Audi, BMW, Porsche und Volkswagen, vier der fünf beliebtesten Arbeitgeber bei Studenten und Absolventen sind Automobilhersteller. Dazwischen platziert sich Google auf Platz vier. Dieses Bild spiegelt sich auch bei der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Kundenanalyse wieder. Hier wurden 104 Mitglieder der „Generation Y“ befragt, für welchen Arbeitgeber sie sich entscheiden würden, wenn sie diesen frei wählen dürften. Die Antwort bei 36% der Befragten: Volkswagen. Kein anderer Arbeitgeber wurde annähernd so häufig genannt. Aber woran liegt es, dass die Automobilbranche so attraktiv für Bewerber ist?
Der Hauptgrund hierfür ist die Attraktivität der Produkte, welche eine Ausstrahlwirkung auf das Arbeitgeberimage besitzt. Nur wie attraktiv sind Versicherungspolicen? Sie haben kein schickes Design, glänzenden Lack oder lassen sich mit 200 Km/h über die Autobahn jagen. Somit lässt sich als Versicherer nur vergeblich auf die Produktattraktivität setzen. Umso mehr gilt es als Unternehmen der Versicherungsbranche seine Arbeitgeberattraktivität auf andere Art und Weise unter Beweis zu stellen, um neue Mitarbeiter zu akquirieren, aber auch bestehende Talente zu halten. Besonders vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt diese immer mehr an Bedeutung. Aber welche Faktoren machen einen Arbeitgeber attraktiv bzw. unattraktiv und stellen vielleicht sogar einen Kündigungsgrund dar?
Die Antwort hierauf erhält ein Unternehmen nur, wenn es seine „Kunden“, die potentiellen Bewerber, befragt. Diese Kundenanalyse stellt nur einen Teil einer SWOT-Analyse dar.Diese kann hierüber hinaus dem Personalbereich helfen Risiken und Chancen zu identifizieren sowie Stärken und Schwächen zu erkennen. Im Rahmen dieser werden auch Wettbewerber analysiert. Denn die Erfüllung der in der Kundenanalyse erfassten Wünsche durch die XXX bietet nur dann einen Vorteil, wenn der Wettbewerber diese nicht ebenso gut befriedigt. Es gilt hierbei sich als Unternehmen selbst kennen zu lernen sowie seine Umwelt, da Erfolg von dem Einklang dieser beiden Faktoren abhängt. Neben den internen Einflüssen, sind auch die externen zu berücksichtigen, denn das Unternehmen ist nicht allein und die Welt verändert sich stetig. Was heute gut ist kann morgen schlecht sein. Im Rahmen der SWOT-Analyse werden auch die Trends für den Personalbereich festgehalten, doch diese bedürfen einer ständigen Aktualisierung.
Inhaltsverzeichnis Seite
Abbildungsverzeichnis.
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis.
1. Kapitel: Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
2. Kapitel: Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Strategie
2.1.1 Strategiebegriff
2.1.2 Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategie
2.2 Personalstrategie
2.2.1 Grundlagen der Personalstrategie
2.2.2 Personalstrategieentwicklungsprozess
2.3 Die SWOT-Analyse
2.3.1 Umweltanalyse
2.3.1.1 Analyse der Makroumwelt
2.3.1.1.1 PESTEL-Analyse
2.3.1.1.2 Stakeholder-Analyse
2.3.1.2 Analyse der Branchenumwelt
2.3.1.2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
2.3.1.2.2 Strategische Wettbewerberanalyse
2.3.1.2.3 Strategische Kundenanalyse
2.3.2 Unternehmensanalyse
2.3.2.1 Ermittlung von Stärken und Schwächen
2.3.2.1.1 Klassische Ansätze
2.3.2.1.2 Ressourcen- und kompetenzbasierte Ansätze
2.3.2.2 Bewertung der Stärken und Schwächen
2.3.2.3 Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils
3. Kapitel: SWOT-Analyse des Personalbereiches der XXX-Versicherungen
3.1 XXX Versicherungen
3.1.1 Vorstellung des Unternehmens
3.1.2 Vorstellung der Vision und Leitbild
3.2.3 Vorstellung des Personalbereichs
3.2 Umweltanalyse für den Personalbereich der XXX
3.2.1 Analyse der Makroumwelt
3.2.1.1 PESTEL-Analyse
3.2.1.2 Stakeholder-Analyse.
3.2.2 Analyse der Branchenumwelt
3.2.2.1 Strategische Wettbewerberanalyse
3.2.2.2 Strategische Kundenanalyse
3.2.2.2.1 Eckdaten und Thesen zur Befragung.
3.2.2.2.2 Auswertung der Befragung.
3.3 Unternehmensanalyse für den Personalbereich der XXX
3.4 SWOT-Analyse
3.5 Handlungsempfehlung
4. Kapitel: Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
Anhangsverzeichnis*
* Bei den Anhängen handelt es sich um Interviews, die aus datenschutzrechtlichen Gründen nicht enthalten sind. Die Kernaussagen dieser sind in die Arbeit integriert worden. Die Verweise wurden aus Gründen des wissenschaftlichen Arbeitens für die Hochschule gemacht. Auch ohne diese Anhänge kann der Leser, die Arbeit schlüssig nachvollziehen!
Abbildungsverzeichnis Seite
Abbildung 1: Strategieentwicklungsprozess
Abbildung 2: SWOT-Analyse
Abbildung 3: Relevanzmatrix
Abbildung 4: Anforderungen an den Personalbereich
Abbildung 5: Punktwertmodell
Abbildung 6: Issue-Impact Matrix XXX
Abbildung 7: Relevanzmatrix des Personalbereiches der XXX
Abbildung 8: Frage 4) Wie wichtig ist Ihnen...
Abbildung 9: Frage 13) Was ist Ihnen bei einem Arbeitgeber wichtig?
Abbildung 10: Frage 14) Was ist Ihnen bei einem Arbeitgeber wichtig?
Abbildung 11: Frage 41) Wie nehmen Sie die XXX als Arbeitgeber wahr?
Abbildung 12: SWOT-Matrix
Tabellenverzeichnis Seite
Tabelle 1: Ansprüche der Stakeholder
Tabelle 2: Strategische Wettbewerberanalyse
Tabelle 3: Punktwertmodell der Personalabteilung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Kapitel: Einleitung
1.1 Problemstellung
Audi, BMW, Porsche und Volkswagen, vier der fünf beliebtesten Arbeitgeber bei Studenten und Absolventen sind Automobilhersteller. Dazwischen platziert sich Google auf Platz vier. Dieses Bild spiegelt sich auch bei der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Kundenanalyse wieder. Hier wurden 104 Mitglieder der „Generation Y“ befragt, für welchen Arbeitgeber sie sich entscheiden würden, wenn sie diesen frei wählen dürften. Die Antwort bei 36% der Befragten: Volkswagen. Kein anderer Arbeitgeber wurde annähernd so häufig genannt. Aber woran liegt es, dass die Automobilbranche so attraktiv für Bewerber ist? Der Hauptgrund hierfür ist die Attraktivität der Produkte, welche eine Ausstrahlwirkung auf das Arbeitgeberimage besitzt. Nur wie attraktiv sind Versicherungspolicen? Sie haben kein schickes Design, glänzenden Lack oder lassen sich mit 200 Km/h über die Autobahn jagen. Somit lässt sich als Versicherer nur vergeblich auf die Produktattraktivität setzen. Umso mehr gilt es als Unternehmen der Versicherungsbranche seine Arbeitgeberattraktivität auf andere Art und Weise unter Beweis zu stellen, um neue Mitarbeiter zu akquirieren, aber auch bestehende Talente zu halten. Besonders vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels gewinnt diese immer mehr an Bedeutung. Aber welche Faktoren machen einen Arbeitgeber attraktiv bzw. unattraktiv und stellen vielleicht sogar einen Kündigungsgrund dar? Die Antwort hierauf erhält ein Unternehmen nur, wenn es seine „Kunden“, die potentiellen Bewerber, befragt. Diese Kundenanalyse stellt nur einen Teil einer SWOT-Analyse dar. Diese kann hierüber hinaus dem Personalbereich helfen Risiken und Chancen zu identifizieren sowie Stärken und Schwächen zu erkennen. Im Rahmen dieser werden auch Wettbewerber analysiert. Denn die Erfüllung der in der Kundenanalyse erfassten Wünsche durch die XXX bietet nur dann einen Vorteil, wenn der Wettbewerber diese nicht ebenso gut befriedigt. Es gilt hierbei sich als Unternehmen selbst kennen zu lernen sowie seine Umwelt, da Erfolg von dem Einklang dieser beiden Faktoren abhängt. Neben den internen Einflüssen, sind auch die externen zu berücksichtigen, denn das Unternehmen ist nicht allein und die Welt verändert sich stetig. Was heute gut ist kann morgen schlecht sein. Im Rahmen der SWOT-Analyse werden auch die Trends für den Personalbereich festgehalten, doch diese bedürfen einer ständigen Aktualisierung.
