Der seit Jahren beständig zunehmende Wettbewerbsdruck auf vielen Märkten und die wachsende Dynamik der Umwelt zwingt die Unternehmen ständig dazu, ihre Produkte, Dienstleistungen und Produktionsabläufe schneller als je zuvor an den Markt anzupassen, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden und damit den unternehmerischen Erfolg sichern zu können. Dieser kontinuierliche Veränderungsprozess kann von den Unternehmen nur durch eine stetige Innovationsdynamik bewältigt werden.
Voigt verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass neben einer stringenten Kunden- und Marktorientierung sowie einer technologischen Basiskompetenz auch die Ausrichtung der betrieblichen Organisation auf die Innovationsaufgabe ein wesentlicher erfolgskritischer Faktor für die Etablierung von wettbewerbsrelevanten Innovationen darstellt.
Ein zentraler Bestandteil zur Ausrichtung der Betriebsorganisation auf Innovationsprozesse stellt die Konzeption des Ideenmanagements dar. Dieses Instrument ist in der Lage, das kreative Potenzial der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor zu mobilisieren, und trägt dazu bei, die Existenz des Unternehmens trotz schwieriger gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen zu sichern.
Doch stellt sich an dieser Stelle die Frage, wie ein effizientes Ideenmanagement ausgestaltet werden muss, damit sich das Ideenpotenzial in den Köpfen der Mitarbeiter in innovative Problemlösungen für das Unternehmen umsetzen lässt.
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, herauszufinden, welchen Beitrag ein funktionierendes Ideenmanagement für Innovationsprozesse zu leisten imstande ist. Zu diesem Zweck werden im zweiten Abschnitt die theoretischen Grundlagen des Ideenmanagements erörtert. Hierin werden insbesondere die Begriffsklärung des Terminus Ideenmanagement vorgenommen, dessen Grundidee und Zielsetzungen geklärt und wichtige Instrumente vorgestellt.
Daran anschließend wird im dritten Kapitel die Bedeutung des Ideenmanagements für ein effizientes Innovationsmanagement analysiert, indem zu Beginn Innovationen und Innovationsprozess definiert und klassifiziert werden. Nach einer Einordnung des Ideenmanagements in den Innovationsprozess wird explizit deren Rolle als Innovationsinstrument darge-stellt. Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit einer exemplarisch ausgewählten praktischen Umsetzung des Ideenmanagement-Konzepts bei der Infineon Technologies AG, bevor im fünften und letzten Kapitel die zentralen Erkenntnisse kurz und bündig zusammengefasst werden.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen des Ideenmanagements
2.1 Begriff und Entwicklung
2.1.1 Historische Entwicklung des Ideenmanagements
2.1.2 Aktuelle Begriffsdefinition
2.2 Grundidee und Zielsetzungen
2.3 Instrumente des Ideenmanagements
2.3.1 Überblick
2.3.2 Die Rolle der Gruppenarbeit
2.3.3 Die wichtigsten Instrumente
3. Bedeutung des Ideenmanagements für ein effizientes Innovationsmanagement
3.1 Innovationen
3.1.1 Merkmale
3.1.2 Klassifizierung
3.2 Der Innovationsprozess
3.2.1 Die Phasen des Innovationsprozesses
3.2.2 Einordnung des Ideenmanagements in den Innovationsprozess
3.3 Ideenmanagement als Innovationsinstrument
3.3.1 Beitrag zu Produktinnovationen
3.3.2 Beitrag zu Prozessinnovationen
3.3.3 Beitrag zu Sozialinnovationen
4. Praktische Umsetzung des Ideenmanagements bei der Infineon Technologies AG
4.1 Überblick
4.2 Die Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens hin zum Ideenmanagement
4.2.1 Theoretische Überlegungen
4.2.2 Ausgestaltung des Vorschlagswesens bei der Infineon Technologies AG
4.2.3 Bewertung des Erfolgs des YIP-Programms
5. Zusammenfassung der Erkenntnisse / Resümee
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Dimensionen der Ideenmanagement-Ziele
Abbildung 3-1: Beziehungsstruktur zwischen Innovationsmerkmalen
Abbildung 3-2: Phasen des Innovationsprozesses
Abbildung 3-3: Der idealtypische Innovationsprozess
Abbildung 3-4: Ideentrichter nach Deschamps
Abbildung 4-1: Das hybride Modell bei Infineon
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Die Ziele des Ideenmanagements
Tabelle 2-2: Nutzenkomponenten des Gruppenvorschlagswesens
Tabelle 2-3: Vorteile der Lernstatt
Tabelle 2-4: Nutzen von Quality Circles
Tabelle 3-1: Beispielhaftes Innovationsbudget
Tabelle 4-1: Vorteile Klassisches Modell vs. Vorgesetztenmodell
Tabelle 4-2: Nachteile Klassisches Modell vs. Vorgesetztenmodell
Tabelle V-1: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (1)
Tabelle V-2: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (2)
Tabelle V-3: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (3)
1. Einleitung
Zu Beginn des einleitenden Abschnitts wird kurz die Problemstellung skizziert, welche dieser Arbeit zugrunde liegt. Anschließend wird deren Zielsetzung beschrieben, bevor abschließend der Gang der Untersuchung näher erläutert wird.
