Klassisches Projektmanagement. Grundlagen, Phasen und praktische Anwendung

Term Paper , 2017 , 63 Pages , Grade: 1,0

Business economics - Miscellaneous

Zu Beginn dieser Ausarbeitung soll der Frage nachgegangen werden, warum in der heutigen Geschäftswelt immer häufiger auf das Instrument des Projektmanagements zurückgegriffen wird und warum es dafür nötig ist, die klassischen und geschichtlich gewachsenen Hierarchiestrukturen in Unternehmen zu hinterfragen.

Inhalt

I Abbildungsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Ziel der Arbeit

2. Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Definition Management
2.2 Definition Projekt
2.3 Definition Projektmanagement

3. Phasen des Projektmanagements
3.1 Initialisierungs- und Definitionsphase
3.2 Planungsphase
3.3 Steuerungsphase
3.4 Abschlussphase

4. Zertifizierungen
4.1 IPMA-Zertifizierung
4.2 PMBOK-Guide des PMI

5. Empirische Untersuchungen
5.1 Parameter zur Erfolgsbeurteilung
5.2 Elbphilharmonie Hamburg
5.3 Toll Collect

6. Grundlagen und praktische Anwendung von MS Project 2016
6.1 Grundlagen zu MS Project 2016
6.2 Anwendung von MS Project anhand eines Beispiels

7. Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung
7.2 Ausblick

IV Literaturverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen des Projektmanagements

Abbildung 2: Projektstrukturplan

Abbildung 3: Beispiel Terminliste

Abbildung 4: Beispiel Balkendiagramme

Abbildung 5: Aufbau Knoten Netzplan

Abbildung 6: Schritte und Ergebnisse der Kostenplanung

Abbildung 7: Entwicklung der Projektkosten am Beispiel eines Call-Centers

Abbildung 8: Schritte der Qualitätssicherung

Abbildung 9: Terminkontrolle Beispiel

Abbildung 10: Ertragswertanalyse

Abbildung 11: Gantt-Diagramm in MS Project 2016

Abbildung 12: Projektplan in der Gantt-Diagramm Sicht von MS Project 2016

Abbildung 13: Ressourcentabelle in MS Project 2016

Abbildung 14: Ressourcenkostenübersicht in MS Project 2016

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die „7 Pros“ des Projektmanagements

Tabelle 2: Projektqualitätsplan

Tabelle 3: Gegenüberstellung der Projektmanagementphasen

Tabelle 4: Kostensteigerung während des Baus der Elbphilharmonie

Tabelle 5: Branchenlösungen von MS Project

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Zu Beginn dieser Ausarbeitung soll der Frage nachgegangen werden, warum in der heutigen Geschäftswelt immer häufiger auf das Instrument des Projektmanagements zurückgegriffen wird und warum es dafür nötig ist, die klassischen und geschichtlich gewachsenen Hierarchiestrukturen in Unternehmen zu hinterfragen.

„Projektmanagement ist ein Instrument, welches das Überleben des Unternehmens im Wettbewerb sichert.“^[1]

Einen Wettbewerb zwischen verschiedenen Ländern und insbesondere zwischen Unternehmen, die sich auf ähnliche Branchen konzentrieren, gibt es bereits seit Zeiten, in denen es scheinbar noch keine Notwendigkeit für die Implementierung eines Projektmanagements gegeben hat. Der Wettbewerb der heutigen Zeit unterliegt hingegen einem stets rasanter werdenden Wandel, hervorgerufen durch makroökonomische und gesellschaftliche Trends auf der einen Seite aber auch durch einen sich immer weiter beschleunigenden technologischen Fortschritt auf der anderen Seite. Hieraus resultieren daher auf technologischer Seite immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, die permanente Neuentwicklungen von Produkten erfordern. Zudem steigt im Zuge der Globalisierung die weltweite Distribution und Fülle von Wissen sowie die kulturelle und persönliche Vielfalt.^[2]

Zusammenfassend kann daher festgehalten werden, dass der Wettbewerb sowie das Kundenverhalten und damit auch das unmittelbare Umfeld der Unternehmen, komplexer und dynamischer geworden sind.

Die dem Projektmanagement zugrundeliegende Aufgabe, nämlich die Bewältigung von komplexen Vorhaben, die in der Regel eine Vereinigung von interdisziplinärem Wissen erfordern^[3], findet daher Anwendung in der heutigen Wirtschaft. Der Ansatz des Projektmanagements könnte hierbei als revolutionärer Umbruch der hierarchischen Organisationsformen in Unternehmen gesehen werden. Die Arbeit im ausgehenden 20. Jahrhundert war geprägt durch „Funktionsspezialisierung, Aufgabenteilung, Kompetenzabgrenzungen und Einzelentscheidungen […]“^[4], in der Regel in klar definierten hierarchischen Systemen. Diese starren Systeme verhindern häufig eine direkte Kommunikation und führen somit zu einer Entscheidungs- und Umsetzungsträgheit.

Somit stehen dem zunehmend dynamischen und komplexen Unternehmensalltag steife Strukturen in der Organisation von Unternehmen entgegen. Daher vollzog und vollzieht sich immer noch ein Wandel hin zu einer Kultur des Projektmanagements, um flexible, kreative und innovative Lösungen für die sich rasant ändernden Kundenerwartungen zu bieten. Das Projektmanagement soll als Instrument und Managementmethode für Unternehmen und ihren Wandel verstanden werden, um die gewünschte strategische Position auf dem Markt zu erreichen und zu halten.^[5]

1.2 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel, der Einleitung, sollen dem Leser die Gründe für den Wandel von einer hierarchisch geprägten Unternehmensorganisation hin zu einer flexiblen, durch Projektarbeit geprägten Arbeitsweise dargelegt werden.

