Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, vielfach verbreitete Messmethoden und - Ansätze zur Erfassung der Kundenzufriedenheit darzustellen. Die Messansätze werden dabei nach Anforderungen der Marktforschung bewertet, die Vor- und Nachteile der Verfahren werden zudem gewichtet. Letztlich sind Implikationen für das Management herzuleiten, um die Kundenzufriedenheit praxisnah zu messen und im operativen Geschäft zu managen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Kundenzufriedenheit
1.2 Problematisierung
1.3 Ziel der Arbeit
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Erfolgskette als Führungskonzeption
2.2 Die Kundenzufriedenheit — das Rad der Erfolgskette
2.3 Entstehungstheorien von Kundenzufriedenheit
2.3.1 C/D-Paradigma als Basistheorie
2.3.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze
2.3.3 Attributionstheorie
3 Messkonzepte von Kundenzufriedenheit
3.1 Anforderungskriterien
3.2 Systematisierung
3.3 Nationale Kundenbarometer als Messinstrument
3.3.1 ACSI
3.3.2 Der deutsche Kundenmonitor
3.4 NPS
3.5 CIT
3.6 SERVQUAL
4 Nutzungspotenziale & Implikationen für das Management
5 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Kundenzufriedenheit in der Erfolgskette
Abbildung 2: Die Entstehung der Kundenzufriedenheit im C/D-Paradigma
Abbildung 3: Systematisierung der Verfahren zur Ermittlung der KZF
Abbildung 4: Beispielhafte Indikatoren zur Operationalisierung des KZF- Konstruktes (ACSI) ľ
Abbildung 5: Die Einbindung der Kundenzufriedenheit im Strukturmodell des ACSI
Abbildung 6: Indexberechnung anhand des Net Promoter Score
Abbildung 7: Konkrete Führungskonzeption anhand der Erfolgskette
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Relevanz der Kundenzufriedenheit
Vielfache Publikationen zum Thema Kundenzufriedenheit weisen auf die 1990er Jahre zurück, als im Zuge der amerikanischen Studie von Reichheld/Sasser (1990) ein besonderer Beitrag zur Umorientierung des Verkaufsorientierten Marketing zum Beziehungsmarketing, dem sogenannten Relationship Marketing, angestoßen wurde.1 Die Marketingforschung verlagerte ihr Erkenntnisobjekt im Sinne der Beziehungsorientierung auf langfristige Austausch- beziehungen.2 Die Ergebnisse von Reichheld und Sasser zeigen die branchenübergreifende Bedeutung von nachhaltigen, stabilen Kundenbeziehungen für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen. Beispielsweise können bei Vermeidung der Abwanderung von 5% der Kunden3 Gewinnsteigerungen zwi- sehen 25 bis 85% erzielt werden.4 Die Erkenntnis dieser Studie - das Bestehen eines Zusammenhangs zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und ihrer Profitabilität für das Unternehmen - wurde seither bedeutsamer, was sich in der Unternehmenspraxis durch die Etablierung der Erfolgsgrößen, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit, in das strategische Zielsystem bemerkbar machte.5
״Customer satisfaction management has become a Strategie imperative for most firms.”6
Wie kann ein Kunde nun an ein Unternehmen ״gebunden“ und die Beziehung nachhaltig gesichert werden?