Auch der Personalbereich der XXX muss sich Gedanken zu Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen machen. Eine SWOT-Analyse ist das geeignete Instrument hierzu. Mit Hinblick hierauf ergeben sich für den Personalbereich der XXX folgende Fragestellungen: Welche Trends gibt es? Wie kann die XXX diese für sich nutzen? Was macht der Wettbewerb? Was wollen die Bewerber? Welche Ansprüche stellen andere Stakeholder an die Personalabteilung, wie z.B. die Führungskräfte und der Vorstand und wo liegen die Stärken und Schwächen bei der Personalarbeit?
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit
Diese Masterarbeit soll Trends für den Personalbereich der XXX und hieraus resultierende Risiken und Chancen identifizieren. Weiterhin sollen Stärken und Schwächen der Personalarbeit der XXX erfasst werden. Ziel ist es eine SWOT-Analyse für den Personalbereich der XXX durchzuführen und hierauf aufbauend Handlungsempfehlungen zu den, aus der Analyse resultierenden, Ergebnissen und somit eine Gestaltungsgrundlage für eine Personalstrategie zu geben. Gegenstand dieser Arbeit soll es nicht sein eine vollständige Personalstrategie auszuarbeiten.
Nach der Einleitung erfolgt im ersten Teil der Arbeit eine Vermittlung von Grundlagen zum besseren Verständnis des dritten Kapitels. Hierzu werden als Quellen diverse Bücher und partiell Internetseiten verwendet. Zunächst wird der Begriff der Strategie definiert, um darauf folgend einen Überblick über die verschiedenen Strategiearten zu geben. Insbesondere sollen hier die Personalstrategie und deren Entwicklungsprozess betrachtet werden. Im Anschluss erfolgt eine Einführung zum Thema SWOT-Analyse. Nach einer kurzen Erläuterung wird vertieft auf ihre Elemente, Umwelt- und Unternehmensanalyse, eingegangen. Während bei der Umweltanalyse Analysemethoden der Makro- und Branchenumwelt, wie z.B. die PESTEL-Analyse, vorgestellt werden, werden bei der Unternehmensanalyse Möglichkeiten zur Stärken- und Schwächenermittlung erläutert.
Nach der Vermittlung der Grundkenntnisse erfolgt, nach kurzer Vorstellung der XXX Versicherungen und dessen Personalstrategie, eine Analyse der Makroumwelt für den Personalbereich der XXX. Hierzu wird zunächst eine PESTEL-Analyse durchgeführt. Als Quellen werden diverse Experteninterviews mit Professoren der Personalwirtschaft und mit Unternehmen sowie Internetquellen und Fachliteratur herangezogen. Anschließend werden diverse Anspruchsgruppen des Personalbereiches der XXX im Rahmen einer Stakeholderanalyse näher betrachtet. Hierzu wurden vom Autor getroffene Annahmen über Interviews mit den Stakeholdern verifiziert. Im darauffolgenden Teil wird eine Branchenanalyse, bestehend aus einer Wettbewerber- und einer Kundenanalyse, durchgeführt. Für die Wettbewerberanalyse werden diverse Unternehmen bezüglich ihrer Personalarbeit und -strategie interviewt. Die Kundenanalyse wird anhand einer quantitativen, empirischen Online-Befragung von potentiellen Bewerbern durchgeführt. Diese soll dazu dienen Kriterien, die einen Arbeitgeber attraktiv machen, zu identifizieren. Die Schwierigkeit bei der Analyse der Makro- sowie Branchenumwelt besteht primär in der Sammlung der notwendigen Informationen, da viele Unternehmen mit der Weitergabe dieser restriktiv umgehen. Durch persönliche Gespräche mit Unternehmen unterschiedlicher Branchen konnten, trotz der zunächst vorsichtigen Einstellung der Unternehmen, wichtige Daten gesammelt werden. Diese sollen als Grundlage für die Ausarbeitung der Handlungsempfehlung für die XXX dienen. Zum Abschluss des dritten Kapitels erfolgt eine Unternehmensanalyse, bei der anhand von Gesprächen mit Mitarbeitern der Personalabteilung der XXX, basierend auf einem ressourcen- und kompetenzbasierten Ansatz, Stärken und Schwächen des Personalbereiches herausgearbeitet werden. Diese Informationen werden im Anschluss, im Rahmen einer SWOT-Analyse, den Ergebnissen der Umweltanalyse gegenübergestellt. Im abschließenden Teil der Arbeit wird eine Handlungsempfehlung für den Personalbereich der XXX formuliert, in der, anhand der im Verlauf der Thesis gesammelten Informationen, Möglichkeiten des Umganges mit bestimmten Entwicklungen aufgezeigt werden.
2. Kapitel: Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Strategie
2.1.1 Strategiebegriff
Da die vorliegende Masterarbeit Strategien fokussiert, soll an dieser Stelle der Begriff „Strategie“ näher erläutert werden. In der Theorie sind diverse Definitionen zu finden und auch in der Praxis wird der Begriff als Modewort inflationär genutzt.[1] Aus diesem Grund sollen im Folgenden die zwei wichtigsten Ansätze vorgestellt und eine Definition gewählt werden, die die Grundlage für die vorliegende Arbeit bilden soll.
Beim klassischen Strategieverständnis nach Chandler wird unter Strategie die Festlegung der langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Auswahl von Handlungsprogrammen und die für die Zielerreichung notwendige Ressourcenallokation verstanden.[2] Der Strategiebegriff wird hierbei von einer Langfristigkeit der Planung sowie einer Rationalität des Handelns geprägt, die der langfristigen Zielerreichung dienen soll.[3] Hierbei unterstreicht Ansoff, dass es sich um keine unmittelbaren Aktivitäten, sondern um einen Plan im Sinne einer allgemeinen Stoßrichtung sowie einer Festlegung von Leitplanken handelt.[4] In den klassischen Strategiebegriff kann auch das SWOT-Konzept eingeordnet werden. Als Teil der Strategie wird im klassischen Konzept auch die Positionierung des Unternehmens in ihrer Umwelt gesehen und die Erzielung eines sogenannten „Strategic-Fits“ zwischen den Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken, denen ein Unternehmen gegenüber steht.[5]
Der Lernansatz nach Mintzberg
Anders als beim klassischen Strategieverständnis, sieht Mintzberg die Strategie nicht ausschließlich als Ergebnis einer rationalen und bewussten Planung. In seinen Augen lassen sich im Unternehmen fünf Strategieverständnisse finden:
- Strategie als Plan: Strategie wird als Sollzustand inklusive des Weges verstanden.
- Strategie als Muster: Strategie ist ein Bündel von Entscheidungen, die zu einem Ziel führen. Diese sind nicht immer geplant, sondern ergeben sich zufällig.
- Strategie als Position: Strategie kann auch als Festlegung einer Positionierung eines Unternehmen zur Umwelt definiert werden.
- Strategie als Denkhaltung: Strategie kann auch lediglich in den Köpfen des Management vorherrschen. Sie ist nicht schriftlich erfasst, bestimmt jedoch trotzdem die Geschehnisse im Unternehmen.
- Strategie als List: Als Strategie können auch die taktischen Maßnahmen zum Ausspielen der Wettbewerber verstanden werden.[6]
Für die vorliegende Arbeit soll der klassische Strategiebegriff Anwendung finden. In Punkt 2.2.1 erfolgt darauf aufbauend die Definition der Personalstrategie.[7]
2.1.2 Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategie
Der Strategieprozess kann auf diversen Ebenen im Unternehmen stattfinden, die im Folgenden kurz unterschieden werden sollen.
1. Unternehmensstrategie: Die Unternehmensstrategie legt die Stoßrichtung für das Gesamtunternehmen fest. Ziel ist es, die Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abzustimmen. Im Rahmen der Unternehmensstrategie werden auch Entscheidungen zur Verteilung der Ressourcen auf die Strategischen Geschäftseinheiten getroffen. Die Ergo Versicherung beispielsweise formuliert als Strategie die Erreichung einer „Spitzenposition in Qualität, Profitabilität und Kundenzufriedenheit“.[8]
2. Geschäftsstrategie: Eine Strategiefestlegung kann auch für einzelne Strategische Geschäftseinheiten erfolgen. Im Mittelpunkt stehen hierbei die Marktposition, die zur Verfügung stehenden Ressourcen sowie mögliche Wettbewerbsvorteile. Auch hier wird die Abstimmung von Chancen und Risiken mit den Stärken und Schwächen (Umfeld-System-Fit) angestrebt.[9] Hierzu kann z.B. bei einem Versicherer die Verbesserung der Wettbewerbsposition im Privatkundengeschäft gehören.
