In der Ausarbeitung werden die Anlieferzeiten eines Lebensmittel-Logistikzentrums analysiert. Aus den resultierenden Daten wird unter Berücksichtigung der vorherrschenden Kapazitäten und Restriktionen eine angepasste Anlieferverteilung mittels eines Zeitfenstermanament-Systems erarbeitet. Ziel dabei ist, Lieferungen zu steuern und diese in die entwickelte Zeitfensterverteilung einzuordnen. Kurze Durchlaufzeiten und damit auch geringere Wartezeiten anliefernder Speditionen am Handelslager sollen erreicht und interne Prozesse im Wareneingang durchleuchtet und auf geringere Prozesszeiten ausgerichtet werden.
Es wird ein Beitrag zur Erforschung von Wartezeiten geleistet und im Hinblick auf eine optimale Zeitfensterverteilung an Handelsrampen verbesserte Anlieferbedingungen erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Engpass Wareneingang – unvermeidbar?
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit
2. Funktionsweise des Wareneingangs bei heterogener Waren- und Lieferantenstruktur mit Zeitfenster-Slotvergabe
2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
2.1.1 Heterogenes Sortiment und Sendungen
2.1.3 Abgrenzung Trockensortiment im Regionallager
2.1.4 Abgrenzung zwischen Zeitfenstern in Industrie und Handel
2.1.5 Definition LKW-Prozesszeiten
2.2 Ablauforganisation mit ein- und zweistufiger Wareneingangskontrolle
2.3 Einsatz des Zeitfenstermanagement-Portals Mercareon
2.4 Verzögerungen in der Auftragsbearbeitung
3. Theoretischer Hintergrund zu Wartezeiten am Wareneingang
3.1 Entwicklung von Wartezeiten
3.2 Studien zu Zeitfenstermanagement-Systemen
3.3 Ableitung von Verbesserungspotenzialen
3.3.1 Übersicht über Optimierungsmaßnahmen
3.3.2 Bewertung der Maßnahmen
4. Umsetzung von Maßnahmen am Beispiel eines Regionallagers
4.1 Untersuchung der vorhandenen Wareneingangskapazitäten
4.1.1 Kennzahlen im Wareneingang
4.1.1.1 Mengen- und Strukturdaten
4.1.1.2 Leistungskennzahlen
4.1.2 Maschinen-/IT-Ressourcen
4.1.3 Personaleinsatzplanung im Wareneingang
4.1.4 Variation der Flächenkapazität
4.1.5 Vermeidung unausgeglichener Arbeitslast
4.1.5.1 Glättung des Wareneingangsvolumens mittels Kapazitätsplanung
4.1.5.2 Zeitfenstervergabe im Wareneingang zur Auslastungssteuerung
4.1. Umsetzung einer optimierten Zeitfensterstruktur in Mercareon
4.2.1 Ermittlung von Lösungsstrategien
4.2.1.1 Ermittlung der täglichen Anzahl benötigter Zeitfensterslots
4.2.1.2 Erhöhung des Durchsatzes durch angepasste Zeitfensteranzahl
4.2.1.3 Anpassung der Slotanzahl im Zeitfensterportal
4.2.1.4 Vergabe getrennter Buchungsbereiche für Lieferantengruppen
4.2.1.5 Festlegung von Kapazitätsrestriktionen pro Zeiteinheit
4.2.2 Auswertung der Anlieferdaten nach Umsetzung der Lösungsstrategien
4.2.2.1 Abweichung nicht eingehaltener Zeitfenster
4.2.2.3 Streuung nicht avisierter Lieferungen
4.2.2.3 Entwicklung der Wartezeiten
4.2.2.4 Entwicklung der Struktur- und Leistungskennzahlen
5. Fazit
IV. Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ablauf der Zeitfenstervergabe mit Mercareon
Abbildung 2: Auszug aus dem Mercareon Yardbook
Abbildung 3: Beispiel Lagerstruktur einer Lieferkette im Lebensmitteleinzelhandel
Abbildung 4: Zeitabschnitte bei der Warenanlieferung
Abbildung 5: Zeitabschnitte in Mercareon
Abbildung 6: Material- und Informationsfluss im Wareneingang
Abbildung 7: Ablauf des einstufigen Wareneingangs
Abbildung 8: Ablauf des zweistufigen Wareneingangs
Abbildung 9: Buchungsübersicht Mercareon mit gebuchten und freien Zeitfensterslots
Abbildung 10: Ampelsystem mit Zeitstempeln in Mercareon
Abbildung 11: Wareneinlagerung im Regionallager
Abbildung 12: Durchschnittliche Wartezeit an den Rampen 2011
Abbildung 13: Bewertung des Trends Wartezeitreduzierung
Abbildung 14: Umsatzentwicklung im Lebensmitteleinzelhandel in Deutschland
Abbildung 15: Verwendung von Zeitfenstersteuerung im Wareneingang 2012
Abbildung 16: Lösungsbeitrag von Zeitfenstermanagementsystemen
Abbildung 17: Reduzierung der Wartezeiten nach Einführung von Zeitfenstermanagementsystemen
Abbildung 18: Reduzierung der Wartezeit vor Entladebeginn 2016
Abbildung 19: Veränderungen mit Zeitfenstermanagement 2016
