„Entscheidend ist auf´n Platz“- diese von Adi Preissler in den 50er Jahren formulierte Fußballweisheit hat eine substantielle Aussagekraft, die zum Zeitpunkt des Ausspruchs wahrscheinlich so nicht intendiert war. Er betont nämlich die Bedeutung der entscheidenden sportlichen Komponente, verweist aber gleichzeitig auch indirekt auf die weniger entscheidenden Handlungen abseits des Spielfelds. Ebendiese Handlungen haben in den letzten Jahren und Jahrzehnten an Gewicht gewonnen. Die reine Fokussierung auf das sportliche Geschehen hat sich mehr und mehr in Richtung einer immer signifikanteren wirtschaftlichen Komponente im Rahmen der Professionalisierung des Sports im Allgemeinen und beim Fußball im Speziellen verschoben. Aus ehrenamtlich geführten Vereinen mit nicht marktgerechten Strukturen wurden Wirtschaftsunternehmen, deren Ziele nicht mehr nur auf die Ermöglichung sportlicher Aktivitäten ausgerichtet sind sondern vielmehr durch ökonomische Kenngrößen determiniert werden . Die Entwicklung der Fußballvereine hin zu (diversifizierten) Unternehmen ist jedoch nicht problemlos und stellt eine besondere Herausforderung für jeden Klub und vor allem für das jeweilige Management dar . Diesem muss auf subtile Art und Weise der keinesfalls einfache Spagat zwischen der Schaffung unternehmerischer Strukturen sowie wirtschaftlichem Denken und Handeln einerseits und die Bewahrung von Traditionen und Fanobsessionen andererseits gelingen, um eine „Entfremdung zwischen Fans und Verein“ vermeiden zu können.
Der letztgenannte Aspekt macht deutlich, dass die wirtschaftliche Komponente eine wichtige ist, jedoch nicht unabhängig von nur mittelbar ökonomischen Größen wie der Verbundenheit der Fans zum Verein oder aber dem Fußball an sich zu betrachten ist. So ist der Fußball nach wie vor die originäre Tätigkeit der Unternehmen, da die Grundlage des ökonomischen Erfolgs zum Großteil vom sportlichen Gelingen auf dem Platz abhängt.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Merchandising- Einnahmequelle professioneller Fußballunternehmen
1.2. Aufbau der Seminararbeit
2. Grundlagen des Merchandisings
2.1. Definition und Abgrenzung
2.2. Bedeutung und Entwicklung
3. Best Practice im Merchandising
3.1. Bundesliga
3.1.1. Marktsituation
3.1.2. Marktausschöpfung
3.1.3. FC Bayern München
3.2. Premier League
3.2.1. Marktsituation
3.2.2. Marktausschöpfung
3.2.3. Manchester United
3.3. Nordamerikanische Profiligen
3.4. Vergleich
4. Fazit und Ausblick
Literatur
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Bedeutung des sportlichen Erfolgs
Abb. 2: Einnahmestruktur der 1. Bundesliga
Abb. 3: Entwicklung der Einnahmen in der Bundesliga
Abb. 4: Durchschnittliche Ausgaben für Fanartikel englischer Dauerkarteninhaber
Abb. 5: Wandel im Sportmerchandising
Abb. 6: Der chinesische Markt
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Entwicklungsphasen im Merchandising
Tab. 2: Entwicklung des Fanartikelbesitzes in Deutschland
Tab. 3: Duchschnittliche Merchandisingeinnahmen der Klubs in Europa
Tab. 4: Fanartikelbesitzer in den führenden Fußballländern Europas
1. Einleitung
1.1. Merchandising- Einnahmequelle professioneller Fußballunternehmen
