-02-18.

^[17] Vgl. China statistical yearbook 2000; o.V, 2002.

^[18] Vgl. Aussenwirtschaft Österreich (AWO), Stand 2001-02-05.

^[19] Vgl. Wirtschaftsabteilung der deutschen Botschaft Peking, Stand Frühjahr 2000; Aussenwirtschaft Österreich (AWO), Stand 2001-09-18.

^[20] Vgl. Hauschildt, J., 1993, S.7; Kammel, A. /Teichmann, D., 1994, S.24.

^[21] Vgl. Geissbauer, R./Siemens, H., 1996, S.69f.

^[22] Vgl. o.V., 1996.

^[23] Chung,T.Z., 1995, S.60.

^[24] Vgl. Chu, W./Djoude, S./Sidlo, S., 1999, S.23-24.

^[25] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 1.

^[26] Stähler, G., 1995, S. 1025.

^[27] Vgl. Schneider, B., 1995, S.20f.

^[28] Interviews.

^[29] Vgl. o.V., 2001b.

^[30] Vgl. Trommsdorf, V., 1994; Konrad, R.,1989; Schuchardt, C., 1994; Düerkop, C. F., 1996

^[31] McEllister, R., 1998, S. 98.

^[32] Vgl. Ulrich, H., 1981.

^[33] Vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S.2f.

^[34] Vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 12f; Festing, M., 1996, S. 4.

^[35] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 21.

^[36] Perlitz, M., 2000, S. 21f.

^[37] Albach, H., 1981, S. 22.

^[38] Vgl. Engelhard, J./Dähn, M., 1994, S. 248.

^[39] Vgl. Ebenda, S. 249; Müller, S., 1991, S. 37.

^[40] Quelle: OECD in Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 3.

^[41] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 22ff; Scherm, E./Süß, S., 2001, 12ff.

^[42] Vgl. Dülfer, E., 1999; Albach, H., 1981, S. 13ff.; Perlitz, M., 2000, S. 22.

^[43] Perlitz, M., 2000, S. 22.

^[44] Macharzina, K., 1989, S. 907Sp.

^[45] Vgl. Festing, M., 1996, S. 4.

^[46] Phatak, A.V. Zitiert in Festing, M., 1996, S. 4.

^[47] Vgl. Dülfer, E., 1999, S. 4.

^[48] Vgl. Perlitz, 2000, S.22.; Welge, M.K.,1981, S. 197ff.

^[49] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 23.

^[50] Vgl. Albach, H., 1995, S. 84, zitiert in: Perlitz, M., 2000, S. 23f.

^[51] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 1.

^[52] Vgl. Rothlauf, J, 1999, S. 3.

^[53] Vgl. Perlitz, M., 200, S. 10.

^[54] Vgl. Borrmann, W.A., 1970, S. 19f, zitiert in Dülfer, E.,1999, S. 5.

^[55] Domsch, M./Lichtenberger, B., 1990, S. 403.

^[56] Scherm, E., 1999, S. 31.

^[57] Welge, M., 1980, S. 40.

^[58] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 31.

^[59] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 32.

^[60] Vgl. Kumar, B. N., 1988, S. 390.

^[61] Vgl. Hofstede, G., 1993.

^[62] Perlitz, M., 2000, S. 281.

^[63] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 279f.

^[64] Harris, H./Brewster, C., 1999, S. 1.

^[65] Scherm, E., 1999, S. 11.

^[66] Kumar, B. N., 1998, S. 2.

^[67] Perlitz, M., 2000, S. 433.

^[68] Dowling, P. J./Schuler, R. S./Welch, D. E., 1994, S. 2f.

^[69] Vgl. Morgan, P.V., 1986, S. 44.

^[70] Morgan, P. V.,1986, S. 44.

^[71] Siehe dazu Abbildung. 2-2.

^[72] Quelle: Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D., 1994, S. 3.

^[73] Vgl. Clermont, A./Schmeisser, W., 1997a, S. 11f.; Scherm, E., 1999, S. 23f.; Dowling, P.J./Schuler,R.S./Welch, D.E., 1994, S. 3f.;Festing, M., 1996, S.9f.