3. Funktionsstrategie: Bei dieser handelt es sich um eine Strategie für einen Funktionsbereich, wie z.B. dem Personal- oder Marketingbereich. In der Praxis ist die Funktionsstrategie der Unternehmensstrategie oftmals untergeordnet. Sie kann jedoch auch in anderer Beziehung zur Unternehmensstrategie stehen.[10] [11] Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf die Personalstrategie als Funktionsstrategie fokussiert, auf die im anschließenden Punkt 2.1.4 näher eingegangen werden soll. Die Allianz AG wirbt sogar auf ihrer Firmenwebseite mit ihrer Personalstrategie „Talente für heute und morgen fördern“. In dieser verfolgt die Allianz den nachhaltigen Aufbau von Personal mit einem konzernweit einheitlichen Ansatz.[12]
2.2 Personalstrategie
2.2.1 Grundlagen der Personalstrategie
„Die Personalstrategie eines Unternehmens ist der mittel- und langfristige Plan zur Steuerung der Personalressourcen. Sie umfasst die personalpolitischen Ziele und Ergebnisse, die in den kommenden Jahren angestrebt werden sowie die Konzepte, Instrumente und Maßnahmen zu deren Erreichung“.[13]
Eine Personalstrategie hat die folgenden fünf zentralen Funktionen für ein Unternehmen: Koordinationsfunktion, Motivationsfunktion, Veränderungsfunktion, Akquisitionsfunktion sowie eine Signalfunktion. Durch die Koordinationsfunktion werden die Personalmaßnahmen und –systeme aufeinander abgestimmt. Die Motivationsfunktion umfasst die durch die transparente Richtungsvorgabe vermiedene Demotivation von Mitarbeitern. Bei der Veränderungsfunktion handelt es sich um die mit der Strategie ggf. verbundene Organisationsentwicklung. Die Akquisitionsfunktion beinhaltet die positive Wirkung der Strategie auf z.B. die Arbeitgeberattraktivität.[14]
Wie bereits in Punkt 2.1.2 erläutert, stellt die Personalstrategie eine funktionale Strategie dar. Diese kann in folgenden Beziehungen zur Unternehmensstrategie stehen:
- Die Personalstrategie und die Unternehmensstrategie sind voneinander unabhängig: Der Personalbereich ist ein isolierter Bereich, der selbstständig Strategien und Maßnahmen zu deren Umsetzung plant. Diese Beziehung ist aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmen sehr selten in der Praxis zu finden.
- Die Personalstrategie folgt der Unternehmensstrategie: Nachdem die Unternehmensstrategie formuliert ist, wird eine hierauf aufbauende Personalstrategie konzipiert. Die Personalstrategie ist somit nur eine derivative Strategie, die maximal einen rückkoppelnden Einfluss auf die Unternehmensstrategie hat, wenn Ziele nicht erreicht werden können. Ist z.B. bei einem nationalen Versicherer eine Internationalsierung in der Strategie festgelegt, muss die Personalstrategie zwangsläufig darauf ausgerichtet werden internationales Personal mit Fremdsprachenkenntnissen zu rekrutieren.
- Die Unternehmensstrategie folgt der Personalstrategie: Hierbei handelt es sich um eine ressourcenorientierte Sichtweise. Die Unternehmensstrategie wird durch die vorhandenen Personalressourcen bestimmt. Wird wieder das o.g. Beispiel der Internationalisierung eines Versicherers angenommen, gibt die Personalabteilung ihre Strategie vor. Sind z.B. nur nationale Fachkräfte vorhanden und die Personalstrategie lautet Personalabbau, kann die Unternehmensstrategie nicht mehr Internationalisierung sein, sondern muss zwangsläufig national ausgerichtet werden.
- Die Personalstrategie als Teil der Unternehmensstrategie: Es wird von einem integrativen Ansatz ausgegangen. Die Personalstrategie ist eine funktionale Teilstrategie der Unternehmensstrategie. Die Formulierung sowie Implementierung dieser beiden Strategien erfolgt in gegenseitiger Abhängigkeit.[15]
In den letzten zehn Jahren hat sich die Bedeutung der Personalstrategie zunehmend erhöht. Während 1999 bei 70% der Unternehmen die Personal- der Unternehmensstrategie folgte, ist 2010 bei 81% die Personal- Teil der Unternehmensstrategie.[16]
2.2.2 Der Personalstrategieentwicklungsprozess
Grundvoraussetzung für eine SWOT-Analyse im Personalbereich bilden die Vision, das Leitbild und die strategischen Ziele eines Unternehmens. Sie sind zum einen Ausgangspunkt für die SWOT-Analyse, können durch diese jedoch auch adjustiert werden.[17] In einem ersten Schritt wird die Vision entwickelt. Hierbei handelt es sich um eine Vorstellung, die der Bereich über sich in der Zukunft hat.[18] Volkswagen Financial Services AG hat als Vision „der beste automobile Finanzdienstleister der Welt“ zu werden formuliert.[19] Aus der Vision wird anschließend das Leitbild abgeleitet. Dieses enthält Grundsätze, die als Leitlinien für das Handeln im Unternehmen dienen sollen. Sie beschreiben den Rahmen für Entscheidungen des Unternehmens und können die Strategieauswahl unterstützen oder auch beschränken. Grundsätze können z.B. das angestrebte Geschäftsgebiet sein oder für den Personalbereich die Besetzung bestimmter Stellen ausschließlich durch interne Mitarbeiter. Aber auch generelle Aussagen zu Formal- (z.B. Senkung der Personalkosten) oder Sozialzielen (z.B. keine betriebsbedingten Kündigungen) können hierunter gefasst werden.[20] Bei der HUK Coburg Versicherungsgruppe beinhaltet dieses z.B. zehn Leitsätze, zu denen unter anderem „motiviert“ gehört. Hierbei versteht sich die Gruppe als fortschriftlicher und sozialer Arbeitgeber.[21] Auf dem Leitbild aufbauend, werden strategische Ziele festgelegt. Diese operationalisieren das Leitbild hinsichtlich der Formal-, Sach- und Sozialziele. Somit wird eine Mess- und Bewertbarkeit der Ziele erreicht.[22] Diese Ziele sollten hierzu dem sogenannten SMART-Prinzip folgen und spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert sein.[23] Der Talanx Konzern beispielsweise definiert als strategisches Ziel eine überdurchschnittliche Eigenkapitalrendite nach IFRS. Diese soll mindestens 750 Basispunkte über dem risikofreien Zins liegen.[24]
Nachdem Vision, Leitbild und strategische Ziele feststehen, folgt der eigentliche Strategieentwicklungsprozess. Dieser lässt sich in die Strategieformulierung sowie in die –implementierung und in die strategische Kontrolle einteilen.[25] Für eine Strategieformulierung muss zunächst eine strategische Analyse durchführt werden. In diesen Bereich kann die SWOT-Analyse sowie die hiermit verbundene Umwelt- und Unternehmensanalyse eingeordnet werden.[26] Aus den hieraus abgeleiteten Informationen folgt der Schritt der Strategiefindung. Hierbei werden diverse Strategiealternativen herausgearbeitet, um diese im Schritt der Strategiebewertung zu evaluieren. Im Rahmen der Strategieimplementierung wird aus der nach der Strategiebewertung gewonnen optimalen Strategie diese in operative Pläne zerlegt, die umgesetzt werden. Hierzu gehört auch die Schaffung von organisatorischen und personellen Voraussetzungen. Beispielweise müssen die Erfolgsfaktoren des Unternehmens, wie z.B. die Organisation oder das Personal an die neue Strategie angepasst werden.[27] Die operativen Pläne werden bezüglich der Zielerreichung im Rahmen der operativen Kontrolle kontrolliert. Parallel erfolgt die strategische Kontrolle. Hierzu werden vor allem Abweichungen aus der operativen Tätigkeit untersucht sowie Veränderungen aus der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen, die ggf. eine eine Strategieanpassung erforderlich machen. Die Ziele werden entsprechend revidiert und die Vision sowie das Leitbild angepasst.[28] [29]
Der beschriebene Strategieentwicklungsprozess wird in Abbildung 1 veranschaulicht.[30]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Strategieentwicklungsprozess
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.16.
2.3 Die SWOT-Analyse
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die Durchführung einer SWOT-Analyse für den Personalbereich der XXX Versicherungen. Aufgrund dessen wird im Folgenden zunächst ein theoretischer Überblick zu diesem Thema gegeben.
Die 1965 von der Harvard Business School entwickelte SWOT-Analyse ist ein Strategieinstrument, das zur Ableitung strategischer Optionen in Unternehmen dient.[31] Hierzu erfolgt die Kombination einer externen Analyse (Umweltanalyse) mit einer internen Betrachtung (Unternehmensanalyse).[32] Die durch diese beiden Instrumente ermittelten Stärken (S trenghts) und Schwächen (W eaknesses) sowie Chancen (O pportunities) und Risiken (T hreats) werden in einer SWOT-Matrix gegenübergestellt.[33] Aus der Analyse lassen sich abschließend die folgenden vier Normstrategien ableiten:
- SO-Strategien konzentrieren sich auf die vorliegenden Stärken, um die Chancen des Marktes zu ergreifen. Oftmals wird an dieser Stelle von Wachstumsstrategien, auch im Sinne von Expansionen, gesprochen.