„Entscheidend ist auf´n Platz“- diese von Adi Preissler in den 50er Jahren formulierte Fußballweisheit hat eine substantielle Aussagekraft, die zum Zeitpunkt des Ausspruchs wahrscheinlich so nicht intendiert war. Er betont nämlich die Bedeutung der entscheidenden sportlichen Komponente, verweist aber gleichzeitig auch indirekt auf die weniger entscheidenden Handlungen abseits des Spielfelds. Ebendiese Handlungen haben in den letzten Jahren und Jahrzehnten an Gewicht gewonnen. Die reine Fokussierung auf das sportliche Geschehen hat sich mehr und mehr in Richtung einer immer signifikanteren wirtschaftlichen Komponente im Rahmen der Professionalisierung des Sports im Allgemeinen und beim Fußball im Speziellen verschoben. Aus ehrenamtlich geführten Vereinen mit nicht marktgerechten Strukturen wurden Wirtschaftsunternehmen, deren Ziele nicht mehr nur auf die Ermöglichung sportlicher Aktivitäten ausgerichtet sind sondern vielmehr durch ökonomische Kenngrößen determiniert werden[1]. Die Entwicklung der Fußballvereine hin zu (diversifizierten) Unternehmen ist jedoch nicht problemlos und stellt eine besondere Herausforderung für jeden Klub und vor allem für das jeweilige Management dar[2]. Diesem muss auf subtile Art und Weise der keinesfalls einfache Spagat zwischen der Schaffung unternehmerischer Strukturen sowie wirtschaftlichem Denken und Handeln einerseits und die Bewahrung von Traditionen und Fanobsessionen andererseits gelingen, um eine „Entfremdung zwischen Fans und Verein“ vermeiden zu können.[3]
Der letztgenannte Aspekt macht deutlich, dass die wirtschaftliche Komponente eine wichtige ist, jedoch nicht unabhängig von nur mittelbar ökonomischen Größen wie der Verbundenheit der Fans zum Verein oder aber dem Fußball an sich zu betrachten ist. So ist der Fußball nach wie vor die originäre Tätigkeit der Unternehmen, da die Grundlage des ökonomischen Erfolgs zum Großteil vom sportlichen Gelingen auf dem Platz abhängt[4]. Dieser kausale Zusammenhang wird in Abbildung 1 nochmals verdeutlicht.
Auch und gerade bei dem in dieser Arbeit thematisierten Merchandising- einer von vier Einnahmequellen professioneller Fußballvereine- ist diese Beziehung relevant. Erfolge auf dem Platz steigern die Popularität eines Vereins, wodurch
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Bedeutung des sportlichen Erfolgs
Quelle: Süßmilch 2002, S. 73
sich der Verkauf von Fanartikeln erhöht.[5] Hinzu kommt aber auch die Traditionalität eines Klubs, die unabhängig von der sportlichen Leistung ein Garant für ein prosperierendes Fanartikelgeschäft sein kann. Letzteres lässt erkennen, dass auch Vereine, die nicht der nationalen oder internationalen Spitze angehören, aussichtsreiche Möglichkeiten im Fanartikelgeschäft haben. Ein illustratives Beispiel für diese Chancen ist der FC St. Pauli, der neben sechs anderen Regionalligisten für eine Gruppe ehemaliger Bundesligisten steht, die mit Fanartikeln allein durch vergangene sportliche Spitzenleistungen und einem gewissen Kultstatus in der Saison 2003/ 2004 über vier Millionen Euro umgesetzt hat.[6]
Der Erfolg ist zudem aber auch vom Zusammenpassen der Produkte mit dem Image des Vereins und der Berücksichtigung des Nutzens der Artikel sowie der Zielgruppe abhängig.[7] Mit Beachtung dieser Aspekte sind der Produktpalette beim Devotionalienhandel nahezu keine Grenzen gesetzt- vom klassischen Fanartikel wie Schal oder Trikot über Parfum bis hin zu Lebensmitteln ist alles möglich.