^[74] Vgl. Hoffmann, C.D., 1973, S. 3.; Perlitz, M., 2000, S. 433., Scherm, E., 1999, S. 1ff, Clermont A., 1997, S. 12.

^[75] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 21.

^[76] Vgl. Clermont, A./Schmeisser, W., 1997a, S. 4.

^[77] Ebenda.

^[78] Vgl. Colberg, W., 1985, S. 4ff.; Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D.E, 1994;S. 4.

^[79] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 22.

^[80] Vgl. Dülfer 1999, S.181.; Scherm, E., 1999, S. 17.

^[81] Vgl. Adler, N.J./Ghadar, F.1990, S. 200; Scherm, E., 1999, S. 17.

^[82] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 23.

^[83] Vgl. Dülfer, E., 1989, Sp. 2099.

^[84] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 17.

^[85] Vgl. Dülfer, E., 1999, S. 234ff.

^[86] Scherm, E., 1999, S. 17.

^[87] Siehe dazu Abbildung 2.2.

^[88] Vgl. Festing, M., 1996, S. 9.

^[89] Vgl. Morgan, P.V., 1986, S. 43ff.; Dowling, P.J./Schuler, R.S./Welch, D., 1994, S. 5-10.; Scherm, E., 1999, S. 22.; Clermont, A., 1997, S. 14.; Festing, M., 1996, S. 10f.; Wunderer, R., 1997, S. 255f.

^[90] Vgl. Kumar, B. N.,1998, S. 7.

^[91] Vgl. Scherm, 1999, S. 24.

^[92] Vgl. Heenan, D.A./Perlmutter, H.V., 1979, S. 17ff.

^[93] Vgl. Stahl, G.K., 1998, S. 14.

^[94] Vgl. Perlitz, M., 2000, S. 137ff; Wolf, J., 1994, S.16ff; Scherm, E., 1999, S. 140; Wunderer, R., 1997, S.255f.; Stahl, G.K., 1998, S. 14ff; Schuler, R.S/Dowling, P.J./De Cieri, H., 1999, S. 30f.

^[95] Quelle: Perlitz, M., 2000, S.139f; vgl. auch Wolf, J., 1994, S. 13.

^[96] Vgl. Wunderer, R., 1997, S. 264; Stahl, G.K., 1998, S. 18.

^[97] Vgl. Wunderer, R, 1997, S. 261.

^[98] Vgl., ebenda, S. 260.

^[99] Quelle: Scherm, E., 1999, S. 141.

^[100] Vgl. Wunderer, R., zitiert in Wolf, J., 1994, S. 15.

^[101] Vgl. Stahl, G.K., 1998, S. 17.

^[102] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 44.

^[103] Stahl, G.K., 1998, S. 17.

^[104] Stahl, G.K., 1998, S. 11.

^[105] Vgl. Kumar, B.N., 1998, S. 5.

^[106] Siehe dazu Abbildung 2-3.

^[107] Quelle: Kumar, B.N., 1998, S. 5.

^[108] Vgl. Kumar, B.N., 1998, S. 5.

^[109] Vgl.Scherm, E./Süß, S., 2001, 127; Kumar, B.N., 1998, S. 5.

^[110] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 47.

^[111] Quelle: in Anlehnung an Kumar, B.N., 1998, S. 5f.

^[112] Vgl. Clermont, A., 1997, S. 10.

^[113] Vgl. Clermont, A., 1997, S. 10.

^[114] Rexer, F., 1999, S. 49.

^[115] Vgl. Clermont, A., 1997, S. 10.

^[116] Quelle: Wunderer, R., 1997, S. 258f.; vgl. auch Rexer, F., 1999, S. 48.

^[117] Vgl. Weber, W./Dowling, P.J./Festing, M., 1999, S. 179; Festing, M., 1996, S. 11f.

^[118] Vgl. Welge, M. K., 1980, S. 38-43 und Keller, E. v., 1989, S. 231 – 241, zitiert in Scherm, E., 1999, S. 5.

^[119] Keller, E. v., 1989, S. 232, zitiert in: Weber, W./Dowling, P.J./Festing, M., 1999, S. 182.