- WO-Strategien versuchen Schwächen in der Unternehmung zu eliminieren, um die Chancen der Umwelt wahrnehmen zu können. Ziel hierbei ist es, zukünftig in eine SO-Position zu gelangen. Als Beispiel kann die Gründung von Joint-Ventures genannt werden.
- ST-Strategien dienen der Nutzung der vorhandenen Stärken zur Reduzierung der aus dem Umfeld resultierenden Risiken. Hierzu gehören z.B. Kooperationen.
- WT-Strategien zielen auf den Abbau von Schwächen, um hiermit die Auswirkungen der Risiken auf das Unternehmen zu minimieren. Ein Beispiel hierfür ist das Outsourcing verlustbringender Bereiche.[34]
Abbildung 2 veranschaulicht die SWOT-Analyse und hieraus resultierende Strategien.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: SWOT-Analyse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bamberger I. / Wrona, T. (2012), S. 381.
Ein Vorteil der SWOT-Analyse ist die integrierte Betrachtung der diversen Einflusskräfte auf das Unternehmen. Während oftmals die Umwelt und das Unternehmen separat betrachtet werden, ermöglicht die SWOT-Analyse, Wechselwirkungen zwischen diesen zu analysieren. Zudem unterstützt sie durch die Übersichtlichkeit der Matrizen sowie ihre Einfachheit und Struktur eine schnelle Analyse.[35] Sie bietet darüberhinaus den Vorteil, dass sie nicht nur auf das Gesamtunternehmen, sondern auch auf einzelne Bereiche des Unternehmens und Projekte angewendet werden kann.[36] Nachteile hingegen stellen der subjektive Einfluss des Erstellers sowie die fehlende Gewichtung der Einflussfaktoren dar.[37] Ein weiterer Nachteil resultiert nicht aus der Analyse per se, sondern aus der Tatsache, dass in einigen Unternehmen die einzelnen internen und externen Faktoren zwar erfasst, jedoch keine Normstrategien abgeleitet werden.[38]
2.3.1 Umweltanalyse
Der Fokus der Umweltanalyse liegt auf der Betrachtung des externen Umfeldes des Unternehmens. Ihr Ziel ist die Erfassung von Chancen und Risiken, die aus den derzeitigen bzw. prognostizierten Umweltbedingungen resultieren.[39] Hierzu erfolgt zum einen die Betrachtung der sogenannte Makroumwelt und zum anderen der Branchen-umwelt.[40]
2.3.1.1 Analyse der Makroumwelt
Das Ziel der Untersuchung der Makroumwelt ist die Identifizierung von Trends und Einflussfaktoren für das Unternehmen.[41] Die globale Umwelt impliziert hierbei diverse Einflussfaktoren, die im Zuge einer sogenannten PESTEL-Analyse berücksichtigt werden. Alternativ oder ergänzend kann die Umwelt des Unternehmens auch anhand einer Untersuchung der Anspruchsgruppen des Unternehmens, sogenannter Stakeholder, analysiert werden. Beide Möglichkeiten sollen im Folgenden vorgestellt werden.
2.3.1.1.1 PESTEL-Analyse
Das Ziel einer PESTEL-Analyse ist die Identifizierung von Chancen und Risiken für das Unternehmen. Das Akronym steht für die folgenden sechs, zu analysierenden Segmente der Umwelt:[42]
- Politische Umwelt (P olitical): Hierunter fallen die Einflüsse des Staates in Form von Rahmenbedingungen für die Wirtschaftsakteure, wie z.B. Subventionen, politische Stabilität oder staatliche Eingriffe in die Handlungsfreiheit der Unternehmen.[43]
- Ökonomische Umwelt (E conomical): Hauptaugenmerk liegt hier auf volkswirtschaftlichen Parametern, die Einfluss auf das Angebots- und Nachfrageverhalten der Güter- und Kapitalmärkte haben. Hierzu gehören z.B. Kenngrößen, wie die Arbeitslosenrate, die Inflationsrate, Wechselkurse, Steuersätze sowie das Zinsniveau.[44]
- Soziale Umwelt (S ocial): Als gesellschaftliche Umwelt werden die Werte und Normen einer Gesellschaft sowie deren Struktur zusammengefasst. Relevante Faktoren können hier z.B. die Einkommensverteilung, die Ausbildungsqualität oder auch die demographische Struktur und das Thema Work-Life-Balance sein.[45]
- Technologische Umwelt (T echnological): Die Analyse der technologischen Umwelt gewinnt durch die Dynamik des technologischen Wandels zunehmend an Bedeutung. Die Unternehmen werden mit Entwicklungen, wie z.B. Informations- und Kommunikationstechnologien konfrontiert.[46] Die größte Entwicklung der letzten Jahrzehnte in diesem Bereich stellt das E-Business dar.[47] [48]
- Ökologische Umwelt (E nvironmental): Hierzu gehören Faktoren, die aus der natürlichen Umwelt resultieren. Ein zentrales Thema ist hierbei der Umweltschutz. Hierunter fällt u.a. das gestiegene Umweltbewusstsein der Kunden.
- Rechtliche Umwelt (L egal): Der rechtliche Bereich umfasst alle Einflüsse durch den Gesetzgeber, wie z.B. Arbeits-, Steuer-, Patentrecht.[49]
Vereinzelt zeichnet sich eine Weiterentwicklung der PESTEL-Analyse zur STEEPLED-Analyse ab. Hierbei erweitern Unternehmen die Umweltanalyse um die Faktoren Ethik und Demographie.[50] Die einzelnen Segmente der Analyse können sich gegenseitig beeinflussen. Beispielsweise kann der demographische Wandel zu einer Veränderung der Werte in der Gesellschaft führen.[51]
Aufgrund der wachsenden Dynamik der Umwelt ist die Etablierung eines kontinuierlichen Umweltanalyseprozesses von hoher Relevanz. Dieser lässt sich in folgende vier Phasen unterteilen:
1. Umfeld-Scanning: Hierbei erfolgt eine systematische Untersuchung neuer Entwicklungen innerhalb der Umweltsegmente. Hierzu werden die Segmente mit diversen Prioritäten versehen. Kritische Segmente sollten kontinuierlich gescannt werden, während unkritische periodisch untersucht werden. Bei Krisensituationen hingegen ist eine außerplanmäßige Untersuchung notwendig.[52]
2. Umfeld-Monitoring: Die im ersten Schritt erfassten Daten werden hier dokumentiert, untersucht sowie interpretiert.[53]
3. Umfeld-Forecasting: Hierzu gehört die Prognose der Umweltbedingungen. Bei dieser werden zukünftige Veränderungen in den Umweltsegmenten hinsichtlich der Richtung, des Ausmaßes sowie der Dynamik eingeschätzt.
4. Umfeld-Assesment: Diese Phase dient der Bewertung, der in den Vorphasen ermittelten Umfeldentwicklungen. Um diese vornehmen zu können, erfolgt die Ermittlung der Eintrittswahrscheinlichkeit dieser Entwicklungen sowie ihres Auswirkungsgrades auf das Unternehmen. Als Instrument kann hierfür die Issue-Impact-Matrix verwendet werden.[54] [55][56]
2.3.1.1.2 Stakeholder-Analyse
Beim Stakeholder-Ansatz wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen im Mittelpunkt diverser Anspruchsgruppen mit unterschiedlichen Interessen, sogenannter Stakeholder, steht.[57] Hierbei kann zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden werden. Zu den internen Interessengruppen gehören Eigentümer, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Als externe Stakeholder können der Staat, die Wettbewerber, die Umwelt, soziale Interessengruppen, Verbraucherschutzverbände und die Medien differenziert werden.[58] Der Prozess der Stakeholderanalyse lässt sich in die folgenden vier Schritte unterteilen:
1. Stakeholderidentifikation: Die genannten Anspruchsgruppen sind nicht für alle Unternehmen im gleichen Maße relevant. Deswegen gilt es für eine Analyse, die für das Unternehmen wichtigen Stakeholder zu identifizieren. Bedeutend ist es, diese Betrachtung auch auf mögliche, zukünftige Stakeholder auszurichten.[59]
2. Einordnung der Stakeholder: In diesem Schritt wird die Bedeutung der Stakeholder für das Unternehmen definiert. Die Relevanz kann hierbei anhand der Dimensionen „Macht der Stakeholder“ im Sinne von Einflussnahme auf das Unternehmen und „Beeinflussbarkeit der Stakeholder“ erfasst werden. Die Kriterien können unter Zuhilfenahme einer Bewertungsskala in einer Relevanzmatrix abgetragen werden. Anhand dieser können Handlungsoptionen je Stakeholder für das Unternehmen abgeleitet werden.[60] In Abbildung 3 ist eine solche Relevanzmatrix dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Relevanzmatrix
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 162.