Im Anschluss folgen Definitionen der wichtigsten Begrifflichkeiten, um eine gemeinsame Wissensbasis für die darauffolgenden Kapitel zu schaffen, bevor im dritten Kapitel die Phasen des Projektmanagements vorgestellt werden. Die einzelnen Phasen sind hierbei in sachlogischer Reihenfolge aufgeführt, d.h. sie spiegeln den zeitlichen Ablauf von Projekten in der Unternehmens- und Projektmanagementpraxis wieder. Dem Leser sollen in diesem Kapitel die wichtigsten theoretischen Grundlagen zu den essentiellen Phasen des Projektmanagements vermittelt werden.

Das vierte Kapitel befasst sich mit den verschiedenen Standards von Zertifizierungen im Projektmanagement. Einleitend wird der Frage nachgegangen, warum Zertifizierungen als Projektmanager im heutigen Arbeitsumfeld stetig an Bedeutung gewinnen. Anschließend werden die verschiedenen Organisationen und ihre Projektmanagementzertifizierungen vorgestellt.

Neben empirischen Untersuchungen im Rahmen des Projektmanagements sollen im fünften Kapitel Beispiele aus der Praxis herangezogen werden. Zu Beginn stehen Faktoren für erfolgreiche bzw. gescheiterte Projekte, die mithilfe empirischer Untersuchungen erfasst wurden, im Fokus. Anhand dieser Faktoren werden die im Anschluss folgenden Projektmanagementbeispiele bewertet.

Im sechsten Kapitel wird das theoretische Wissen genutzt, um eine Praxisanwendung für das Projektmanagement vorzustellen. Mithilfe der Software Microsoft Project (MS Project) wird dem Leser vermittelt, wie Projekte in der Praxis zu planen und umzusetzen sind.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden die Zusammenfassung der vorgestellten Thematik und ein Ausblick über die Entwicklung im Projektmanagement im siebten Kapitel. Hierbei soll vor allem auf die Frage eingegangen werden, welche Relevanz das klassische Projektmanagement zukünftig in Hinblick auf alternative Projektmanagementsysteme haben wird.

1.3 Ziel der Arbeit

Grundlegend sollen durch diese Ausarbeitung zwei Ziele erreicht werden. Zum einen werden dem Leser im dritten Kapitel die theoretischen Grundlagen eines stringenten Projektmanagements vorgestellt. Diese Grundlagen dienen dazu, ein Verständnis für die spätere Arbeit in einer projektorientierten Unternehmensumwelt zu erlangen. Konkret sind damit Kenntnisse über die Inhalte der einzelnen Phasen des Projektmanagements gemeint. Um diese Kenntnisse zu vertiefen, werden im fünften Kapitel zuerst Praxisbeispiele genannt, die dem Leser aufzeigen, welche negativen finanziellen Auswirkungen Projekte haben, die aufgrund mannigfaltiger Gründe gescheitert sind. Im sechsten Kapitel folgt dann schließlich der Übergang zum zweiten Ziel der Arbeit, die praktische Anwendung der erworbenen theoretischen Kenntnisse im Programm Microsoft Project. Diese Dualität zwischen theoretischen Modellen bzw. Projektmanagementphasen und praxisbezogenen Beispielen sowie Anwendungsmöglichkeiten soll es dem Leser ermöglichen, ein Grundlagenwissen für die spätere Arbeit im Projektmanagement zu erlangen.

2. Grundlagen des Projektmanagements

In diesem Kapitel werden die Begriffe „Management“, „Projekt“ und „Projektmanagement“ definiert, um dem Leser der Arbeit ein Grundlagenwissen zum Thema klassisches Projektmanagement zu vermitteln. Dieses ist erforderlich um den nachfolgenden Kapiteln folgen zu können.

2.1 Definition Management

Der Begriff Management stammt ursprünglich aus dem Lateinischen und bedeutet zu

Deutsch „mit der Hand führen“.^[6] Das Management von Unternehmen und Organisationen bezieht sich auf Aspekte der Führung und Leitung in bestimmten Verantwortungsbereichen. Es wird als Koordination arbeitsteiliger Aktivitäten verstanden, die auf bestimmte Ziele ausgerichtet sind und mit sparsamen Mitteleinsatz erreicht werden sollen.^[7]

Als Manager werden obere Führungskräfte eines Unternehmens bezeichnet, die in verschiedenen Bereichen einer Unternehmung, wie beispielsweise der Personalwirtschaft, Beschaffung, Verwaltung und Finanzierung, ihrer Führungsaufgabe nachgehen. Die Führungsaufgabe erstreckt sich dabei auf die Bereiche der Planung, Realisierung und Kontrolle. Während zur Planung die Definition der Probleme und Aufgaben sowie die Zielsetzung, Alternativplanung und Entscheidung zählen, umfasst die Phase der Realisierung die Organisation, Information, Kommunikation und Koordination der Mitarbeiter eines Unternehmens. In der Phase der Kontrolle gibt ein Manager seinem Team Rückmeldungen und führt Soll-Ist-Vergleiche für die weitere Planung und Steuerung durch.^[8] Damit trägt der Manager Verantwortung für die Unternehmung, um die weitere Existenz dieser sicherzustellen. Er ist im übertragenden Sinne für den Fortbestand des Unternehmens verantwortlich.