1.2. Aufbau der Seminararbeit
Das Merchandising, hier als eine von vier Säulen der Einnahmen dargestellt, soll auch im Rahmen dieser Arbeit zentraler Bestandteil sein. Diesbezüglich wird zunächst der Begriff Merchandising in den Mittelpunkt gerückt und vom Licensing abgegrenzt. Im Anschluss werden sowohl die Entwicklung als auch die Bedeutung des Merchandisings diskutiert. Daraufhin werden auf der Grundlage von Branchenstudien, Vereinsangaben sowie sonstigen zugänglichen Informationen die Bundesliga, die Premier League und die Nordamerikanischen Profiligen hinsichtlich der Best Practices im Merchandising analysiert. Die wesentlichen Aspekte der Analyse dienen einem anschließenden Vergleich, in welchem unter anderem auch mögliche Potentiale aufgezeigt werden sollen.
Abschließend wird resümierend nicht nur die gegenwärtige Situation im Bereich des Merchandisings diskutiert sondern auch ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen und Trends gegeben.
2. Grundlagen des Merchandisings
Wie bereits oben hervorgehoben, ist das Merchandising „als Teil eines systematischen Sportmarketings“[8] ein bedeutendes jedoch auch relativ neues Finanzierungsinstrument im Profifußball.[9] Die Akzentuierung als reines Mittel zur Finanzierung- also eine lediglich ökonomische Betrachtung des Merchandisings- würde allerdings zu kurz greifen und die außerökonomische Bedeutung verkennen.[10] Bevor jedoch auf diesen Sachverhalt näher eingegangen wird, soll aufgrund der Stellung des Merchandisings innerhalb dieser Arbeit zunächst einmal der Begriff näher erläutert werden. Deshalb werden folgend unterschiedliche Definitionen des Merchandisings vorgestellt und deren wesentliche Inhalte erläutert, bevor eine Abgrenzung zum Licensing erfolgt. Somit soll ein Verständnis für die diskutierte Thematik geschaffen werden, das nicht nur für den darauf aufbauenden Teil der Darstellung der Bedeutung und Entwicklung des Merchandisings sondern für die gesamte Arbeit als Grundlage dienen soll.
2.1. Definition und Abgrenzung
Merchandising ist ein aus dem Angelsächsischen stammender Begriff, der vorerst nichts anderes als Verkaufsförderung beutet.[11] Diese Beschreibung ist jedoch nicht sehr aussagekräftig und scheint auch nicht mit dem Sport im Einklang zu stehen, da fraglich ist, was im Rahmen des Fanartikelverkaufs gefördert werden soll. Böll bezeichnet als Merchandising „sämtliche Maßnahmen der Absatzförderung, die ein Hersteller beim Handel ergreift. Dazu gehören auch so genannte Werbemittel und Streuartikel [...], die das Markenzeichen des Hauptproduktes tragen und ohne Gewinnerzielung verschenkt bzw. zum Selbstkostenpreis in Umlauf gebracht werden, mit dem Ziel, eine Marke bekannt zu machen.“[12] Auch hier ist fraglich, inwiefern der Bezug zum Sportmerchandising hergestellt werden kann, da sowohl das Verschenken von so genannten Streuartikeln als auch die hier genannten Ziele nicht den Charakteristika des Sportmerchandisings entsprechen. Zudem ist fraglich, ob die zumeist dem Niedrigpreissegment zuzuordnenden Werbeprodukte mit den Qualitätsansprüchen der vertriebenen Fanartikel übereinstimmen.[13]
Die Definition von Rohlmann sollte die Disharmonien aufheben. Er versteht unter Merchandising im Sportbereich eine „Sach- oder Dienstleistung [,die] durch eine besondere Kennzeichnung mit einem Einzelsportler, Sportverein oder einer Sportveranstaltung in Verbindung gebracht wird“.[14] Es sollen folglich der Sport im Allgemeinen aber auch die Sportler an sich besser verkauft werden, wodurch der Zusammenhang zur originären, erstgenannten Definition wieder hergestellt ist.