1.1 Problemstellung
Der seit Jahren beständig zunehmende Wettbewerbsdruck auf vielen Märkten und die wachsende Dynamik der Umwelt zwingt die Unternehmen ständig dazu, ihre Produkte, Dienstleistungen und Produktionsabläufe schneller als je zuvor an den Markt anzupassen, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden und damit den unternehmerischen Erfolg sichern zu können.[1] Dieser kontinuierliche Veränderungsprozess kann von den Unternehmen nur durch eine stetige Innovationsdynamik bewältigt werden.
Voigt verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass neben einer stringenten Kunden- und Marktorientierung sowie einer technologischen Basiskompetenz auch die Ausrichtung der betrieblichen Organisation auf die Innovationsaufgabe ein wesentlicher erfolgskritischer Faktor für die Etablierung von wettbewerbsrelevanten Innovationen darstellt.[2]
Ein zentraler Bestandteil zur Ausrichtung der Betriebsorganisation auf Innovationsprozesse stellt die Konzeption des Ideenmanagements dar. Dieses Instrument ist in der Lage, das kreative Potenzial der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor zu mobilisieren, und trägt dazu bei, die Existenz des Unternehmens trotz schwieriger gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen zu sichern.[3] Auf den Punkt gebracht wird dieser Sachverhalt durch das Zitat von Frey/Fischer/Winzer: „Wer kein ‚Ideen-Management‛ im Betrieb hat, hat vielleicht bald keinen Betrieb mehr!“.[4]
Doch stellt sich an dieser Stelle die Frage, wie ein effizientes Ideenmanagement ausgestaltet werden muss, damit sich das Ideenpotenzial in den Köpfen der Mitarbeiter in innovative Problemlösungen für das Unternehmen umsetzen lässt.
1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung
Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, herauszufinden, welchen Beitrag ein funktionierendes Ideenmanagement für Innovationsprozesse zu leisten imstande ist. Zu diesem Zweck werden im zweiten Abschnitt die theoretischen Grundlagen des Ideenmanagements erörtert. Hierin werden insbesondere die Begriffsklärung des Terminus Ideenmanagement vorgenommen, dessen Grundidee und Zielsetzungen geklärt und wichtige Instrumente vorgestellt. Daran anschließend wird im dritten Kapitel die Bedeutung des Ideenmanagements für ein effizientes Innovationsmanagement analysiert, indem zu Beginn Innovationen und Innovationsprozess definiert und klassifiziert werden. Nach einer Einordnung des Ideenmanagements in den Innovationsprozess wird explizit deren Rolle als Innovationsinstrument dargestellt. Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit einer exemplarisch ausgewählten praktischen Umsetzung des Ideenmanagement-Konzepts bei der Infineon Technologies AG, bevor im fünften und letzten Kapitel die zentralen Erkenntnisse kurz und bündig zusammengefasst werden.