Wie sich aus der Relevanzmatrix entnehmen lässt, werden die folgenden vier strategischen Gruppen bei der Einordnung unterschieden:
- Spielmacher: Diese Stakeholder haben eine große Macht, können jedoch auch gut beeinflusst werden. Ihnen muss eine hohe Priorität eingeräumt werden. Es ist wichtig, sie bei Entscheidungen einzubeziehen und die Beziehung gut zu pflegen.
- Joker: Diese Anspruchsgruppe hat zwar eine große Macht auf das Unternehmen, kann durch dieses jedoch kaum bis gar nicht beeinflusst werden. Hier muss durch das Unternehmen analysiert werden, wie die Beeinflussbarkeit vergrößert werden kann.
- Gesetzte: Diese Interessengruppe kann durch das Unternehmen gut beeinflusst werden und hat wenig Macht. Das informieren dieser Gruppe ist meist schon ausreichend.
- Randfiguren: Stakeholder, die in diese Kategorie fallen, können kaum beeinflusst werden, haben jedoch auch keine Macht auf das Unternehmen.
3. Analyse der Erwartungen: In diesem Schritt müssen die Ansprüche der Stakeholder näher betrachtet werden. Hierfür kann zunächst eine Einschätzung des Unternehmens zu den möglichen Erwartungen vorgenommen werden. Diese sollten in einem anschließenden Schritt durch Interviews mit den Stakeholdern verifiziert werden. Parallel werden die Ambitionen des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen erfasst und letztendlich mit den Erwartungen der Stakeholder abgeglichen. Hieraus geht hervor, welchen Nutzen das Unternehmen den Anspruchsgruppen bieten kann und welche Ansprüche nicht erfüllt werden sollen.
4. Maßnahmen: Anhand der gewonnen Informationen werden Chancen und Risiken identifiziert und hieraus je Stakeholder Ziele, Strategien und Maßnahmen erfasst.[61]
Der größte Vorteil der Stakeholder-Analyse liegt in der Berücksichtigung der Anspruchsgruppen bei der Strategiefindung.[62] Hierdurch können Chancen und Risiken frühzeitig erkannt und entsprechend reagiert werden.[63] Der Nachteil hingegen liegt in der Stakeholderabgrenzung. Hier kann durch eine zu enge Fassung Informationspotential verloren gehen bzw. durch zu weite eine Informationsüberflutung entstehen.[64]
2.3.1.2 Analyse der Branchenumwelt
Während bei der Analyse der Makroumwelt Faktoren Berücksichtigung finden, die alle Unternehmen im gleichen Maße betreffen, werden bei der Untersuchung der Branchenumwelt spezifische, die Branche und den Markt betreffende Bedingungen untersucht. Hierbei werden die Branchenstruktur, der Markt und die Kunden sowie die Wettbewerber betrachtet. Zur Analyse der Branchenstruktur wird oftmals das Modell der fünf Wettbewerbskräfte („Five-Forces“) nach Porter genutzt.[65] Als Branche wird eine Vielzahl von Unternehmen, die substituierbare Produkte herstellen bezeichnet.[66] Die Abgrenzung einer Branche ist nicht immer eindeutig vorzunehmen, stellt jedoch die Voraussetzung für das im nachfolgenden beschriebene Modell nach Porter dar.[67]
2.3.1.2.1 Branchenstrukturanalyse nach Porter
Ziel der Branchenstrukturanalyse nach Porter ist die Bestimmung der Wettbewerbs-position eines Unternehmens innerhalb seiner Branche. Ferner soll die Attraktivität der Branche für das Unternehmen abgeschätzt sowie eine erfolgreichere Positionierung ermöglicht werden. Anhand der Erfassung struktureller Merkmale der Branche soll die Wettbewerbssituation und folglich die mögliche Rentabilität der Branche für das Unternehmen bewertet werden. Porters hierfür identifizierte fünf Wettbewerbskräfte basieren auf dem industrieökonomischen Ansatz der 70er Jahre, der die Wettbewerbsdynamik als Erfolgskriterium in den Mittelpunkt rückt. Als Wettbewerbskräfte definiert er die Bedrohung durch neue Konkurrenten , die Verhandlungsmacht der Lieferanten , die Verhandlungsmacht der Abnehmer , die Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste sowie die Rivalität der Wettbewerber . Diese Hauptfaktoren werden wiederum von weiteren Faktoren bestimmt, die im Folgenden dargestellt werden.[68]
Bedrohung durch neue Anbieter: Hierunter fallen Anbieter, die noch nicht in der Branche tätig sind, jedoch einen Eintritt aufgrund von Profitabilitätserwartungen in Erwägung ziehen. Aufgrund der durch den zusätzlichen Konkurrenten höheren Kapazitäten auf dem Markt sinken die Preise und somit die Rentabilität.[69] Die Eintrittswahrscheinlichkeit neuer Anbieter hängt von zwei maßgeblichen Faktoren ab. Zum einen von der Reaktion der vorhandenen Anbieter und zum anderen von sogenannten Markteintrittsbarrieren. Erwartet der neue Anbieter Vergeltungsmaßnahmen wird hierdurch eher ein Eintritt überdacht. Es können sieben Arten von Markteintrittsbarrieren unterschieden werden: Economies of Scale, Produktdifferenzierung, hoher Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu existierenden Vertriebskanälen, Kostenvorteile und die staatliche Politik. Economies of Scale sind Größenvorteile, die vor allem in Wertschöpfungsprozessen von Bedeutung sind. Als solche sind, die durch die höhere Ausbringungsmenge erreichbaren, niedrigeren Stückkosten zu verstehen. Neue Anbieter haben somit einen Kostennachteil, dem sie nur durch den Start mit hohen Stückzahlen entgegnen können, wodurch jedoch ein hohes Risiko eingegangen werden müsste.[70] Aufgrund einer fehlenden Produktion im eigentlichen Sinne bei Versicherern, treten diese Größenvorteile nicht im oben beschriebenen Umfang auf. Jedoch profitieren große Versicherer von der geringeren Auswirkung des Zufalls auf ihren Bestand und verzeichnen hierdurch weniger Verluste. Bei der Produktdifferenzierung spielen Vorteile der etablierten Marktteilnehmer, wie z.B. der Markenbekanntheitsgrad eine Rolle. Diese können nur durch hohe Anfangsinvestitionen, z.B. in Form von Werbemaßnahmen erreicht werden. Ein neuer Versicherer wird es z.B. schwer haben sich in kurzer Zeit ein Markenbild, wie die Allianz, aufzubauen. Ein hoher Kapitalbedarf ist in einigen Branchen, wie beispielweise der Luftfahrt, unumgänglich. Somit ist der Markteintritt für Anbieter mit einer geringen Kapitalbasis erschwert. Durch die Vorgaben Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht müssen Versicherer z.B. bestimmte Mindestkapitalanforderungen erfüllen, die eine gewisse Kapitalbasis erforderlich machen. Hohe Umstellungskosten für den Kunden, die durch den Wechsel des Anbieters resultieren, wie z.B. durch neue EDV-Systeme, machen den neuen Anbieter unattraktiv. Bei Versicherern ist dieser Aspekt eher zu vernachlässigen. Wichtig ist der Zugang zu existierenden Vertriebskanälen . Je schwerer diese zu erschließen sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit neuer Konkurrenten. Durch den Internetdirektvertrieb wurde diese Eintrittshürde im Versicherungsbereich aufgelockert. Darüberhinaus haben bestehende Anbieter Kostenvorteile, z.B. durch Erfahrungskurveneffekte, die neue Anbieter erst über Jahre erschließen müssen. Als letzte Markteintrittsbarriere kann die staatliche Politik genannt werden. Durch die hiervon ausgehenden Reglementierungen kann ebenfalls ein Eintritt in den Markt erschwert werden.[71] Durch diverse Regelungen, wie z.B. die Mindestanforderungen an das Risikomanagement oder diversen Complianceaspekten wird es für neue Versicherer zunehmend schwerer sich zu etablieren.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Je größer diese ist, desto höhere Preise können die Lieferanten für die gelieferten Waren fordern und somit die Gewinnmargen der Abnehmer mindern. Ihre Verhandlungsstärke hängt hauptsächlich davon ab, wie viele andere bzw. alternative Lieferanten es gibt (Konzentrationsgrad der Lieferanten bzw. Standardisierungsgrad der benötigten Teile). Weiterhin wird die Position der Lieferanten durch die Möglichkeit dieser mit glaubhafter Vorwärtsintegration zu drohen sowie durch den Wert der abgenommen Produkte für den Abnehmer bestimmt. Je höher Letzterer ist, desto größer ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten.[72] Lieferanten im eigentlichen Sinn sind in der Versicherungsbranche von nachrangiger Bedeutung. Wichtiger sind hier die Vertriebskanäle, die hier als Kundenbeschaffungsinstrumente fungieren. Hierzu können Makler aber auch Vermittler gezählt werden.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Diese stellt das Pendant zur oben beschriebenen Verhandlungsmacht der Lieferanten dar und kann somit nach den gleichen Kriterien, in umgekehrter Form, beurteilt werden.[73] Aufgrund der weitestgehend homogenen Produkte und der Transparenz durch das Internet haben Versicherungskunden eine hohe Verhandlungsmacht.