Das Licensing stellt eine Sonderform des Merchandisings dar, bei der es vielmehr um die Vergabe von Nutzungs- und Vermarktungsrechten an Warenzeichen, Persönlichkeits- und Urheberrechten geht, die der Lizenzgeber- in diesem Fall der jeweilige Verein- dem Lizenznehmer für einen vereinbarten Zeitraum überträgt.[15] Der Lizenzgeber erhält dafür ein Entgelt, das sich in der Regel am Umsatz orientiert aber zumeist auch einen fixen Betrag (Garantielizenzsumme) beinhaltet.[16] Der zwischen Manchester United und Nike im Jahr 2002 startende 13- jährige Ausrüstungsvertrag, der auch große Teile der Vermarktungsrechte beinhaltete, ist nur ein Beispiel für diese Form des Merchandisings (siehe 3.2.3.).
Der grundlegende Unterschied zwischen Merchandising und Licensing ist folglich der, dass beim Merchandising sowohl das „Bezugsobjekt [als auch der] Vertreiber der Fanartikel identisch sind“.[17] Bei der Entscheidung, welcher Form des Merchandisings der Vorzug gegeben werden soll, geht es also um die grundlegende strategische Frage: Make or Buy?
2.2. Bedeutung und Entwicklung
Wie bereits oben ansatzweise dargestellt wurde, ist die Betrachtung der Bedeutung des Merchandisings nicht nur auf die ökonomische Komponente zu beschränken sondern verlangt vielmehr auch die Berücksichtigung außerökonomischer Gesichtspunkte[18], die vor allem im Bereich der Markenbildung einzuordnen sind. Fußballunternehmen haben unter anderem das Ziel, eine Marke aufzubauen und diese zu festigen. Die unter dem Begriff club branding verstandene Marketingstrategie zielt darauf ab, „einen Verein als nationale, europäische oder sogar internationale Marke zu positionieren und zu profilieren“.[19] Um die Fans an den Verein zu binden, wird der Vereinsname so vermarktet, dass neben dem eigentlichen Produkt- die sportliche Leistung der Mannschaft- auch das Ansehen und zusätzliche Aktivitäten des Vereins hervorgehoben werden können.[20]
Der Verkauf von Fanartikeln kann dabei hilfreich sein, da durch diesen bereits existierende, vor allem emotionale Bindungen noch verstärkt werden können.[21] Zudem hat der Anhänger durch den Erwerb von Merchandisingartikeln die Möglichkeit, seine Verbindung zum Verein nach außen zum Ausdruck zu bringen.
Vor allem in Deutschland können Fans noch nicht lange ebendiese Verbundenheit zu ihrem Verein mittels den typischen Utensilien (Mütze, Schal, Trikot) nach außen verdeutlichen, da der Handel mit Fandevotionalien erst in den 80er Jahren Einzug in den Horizont der Vereinsmanager und des Klubmarketings erhalten hat.[22] Jedoch waren die Aktivitäten zu diesem Zeitpunkt eher zufällig, vereinzelt und wurden keineswegs als ein weitreichendes, potentielles Finanzinstrument wahrgenommen.[23] Erst in den 90er Jahren erkannte man die Möglichkeiten des Fanartikelabsatzes. Es existierte eine wahre Euphorie, die von der naiven Illusion geprägt war, dass man mit dem Fanartikelgeschäft eine nahezu unerschöpfliche Geldquelle erschlossen hat. Man erhoffte sich, nach dem Vorbild des amerikanischen oder auch britischen Marktes, auf relativ einfache Weise immer mehr Geld
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Entwicklungsphasen im Merchandising
Quelle: Rohlmann 2001, S. 433
verdienen zu können, ohne jedoch über entsprechende Strukturen zu verfügen. Selbst Real Madrid hatte bis zum Jahr 2000 keine explizite Merchandisingstrategie.[24] Dementsprechend konnte nicht einmal ein Drittel der Vereine trotz der boomenden Nachfrage auch tatsächlich Überschüsse erzielen.[25] Als Ende der 90er Jahre der Umsatz mit Fanartikeln im Lizenzfußball erstmalig rückläufig war, erkannte man die „Notwendigkeit professioneller Methoden und Strukturen sowie [den] […] Bedarf an ausgefeilten Merchandisingstrategien“[26] und verfolgte unter Berücksichtigung einer effizienteren Marktbearbeitung eine Strategie des eher differenzierten und selektiven Merchandisings.[27] Dieser weitreichende Wandel war allerdings nicht nur auf das Merchandising fokussiert sondern betraf darüber hinaus auch andere Bereiche des Sportmarketings.