2. Theoretische Grundlagen des Ideenmanagements
2.1 Begriff und Entwicklung
2.1.1 Historische Entwicklung des Ideenmanagements
Der Leitgedanke eines Ideenmanagements ist denkbar alt. Bereits seit Jahrtausenden sind Ideen und deren erfolgreiches Management der Schlüssel allen menschlichen Fortschritts. Doch erst im Laufe des Industriezeitalters wurden die ‘Ideen von der Basis’ als sprudelnde Quelle eines stetigen Verbesserungsprozesses zunehmend ernst genommen.[5] In Deutschland dauerte es bis ins Jahr 1872, als Alfred Krupp mit seinem berühmten ‘Generalregulativ’ das Betriebliche Vorschlagswesen aus der Taufe hob und damit erstmals die bis dahin in den Köpfen der führenden Industriemanager vorherrschende tayloristische Sichtweise durchbrach, in der eine strikte Trennung von planender Tätigkeit auf der einen Seite und von ausführender Tätigkeit auf der anderen Seite propagiert wurde. Er hingegen vertrat die Überzeugung, dass auch Mitarbeiter der ausführenden Unternehmensebene Erfahrungswerte und Wissen einbringen können, woraus ein Betrieb großen Nutzen ziehen kann.[6][7]
Das heutige Konstrukt ‘Ideenmanagement’ hat schließlich seit den achtziger Jahren den antiquiert klingenden Begriff ‘Betriebliches Vorschlagswesen’ (BVW) abgelöst. Allerdings besteht zwischen beiden Konzeptionen ein entscheidender Unterschied, der in der organisatorischen Ausgestaltung begründet liegt.
Im klassischen Vorschlagswesen war die Vorschlagsorganisation im Unternehmen zentral ausgerichtet. Die Vorschläge wurden gesammelt und den entsprechenden Fachbereichen zugeordnet, wodurch jedoch ineffiziente bürokratische Dienstwege aufgebaut wurden. Die damit intendierte Anonymität des Systems sollte die Privatsphäre der vorschlagenden Mitarbeiter z.B. vor Neid und Missgunst durch Kollegen schützen. Im modernen Ideenmanagement hingegen werden Vorschläge dezentral vor Ort geregelt. Ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee tritt in unmittelbare Interaktion mit seinem direkten Vorgesetzten, der das darin enthaltene Nutzenpotenzial des Vorschlags kritisch reflektiert und ihm bei der Formulierung des Vorschlags hilft, damit dieser unternehmensgerecht umgesetzt werden kann.[8]
2.1.2 Aktuelle Begriffsdefinition
Als Basis der nachfolgenden Analyse soll im Folgenden kurz dargestellt werden, was unter dem Begriff Ideenmanagement zu verstehen ist. Anzumerken ist vorab, dass dieser Fachterminus in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert wird. Dies zeigen die beiden in aller gebotenen Kürze vorgestellten, exemplarisch herausgegriffenen Definitionen.
Böhme, Gründer der Schweizerischen Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement (IDEE SUISSE), begreift Ideenmanagement als „Denk- und Handlungskonzept sowie eine Handlungsweise mit einer prozessorientierten betrieblichen Einrichtung auf Managementebene, die alle Bereiche der Ideengenerierung umfasst und zur Förderung und Nutzbarmachung der aus der wirtschaftlichen Kreativität und des Wissensmanagements resultierenden Ideen und Verbesserungsvorschläge aller am kooperativen Leistungsprozess beteiligten Personen und Teams beiträgt, um Innovationen herbeizuführen und diese mit Hilfe des Innovations-Managements auf dem Markt in Marktleistung umzusetzen.“[9]
Demgegenüber definiert Saatcioglu von der Academy of Management Proceedings den Begriff Ideenmanagement ohne weitergehende Konkretisierungen relativ abstrakt: “Idea management is the process of searching for, generating, and implementing ideas that determines innovativeness or lack of it in organisations.”[10]
Vergleicht man beide exemplarisch angeführten Formulierungen für den Terminus Ideenmanagement, stellt man fest, dass sie weitgehend inhaltlich korrespondieren, sich jedoch bezüglich ihres Abstraktionsgrades unterscheiden. Beide Definitionen lassen allerdings zu, dass sich unter der Dachkonzeption Ideenmanagement viele unterschiedliche unternehmensstrategische Maßnahmen und Systemansätze subsumieren lassen.[11]