Bedrohung durch Ersatzprodukte- und dienste: Die Gefahr resultiert hierbei aus möglichen Substitutionsgütern, die die Rendite des Marktes durch die Abwanderung von Kunden schmälern. Hierzu gehören Ersatzgüter, die aufgrund ihrer andere Branchen- oder Regionszugehörigkeit nicht als solche vom Kunden wahrgenommen werden.[74] In der Versicherungsbranche ist diese Bedrohung nicht gegeben.
Rivalität der Wettbewerber: Dieser Faktor des Branchenstrukturmodells nach Porter steht im Mittelpunkt der vier bereits beschriebenen Faktoren. Dies resultiert aus der Tatsache, dass die Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern des Marktes maßgeblich von den anderen Faktoren abhängt. Die Rendite einer Branche sinkt mit steigender Rivalität, was auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass ein intensiver Wettbewerb zu sinkenden Preisen bzw. hohen Werbekosten auf dem Markt führen kann. Der Rivalitätsgrad wird durch ein geringes Branchenwachstum, eine hohe Anzahl an Wettbewerbern, homogene Produkte (fehlende Diversifizierungsmerkmale), Überschusskapazitäten und hohe Marktaustrittsbarrieren (Verbleib unrentabler Wettbewerber) erhöht.[75] Auf dem Versicherungsmarkt ist ein hoher Grad an Rivalität anzutreffen. Diese wird durch gesättigte Märkte, homogene Produkte sowie einer noch relativ hohen Anzahl an Wettbewerbern generiert.
Die dargestellten fünf Wettbewerbskräfte beeinflussen die Wettbewerbsintensität der Branche unterschiedlich stark. Aus diesem Grund sind diese je nach Branche in unterschiedlichem Maße in die Analyse einzubeziehen.[76]
Zusammengefasst liefert die Branchenstrukturanalyse umfassende Informationen und stellt ein gutes Raster zur Analyse der Branchenumwelt dar. Sie ist zudem übersichtlich und einfach in der Anwendung.[77] Kritisch anzumerken bleibt jedoch, dass es sich um eine statische Betrachtung handelt, wodurch es, aufgrund der heutigen Umweltdynamik, schnell zu einer Reduzierung des Informationsgehaltes kommen kann. Weiterhin werden in der Praxis Kooperationen, besonders branchenübergreifend, nur unzureichend betrachtet. Zudem gestaltet sich die Abgrenzung der Branche durch das Verschwimmen von Branchengrenzen immer schwieriger. Hierüber hinaus sollte Porters Modell nicht losgelöst zur Strategiefindung herangezogen werden. Erst im Zusammenhang mit der im nachfolgenden dargestellten Wettbewerber- und Kundenanalyse können umfassend Chancen und Risiken erfasst und Strategien abgeleitet werden.[78] Um ein klareres Bild zur Wettbewerbsposition eines Unternehmens zu erhalten, ist zudem die Durchführung der porterschen Analyse anhand einer strategischen Gruppe sinnvoll. Einer strategischen Gruppe gehören Unternehmen einer Branche an, die „die dieselbe oder eine ähnliche Strategie“ verfolgen.[79] Durch die Gruppierung werden die fünf Wettbewerbsfaktoren nach ihrer Bedeutung für die Branche relativiert. Als Abgrenzungskriterien können z.B. die vertikale Integration sowie die Spezialisierung herangezogen werden.[80]
2.3.1.2.2 Strategische Wettbewerberanalyse
Zur Vervollständigung der Analyse der Branchenumwelt erfolgt die Erweiterung der Branchenstrukturanalyse um eine Wettbewerberanalyse. Hierzu sind umfangreiche, relevante Informationen über die Wettbewerber zu erheben. Die Schwierigkeit hierbei liegt in der Informationsbeschaffung, da jedes Unternehmen möglichst wenige strategisch relevante Informationen preisgeben will.[81] Aufgrund dessen ist es wichtig, diverse mögliche Informationsquellen zu identifizieren, um an die notwendigen Informationen zu gelangen. Informationslieferanten können in den Unternehmen, aber auch außerhalb dieser lokalisiert werden.[82] Als solche können z.B. Mitarbeiter und interne Statistiken dienen oder auch externe Quellen, wie Berichte von Forschungsinstituten und das Internet.[83] [84] Auch wenn die Informationen beschafft werden können, stellen diese meist nur einen Ist-Stand dar. Aufgrund der Marktdynamik ist jedoch die Betrachtung der zukünftigen bzw. potentiellen Wettbewerber ebenfalls von großer Bedeutung für ein Unternehmen. Für die Aufnahme der gegenwärtigen Situation können diverse Checklisten angewendet werden.[85] Um die zukünftigen Gegebenheiten ebenfalls zu berücksichtigen, hat Porter ein System bestehend aus vier Elementen entwickelt. Ein Element beinhaltet die zukünftigen Ziele des Konkurrenten. Diese können mit der derzeitigen strategischen Position verglichen werden und geben somit Aufschluss über die Wahrscheinlichkeit eines Strategiewechsels. Ein weiteres Element stellen die Annahmen des Wettbewerbers über die eigene Situation (z.B. Stärken) bzw. über die Branche (z.B. Trends) dar. Diese sind der Ausgangspunkt des Konkurrenten für die zukünftigen Handlungsalternativen.[86] Weiterhin wird bei der Konkurrenzanalyse die gegenwärtige Strategie des Wettbewerbers betrachtet, da diese eine Einflussgröße des derzeitigen Wettbewerbs darstellt. Den letzten Baustein bilden die Fähigkeiten des Konkurrenten. Die drei bereits dargestellten Elemente richten sich auf die Intentionen des Wettbewerbers. Bei den Fähigkeiten hingegen, die die Stärken und Schwächen des Unternehmens ausmachen, wird klar, inwieweit Reaktionen für den Wettbewerber überhaupt möglich sind.[87] Aus den Informationen der dargestellten vier Ebenen kann ein Reaktionsprofil erstellt werden, welches die Auswirkungen bestimmter Ereignisse auf die Reaktion des Konkurrenten darstellt.[88]
Einen weiteren Ansatz zur Wettbewerbsanalyse bietet das 1979 durch die Xerox Corporation entwickelte Benchmarking.[89] Hierbei handelt es sich um eine Vergleichsanalyse mit dem besten Wettbewerber. Analysegegenstand kann hier das Unternehmen insgesamt oder auch Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse sein. Ziel hierbei ist es, die identifizierten Leistungslücken zum Konkurrenten zu schließen.[90] Hierzu ist es wichtig zu analysieren, warum diese bestehen und welche Optimierungsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Der Benchmark kann mit einem direkten Konkurrenten derselben Branche erfolgen oder auch zu einem Unternehmen einer anderen Branche. Bei branchenfremden Unternehmen sollten jedoch ähnliche Anforderungen an die Aktivitäten gegeben sein, um eine Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Die Durchführung des Benchmarks lässt sich in drei Phasen einteilen:
1. Vorbereitungsphase: Das Benchmarking beginnt mit der Festlegung des Analyseobjektes, der Festlegung eines Benchmarking-Teams, der Festlegung der Beurteilungskriterien sowie des Vergleichspartners.
2. Analysephase: In der zweiten Phase erfolgt zunächst die Informationsgewinnung. Im Anschluss werden Leistungslücken ermittelt. Hierauf folgend werden Ursachen für diese analysiert. Anschließend werden die bisher gewonnen Erkenntnisse in einem Benchmarking-Bericht zusammengefasst.
3. Umsetzungsphase: In der letzten Phase werden Strategien und Maßnahmen zur Schließung der Leistungslücken festgelegt. Abschließend werden diese umgesetzt und die Umsetzung überprüft.[91]
Zur Informationsgewinnung dienen vor allem Unternehmensbesichtigungen und -befragungen. Weiterhin können Quellen, wie z.B. Fachzeitschriften, genutzt werden.