Die vorherigen Ausführungen zur Entwicklung des Sportmerchandisings in Deutschland können auch, wie in der Tabelle 1 geschehen, nach dem Beispiel des Lebenszyklusmodells für Märkte dargestellt werden.
3. Best Practice im Merchandising
Im folgenden Abschnitt soll auf der Grundlage von zahlreichen Studien und einer Vielzahl von den Vereinen bzw. Verbänden zur Verfügung gestellten Zahlen und Fakten eine Analyse der Merchandisingaktivitäten in der Bundesliga, der Premier League sowie den nordamerikanischen Profiligen erfolgen.
3.1. Bundesliga
3.1.1. Marktsituation
Bevor nachfolgend eine ausschließlich auf das Merchandising fokussierte Analyse erfolgt, soll zunächst einmal auf der Grundlage der bereits erwähnten vier Säulen der Einnahmen die Einnahmestruktur der 1. Bundesliga betrachtet werden, um einen ersten Eindruck über den Anteil des Geschäftsfeldes Merchandising in Relation zum Gesamtumsatz zu erhalten (siehe Abb. 2). In den Spielzeiten 1999/ 2000 bis 2003/ 2004 betrug dieser durchschnittlich etwa 8 %.[28] Diese Zahl verleitet zu einem vorschnellen Urteil, dass es sich bei diesem Markt um einen recht uninteressanten handelt. Mit Blick auf die Wachstumsraten der letzten Jahre wird aber deutlich, dass dieser voller Dynamik und auch Potential steckt. So konnte Rohlmann im mittlerweile 7. Fanartikelbarometer festhalten, dass seit dem Tief in der Saison 1999/ 2000 der Durchschnittsumsatz in den vier darauf folgenden Spielzeiten der 1. Liga um 20 % p.a. gestiegen ist und nun mittlerweile bei 89,4 Mio. Euro liegt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Einnahmestruktur der 1. Bundesliga
Quelle: Rohlmann 2004, S. 33
Nimmt man noch die entsprechenden Einnahmen aus der 2. Bundesliga (6,1 Mio. Euro) hinzu, so beträgt das Merchandisingvolumen für die Saison 2003/ 2004 95,5 Mio. Euro- das umsatzstärkste Jahr im Merchandising.[29] Folgt man den Erwartungen der Vereinsvertreter bzw. der zuständigen Manager, dann ist auch in der Folgezeit mit einem zumindest nicht schwächer werdenden Wachstum zu rechnen. Im Rahmen einer Ernst & Young Studie antworteten immerhin 92 %, dass sie in Zukunft zumindest eine gleich bleibende Entwicklung erwarten.[30]
Trotz der positiven Zahlen muss man jedoch berücksichtigen, dass nicht alle von diesen Wachstumsschüben profitieren. Betrachtet man nämlich die durchschnittlichen Merchandisingeinnahmen der Top 5 Klubs in der Saison 2003/ 2004 und stellt diese den Top 6- 10 Klubs, dem Rest der Liga (11- 18) oder aber sogar den Vereinen der zweiten Liga gegenüber, erkennt man schnell eine Mehrklassengesellschaft.[31] Während die Top 5 Klubs im Schnitt 12,51 Mio. Euro erwirtschafteten, konnten die folgenden Vereine (6- 10, 11- 18, 2. Liga) nicht einmal ein Drittel, ein Zehntel bzw. ein Dreißigstel dessen erzielen, was nicht nur an mangelnder Professionalität und fehlendem sportlichen Erfolg sondern auch an der nur regionalen Anhängerschaft festzumachen ist. Gleichwohl lässt sich jedoch in den letzten Jahren eine schrittweise Loslösung von dieser regionalen Fixierung erkennen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Entwicklung der Einnahmen in der Bundesliga