Kundenzufriedenheit kann in diesem Kontext als Schlüsseldeterminante gesehen werden. Sie gilt als zentrale Einflussgröße und Voraussetzung der Kundenbindung und der gesamten Kundenbeziehung. Das Erfolgspotenzial, das ein Unternehmen hierbei im Zeitverlauf ausschöpfen kann, spiegelt sich in loyalen Verhaltenswirkungen wieder; Wiederkäufen, Zusatzkäufen und positiven Empfehlungen des Kunden gegenüber weiteren potenziellen Kunden.7 Vor diesem Hintergrund, der den Faktor Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor präsentiert, zeigt sich der große Stellenwert des Themas in der Fachliteratur: In den USA erschienen bis 1992 über 15.000 Studien, die das Konstrukt untersuchen.8
In der Marketingwissenschaft reiht sich Kundenzufriedenheit als Konstrukt in die Wirkungskette des Relationship Marketing ein, welche durch kausale Zusammenhänge die wichtigsten Verknüpfungen von der Kundenzufriedenheit zum ökonomischen Erfolg anzeigt. Für das Management ergibt sich hier insbesondere aus dem Verständnis der Wirkungseffekte beim Kunden, innerhalb der vorökonomischen Größen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit die Möglichkeit unter Berücksichtigung moderierender Einflüsse und der Kundenperspektive Hinweise für die phasenspezifische Steuerung von Kundenbeziehungen und dementsprechende Maßnahmen des Marketinginstrumentariums abzuleiten.9
Neben bereits gesicherten empirischen Erkenntnissen, die den positiven Einfluss der Kundenzufriedenheit zur Bindung bzw. zur Loyalität zum Anbieter zulassen, weist das Forschungsfeld allerdings im weitesten Sinne noch offene Fragen auf, was die Marketingtheorie und die Forschung betrifft. Hier ist beispielsweise die Bestimmung des funktionalen Verlaufs zu nennen, was das Abhängigkeitsverhältnis, zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bzw. Kundenbindungsintensität umfasst. Individuelle Merkmale wie Marktbedingungen und die Leistung des Anbieters an sich spielen hier eine entscheidende Rolle.10 Auf der Grundlage dieser Erkenntnis würde die Option bestehen Marketingressourcen effektiv zu managen, sie effektiv zu planen und gemäß des Ab- hängigkeitsverhältniss effizient zu verteilen.11 Des Weiteren finden sich in der Literatur Unscharfen bezüglich der Definition der Kundenzufriedenheit und der
Entstehung des Konstruktes.12 Der Einfluss des Kundenzufriedenheitskonstruktes auf Konsequenzen im Preisverhalten der Kunden stellt schließlich ein weiteres lückenhaftes Feld im Bereich der Kundenzufriedenheitsforschung dar. Die These, dass sich die Kundenzufriedenheit positiv auf die Preisbereitschaft auswirkt, fußt derweil fast ausschließlich auf Plausibilitätsüberlegungen.13
1.2 Problematisierung
Beginnt man Kundenzufriedenheit im Rahmen der Fachliteratur zu erklären, so zeigen sich vielfache, zum Teil divergierende Ansätze und Theorien, die das Konstrukt modellieren und die Entstehung auf ihre Art und Weise hervorbrin- gen.14 ״ While everybody knows what satisfaction means, it clearly doesn't mean the same thing to everybody.” Die Kundenzufriedenheitsforschung benennt die Kundenzufriedenheit als Ergebnis aus individuellen, komplexen Wahrnehmungsprozessen, bei denen der Kunde ״im Inneren“ eine erlebte Unternehmensleistung auf Grund seiner subjektiven Empfindungen, Erfahrungen, Erwartungen oder Ideale, evaluiert.15 Was also bei einem Kunden ein vollkommenes Zufriedenheitsniveau auslösen kann, wenn sich die Leistung und das erwünschte Ideal decken, kann ein anderer Kunde aufgrund früherer Erfahrungen mit ähnlichen Anbietern der Branche als unzureichend, unzufrieden, werten. Neben der Uneinheitlichkeit des Konzeptes zur Kundenzufriedenheitsbildung existieren zudem grobe Inkonsistenzen des Begriffs, die das Forschungsfeld spalten. Während einige Forscher wie La Tour/Peat und Czepiel/Rosenberg die Kundenzufriedenheit als Einstellung kategorisieren, vertreten andere eine differenziertere Sichtweise und sehen hierbei die Art der Zufriedenheit als Kriterium an, um die Zufriedenheit als einstellungsähnliches Konstrukt zu interpretieren.16 Eine kumulative Kundenzufriedenheit, die sich im Zeitablauf im Zuge von mehrfachen Transaktionen herausbildet, steht für ein einstellungsähnliches Konstrukt.17 Darüberhinaus kann letztlich die Frage zu einer allgemeingültigen Begriffsdefinition im Rahmen der Kundenzufriedenheitsforschung nicht beantwortet werden.18 Da für das Management allerdings das Bedürfnis erwächst genauere, quantifizierbare Feststellungen zur Kundenzufriedenheit zu treffen, um den Erfolg von Kundenbeziehungen systematisch zu steuern, steht die folgende Frage im Mittelpunkt dieser Arbeit:
Wie kann Kundenzufriedenheit gemessen & operationalisiert werden?
Welche Indikatoren können zur Messung in welcher Art und Weise verwendet werden? Welche Implikationen ergeben sich dabei für das Management?
1.3 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, vielfach verbreitete Messmethoden und - Ansätze zur Erfassung der Kundenzufriedenheit darzustellen. Die Messansätze werden dabei nach Anforderungen der Marktforschung bewertet, die Vor- und Nachteile der Verfahren werden zudem gewichtet. Letztlich sind Implikationen für das Management herzuleiten, um die Kundenzufriedenheit praxisnah zu messen und im operativen Geschäft zu managen.