2.2 Definition Projekt

Der lateinische Ursprung des Wortes „Projekt“ lautet „proiectum“ und bedeutet übersetzt „das nach vorne geworfene“. Die Übersetzung deutet bereits an, worum es sich bei Projekten handelt.^[9] Projekte sind besondere und außerroutinemäßige Vorhaben im Unternehmen, die zukunftsorientiert sind und mit dem Ziel initiiert werden, Ergebnisse zu erzielen.^[10] Eine gute und verständliche Definition des Begriffes „Projekt“, findet sich in dem Buch „Projektmanagement“ von F.X. Bea, S. Scheurer und S. Hesselmann wieder. Hier wird ein Projekt als Vorhaben beschrieben, das zeitlich befristet ist, sich durch Neuartigkeit und Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Größe und einen hohen Grad an Komplexität aufweist. Diese Definition enthält fünf wichtige Merkmale eines Projektes, die nachfolgend näher beschrieben werden, um das Verständnis des Lesers für den Begriff „Projekt“ zu verbessern. Dieses ist für den späteren Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit unerlässlich.

1. Zeitliche Befristung:

Für ein Projekt wird von Anfang an ein geplanter Start- und Fertigstellungszeitpunkt festgelegt, sodass es immer zeitlich befristet ist. Dabei muss der Abschluss eines Produktes und eines Projektes nicht auf den gleichen Zeitpunkt terminiert sein. Beispielsweise kann das Projekt abgeschlossen sein, wenn ein Produkt von der Entwicklungsphase in die Serienphase übergeht, auch wenn das Produkt noch nicht unter Serienbedingungen hergestellt wurde.

2. Neuartigkeit:

Das Merkmal der Neuartigkeit beschreibt die Realisierung einer bekannten Herausforderung, die innovative Gesichtspunkte aufweist und bei der es sich damit nicht um eine Routinetätigkeit handelt. Somit besteht bei der Realisierung eine Ungenauigkeit, die dazu führt, dass Neuartigkeit immer mit einem Risiko verbunden ist.^[11]

3. Einmaligkeit:

Bei einem Projekt handelt es sich um einen einmaligen Vorgang, der sich besonders von Routinetätigkeiten unterscheidet. Bestimmte Aktivitäten eines Projektes können jedoch Routinecharakter haben und verlieren daher den Projektcharakter, nachdem sie mehrmals wiederholt wurden. Als Beispiel kann dabei die Entwicklung von Individualsoftware zur Standardsoftware genannt werden.

4. Größe:

Ein Projekt muss eine bestimmte Größe erreichen, damit die aufwändige Durchführung gerechtfertigt ist. Es setzt beispielsweise einen eigenen Planungsprozess sowie eine eigene Organisation voraus.

5. Komplexität:

Bei einem Projekt werden mehrere Teilaufgaben durchgeführt, die miteinander zusammenhängen und abgestimmt werden müssen. Die Wahrnehmung der Teilaufgaben wird auf unterschiedliche Personen aus verschiedenen Bereichen im Unternehmen befristet übertragen.^[12]

2.3 Definition Projektmanagement

Unter dem Begriff „Projektmanagement“ versteht man die Gesamtheit von Führungsaufgaben sowie Organisation, Techniken und Mitteln für die Durchführung eines Projekts. Projektmanagement hat die Aufgabe, ein Projekt zu leiten und zu führen. Die Führung des Projektes bezieht sich dabei nicht ausschließlich auf den menschlichen Faktor, da auch dispositive Aufgaben und sachbezogene Führungs- und Leitungstätigkeiten umfasst werden.^[13] Um ein Projekt erfolgreich zu managen, sind eindeutige sowie zu erreichende Ziele zu definieren und Anforderungen zu identifizieren. Zudem sind Termine und Kosten zu planen und einzuhalten, um sicherzustellen, dass das Projekt mit Gewinn abgeschlossen wird.^[14] Um den Begriff „Projektmanagement“ genauer zu betrachten, eigenen sich die sogenannten „Sieben Pros“, welche verschiedene Merkmale beinhalten und in nachfolgender Tabelle abgebildet und in Kurzform erklärt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die „7 Pros“ des Projektmanagements^[15]

Abschließend ist die Tatsache zu erwähnen, dass zu den Voraussetzungen für das Projektmanagement die eigenständige Projektorganisation zählt, welche in der bestehenden Linienorganisation für die jeweilige Dauer des Projektes eingerichtet wird und alle am Projekt beteiligten Akteure temporär organisatorisch zusammenfasst. Damit lässt sich in kurzer Zeit ein aufeinander abgestimmtes und effizient arbeitendes Projektteam zusammenstellen, ohne besondere Versetzungen in der Organisation durchführen zu müssen.^[16]

3. Phasen des Projektmanagements

Um die Komplexität von Projekten zu verringern, wird die Projektdurchführung in verschiedene Phasen gegliedert. Das Phasenmodell nach DIN 69901 umfasst fünf Phasen, wobei die ersten beiden Phasen, die Initialisierungs- und die Definitionsphase, in diesem Kapitel zusammengefasst werden. Im Folgenden werden die Initialisierungs- und die Definitionsphase in einer Phase dargestellt. Die Projektplanung hat die konkrete Planung eines Projektes zum Ziel. Hier werden beispielsweise Termin-, Kosten- und Ressourcenpläne generiert und aufeinander abgestimmt. In der Steuerungsphase werden dann alle geplanten Tätigkeiten umgesetzt und in der Abschlussphase geht es darum, das Projekt erfolgreich abzuschließen und gegebenenfalls eine Nachkalkulation und einen Abschlussbericht zu erstellen.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Projektmanagements^[18]

3.1 Initialisierungs- und Definitionsphase

Die Initialisierungsphase ist die erste Phase einer erfolgreichen Projektdurchführung. Hier werden die Projektideen vorgestellt und der Auftraggeber und der Projektleiter entscheiden gemeinsam, ob das Konzept projektwürdig ist. Es muss entschieden werden, ob das Projekt innerhalb einer klaren Linie abgewickelt werden soll, oder ob auch andere Bereiche betroffen sind und es sich somit um ein übergreifendes Projekt handelt. Weiterhin stellt sich die Frage, wie viele Ressourcen andere Bereiche im Falle eines übergreifenden Projektes zur Verfügung stellen müssen.