Quelle: Rohlmann 2005, S. 5
Neben dem Trend, eine überregionale bzw. übernationale Anhängerschaft zu erreichen, ist zudem auch festzuhalten, dass die grundlegende Akzeptanz des Merchandisings im Sportmanagement weiter steigt. Dies lässt sich vor allem an der Entwicklung des Merchandisings zu Gunsten des Eigengeschäftes erkennen-68 % der Manager sehen einen gestiegenen Stellenwert des eigenverantwortlichen Geschäftes mit Fanartikeln.[32] Ein weiteres Indiz dafür ist in der Entwicklung des Licensings zu sehen- nur wenige Klubs (35 %) verzeichnen noch ein Plus im Lizenznehmergeschäft.[33]
Alles in allem kann man Rohlmanns Fazit im Rahmen des 7. Fanartikel- Barometers nur zustimmen: „Merchandising boomt weiter. Die Fans sind ausgabefreudiger denn je zuvor und […] international braucht sich der deutsche Fußball nicht (mehr) zu verstecken.“[34]
[...]
[1] Vgl. Bieling/ Eschweiler/ Hardenacke 2004, S. 11
[2] Vgl. Suciu- Sibianu 2002, S. 9
[3] Vgl. Suciu- Sibianu 2002, S. 9
[4] Vgl. Schubert 2003, S. 133; Süßmilch 2002, S. 60
[5] Vgl. Süßmilch 2002, S. 60
[6] Vgl. Rohlmann 2005, S. 7
[7] Vgl. Rohlmann 2004, S. 97ff; www.zope.verwaltung.uni-mainz.de
[8] Rohlmann 2001
[9] Vgl. Schubert 2003, S. 128; Rohlmann 2001, S. 431ff
[10] Vgl. Rohlmann 2001, S. 429
[11] Vgl. Duden 2004, S. 645
[12] Böll 1999
[13] Vgl. Rohlmann 2004, S. 13
[14] Rohlmann 1998
[15] Vgl. Rohlmann 2001, S. 430
[16] Vgl. Rohlmann 2004, S. 134
[17] Rohlmann 2001
[18] Vgl. Rohlmann 2001, S. 429
[19] Rohlmann 2004
[20] Vgl. Rohlmann 1999, S. 4
[21] Vgl. Schubert 2003, S. 128
[22] Vgl. Rohlmann 2001, S. 429
[23] Vgl. Rohlmann 2001, S. 431
[24] Vgl. Rohlmann 2004, S. 179
[25] Vgl. Schubert 2003, S. 132; Rohlmann 2001, S. 430
[26] Rohlmann 2001
[27] Vgl. Rohlmann 2001, S. 433
[28] Vgl. Rohlmann 2004, S. 33
[29] Vgl. Rohlmann 2005, S. 5ff
[30] Vgl. Bednarz/ Pfeiffer/ Hovemann/ Jaus 2004, S. 18
[31] Vgl. Bednarz/ Pfeiffer/ Hovemann/ Jaus 2004, S. 17; Rohlmann 2005, S. 6f
[32] Vgl. Rohlmann 2005, S. 8
[33] Vgl. Rohlmann 2005, S. 8
[34] Rohlmann 2005
- Citation du texte
- Alexander Berlin (Auteur), 2005, Best practice im Merchandising - eine vergleichende Analyse von Fußball-Bundesliga, Premier League und den nordamerikanischen Profiligen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/42752
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