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Erfolgskette als Führungskonzeption
Das Konzept der Erfolgskette stellt einen Basisansatz zur Gestaltung des Relationship Marketing für das Management dar.19 Ziel der Erfolgskette ist es, die wichtigsten inhaltlichen Aspekte von Kundenbeziehungen, die in einem Zusammenhang stehen, aus Unternehmens- und Kundensicht zu strukturieren und zu beschreiben. Die Erfolgskette verbindet hierbei die relevanten Erfolgsva- hablen aufgrund ihrer Wirkungszusammenhänge miteinander. Innerhalb der Erfolgskette werden die Wirkungen zwischen den Variablen dargestellt. Das Management kann hier anhand von strukturierten Analysen Marketingmaßnahmen zur Beeinflussung der Variablen ableiten, um die Variablen in positivem Sinne zu beeinflussen und den Beziehungsverlauf dementsprechend zu führen, Z.B. zu intensivieren. Idealerweise kann so die Verkettung genutzt und die Auswirkungen der Variablen gezielt bis zum ökonomischen Effekt angestoßen werden. Andererseits liefern die Variablen bei der Verwendung in Form von Kennzahlen wichtige Informationen für das Marketingcontrolling. Sie können Aufschluss über den aktuellen Nutzen kundenorientierter Maßnahmen, Z.B. mittels stammkundencoupons und Kundenzufriedenheit und über ihre unmittelbare Wirkung auf die Absätze geben, Z.B. mittels Kundenzufriedenheit und Zusatzkäufen und somit direkt auf das Betriebsergebnis. Demzufolge kann die Erfolgskette auch als Ausgangspunkt für die Steuerung, Planung und Koordination von Kundenbeziehungen angesehen werden.20
Die Grundkomponenten der Erfolgskette setzen sich aus
- Inputfaktoren respektive Unternehmensaktivitäten
- Wirkungen beim Kunden
- Output für das Unternehmen zusammen.
Die Grundüberlegungen der Erfolgskette führen auf das Ursprungskonzept der Service Profit Chain von Heskett et al (1997) zurück, das die Treiber des Unternehmenserfolges in der kausalen Reihenfolge, externe Servicequalität als Inputfaktor, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Unternehmensprofitabilität, verbindet. Die Konzeptionalisierung der Unternehmensprofitabilität führt über den Umsatz und den Gewinn. Das Modell, das aus dem Dienstleistungsmarketing stammt, schafft den Ausgangspunkt für zahlreiche Weiterentwicklungen der ״Chain-Modelle“. Zu nennen sind hier beispielsweise der Return-on-Quality Bezugsrahmen oder die Satisfaction-Profit Chain sowie weitere Modifikationen in der Marketingliteratur, die die Erfolgskette je nach Zielsetzung der Publikation anpassen.21
2.2 Die Kundenzufriedenheit — das Rad der Erfolgskette
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kundenzufriedenheit in der Erfolgskette22
Die Erfolgskette bzw. Satisfaction Profit Chain startet mit dem Kettenglied Kundenzufriedenheit. Die Kundennähe bzw. das Anbieterverhalten birgt zentrale Einflussgrößen über die erhöhte Kundenzufriedenheit während einer Geschäftsbeziehung erzielt werden können. Zentrale Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit stellen hier die Produkt- und Dienstleistungsqualität sowie die Qualität kundenbezogener Prozesse des Leistungsangebotes dar.
Die Produktqualität sorgt für eine erhöhte Kundenorientierung und führt demzufolge zur gesteigerten Kundenzufriedenheit, wenn das Produkt hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Lebensdauer, Optik und Benutzerfreundlichkeit überzeugt. Die Dienstleistungsqualität, der hinsichtlich des Einsatzes zur Wettbewerbsdifferenzierung eine steigernde Bedeutung zukommt, kann über wahrgenommene Aspekte durch den Kunden, bspw. über das kundengerechte Auftreten der Mitarbeiter während der Beratung oder über die Zuverlässigkeit der Dienstleistung bspw. zeitnahe Bestelllieferungen trotz hoher Auftragszahlen, das Kundenzufriedenheitsmaß steigern lassen. Die Prozessqualität besitzt insbesondere bei Kunden des Industriegüterzweigs einen sehr bedeutsamen Einfluss auf die Zufriedenheit. Zeichnen sich hier für den Kunden bspw. die kundensensiblen Prozesse der Reklamations- und der Beschwerdedurchführung durch ihre Leistungsmerkmale aus - eine verständnisvolle und offene Art der Mitarbeiter kann hier zum Beispiel vorgebracht werden - so kann von einem erhöhten Zufriedenheitsgrad ausgegangen werden.23
Über die beschriebenen Inputfaktoren kann die Kundenzufriedenheit wesentlich zur Bindung des Kunden beitragen, die sich im Rahmen von loyalen Verhaltenswirkungen des Kunden zeigt: Der Kunde kauft wiederholt bei dem Anbieter (Wiederkauf), greift zu weiteren Produkten des Sortiments (Zusatzkäufe) und empfiehlt den Anbieter weiter (Weiterempfehlung). In Folge dieser Mehrfacher fekte kann das Unternehmen sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite profitieren, was folglich zu einer Gewinnsteigerung im Jahresabschluss führt.