Um ein Projekt starten zu können, muss der Projektleiter zunächst einen Antrag stellen, in dem die Ziele und Rahmenbedingungen des Vorhabens festgelegt sind. Darüber hinaus erfolgt die Zusammenstellung des Projektteams. Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten und Entscheidungsträger in das Projekt einbezogen werden, kann beispielsweise eine Umfeldanalyse durchgeführt werden. Diese Analyse hat die Identifikation möglicher Einflussfaktoren zum Ziel. Weiterhin kann so ermittelt werden, welche Personen/ Fachbereiche in das Projekt einbezogen werden müssen. Anhand dieser Umfeldanalyse wird dann ein Projektorganigramm erstellt und es wird festgelegt, welche Personen für welchen Aufgabenbereich verantwortlich sind.^[19] Am Ende der Phase müssen dann Termine für die Vorstellung der Resultate und der Zwischenergebnisse festgelegt werden. Schlussendlich ist die Unterzeichnung des Auftraggebers das Ziel einer erfolgreichen Vorbereitungsphase. Am Ende der Initialisierungsphase steht ein vereinbarter Projektauftrag.^[20]

Der Projektauftrag wird schriftlich ausgearbeitet und beinhaltet folgende Punkte:

- Problem und Ausgangslage
- Ziele des Projektes
- Abgrenzungen und Gestaltungsbereiche definieren
- Einflussgrößen ermitteln
- Rahmenbedingungen
- Generelle Vorgaben und Grundlagen
- Ergebnisse und Resultate
- Projektkosten und erwarteter Nutzen
- Risiken/ mögliches Scheitern des Projektes
- Priorität des Projektes
- Verfügbare Ressourcen
- Information und Kommunikation
- Unterschriften von Auftraggeber/ Projektleiter, ggf. Projektcontrolling^[21]

3.2 Planungsphase

Die Planungsphase beinhaltet alle Tätigkeiten und Prozesse, die der formalen Planung eines Projektes dienen. Diese Phase schließt sich der Initialisierungsphase an und es werden die definierten Ziele und Aufwandsschätzungen konkretisiert. Zu der Planungsphase zählen zum einen die Projektstrukturplanung, sowie die Terminplanung, zum anderen aber auch die Ressourcen- und Kostenplanung und die Qualitätsplanung eines Projektes^[22].

Projektstrukturplanung

„Ein detaillierter Projektstrukturplan ist die Basis für das gute Gelingen eines Projekts.“^[23] Dabei umfasst die Projektstruktur „die Gesamtheit der wesentlichen Beziehungen zwischen den Elementen eines Projekts.“^[24] Um das Projekt sinnvoll zu strukturieren, müssen zunächst sämtliche Tätigkeiten bestimmt werden, die zur Umsetzung der gesetzten Ziele grundlegend sind. Dabei wird die Hauptaufgabe des Projektes solange in Teilprojekte und -aufgaben sowie Arbeitspakte aufgegliedert und hierarchisch aufgestellt, bis es nicht mehr ratsam ist. Die Projektstruktur stellt Beziehungen zwischen den Stufen her und verläuft sich meist auf vier Ebenen. Vorteile dieser Vorgehensweise sind, dass jede Aufgabe erfasst wird und an der richtigen Position des Projektablaufs nur einmal erarbeitet werden kann.^[25] Darüber hinaus entsteht angesichts der Kapazitäten und Kosten eine gewisse Transparenz, die wiederum eine gute Entscheidungsgrundlage für die Projektleiter darstellt.^[26] Die Bildung von Teilprojekten und Arbeitspaketen ermöglicht es zudem Aufgaben und (Teil-) Verantwortlichkeiten abzuleiten.^[27] Am Ende entsteht dann der sogenannte Projektstrukturplan, auch kurz „PSP“ genannt. Wie ausführlich diese Strukturierung erfolgen soll, hängt von einigen Faktoren ab. Neben der Komplexität des Projektes sind auch der Grad der Aufgabenspezialisierung, sowie die Aufgaben selbst und die Einschätzung der Projektleiter wesentliche Merkmale. Generell gibt es die Faustregel, dass der optimale Detaillierungsgrad gefunden wurde, wenn sich jedem Mitarbeiter des Projektes eindeutige Arbeitsaufträge zuweisen lassen.^[28] Bei der Strukturierung des Projektes gibt es zwei Regeln zu beachten. Zum einen wird das Projekt vom Groben ins Detail gegliedert. Das heißt, zuerst steht die Hauptaufgabe, aus derer die Details dann Schritt für Schritt konkretisiert werden. Eine zweite Regel besagt, dass jede Stufe komplett abgearbeitet werden muss, bevor sich mit der nächsten Ebene befasst wird. Auf diese Art und Weise wird kein Teilprojekt oder keine Teilaufgabe vergessen und es wird eine Übersicht geschaffen.^[29] Die folgende Abbildung stellt einen möglichen Projektstrukturplan (PSP) dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektstrukturplan^[30]