Abbildung 20: Einordnung der Problemfelder
Abbildung 21: PDCA-Zyklus
Abbildung 22: Berechnung Anzahl FFZ zum Abfahren der Ware aus dem Wareneingang
Abbildung 23: Auswertung der Staplergeschwindigkeit
Abbildung 24: Berechnung der Anzahl an Stapler für die Einlagerung
Abbildung 25: Fahr- und Rangierzonen der Abfahrer
Abbildung 26: Berechnung der Anzahl der Abfahrer mit Variation der verfügbaren Rampen
Abbildung 27: Berechnung Anzahl der Abfahrer mit 11 verfügbaren Rampen
Abbildung 28: Berechnung Anzahl Stapler mit Variation der Rampenanzahl
Abbildung 29: Berechnung Anzahl Stapler bei 11 verfügbaren Rampen
Abbildung 30: Berechnung Anzahl Stapler bei abweichender Rampenanzahl
Abbildung 31: Berechnung Anzahl Stapler bei abweichender Rampenanzahl
Abbildung 32: Berechnung Anzahl Kontrolleure bei abweichender Rampenanzahl
Abbildung 33: Parameter im Wareneingang
Abbildung 34: Glättung des Wareneingangsvolumens
Abbildung 35: Änderung der Wareneingangskapazitäten und Liefermengen
Abbildung 36: Anteil gebuchter Zeitfenster und verspäteter Lieferungen im Juni 2016:
Abbildung 37: Slotverteilung 2015
Abbildung 38: Slotverteilung in Mercareon 2016
Abbildung 39: Zeitfensterübersicht mit Buchungsbereich „Blumenerde“
Abbildung 40: Verteilung der verspäteten Anlieferungen KW 24 - 27 in 2016
Abbildung 41: Durchlaufzeit und Maßnahmen im Wareneingang
Abbildung 42: Durchschnittliche Reale Wartezeit im Wareneingang
Abbildung 43: Durchschnittliche reale Wartezeit bis 30 Minuten vor Zeitfenster
Abbildung 44: Durchschnittliche Abfertigungszeit im Wareneingang
Abbildung 45: Durchschnittliche Wartezeit ab Zeitfenster im Wareneingang
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Bestandteile des Lebensmittelsortiments
Tabelle 2: Definition Zeitspannen
Tabelle 3: Wissenschaftliche Definitionen von Zeitfenstern in der Logistik
Tabelle 4: Relevanz der Problemfelder an den Laderampen
Tabelle 5: Technische Ausstattung im Wareneingang und Lager
Tabelle 6: Ermittlung der Staplergeschwindigkeit
Tabelle 7: Berechnung der Soll-Arbeitszeit im Wareneingang
Tabelle 8: Einsatzplan mit Soll-Arbeitszeit und Arbeitszeit der Mitarbeiter
Tabelle 9: Pflege Wareneingangskapazitäten
Tabelle 10: Pflege Warngrößen
Tabelle 11: Maßnahmen im Wareneingang
Tabelle 12: Durchschnittliche Anzahl Lieferungen KW 24 – 27
13: Leistungs- und Strukturkennzahlen im Wareneingang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Engpass Wareneingang – unvermeidbar?
1.1 Problemstellung
Täglich erreichen tausende LKW die Handelsläger deutscher Lebensmittelhändler. Schon die Anfahrt zur Entladestelle wird nicht selten durch Staus und Hindernisse während der Anfahrt unterbrochen. Was den Fahrer am Zielort erwartet, ist aber nicht das Ende seiner Tour, sondern oft überzogene Wartezeiten am Hof des Empfängers und Verzögerungen an der Rampe.[1] Von der Anmeldung am Empfang über die Wartezeit am Hof bis zur Warenannahme und schließlich zum Palettentausch sind Prozesse oft unkoordiniert – teilweise müssen mehrere Rampen angefahren werden. Frühere Lösungen mit telefonisch vereinbarten Anlieferterminen waren dabei meist nicht zielführend und bedeuteten vor allem Mehraufwand auf Seiten des Warenempfängers und des Lieferanten.[2] Zwar wurde versucht, angekündigte Anlieferungen zu koordinieren; aufgrund zu hoher Frequenzen, fehlender Kapazitäten und kaum vorhandener Glättung der Bestellmengen war es dem Empfänger kaum möglich, diese in angemessenen Zeiten zu bearbeiten.[3] In einer Umfrage aus dem Jahr 2008 gaben von 250 befragten Verladern und Transportdienstleistern über ein Drittel an, im Durchschnitt mehr als 60 Minuten auf die Entladung warten zu müssen.[4] Wartezeiten zwischen zwei und vier Stunden stellten ebenfalls keine Seltenheit dar, weil zu wenig Personal im Wareneingang vorhanden war, um die Anliefermengen zu bewältigen. Lagerfläche wurde zudem zu Lasten der Wareneingangsfläche verringert.[5] Als Hauptursache wurden einerseits Lager genannt, andererseits die sehr heterogenen Lieferungen und Standorte mit Kapazitätsengpässen an den Zufahrten und Rampen sowie fehlende Lagerkapazitäten.