Kundenzufriedenheit ist somit ״gleichsam das (..) (Rad in der Erfolgskette) nach der Erkenntnis: zufriedene Kunden sind loyale(re), treue(re) und gewinnbringendere Kunden.“24 Gemäß literarischer Auffassung herrscht Einigkeit darüber, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht, wobei der funktionale Verlauf selbst ungeklärt ist.25 Feststeht jedoch, dass die Einflussstärke branchenspezifisch ist. Je intensiver der Wettbewerb innerhalb der Branche ist, desto größer ist die Einflusswirkung der Kun- denzufriedenheit.26 Dabei darf die positive Ursache-Wirkungsbeziehung zwi- sehen den Konstrukten nicht mit einem Automatismus verwechselt werden, der die Kundenbindung und damit profitable Verhaltensauswirkungen garantiert. Die Kundenzufriedenheit ist vielmehr als Schlüsselvoraussetzung auf dem Wege zu einer stabilen, ertragreichen Kundenbindung zu interpretieren.27
Homburg/Rudolph (1998) und Müller/Riesenbeck (1991) vermuten eine Sattelförmige Funktion, die die Relation zwischen den Konstrukten darstellt. Eine mittlere Kundenzufriedenheit hat demnach keine bedeutenden Auswirkungen auf die Kundenbindung. Eine hohe Kundenzufriedenheit dagegen führt zu wesentlichen Verhaltensreaktionen, wobei der Glaube - das sogenannte Commitment - gestützt wird: Der Kunde empfindet die Geschäftsbeziehung hierbei als notwendiger denn je, sodass die Bindung möglichst mit allen Mitteln aufrecht zu erhalten ist. Eine starke Unzufriedenheit bewirkt ebenso signifikante Reaktionen. Im Bereich der niedrigen Kundenbindung führt sie fast immer zu dem Ende der Beziehung.28
Dieser Verlauf kann eindimensional anhand des Kundenbindungsfaktors, der sich insgesamt aus fünf Faktoren zusammensetzt (siehe Abbildung 1) in der Dimension Wiederkaufabsicht wiedergegeben werden. Nach einer Untersuchung von Meyer/Dornach (1999) beabsichtigen von 57 % zufriedener Kunden 27 % gewiss einen Wiederkauf in Zukunft vorzunehmen. Eine erhöhte Zufriedenheit spricht im Vergleich für ausgeprägtere Verhaltenswirkungen. So beabsichtigen von 94% der sehr zufriedenen Kunden 67% sicherlich einen zukünftigen Wiederkauf. 2/3 der unzufriedenen Kunden möchte nur wahrscheinlich den künftigen Besuch zum Wiederkauf in Zukunft tätigen. Welche Bindungswirkung die Kundenzufriedenheit zur Folge hat, hängt somit auch von der Intensität der Zufriedenheit ab.29 Die Kundenzufriedenheit beeinflusst dabei als einzige Variable alle Faktoren des Konstruktes der Kundenbindung: das bisherige, faktische Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten, die zukünftigen Wiederkaufs-, Zusatzkaufs- und Weiterempfehlungsabsichten. Die jeweiligen Faktoren werden dabei unterschiedlich stark von der Kundenzufriedenheit beeinflusst.30 Aufgrund dieses vielschichtigen Wirkungsverbundes zwischen diesen beiden Variablen bietet es sich an die Kunden in Segmente zu überführen, die die Abnehmer nach der generellen unterschiedlichen Ausprägung ihrer Zufriedenheit und ihrer verschiedenen Bindungsausprägung strukturieren. Dieser Ansatz unterschiedlicher Nachfragetypen geht auf Jones und Sasser zurück. Auf diese Weise sind die Kunden zu identifizieren, auf die der Wirkungszusammenhang tatsächlich unmittelbar zutrifft: Die ״Loyalen“ und die ״Terroristen“. Die ״Söldner“ und die ״Ge- fangenen“, bei denen spezielle Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindungsmaßnahmen zu treffen sind, werden ebenso aufgedeckt, um die ״Zufriedenheitsfalle“ zu umgehen und auch hier stabile, positive ökonomische Konsequenzen der Kundenbindung zu bewirken.31
Impliziert man nun den Basiszusammenhang entsprechend der Erfolgskette, sodass die Kundenzufriedenheit die Kundenbindung wesentlich positiv beein- flussi und häufig auch zur Kundenbindung führt, kann das Unternehmen direkt und indirekt profitierend am Ende der Erfolgskette hervorgehen:
Die Wiederholungskäufe sind ein Aspekt der loyalen Verhaltensreaktion, die die Kundenzufriedenheit zwingend voraussetzt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht diese Reaktion vor allem mit einer Sicherung der Umsatzerlöse einher, da die Wiederkäufe nahezu 70 %, das heißt den größten Teil der Erlöse eines Unternehmens gewährleisten können.32 Neben einer statischen Sichtweise spielen Wiederholungskäufe bzw. die Absicht von Wiederholungskäufen in naher Zukunft auch für den Unternehmenswert eine Rolle. Da das Unternehmen einem reduzierten Risiko ausgesetzt ist, was die Höhe und die Schwankung der Liquidität bzw. der Cash-flows betrifft, wirkt sich dies positiv auf den Unternehmenswert aus.33
Je zufriedener und vertrauter die Kunden sind, desto ausgeprägter ist die Wiederholungskauffrequenz. Einerseits steigt dabei der Umsatz, andererseits wirkt sich dies kostensenkend auf die Vertriebskosten aus. Die loyale Einstellung des Kunden selbstständig und häufig bei einem Anbieter einzukaufen, nimmt alle weiteren Marketingmaßnahmen vorweg und steigert in der Konsequenz seinen Wert für das Unternehmen.
Eine weitere loyale Verhaltensreaktion, die im Zuge der Kundenzufriedenheit gefördert wird, ist die Zusatzkaufabsicht, das sogenannte Cross-Selling. Auf Grund vergangener, positiver Ereignisse, bei denen der Kunde mehrfach von den Leistungen eines Anbieters positiv überzeugt und zufrieden gestellt wurde, entwickelt sich eine Bereitschaft dieses positive Gefühl gegenüber dem Anbieter bzw. sein Vertrauen auch auf das Gesamtbild des Unternehmens auszuweiten und weitere alternative Leistungen zu kaufen. Das Ertragspotential, das aus diesem Verhaltenseffekt realisiert werden kann, führt zu wachsenden Umsät- zen.34
Aus ökonomischer Sicht ist die Weiterempfehlung mitunter einer der bedeutsamsten loyalen Verhaltensreaktionen, die die Kundenzufriedenheit auslösen kann. Für das Unternehmen stellt die positive Weiterempfehlung eines Kunden eine kostenfreie Werbung in dem Umfeld des Kunden dar, wobei diese eine besonders hohe Glaubwürdigkeit für ihre Empfänger inne hat. Die Weitergabe von Anbieterinformationen, die auf persönlichen Meinungsbildern von externen, unabhängigen Personen beruhen, wirken für weitere potenzielle Kunden echter und authentischer als betriebsgesteuerte Marketingmaßnahmen. Anders ausgedrückt: Marketingvertreter verstehen diese Werbeform insgesamt mitunter als effektivste Werbemöglichkeit. Demzufolge wirkt sich die Weiterempfehlung indirekt auf den Erfolg aus, da ohne direkte Aktivitäten des Anbieters Neukunden aquiriert und Kundenabwanderungen vermieden werden.35 Bewirkt die KundenZufriedenheit eine Festigung der Weiterempfehlungsabsicht des Kunden, d.h. die Weiterempfehlung wird auch in naher Zukunft ausgeführt, kann dies teilweise als immaterieller Wert für das Unternehmen verbucht werden.
Für die kausalen Wirkungszusammenhänge der Erfolgskette ist dennoch zu bemerken, dass die unabhängigen Variablen Z.B. die Kundenzufriedenheit keinen 100-prozentigen Einfluss auf ihre Folgevariable, die Kundenbindung, ausüben, da unternehmensinterne oder unternehmensexterne Moderatoren die Zusammenhänge und die Variablen selbst beeinflussen. Die Funktionsstärke der Beziehungen wird hierbei moderat abgemildert oder verstärkt. So könnte beispielsweise das Variety-Seeking, die bewusste Abwanderung von Kunden trotz positiver Zufriedenheitsurteile, einen moderierenden, abschwächenden Einfluss auf den Wirkungszusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung ausüben. Eine weitere Beeinflussung der Zusammenhänge hängt von der Branche, dem Kunden U.Ä. ab.