^[120] Vgl. Weber, W./Dowling, P.J./Festing, M., 1999, S. 182.

^[121] Vgl. Scherm, E., 1999, S.6.

^[122] Hierzu werden primär Dissertation und Habilitationen herangezogen.

^[123] Quelle: Festing, M., 1996, S. 14.

^[124] Quelle: Festing, M., 1996, S. 15.

^[125] Vgl. ebenda.

^[126] Vgl. Scherm, E., 1999, S 4.

^[127] Scherm, E., 1999, S. 13f.

^[128] Vgl. Wolf, J., 1994, S. 16; Festing, M., 1996, S. 12.

^[129] Vgl. Festing, M., 1996, S. 14.

^[130] Vgl. ebenda, S. 12.

^[131] Vgl. in Anlehnung an Clermont, A., 1997, S.14.

^[132] Laurent,A., 1986, S. 92 zitiert in: Scherm, E., 1999, S. 7.

^[133] Lueger, G., 1996, S. 338.

^[134] Vgl. ebenda.

^[135] Vgl. Liebel, H.J./Oechsler, W. A., 1994, S. 45; Oechsler, W. A., 1997, S. 168; Schneider, B. 1995, S. 23.

^[136] Scherm, E., 1999, S. 151.

^[137] Jopp, V. H.-D., 1994, S. 17.

^[138] Kasper, H./Meyer, M./Schmidt, A., 1998, S. 4.

^[139] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 182.

^[140] Vgl. Scherm, E., 1999, S. 183.

^[141] Quelle: in Anlehnung an Pausenberger, E./Noelle, G., 1977, S. 350-354; vgl. auch Kumar, B.N., 1994, S. 525; Rosenstiel, v. Lutz, 1995, S. 145.

^[142] Bergemann N./Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 164.

^[143] Ebenda.

^[144] Ebenda, S. 186.

^[145] Vgl. Bergemann N./Sourisseaux, A.L.J., 1992, S. 164; Scherm, E., 1999, S. 186.

^[146] Vgl. Haeusagen, A., 1997, S. 67.

^[147] Vgl. Kutschker, M., 1997, S. 65.

^[148] Ebenda, S. 66.

^[149] Vgl. o.V., 1979; o.V., 1990; Trommsdorf, V./ Wilpert, B., 1994, S.96; Kutschker, M., 1997, S. 66.

^[150] Vgl. China’s Attracting Foreign Investment Policy in http://www.moftec.gov.cn/moftec_en/zcjs/wzgl/wzgl_01_en.html.

^[151] Vgl. Kutschker, M., 1997, S. 66.; Reisach, U./Tauber, T./Yuan, X.L., 1997, S. 127; Trommsdorff, V./Wilpert, B., 1994, S. 96ff.

^[152] In Anlehnung an Kutschker, M., 1997, S.66ff.

^[153] Eigene Darstellung , in Anlehnung an OECD Working paper, 2000/4.

^[154] Vor 1986 waren WFOEs auch gesetzlich nicht zulässig.

^[155] Siehe dazu Abbildung 2-4.

^[156] Eigene Darstellung in Anlehnung an http://www.moftec.gov.cn/moftec_cn/tjsj/wztj/2000_1_12.html.

^[157] Quelle: In Anlehnung an o.V., 1997; Geissbauer, R., 1996, S. 8.

^[158] Quelle: In Anlehnung an Krakowsky, N., 1997.

^[159] Schuchardt, C. A., 1994, S 57.

^[160] Vgl. Dülfer, E., 1999, S. 209.

^[161] Vgl. ebenda, S. 218f.

^[162] Vgl. ebenda, S. 219.

^[163] Vgl. Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 103.

^[164] Vgl. ebenda, S. 103.

^[165] Vgl. Schuchardt, C. A., 1994, S 60.

^[166] In Anlehnung an Schuchard, C. A., 1994, S. 63ff; Scherm, E./Süß, S., 2001, S. 102ff; Rexer, F., 1999, S. 106ff.

^[167] Vgl. Porter, M.E., 1993, S. 93ff.

^[168] Vgl. www.china.org.cn\de-internet\gq\htm\gqindex.htm.