Das Projekt orientiert sich am Projektziel, die Teilprojekte und –aufgaben, sowie die Arbeitspakete dienen dazu, das Projekt zu bewältigen. In der Praxis kann die Strukturierung nach vier Gliederungsprinzipien vollzogen werden. Sie kann nach Objekten, Funktionen, Projektphasen oder gemischt gegliedert werden. Eine objektorientierte Gliederung ist sinnvoll, wenn „das Projekt die Herstellung eines Produktes zum Ziel hat“^[31]. Hierfür werden alle Objekte mitberücksichtigt, die im Bereich des Projektes erledigt werden müssen. Die Aufspaltung des Projektes orientiert sich an der technischen Struktur des herzustellenden Objektes.^[32] Ein Beispiel für eine objektorientierte Gliederung könnte der Umbau von Büroräumen sein. Die Teilprojekte sind dann z.B. einzelne Abschnitte wie „Böden“, „Decken/Wände“ und „Fenster/Türen“. Teilaufgaben der Sparte „Decken/Wänden“ sind folglich Decken und Wände. Das Arbeitspaket „Wände“ kann z.B. aus der „Elektroinstallation“, dem „Putz“ und dem „Anstrich“ bestehen.^[33]

Die Gliederung der Projektstruktur kann aber auch nach den Funktionen eines Projektes gegliedert werden. Diese Vorgehensweise ist für Projekte geeignet, die wenig bis keine materiellen Gegenstände herstellen. Diese kommen dann überwiegend aus dem Vertriebs-, Marketing- oder Dienstleistungssektor.^[34] Die Funktionen entsprechen meist den Arbeitsbereichen, die „an dem Projekt beteiligt sind“^[35].

Um die funktionsorientierte Projektstruktur zu erklären, wird erneut das Beispiel des Umbaus von Büroräumen herangezogen. Als Teilprojekte könnten z.B. „Planung“, Koordination/Kontrolle“, „Bauen“ und „Umzug“ definiert werden. Teilaufgaben der Sparte „Bauen“ sind folglich der „Innenausbau“, die „Einrichtung“ und die „Installation“.^[36] „Die Ausführungsarbeiten beim Innenausbau umfassen z.B. das Gipsen, das Bodenlegen, das Malen, usw.“^[37] Diese Art der Strukturplanung ermöglicht den Handwerkern eine deutliche Arbeitsteilung und verhindert Überschneidungen.^[38]

Die dritte Gliederungsform ist die phasenorientierte Struktur. Als Grundlage für die Struktur gelten die Phasen des Projekts. Diese Phasen könnten bei der Produktentwicklung die „Definition“, die „Planung“, die „Umsetzung“ und der „Abschluss“ sein.^[39]

In der Praxis werden die Gliederungsformen aber häufig gemischt genutzt. Rein objekt-, funktions- oder phasenorientierte Strukturen garantieren nicht, dass alle zu verrichtenden Arbeiten erfasst werden. Häufig wird die Gliederung auf den oberen Ebenen objektorientiert und auf den unteren funktionsorientiert vorgenommen. Jedoch ist es genauso gut möglich, die Strukturierung andersrum vorzunehmen. Letztendlich hängt diese Entscheidung von den Planern ab.^[40] „Es gibt bei der Gliederung kein Richtig oder Falsch.“^[41] Schlussendlich verfolgen alle Varianten das Ziel, die Hauptaufgabe klar und überschaubar zu strukturieren, um die Projektarbeit einfacher zu gestalten.^[42]

Projektablauf- und Terminplan

Mithilfe des Projektablauf- oder auch Terminplanes wird der logische und zeitliche Ablauf der Teilaufgaben und Arbeitspakete festgelegt.^[43] Ein zentraler Bestandteil der Ablauf- und Terminplanung ist zum einen der Termin, der durch einen exakten Zeitpunkt festgelegt wird. Zum anderen sind es die Arbeitsabläufe, die eine bestimmte Zeit in Anspruch nehmen.^[44] Welcher Arbeitsschritt muss fertig gestellt sein, damit ein anderer ausgeführt werden kann? Gibt es kritische Momente, auch Meilensteine genannt, in denen diskutiert werden sollte, ob das Projekt noch Sinn macht?^[45]

Diese Art der Meilensteine kennzeichnen „den Abschluss von wichtigen Projektschritten (...) und der Überprüfung des Erreichten“.^[46] Der Projektstrukturplan betrachtet nur die absoluten Aufwände, während ein Terminplan noch zusätzliche Informationen benötigt. Dazu gehören der Aufwand und die Dauer eines Arbeitspaketes, der Kalender, Wartezeiten, Liegezeiten, vorhandene Ressourcen, Meilensteine und Urlaubstage.^[47]

Es gibt einige Verfahren, mit denen der Ablauf- bzw. Terminplan erstellt werden kann. Dazu gehören die Terminliste, Balkenpläne oder die Netzplantechnik. Im Folgenden werden diese drei Arten der Terminplanung vorgestellt und herausgearbeitet, welche Vor- und Nachteile sie haben und für welche Projekte sie geeignet sind.

Die einfache Terminliste dokumentiert chronologisch alle für das Projekt wichtigen Termine. Dabei werden die Anfangs- und Endtermine der einzelnen Arbeitspakete erfasst. Diese Art der Terminplanung schafft eine einfache und geordnete Zusammenfassung über den terminlichen Ablauf des Projektes.^[48] Allerdings ist die Terminliste nur für kleine und wenig komplexe Projekte geeignet, da sie die Abhängigkeiten zwischen den jeweiligen Arbeitsschritten bzw. Terminen nicht abbildet und schnell undurchschaubar wird.^[49]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel Terminliste^[50]