Nachdem die Erfolgszusammenhänge der Kundenzufriedenheit beschrieben wurden, soll nun das Konstrukt an sich und seine Entstehung theoretisch erfasst werden, um eine Basis für das Verständnis zur Messung zu erlangen.
2.3 Entstehungstheorien von Kundenzufriedenheit 2.3.1 C/D-Paradigma als Basistheorie
Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma36 hat als Ansatz zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit eine weite Verbreitung in der KundenZufriedenheitsforschung erfahren. Es ist das theoretische Basisgerüst bzw. bietet die Rahmenvoraussetzungen, auf dessen Grundlage weitere speziellere Konzepte und Theorien eingeordnet und verwendet werden können.37 Im Kern entsteht nach dem C/D-Paradigma Kundenzufriedenheit als Resume eines primär kognitiven Vergleichsprozesses, bei dem die tatsächlich, wahrgenommene Leistung im Moment der Inanspruchnahme der Leistung (Ist-Leistung) mit einer bestimmten Vergleichsregelung des Kunden (Soll-Leistung) gegenübergestellt wird.38 Das Ergebnis kann in drei Zufriedenheitsurteile münden: Entspricht die wahrgenommene Leistung exakt der Vergleichsregelung (lst= Soll), so liegt Konfirmation vor (Bestätigung). Die Zufriedenheit befindet sich hier auf dem Konfirmationsniveau, was aus Kundensicht als neutral erlebte Leistung39 inter- pretiert werden kann. Im zweiten Fall übertrifft die wahrgenommene Leistung die Soll-Leistung (lst>Soll), so entsteht positive Diskonfirmation, wobei sich der Zufriedenheitsgrad über dem Konfirmationsniveau ansiedelt. Der Kunde ist zufrieden. Im Falle einer Unterbewertung, bei der die Ist-Leistung unterhalb der Soll-Leistung liegt (lst<Soll), entwickelt sich negative Diskonfirmation. Das Zufriedenheitsniveau positioniert sich hierbei unterhalb des Konfirmationsniveaus, was sich aus Kundensicht in einem Zustand der Unzufriedenheit äußert.40
Zur weiteren Übersicht hinsichtlich des Modells werden im Folgenden die vier grundlegenden Komponenten des C/D-Paradigmas dargestellt:
Die Ist-Leistung oder Ist-Komponente wurde in der Zufriedenheitsforschung in geringem Maße behandelt.41 Sie stellt die Höhe des Leistungsniveaus eines Produktes bzw. einer Dienstleistung dar.42 In der Marketingliteratur besteht Einigkeit darüber, dass im Rahmen der Unterscheidung von objektiver und subjektiver Ist-Leistung ausschließlich das subjektiv, also individuelle, wahrgenommene Leistungsniveau des Produktes bzw. der Dienstleistung zur Modellierung der Zufriedenheitsbildung herangezogen wird.43 Während die objektive Leistung ein stets gleich hohes, messbares Niveau für die Kunden darstellt, werden diese objektiven Reize allerdings aufgrund differenzierter Wahrnehmungsprozesse unterschiedlich verstanden.44 Die Ist-Leistung hat auf zweifache Weise Auswirkungen auf das Kundenzufriedenheitsergebnis. Während sie innerhalb des Vergleichs als Bestandteil indirekte Wirkungen auf die Zufriedenheit ausübt, gilt auch, dass sie selbst einen direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat.45
Die Soll-Leistung bzw. Vergleichsregelung spiegelt das Erwartungsniveau einer Leistung aus Kundensicht wieder. Gemäß der Rolle im Modell ist für diese Komponente ebenso der Begriff ״individuelle Verbrauchernorm“ zutreffend. Die Literatur zur Kundenzufriedenheitsforschung diskutiert folgende Maßstäbe als Vergleichsregelung46:
Erwartungen. Diese finden sowohl in der Theorie - beispielhaft sei das C/DParadigma genannt - als auch in empirischen Ergebnissen die häufigste VerWendung als Soll-Leistung und betrifft ein Leistungsniveau, das auf Grund von konkreten Vorstellungen ״vorweg genommen“, antizipiert, wird.47 Die Erwartung lässt hierbei einen genaueren Schluss auf die Leistungsfähigkeit des Produktes bzw. der Dienstleistung zu, bevor sie in Anspruch genommen wird: Wie wird sie demnach vermutlich sein?48 Die Erwartungsausprägungen reichen von einem vorhersehbaren, wahrscheinlichen Leistungsniveau über Idealvorstellungen, minimal akzeptable oder gerechte Anspruchsniveaus. Insofern können Erwartungen unterschiedliche Qualitäten aufzeigen; der Erwartungsbegriff lässt sich folglich in kein einheitliches Konzept gliedern.49