^[169] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 106; Siehe dazu auch Tabelle in Anhang 1.

^[170] Vgl. Hann, U., 1995, S. 84; Siehe dazu auch Tabelle in Anhang 1.

^[171] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 107.

^[172] Vgl. Peill-Schöller, P., 1994, S. 26.

^[173] Vgl. Tabelle in Anhang 1.

^[174] Vgl. Tabelle in Anhang 1.

^[175] China statistical yearbook 2000. Ob dadurch die in der westlichen Literatur oft zitierte Wohnraumknappheit beseitigt werden konnten, geht aus den Daten nicht schlüssig hervor.

^[176] Siehe dazu Abbildung 3-1.

^[177] Quelle: www.china.org.cn/de-internet/rm/htm/b-21.htm.

^[178] Vgl. Rexer, F., 1999, S. 107.

^[179] Vgl. o.V., 2002.

^[180] Vgl. Richburg, K.B., 1996, S. l u. 10.

^[181] Vgl. Interview 10.

^[182] Vgl. Palme, H., 1996, S. 36.

^[183] Siehe dazu Tabelle 3-2.

^[184] Vgl. Trommsdorff, V./Schuchardt, C.A./Lesche, T., 1995, S. 65.

^[185] Vgl. In Anlehnung an China statistical yearbook 2000.

^[186] Nyaw, M.-K., 1995, S. 187.

^[187] Vgl. Kosta, J., 1988, S. 354; Laaksonen, O., 1988, S. 105; Nyaw, M.-K., 1995, S. 187.

^[188] Vgl. Kosta, J., 1988, S. 353ff.

^[189] Vgl. Xue, M.Q., 1981, S. 7f.

^[190] Vgl. Feng, X., 1998, S.36.

^[191] Vgl. Feng, X., 1998, S.37; Yue, B., 1997, S. 123; Laaksonen, O., S. 125.

^[192] Vgl. Yue, B., 1997, S. 126; Feng, X., 1998, 37f; LI, X./Yang, J./Yang, S., 1987, S. 466ff; Cheng, J., S. 42ff.

^[193] Vgl. Yue, B., S. 128; Laaksonen, O., S. 123.

^[194] Aktuelle Daten siehe Kap. 1; Rechtformen siehe Kap. 3.5.2.

^[195] Vgl. Feng, X., 1998, S. 38f.

^[196] Vgl. Herrmann-Pillath, C., 1995, S.154.

^[197] Vgl. ebenda, S.155.

^[198] Vgl. siehe dazu Tabelle 1-2.

^[199] Vgl. Schuchardt, C. A., 1994, S. 67; Trommsdorff V./Wilpert, B., 1994, S. 11.

^[200] Vgl. auch Tabelle in Anhang 1.

^[201] Vgl. Reisach, U./Teuber, T./Yuan, X., 1997, S. 264f.

^[202] Quelle: Baus, W., 2000, S. 7.

^[203] Vgl. Reisach, U./Teuber, T./Yuan, X., 1997, S. 265.

^[204] Quelle: in Anlehnung an Reisach, U./ Teuber, T./ Yuan, X., 1997, S. 260ff.

^[205] Vgl. Interviews.

^[206] Vgl. Schuchardt, C. A., 1994, S. 67.

^[207] Vgl. Schuchardt, C. A., 1994, S. 68; siehe dazu Tabelle 3-4.

^[208] Vgl. Kuhn, P./Ning, A./Shi, H. X., 2001, S. 234f.

^[209] Quelle: Reisach, U., 1997, S. 613.

^[210] Vgl. Schuchardt, C. A., 1994, S. 69f; siehe dazu Tabelle 3-5.

• Hochschule: Wirtschaftsuniversität Wien (Abteilung für Change Management und Management Development)
• Note: sehr gut
• Autor: Dr. Wei Chu (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2002
• Seiten: 287
• Katalognummer: V44005
• ISBN (eBook): 9783638416764
• ISBN (Buch): 9783638731768
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Personal-, Führungskräfterekrutierung, Unternehmen, Kapitalbeteiligung, China, Unter, Berücksichtigung, Umweltfaktoren