Das Balkendiagramm (auch als Ganttsches Balkendiagramm bekannt) „ist das älteste und verbreitetste grafische Hilfsmittel für das Einplanen von Aufgaben in einen Zeitablauf“.^[51] Es positioniert die Arbeitspakete und deren Dauer auf einem Zeitstrahl.^[52] Dadurch wird der Terminplan sehr überschaubar und ist schnell zu erstellen. Zudem ist er sehr verständlich und weist auf Parallelen hin. Allerdings ist der Aufwand bei Veränderungen sehr groß und ein Überblick ist oft nur bei Planungszeiträumen von mindestens einer Woche gegeben. Aus diesem Grund sind Balkendiagramme vorzugsweise bei Projekten mittlerer Größe geeignet.^[53] Balkendiagramme können personen- aber auch aufgabenbezogen erstellt werden. Die personenbezogene Darstellungsform ermöglicht es, herauszufinden, welche Arbeitspakete der Mitarbeiter X zu erledigen hat. Allerdings ist schwer zu erkennen, welche Kollegen beispielsweise an Arbeitspaket 1 noch beteiligt sind. Dieses Problem löst der aufgabenbezogene Balkenplan. Hier ist deutlich zu erkennen, welche Mitarbeiter an Arbeitsprojekt 1 mitarbeitet. Andererseits lässt sich schwer feststellen, an welchen Projekten Mitarbeiter X noch beteiligt ist. Die Form des Balkenplans hängt folglich davon ab, welche Eigenschaft entscheidender ist.^[54] Folgende Abbildung stellt diesen Unterschied noch einmal nachvollziehbar dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel Balkendiagramme^[55]

Bei größeren und komplexeren Projekten wird oft die Netzplantechnik genutzt, bei der Balkenpläne und Terminlisten wiederum abgeleitet werden.^[56]

Es gibt bei der Netzplantechnik unterschiedliche Verfahren, da der sogenannte Vorgangsknoten (auch MPM-Netzplan, MPM von Metra Potential Method) die gängigste Methode ist, wird diese im Folgenden vorgestellt. Der Ablaufplan ist ein gerichteter Graph, dessen Knoten die Arbeitspakete darstellen und durch Kanten deren Abhängigkeiten kennzeichnen. Dabei werden die Arbeitspakete meist in Rechtecken und Meilensteine in Sechsecken erfasst.^[57] Um einen solchen MPM-Netzplan zu erstellen werden Informationen wie die Bezeichnung des Vorgangs bzw. Arbeitspakets, Dauer, frühester Anfangszeitpunkt (FA), spätester Anfangszeitpunkt (SA), frühester Endzeitpunkt (FE) und spätester Endzeitpunkt (SE) benötigt. Die Zeiten werden dann in Anzahl der Tage in die Arbeitspakete bzw. Rechtecke eingetragen. Der Anfangszeitpunkt signalisiert den Beginn eines Tages, der Endzeitpunkt das Ende.^[58] Die Darstellung eines Knotens im Netzplan könnte wie folgt aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Aufbau Knoten Netzplan^[59]

Auf diese Weise wird Schritt für Schritt, zu Beginn mit dem Anfangsknoten, jeder Vorgang bzw. Arbeitspaket nacheinander aufgestellt und die Abhängigkeiten zwischen den Knoten mit Pfeilen gekennzeichnet. Nachdem die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte bestimmt worden sind, kann mithilfe der Vorwärtsrechnung der früheste Endzeitpunkt des Projektes festgelegt werden. Dieser lässt sich beim letzten Knoten bzw. Vorgang ablesen.^[60] In der sogenannten Rückwärtsrechnung werden „im letzten Knoten die spätesten Zeitpunkte gleich den frühesten Zeitpunkten gesetzt und nun die jeweils spätesten Zeitpunkte der Vorgänger bestimmt (durch Rückwärtsrechnung gegen die Pfeilrichtung)“^[61].

Ressourcenplanung

Die optimale Planung der Ressourcen ist für den Erfolg eines Projektes unabdingbar. Basierend auf der Grundlage der Terminplanung, soll die Ressourcenplanung die Erreichung der Geschäftsziele optimal unterstützen und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auch zukünftig sicherstellen.^[62]

Im Mittelpunkt der Ressourcenplanung steht im Wesentlichen das benötigte Personal. Die Inhalte der Personalplanung sind beispielsweise die Sicherstellung der Mitarbeiterverfügbarkeit, sowie die Vermeidung von mangelnder Mitarbeiterausstattung. Für eine erfolgreiche Projektdurchführung ist es sinnvoll, das Team während der Laufzeit des Projektes personell nicht zu verändern. Daraus würde ein hoher Aufwand bezüglich der Einarbeitung neuer Mitarbeiter resultieren. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements sind die zur Durchführung des Projektes benötigten Hilfsmittel. Der Einsatz von projektspezifischen Hilfsmitteln garantiert keineswegs den Erfolg des Projektes, er soll jedoch eine Entlastung des Projektteams bei der Bearbeitung zeitintensiver Aufgaben darstellen. Zu diesen Hilfsmitteln zählen zum Beispiel:

- Optimale Arbeitsplatzgestaltung (z.B. Computer, Drucker, Telefone)
- Geeignete Softwares für die Entwicklung und Qualitätssicherung von Projekten
- Methoden der Kommunikation (z.B. E-Mail-Verteiler, Foren, etc.)

Wichtig ist es, bei der Auswahl geeigneter Ressourcen die Faktoren Zeit, Ressource und Kosten für jedes Arbeitspaket optimal aufeinander abzustimmen.^[63]

Nach Abschluss der Terminplanung kann die Planung aller notwendigen Ressourcen erfolgen. Bei der Ressourcenplanung werden den Aktivitäten, die zuvor in einem Aktivitätenplan oder einem Arbeitsplan festgelegt wurden, die benötigten Ressourcen zugeordnet. Unter Ressourcen sind Einsatzmittel zu verstehen, die zur Verwirklichung eines Vorhabens verwendet werden. In der Ressourcenplanung werden Personalressourcen, Anlagen- und Sachressourcen und Investitionen voneinander abgegrenzt. Während sich die Personalressourcen auf die Projektmitglieder an sich beziehen, wird innerhalb des Projektes auf die Anlagen- und Sachressourcen zugegriffen. Hierzu zählen unter anderem die Nutzung von Büro- und Konferenzräumen, technische Anlagen, sowie die Bereitstellung von geeigneten Softwares. Eine weitere Abgrenzung erfolgt bei den Investitionen. Zum einen gibt es Investitionen, die innerhalb eines Projektes getätigt werden, zum anderen können Investitionen auch für die Projektdurchführung benötigt werden.