Der Vorteil des Benchmarkings liegt in der zusätzlichen Fokussierung der Außenwelt bei der Strategieentwicklung. Auf diese Weise können Chancen des Marktes schneller erkannt und für die Unternehmung genutzt werden. Durch den kontinuierlichen Vergleich zum Marktführer wird darüber hinaus eine Lernkultur im Unternehmen etabliert. Die Nachteile des Benchmarkings hingegen liegen in der Informationsbeschaffung. Marktführer haben keine Vorteile durch die Offenlegung interner Angaben, wodurch die benötigten Informationen schwer zu erhalten sind. Zudem sind die Informationen, die weitergegeben werden, eher als oberflächlich einzustufen.[92]
2.3.1.2.3 Strategische Kundenanalyse
Zur Vervollständigung der Branchenanalyse findet eine Betrachtung des Marktes und in diesem Zusammenhang der Kunden statt. Ziel der Kundenanalyse ist die Identifizierung der Bedürfnisse sowie anderer Aspekte des Kaufverhaltens der derzeitigen und der potentiellen Kunden.[93] Als Kunden eines Unternehmens werden Einzelpersonen bzw. Haushalte und Unternehmen unterschieden. Erstere finden sich auf Konsumgütermärkten und letztere auf Investitionsgütermärkten wieder.[94] Grundlage einer Kundenanalyse ist eine sogenannte Markt- und Kundensegmentierung. Die Kunden eines Unternehmens unterscheiden sich meist in ihren Anforderungen und Bedürfnissen. Im Rahmen der Segmentierung werden Kunden mit ähnlichen Anforderungen zu homogenen Gruppen zusammengefasst.[95] Hierzu müssen Segmentierungskriterien festgelegt werden. Als solche können demographische, sozioökonomische, Besitz-, Verhaltens- oder psychographische Merkmale verwendet werden.[96] Die entsprechenden Informationen können aus öffentlichen Quellen, wie z.B. veröffentlichten Studien oder durch Kundenbefragungen bezogen werden.[97] Alternativ oder ergänzend kann die Segmentierung auch anhand der Attraktivität der Kundengruppen für das Unternehmen durchgeführt werden. Diese kann z.B. anhand des Absatzvolumens oder der Profitabilität gemessen werden. Die Voraussetzung ist eine monetäre Messbarkeit der Kundenbeziehung.[98] Als Basis hierfür können Instrumente wie die ABC-Analyse oder Kundenportfolioanalysen herangezogen werden. In einem letzten Schritt sind nun die Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten zu analysieren.[99] [100]
2.3.2 Unternehmensanalyse
Der Fokus der Unternehmensanalyse liegt auf der Betrachtung des internen Umfeldes des Unternehmens. Ihr Ziel ist die Erfassung von Stärken und Schwächen sowie Unternehmenspotentialen.[101] Der Analyseprozess lässt sich in drei Schritte einteilen:
1. Ermittlung von Stärken und Schwächen
2. Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen
3. Erstellung des Stärken-Schwächen-Profiles[102]
Auf die Inhalte der einzelnen Prozessschritte wird im Folgenden näher eingegangen.
2.3.2.1 Ermittlung von Stärken und Schwächen
Zur Identifizierung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens lassen sich drei Ansätze unterscheiden: Klassische Ansätze, wertorientierte Ansätze sowie ressourcen- und kompetenzbasierte Ansätze.[103] [104]
2.3.2.1.1 Klassische Ansätze
Ein klassischer Ansatz der strategischen Analyse betrachtet die historische Entwicklung des Unternehmens. Diese wird anschließend mit der Ist-Situation verglichen und entsprechend aus positiven Entwicklungen Stärken und aus negativen Entwicklungen Schwächen abgeleitet.[105] Diese Betrachtungsweise ist relativ einfach und bietet mehr Informationen als eine reine Analyse des Ist-Zustandes, führt jedoch dazu, dass tendenziell zu positiv bewertet wird. Dies resultiert aus der Tatsache, dass schlechte Ist-Werte mit noch schlechteren Vergangenheitswerten abgeglichen werden. Zudem handelt es sich bei diesem Ansatz um einen rein internen, retrospektiven Ansatz, der die Wettbewerber außer Acht lässt sowie keine Zukunftsbetrachtungen vornimmt.[106]
Einen weiteren klassischen Ansatz stellt die funktionsbezogene Potentialanalyse dar.
Hierbei werden die Kompetenzen der einzelnen Funktionsbereiche im Unternehmen anhand quantitative sowie qualitativer Aspekte betrachtet. Hierzu finden sich in der Theorie diverse Kriterienkataloge wieder. Für den Funktionsbereich Personal können z.B. die Altersstruktur, vorhandene Fähigkeiten, der Ausbildungsstand und die Motivation der Belegschaft analysiert werden. Die Stärken und Schwächen werden dann anhand der vorhandenen Ressourcen bewertet.[107] Hierzu gehören finanzielle Ressourcen, physische Ressourcen (z.B. Gebäude und Maschinen), menschliche Ressourcen, organisatorische Ressourcen (z.B. Qualitätskontrollsysteme) sowie technische Fähigkeiten des Unternehmens (z.B. qualitativ hochwertige Produkte).[108]
Als letzter klassischer Ansatz soll an dieser Stelle das Konzept des Produktlebenszyklus zur strategischen Analyse kurz vorgestellt werden. Der Produktlebenszyklus stellt die unterschiedlichen „Lebensphasen“ eines Produktes dar: Einführung, Wachstum, Reife und Degeneration. Hieraus können Anforderungen an die Produkt- und Programmpolitik sowie an die Funktionsbereiche abgeleitet werden. Optimal für die Sortimentszusammenstellung ist ein Mix aus Produkten in unterschiedlichen Lebensphasen. An die Funktionsbereiche werden je nach Produktphase unterschiedliche Ansprüche gestellt.[109] Abbildung 4 stellt mögliche Anforderungen an den Personalbereich in den diversen Produktlebensphasen dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 4: Anforderungen an den Personalbereich
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Welge, M. / Al Laham, A. (2012), S. 359.
2.3.2.1.2 Ressourcen- und kompetenzbasierte Ansätze
Im Rahmen der ressourcen- und kompetenzbasierten Ansätze werden die Ressourcen, die Fähigkeiten und die Kernkompetenzen eines Unternehmens betrachtet. Ziel ist es, anhand dieser, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.
Als Ressourcen werden hierbei die Produktionsfaktoren Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werkstoffe verstanden.[110] Um aus diesen Wettbewerbsvorteile generieren zu können, sollten sie mindestens eine der folgenden vier Eigenschaften erfüllen:
1. Nicht-Imitierbarkeit: Je schwieriger es sich für die Wettbewerber gestaltet, die Ressource zu imitieren, desto größer ist der damit verbundene Wettbewerbsvorteil. Der Grad der Imitierbarkeit wird anhand folgender Merkmale bestimmt:
- Unternehmensindividuelle Vergangenheitsentwicklung:
Einige Ressourcen entwickeln sich im Laufe der Jahre. Hierzu gehört z.B. angesammeltes Know-How. Dieses ist für Wettbewerber nur schwer zu kopieren.
- Interdependenz der Ressourcen: Wettbewerbsvorteile, die durch die Kombination mit anderen Ressourcen entstehen, sind ebenfalls schwer analysierbar und imitierbar. Beispielsweise führen einige Ressourcen erst in einer bestimmten Unternehmenskultur zu Vorteilen.
- Unklarheit über Kausalzusammenhänge: Sind diese zwischen Ressource und Wettbewerbsvorteile nicht deutlich identifizierbar, besteht ebenfalls ein Schutz vor Nachahmung durch den Wettbewerber.
- Zeitbasierte Kriterien: Die Ausbildung von strategischen Ressourcen kann zeitintensiv sein. Während das imitierende Unternehmen sich noch im Aufbau befindet, kann der Wettbewerber z.B. seine Skaleneffekte weiter ausbauen.[111]
2. Unternehmensspezifität: Hierbei handelt es sich um die Einbindung der Ressourcen in die Organisation. Je höher diese ist, desto schwieriger ist es in einem anderen Umfeld aus dieser einen Nutzen zu erzielen. Die Ressource verliert somit außerhalb der eigentlichen Unternehmung an Wert.
3. Nicht-Substituierbarkeit: Je schwieriger es für die Konkurrenten ist die Ressource zu ersetzten, desto größer ist der damit verbundene Wettbewerbsvorteil.[112]
4. Generierung eines Kundennutzens: Die Ressource muss für den Kunden eine Zusatznutzen generieren. Nur so kann ein Wettbewerbsvorteil im Sinne einer Verbesserung der Marktposition erreicht werden.[113]
Die Fähigkeiten eines Unternehmens sind „personenabhängige, immaterielle Ressourcen“.[114] Hierunter fallen z.B. Expertenwissen sowie spezifisches Know-How. Sie sind nicht konstant, sondern entwickeln sich durch Lernprozesse im jeweiligen Unternehmen.[115] An dieser Stelle soll exemplarisch ein Ansatz zur Identifizierung von Fähigkeiten kurz erläutert werden.