Als Arbeitsdefinition für die weitere Analyse soll jedoch die Definition von Thom für das
Ideenmanagement herangezogen werden: „dauerhafte, betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen (VV) der Mitarbeiter.“[12][13]
2.2 Grundidee und Zielsetzungen
Die Grundidee des Ideenmanagement-Konzepts besteht nicht darin, neue und ausschließlich für sich selbst geltende Zielsysteme zu institutionalisieren. Vielmehr dockt ein idealtypisch ausgestaltetes Ideenmanagement-Konzept an die bereits etablierten strategischen Ziele und Maßnahmen eines Unternehmens an. Die Hauptaufgabe für ein funktionierendes Ideenmanagement-System lässt sich also dergestalt charakterisieren, dass es die existierenden Zielsetzungen eines Unternehmens mit ihrem spezifischen Instrumentarium unterstützt. Demzufolge kann nach Raffel/Lehr Ideenmanagement nicht als Insellösung für ein separat abgetrenntes Veränderungsmanagement gelten, erst recht nicht deswegen, weil es selbst durch ständige Erneuerungsprozesse reformiert wird.[14]
Diese oben beschriebene unmittelbare Kopplung des Ideenmanagements an die Zielsetzungen der Unternehmenspolitik birgt aber auch eine latent vorhandene konzeptionelle Schwäche in sich. Dies lässt sich am leichtesten an einem konkreten Beispiel zeigen. Fährt ein Unternehmen eine stark kurzfristig ausgelegte Shareholder-Value-Strategie, was einer strikten Kostenminimierungsstrategie gleichzusetzen ist, folgt das Ideenmanagement dem Primat der Kostensenkung. Rein unter Kostenreduzierungsgesichtspunkten müsste - diese Logik konsequent zu Ende gedacht – am Ende des Rationalisierungsprozesses die Abschaffung des Ideenmanagements als Instrument der Vorschlagsaktivierung stehen.[15]
Dies ergibt sich daraus, dass das Ideenmanagement meist im Rahmen des jährlich erstellten Rechenschaftsberichts seine Existenzberechtigung und Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen muss. Dazu werden in der Wirtschaftlichkeitsrechnung lediglich die harten Fakten berechnet, also das Verhältnis der Einsparungen zu den Gesamtkosten des Ideenmanagement-Programms. In dieser Nutzenkalkulation wird allerdings nicht berücksichtigt, dass das Ideenmanagement häufig Nutzen generiert, die nicht direkt errechenbar sind, z.B. motiviertere Mitarbeiter oder zusätzlicher Informationsaustausch im Betrieb.[16]
[...]
[1] Vgl. Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 107.
[2] Vgl. Voigt (Erfolgskritische Faktoren für Innovationen 2004), S. 19.
[3] Vgl. Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 107.
[4] Frey/Fischer/Winzer (Ideenmanagement durch Vorschlagswesen 1996), S. 31.
[5] Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 13.
[6] Vgl. Thom/Etienne (Geschichte Ideenmanagement 1999), S. 1.
[7] Weitere Entwicklungsphasen des Betrieblichen Vorschlagswesens hin zum modernen Ideenmanagement werden an dieser Stelle übersprungen, um nicht den Rahmen dieses einleitenden Kapitels zu sprengen.
[8] Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 48.
[9] Vgl. Ridolfo (Ideenmanagement Kleinbetriebe 2003), S. 63.
[10] Saatcioglu (Idea management for innovativeness 2002), S. 1.
[11] Vgl. Winzer (Strategie Ideenmanagement 2003), S. 22.
[12] Thom/Etienne (Innovationsorientiertes Projektmanagement 2001), S. 20.
[13] Diese Einordnung in das Phasenschema nach Thom soll im weiteren Verlauf als Arbeitsdefinition für den Terminus Ideenmanagement dienen, weil sich spätere Analyseaspekte in dieser Arbeit darauf beziehen werden.
[14] Vgl. Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 109.
[15] Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 73.
[16] Vgl. Gohl (Wirtschaftlichkeit des Ideenmanagements 2003), S. 158.
- Arbeit zitieren
- Dipl.-Hdl. Michael Schießl (Autor:in), 2005, Die Bedeutung des Ideenmanagements als Innovationsinstrument, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43658
-
-
-
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen. -
-
Laden Sie Ihre eigenen Arbeiten hoch! Geld verdienen und iPhone X gewinnen.