Darüber hinaus wird der Zeitanteil der jeweiligen Aufgaben bestimmt und der Bestand an Ressourcen wird dem Kapazitätsbedarf gegenübergestellt^[64].

Die Ressourcenplanung lässt sich an folgendem Beispiel verdeutlichen:

Ziel jedes produzierenden Unternehmens ist es, die vorhandenen Maschinen und Anlagen optimal zu nutzen. Die Fertigungssteuerung dient dazu, die optimale Auslastung zu gewährleisten. Mit der Kennzahl Overall Equipment Effectiveness (OEE), zu Deutsch Gesamtanlageneffektivität, lässt sich die Produktivität, auch Anlageneffektivität genannt, messen und in Prozentwerten (Einheit in Prozent) darstellen. Die OEE verdeutlicht das Verhältnis von erwarteter zu tatsächlicher Leistung einer Maschine.

Der OEE-Wert wird wie folgt berechnet:

1. Anlagenverfügbarkeit (AV)
2. Leistungsgrad (LG)
3. Qualitätsrate (QR)

OEE = AV x LG x QR

Ziel dieser Messung ist „die Erhöhung des Ausstoßes an Gut-Teilen aus bestehenden Anlagen“^[65]. Im Idealfall beträgt die Gesamtanlageneffektivität 100 Prozent, d. h. die Maschine ist voll ausgelastet und es kommt zu keinen Stillständen. In der Praxis ist es allerdings schwer, dieses Ideal zu erreichen, da beispielsweise die regelmäßige Wartung einer Anlage einen Stopp bedingt. Anderenfalls kann es zu einer Umrüstung der Maschine kommen, um diese flexibel für unterschiedliche Produkte einsetzen zu können. Daraus resultiert schließlich ein geminderter Leistungsgrad einer Maschine oder Anlage. Ziel der Ressourcenplanung ist es, die Ausfallquote möglichst weit zu minimieren.^[66]

Der Ressourcenplan, auch Projektkapazitätsplan genannt, kann entweder anhand einer Excel-Tabelle oder mithilfe der Software Microsoft Project erstellt werden.

Microsoft Project ist eine Software zur Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten, welche im Verlauf der Ausarbeitung näher erläutert wird.

Kostenplanung

Die Kostenplanung ist ein wichtiger Bestandteil des Kostenmanagements in Projekten. Hierbei dienen Prozesse im Projektmanagement dazu, dass die bei der Umsetzung des Projektes entstehenden Kosten das Projektbudget nicht überschreiten. Der Projektkostenplan wird auf Grundlage des Projektstrukturplans, sowie der zuvor festgelegten Arbeitspakete und der eingeplanten Ressourcen erstellt. Unter einem Arbeitspaket sind konkrete Aufgabenstellungen und Terminvorgaben innerhalb eines Projektes zu verstehen. Bei der Kostenplanung handelt es sich um eine Aufwandsschätzung und eine Darstellung für die voraussichtlich anfallenden Projektkosten. Die Projektkosten setzen sich dabei aus der Summe (Bottom-up) aller für die Projektabwicklung notwenigen Tätigkeiten und erforderlichen Investitionen zusammen.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Schritte und Ergebnisse der Kostenplanung^[68]

Die Ziele des Projektkostenplans sind zum einen die Ermittlung der Sach- und Personalmittelkosten, die je Arbeitspaket anfallen, zum anderen auch die Ermittlung der Gesamtkosten für die Beantragung eines Projektbudgets. Darüber hinaus sollen Zeit- und Kostenwerte durch die Erstellung eines Kostenplans optimiert werden und es sollen möglichst genaue Kontrollwerte ermittelt werden. Ein weiteres Ziel ist die Schaffung einer Grundlage für die Wirtschaftlichkeitsberechnung. Typische Projektkosten sind beispielsweise

- interne Personalkosten der Mitarbeiter (Lohn, Sozialabgaben, Ausbildung, Spesen)
- externe Dienstleistungen (Service, Honorare)
- Materialkosten (Datenträger, Zubehör für Maschinen)
- Maschinenkosten (LKW, Kran)
- Infrastrukturkosten (Gebäude, Schulungsräume)
- Zusatzkosten Infrastruktur (Miete, Versicherung, Energie)^[69]

Die Kostenkalkulation ist eine der wichtigsten Aufgaben, die vor Projektbeginn durchgeführt werden muss. Zunächst erfolgt die Beschaffung der Ausgangsdaten, an die sich die Ermittlung der Kostenstruktur anschließt. Die Kosten können nach Arbeitspaketen strukturiert oder nach Kostenarten zusammengefasst werden. Hierzu eignet sich beispielsweise eine nach Arbeitspaketen gegliederte Tabelle in Microsoft Excel. Aus dieser Kalkulation lässt sich unter anderem auch eine Zusammenstellung nach Kostenarten oder nach dem zeitlichen Ablauf der Projektkosten im Kostengang erkennen^[70].