Skill-Mapping: Das Skill-Mapping wird in drei Schritten durchgeführt. In einem ersten Schritt werden die Fähigkeiten bestimmt. Hierzu werden die Organisationsstruktur und Produkteigenschaften näher betrachtet sowie die Kunden und Mitarbeiter befragt. Am Ende dieses Prozessschrittes sollen Fähigkeiten erfasst werden, die für die Produktion eines Produktes benötigt werden oder am Markt wahrgenommen werden. Im zweiten Schritt werden die ermittelten Eigenschaften einer Bewertung unterzogen. Hierzu kann eine Skala von eins bis fünf herangezogen werden, wobei eins für „keine Fähigkeit erkennbar“ und fünf für „erstklassige Fähigkeit“ steht. Diese Bewertung kann auch im Rahmen eines Benchmarkings erfolgen. Hierbei wird die fünf abgewandelt zu „überragende Fähigkeit“ zum Wettbewerb. Im letzten Schritt wird dann die strategische Relevanz der identifizierten Fähigkeiten für das Unternehmen bestimmt. Hierzu wird die Bedeutung der Fähigkeit für den Markt erhoben.[116]
[...]
[1] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2010), S.24.
[2] Vgl. Wrona,I / Bamberger, T. (2012), S. 105.
[3] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2010), S.25 und Dünser, B. (2013), S. 9.
[4] Vgl. Lombriser, R. / Abplanalp, P. A. (2010), S.25.
[5] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S.18.
[6] Vgl. Mintzberg, H. in The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (2003), S. 3 ff und Hungenberg, H. (2012), S. 7.
[7] An dieser Stelle wurde der klassische Strategiebegriff gewählt, da Mintzbergs Ansatz Schwächen hat, wie z.B. die konzeptionelle Offenheit, die dazu führen kann, dass alle Entscheidungen als strategisch eingestuft werden. Weiterhin ist bei den emergenten Strategien ein Zielbezug nur schwer festzustellen.
[8] Munich Re (2014).
[9] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.56.
[10] Siehe zu Beziehung zwischen Personal- und Unternehmensstrategie auch Punkt 2.2.1.
[11] Vgl. Probst, G. / Wiedemann, C. (2013), S. 42.
[12] Vgl. Allianz (2014).
[13] Gmür, M. / Thommen, J.-P. (2011), S.19.
[14] Vgl. Scholz, C./Stein, V./Bechtel, R. (2006), S. 254 ff.
[15] Vgl. Kaudela-Baum, S. (2006), S. 116 ff.
[16] Vgl. Wunderer, R. / Dick, P. (2007), S. 56.
[17] Vgl. Kolb, M. (2010), S. 61.
[18] Vgl. Probst, G. / Wiedemann, C. (2013), S. 19.
[19] Vgl. VW Financial (2012), S.7.
[20] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 191.
[21] Vgl. HUK Coburg (2014).
[22] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.16.
[23] Vgl. Dünser, B. (2013), S. 16.
[24] Vgl. Talanx (2014).
[25] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.17.
[26] Vgl. Stoerner, M. (1996), S. 111.
[27] Vgl. Götze, U. / Rudolph, F. in Strategische Planung: Instrumente, Vorgehensweisen und Informationssysteme (1994), S. 11.
[28] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.17 f.
[29] Bei dem beschriebenen Prozess handelt es sich um den Unternehmensstrategieprozess. Dieser kann jedoch analog auf den Personalbereich angewendet werden.
[30] Strategieentwicklung umfasst oftmals nur die Strategieformulierung, da es sich jedoch bei dem vorgestellten Prozess um einen iterativen Ansatz handelt wurde der gesamte Prozess des strategischen Controllings in dieser Arbeit als Strategieentwicklungsprozess definiert.
[31] Vgl. Bea, F. / Haas, J. (2013), S. 128, Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 210 und Keck, M. / Hahn, M. (2006), S. 135.
[32] Vgl. Bruhn, M. / Meffert, H. (2012), S. 166.
[33] Vgl. Bamberger, I. / Wrona, T. (2012), S. 381.
[34] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 449 und Weber, J. / Schäffer, U. (2008) S. 385.
[35] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 210.
[36] Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2011), S. 844.
[37] Vgl. Drews, G. / Hillebrand, N. (2010), S. 141.
[38] Vgl. Hartel, D.H. (2009), S. 66.
[39] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 126.
[40] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 90.
[41] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 97.
[42] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 188 und Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.80.
[43] Vgl. Esser, M. / Schelenz, B. (2013), S. 91.
[44] Vgl. Zäpfel, G. (2000), S. 40 f.
[45] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.82.
[46] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 295.
[47] Als E-Business wird die elektronische Abwicklung von Geschäftsprozessen unter zur Hilfenahme von Informations- und Kommunikationsmedien verstanden. Insbesondere gehört hierzu das Internet.
[48] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 94.
[49] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 189.
[50] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.80.
[51] Vgl. Bea, F. / Haas, J. (2013), S. 128.
[52] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G. / Günther, T. (2013), S.83.
[53] Vgl. Grüning, R. / Kühn, R. (2005), S.123.
[54] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 296 ff.
[55] Eine solche Matrix ist unter Punkt 3.2.1.1 zu finden.
[56] Die Stakeholderanalyse umfasst in Teilen neben der Makroumwelt auch die Branchenumwelt. Hierzu gehören vor allem die Kunden sowie die Wettbewerber auf die in Punkt 2.2.1.2.2. sowie 2.2.1.2.3 tiefer eingegangen wird.
[57] Vgl. Stötzner, S. (2009), S. 133.
[58] Vgl. Freemann, E.R. (2010), S. 8 ff.
[59] Vgl. Stötzner, S. (2009), S. 134 ff.
[60] Vgl. Wilbers, K. (2014), S. 498.
[61] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 162 f.
[62] Vgl. Stötzner, S. (2009), S. 137.
[63] Vgl. Kamiske, G.F. (2013), S. 857.
[64] Vgl. Bea, F. / Haas, J. (2013), S. 113.
[65] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 98 ff.
[66] Vgl. Becker, J. (2012), S. 120.
[67] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 129.
[68] Vgl. Porter (2012), S. 37ff.
[69] Vgl. Peemöller, V. H. (2005), S. 130.
[70] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G./ Günther, T. (2013), S. 84 f.
[71] Vgl. Porter, M.E. (2012), S. 43 ff.
[72] Vgl. Runia, P. / Wahl, F. / Geyer, O. / Thewißen, C. (2011),S. 55.
[73] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 174.
[74] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 103 f.
[75] Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 36 f.
[76] Vgl. Peemöller (2005), S. 132.
[77] Vgl. Kerth, K. / Asum, H. (2008), S. 173.
[78] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 178.
[79] Macharzina, K. / Wolf, J. (2008), S. 314.
[80] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G., Günther, T. (2013), S. 86.
[81] Vgl. Ebenda (2013), S. 87 f.
[82] Vgl. Deltl, J. (2004), S. 212.
[83] Für weitere Informationsquellen siehe Anhang 1.
[84] Vgl. Baum, H.-G. / Coenenberg, A.G./ Günther, T. (2013), S. 88.
[85] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 348.
[86] Vgl. Buchholz, L. (2009), S. 186 f.
[87] Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 46 ff.
[88] Vgl. Freibichler, W. (2006), S. 46.
[89] Vgl. Bamberger, I. / Wrona, T. (2012), S. 360.
[90] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 132.
[91] Vgl. Weber, J. / Schäffer, U. (2011), S.368.
[92] Vgl. Bamberger, I. / Wrona, T. (2012), S. 362 f.
[93] Vgl. Hofbauer, G. / Schmidt, J. (2007), S. 74.
[94] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 125.
[95] Vgl. Freter, H. (2008), S. 55.
[96] Vgl. Kleiner, T. (2008), S. 86.
[97] Vgl. Hofbauer, G. / Schmidt, J. (2007), S. 74.
[98] Vgl. Krieger, K. (2005), S. 104.
[99] Vgl. Hungenberg, H. (2012), S. 127.
[100] Siehe hierzu auch Anhang 2.
[101] Vgl. Wagner,F. (2006), S. 215.
[102] Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 53.
[103] Vgl. Kraut, N. (2002), S. 75 f.
[104] Auf die Vorstellung des wertbasierten Ansatzes nach Porter wird aufgrund des Umfanges der Arbeit verzichtet.
[105] Vgl. Junge, P. (2012), S. 65.
[106] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 354 f.
[107] Vgl. Keidel, C. (2009), S. 162 f.
[108] Vgl. Richter, C. (2005), S. 60.
[109] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 357.
[110] Vgl. Müller-Stewens, G. / Lechner, C. (2011), S. 197.
[111] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 382 f.
[112] Vgl. Wirtz, B.W. (2003), S. 41.
[113] Vgl. Camphausen, B. (2013), S. 61.
[114] Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 385.
[115] Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A.(2012), S. 385.
[116] Vgl. Fischer, E. (2009), S. 209.
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