Eine weitere Schwierigkeit hinsichtlich der Erwartung als Vergleichsregelung ergibt sich daraus, dass Erwartungen ein Mindestmaß an Informationen über die Leistung voraussetzen, die der Kunde bereits erlernt hat.50 Kunden besuchen beispielhaft zum zweiten Mal ein Restaurant, bei dem die Wartezeit des ersten Besuchs lediglich 15 Minuten betrug. Die Kunden vermuten erneut eine realistische, wiederholte Wartezeit von 15 bis 20 Minuten. Bei einem Erstkauf, bei dem Kunden noch keine Informationen bezüglich einzelner Leistungsmerkmale bewusst sind, sodass keinerlei Vorstellung bzw. Erwartung antizipiert werden kann, gerät die Erklärung der Zufriedenheitsbildung mit Hilfe von Erwartungen als Vergleichsregelung an ihre Grenzen, da sie nicht erklärt werden kann.51
Erfahrungsnormen. Diese Konzeption baut auf den Erfahrungen des Kunden mit dem gleichen oder ähnlichen Produkt auf, wobei hier im Vergleich zur ErWartung die Meinung des Kunden, wie das Produkt sein sollte, als Referenzpunkt dient. Die Meinung bildet sich weitläufig auch aus den Erfahrungswerten mit anderen erlebten Produkten bzw. Anbietern. Des Weiteren kann sich der Erfahrungsschatz aus Informationen der Medien Z.B. der Werbung, aus Neuigkei-
[...]
1 Vgl. Jungwirth, Georg (Geschäftstreue 1997), s. VII.
2 Vgl. Schwaner, Jost (Integration 1996), S.1.
3 Der Begriff wird Im weiteren Verlauf zur Erhaltung des Schreibflusses In der männlichen Form genutzt. Inbegriffen sind Kunden und Kundinnen gleichermaßen.
4 Vgl. Reichheld, F. F., Sasser, w. e. (Zero Defections 1990), s.105-111.
5 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. 2; Reichheld, f. F., Sasser, w. e. (Zero Defections 1990), s. 108.
6 Anderson, E.W., Mittal, V. (Satisfaction-Profit 2000), s.107.
7 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2012), s. 19; Forscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (Käuferverhalten 2011), s. 238; Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. 74; Homburg, Christian; Bucerius, Matthias (Managementherausforderung 2012), s. 58 f..
8 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2012), s. 19; Homburg, Christian; Bucerius, Matthias (Managementherausforderung 2012), S.55.
9 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. V; 71-73.
10 Vgl. Homburg, Christian; Bucerius, MATTHiAS(Managementherausforderung 2012), s. 60.
11 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen), s. 10; Homburg, c; Droll, m; Totzek, D. (Customer 2008), s. 110.
12 Vgl. Groß-Engelmann, Markus (Kundenzufriedenheit 1999), s. 16,18; Forscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (Käuferverhalten 2011), s. 239; Miller, John a. (satisfaction 1977), s. 75 ff.; Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2012), s. 24.
13 Vgl. Homburg, Christian, Bucerius, Matthias (Kundenzufriedenheit 2012), s. 63 f..
14 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011 ), s. 19.
15 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011), s. 20-22; Forscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (Käuferverhalten 2011), s. 238 f; Homburg, Christian (Marketingmanagement 2015), s. 45.
16 Vgl. La Tour, Stephen; Peat, Nancy (Research 1979), s. 434; Czepiel, J.A.; Rosenberg, L.J. (satisfaction 1977), S.93.
17 Vgl. Stauss, B. (Kundenzufriedenheit 1999), s. 12.
18 Vgl. Grob-Engelmann, Markus (Kundenzufriedenheit 1999), s. 16.
19 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. 59.
20 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. 71.
21 Vgl. Fuchs, Andreas (Einzelhandel 2010), s. 32.
22 Eigene Darstellung In Anlehnung an Homburg/Bucerlus (Kundenzufriedenheit 2012), S.65;;Homburg/Faßnacht (Kundennähe 2001 ),s. 451.
23 Vgl. Homburg, Christian; FAßNACHT, Martin (Kundennähe 2001), s. 444 f.; Homburg, Christian; Bucerius, Matthias (Kundenzufrledenhelt 2012), s. 78.