Die nachfolgende Auswertung verdeutlicht die Entwicklung der Projektkosten am Beispiel eines Call-Centers. Es sind deutliche Sprünge im Projektverlauf zu erkennen. Während die Kosten zu Beginn noch stetig steigen, da eine kontinuierliche Projektarbeit geleistet wird, machen sich im Verlauf Veränderungen, bedingt durch den Kauf neuer Telefonanlagen oder einer Systemerweiterung, bemerkbar.^[71]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung der Projektkosten am Beispiel eines Call-Centers^[72]

Qualitätsplanung

Die Überwachung der Produktqualität ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements. Wichtige Kriterien können in diesem Zusammenhang beispielsweise ein zufriedener Kunde, die Vermeidung von Folgekosten durch Reklamationen oder aber auch die Vermeidung eines Imageverlustes sowie die Motivation des Projektteams sein.

„Die Qualität eines Produktes ist wichtiger als die Einhaltung von Terminen und Kosten, denn Ärger über Termine und Kosten vergeht schnell, während Ärger über ein schlechtes Produkt länger anhält.“^[73]

Der Projektqualitätsplan dient dem produktbezogenen Ergebnis der Qualitätsplanung, in der Kriterien sowie quantitative Ziele und Methoden und Führungskonzepte zur Zielerreichung festgelegt werden.

[...]

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^[1] Litke (2005), S.6

^[2] Vgl. Bea, u.a. (2011), S.3

^[3] Vgl. Kerzner (2009), S.2

^[4] Heintel; Krainz (2011), S.2

^[5] Vgl. Bea, u.a. (2011), S.4

^[6] Vgl. Weatherly (2009), S.2

^[7] Vgl. Diethelm (2000), S.1

^[8] Vgl. o.V. (2007), aufgerufen am 08.10.17

^[9] Vgl. Bea, u.a. (2008), S.32 f.

^[10] Vgl. Diethelm (2000), S.1

^[11] Vgl. Bea, u.a. (2008), S.33 f.

^[12] Vgl. Bea, u.a. (2008), S.34

^[13] Vgl. Hesseler (2007), S.10

^[14] Vgl. Meyer; Reher (2016), S.3

^[15] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Diethelm (2000), S.5

^[16] Vgl. Burghardt (2013), S.9

^[17] Vgl. Blank (2017), aufgerufen am 21.10.2017

^[18] Quelle: Eigene Darstellung

^[19] Vgl. Der Präsident der Leibnitz Universität Hannover (2009), aufgerufen am 25.10.2017

^[20] Vgl. Kuster, u.a. (2011), S.41

^[21] Vgl. Kuster, u.a. (2011), S.42

^[22] Vgl. o. V. (2017a), aufgerufen am 15.10.2017

^[23] Jenny (2001), S.211

^[24] Ebd., S.211

^[25] Vgl. Dobler, u.a. (2011), S.121

^[26] Vgl. Olfert (2014), S.97 f.

^[27] Vgl. Walter (2006), S.103

^[28] Vgl. ebd., S.121

^[29] Vgl. ebd., S.122

^[30] Quelle: Ebd., S.122

^[31] Hillberg (2017), S.62

^[32] Vgl. Hillberg (2017), S.62 f.

^[33] Vgl. Dobler, u.a. (2011), S.123

^[34] Vgl. Walter (2006), S.107

^[35] Ebd., S.107

^[36] Vgl. Dobler, u.a. (2011), S.123

^[37] Ebd., S.123

^[38] Vgl. ebd., S.123

^[39] Vgl. Hillberg (2017), S.64

^[40] Vgl. Walter (2006), S.108

^[41] Hillberg (2017), S.64

^[42] Vgl. ebd., S.64

^[43] Vgl. Schiersmann; Thiel (2010), S.188

^[44] Vgl. Hillberg (2017), S.67 f.

^[45] Vgl. Schiersmann; Thiel (2010), S.188

^[46] Ebd., S.188

^[47] Vgl. Hillberg (2017), S.68

^[48] Vgl. Ammenswerth, u.a. (2006), S.65

^[49] Vgl. Walter (2006), S.117 f.

^[50] Quelle: O.V. (2017n), aufgerufen am 14.10.2017

^[51] Burghardt (2013), S.148

^[52] Vgl. Huber; Huber (2011), S.40

^[53] Vgl. Walter (2006), S.117 f.

^[54] Vgl. Burghardt (2013), S.148 f.

^[55] Quelle: Ebd., S.148

^[56] Vgl. Walter (2006), S.117

^[57] Vgl. Ammenwerth; Haux (2006), S.67

^[58] Vgl. Dobler, u.a. (2011), S.132 f.

^[59] Quelle: Dobler, u.a. (2011), S.133

^[60] Vgl. ebd., S.133

^[61] Ebd., S.133

^[62] Aichede; Schönberger (2014), S. 28

^[63] Vgl. Aichede; Schönberger (2014), S. 28

^[64] Vgl. o.V. (2010), aufgerufen am 13.10.2017

^[65] Tautrim (2015), S.120 ff.

^[66] Vgl. ebd. (2015), S.120 ff.

^[67] Vgl. ebd. (o.D. a), aufgerufen am 07.10.2017

^[68] Quelle: o.V. (2017b), aufgerufen am 10.10.2017

^[69] Vgl. Jenny (2016), S.140

^[70] Vgl. o.V. (2017b), aufgerufen am 10.10.2017

^[71] Vgl. Pfetzing; Rohde (2009), S. 274

^[72] Quelle: Ebd. (2009), S. 274 f.

^[73] o. V. (2017c) aufgerufen am 10.10.2017

• College: University of Applied Sciences Flensburg
• Grade: 1,0
• Author: Max Holzer (Author)
• Publication Year: 2017
• Pages: 63
• Catalog Number: V429061
• ISBN (eBook): 9783668748231
• ISBN (Book): 9783668748248
• Language: German
• Tags: klassisches, projektmanagement, grundlagen, phasen, anwendung, projektmanagements