24 Berekoven, Ludwig; Eckert, Werner; Ellenrieder, PETER(Marktforschung 2009), s. 293.
25 Vgl. Homburg, Christian Bucerius, Matthias (Kundenzufrledenehelt 2012), s: 57; 60.
26 Vgl. Fornell, c. (Satisfaction 1992), s. 16 ff.; Fornell, c. (Relationship1995), s. 203 ff.; Fornell, c. et AL (Satisfaction 1996), s. 7 ff..
27 Vgl. Homburg, Christian; Giering, Annette (Kundenloyalität 2000), s. 82.
28 Vgl. Homburg, Christian; FAßNACHT, Martin (Kundennähe 2001), s. 453 f.; Bruhn, ManfRED (Kundenbeziehungen 2015), s. 90; Homburg, Christian; Rudolph, Bettina (KundenZufriedenheit 1998), S.52 f.; MÜLLER, w.; Riesenbeck, H.-J. (Kunden 1991), s: 69.
29 Vgl. Meyer, a.; Dornach, f. (Kundenmonitor 1999), s. 89.
30 Vgl. Homburg, Christian; FAßNACHT, Martin (Kundennähe 2001), s. 451-454.
31 Vgl. Jones, T.O.; Sasser, W.E. (Customers 1995), s. 88 ff.; Homburg, Christian; Giering, Annette (Kundenloyalität 2000), s. 82 ff..
32 Vgl. Niewerth, Bert; Thiele, Hansgeorg (Kundenzufrledenhelt 2014), S.48; Griffin ETAL (Kundenzufrledenhelt1995), s. 65.
33 Vgl. Artz, Martin (Controlling 2012), s. 253 f..
34 Vgl. ; Niewerth, Bert; Thiele, Hansgeorg (Kundenzufriedenheit 2014), S.49.
35 Vgl. Bruhn, Manfred (Kundenbeziehungen 2015), s. 4; Niewerth, Bert; Thiele, Hans- GEORG (Kundenzufriedenheit 2014), s.49f..
36 Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma wird im weiteren Verlauf parallel zur Fachliteratur abgekürzt als C/D-Paradigma. Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011), s. 20; Forscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (Käuferverhalten 2011 ), s. 239;Kaiser,Marc-Oliver (Kundenzufriedenheit 2005), s. 47.
37 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufrledenhelt 2011), s. 19; Homburg, Christian (Marketingmanagement 2015), s. 44.
38 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011), s. 20; Homburg, Christian (Marketingmanagement 2015), s. 44 f..
39 Einige Autoren weisen andererseits daraufhin, dass die Erfüllung der Erwartungen des Kunden ausreicht, um zu einem positiven Lelstungsurtell, dementsprechend zu Zufriedenheit zu gelangen. Vgl. Hunt, H.K. (Satisfaction 1991), s. 109 ; Bruhn, Manfred (Kunden- bezlehungen 2015), s. 86.
40 Vgl. Homburg, Christian, Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011 ), s. 20.
41 Vgl. Kaas, k. p.; Runów, h. (Forschung 1984), s. 452.
42 Vgl. BORTH, Björn-Olaf (Kundenloyalität 2004), s. 22.
43 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011 ), s. 22.
44 Vgl. BORTH, Björn-Olaf (Kundenloyalität 2004), s. 22.
45 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2012), S20 f..
46 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011 ), S.21.
47 Vgl. Homburg, Christian; Stock-Homburg, Ruth (Kundenzufriedenheit 2011), S.21; Ном- BURG, Christian; Rudolph, Bettina (1998), s. 40; BORTH, Björn-Olaf (Kundenloyalität 2004 , s. 20.
48 Vgl. Homburg, Christian; Rudolph, Bettina (1998), s. 40; Oliver, R.L. (satisfaction 1996), s. 66 ff..
49 Vgl. Forscht, Thomas; Swoboda, Bernhard (Käuferverhalten 2011), s. 239; Miller, John A. (satisfaction 1977), s. 75 ff.; GROß-ENGELMANN (Kundenzufriedenheit 1999), s. 18.
50 Vgl. GROß-ENGELMANN, Markus (Kundenzufriedenheit 1999), s. 18; Homburg, Christian; Rudolph, Bettina (1998), s. 40.
51 Vgl. Homburg, Christian; Rudolph, Bettina (Kundenzufriedenheit 1998), s. 40.
- Quote paper
- Silvia Klaka (Author), 2016, Die Messung und das Management von Kundenzufriedenheit, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/439001
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