Wurden Zeitfenster vereinbart, so ergaben sich überzogene Wartezeiten dann, wenn der Termin nicht eingehalten werden konnte und sich LKW am Ende des Tages in die Reihe wartender Lieferanten einreihen mussten.[6] Dem Handel wird seit jeher eine fehlende Flexibilität in der Verbesserung der Strukturen und bei der Vorbereitung auf Spitzen im LKW-Aufkommen vorgeworfen[7]. Zügigere Prozesse zur Abwicklung an der Rampe und fehlende Kapazitäten zu Spitzenzeiten wurden weitestgehend vermisst. Eine effiziente Disposition der LKW-Touren war mit den gegebenen Stand- und Entladezeiten bei Handelsunternehmen kaum möglich. Als Folge waren gesetzliche Lenk- und Ruhezeiten für die Frachtführer kaum mehr einzuhalten.[8] Eine effiziente Tourenplanung wird erschwert, wenn am Ende des Transports eine Warteschlange steht und unverhältnismäßig lange Wartezeiten an der Rampe des Empfängers folgen.[9] Nach dem Andocken an der Rampe ist der Transportprozess noch nicht zu Ende. Transportdienstleister betonen, dass Fahrer bis zu 30 Prozent der Arbeitszeit mit logistischer Mehrwertleistung (z. B. Entladen, Bestückung von Fördergeräten) verbringen. Werden Wareneingangsprozesse am Handelslager nur ineffizient vollbracht, etwa durch Einsparungen an Personal oder Flächenkapazitäten, sind weitere Verzögerungen an der Rampe vorprogrammiert.[10] Daraus folgende lange Aufenthaltszeiten werden weitestgehend auf eine mangelnde Anpassung des Handels zurückgeführt. Der Handel vernachlässigt in Anbetracht der vielen heterogenen Warenlieferungen notwendige Verbesserungen der Wareneingangsabläufe und Spitzenplanung.[11]
Im Zuge unkontrollierter Anlieferungen und Verzögerungen, durch die sowohl Fahrer, als auch das Rampenpersonal regelmäßig zu langen Arbeitszeiten gezwungen wurden, kamen Handelspartner zu Beginn der 2000er-Jahre zu dem Entschluss, Zeitfenstermanagement-Systeme zu etablieren. Der Empfänger gibt dabei stundenplanmäßig Zeitfenster vor, aus denen Anlieferer geeignete Zeitfenster buchen können. Das Ziel dabei war zunächst, Stoßzeiten zu vermeiden, die Wartezeit der LKW mit gebuchtem Zeitfenster zu verringern und den Frachtführern und Spediteuren mehr Planungssicherheit zu geben.[12] Mercareon, Anbieter einer Zeitfenstermanagement-Lösung, gab nach Auswertung von Nutzerumfragen aus dem Jahr 2012 an, dass bereits rund 60 Prozent der Spediteure bei Anlieferungen an Handelsketten die Möglichkeit bevorzugen, online Zeitfenster zu buchen.[13] Damit hätten sich die Buchungszahlen seit der Einführung im Handel drei Jahre zuvor erhöht. Zwar ergaben sich laut Mercareon zunächst deutliche Verbesserungen im Hinblick auf Wartezeiten, da Anlieferungen, die mit Zeitfensterbuchung erfolgten, erstmals planbar wurden. Jedoch entstand seitens der Zulieferer auch bald Kritik an der Zeitfenstergestaltung. Neben den anfallenden Buchungskosten (2,50 € bei Mercareon) im Zeitfensterportal pro Zeitfenster wurde die unzureichende Anzahl von verfügbaren Zeitfenstern bemängelt. Letzteres ist häufig auf die Unsicherheit der Empfänger zurückzuführen, wie viele Anlieferungen mit gebuchtem Zeitfenster termingerecht zum Buchungstermin abgefertigt werden können. Auch die mangelnde Flexibilität der Zeitfenster wird als häufiger Kritikpunkt genannt. Eine Zeitspanne von 30 Minuten bis zu einer Stunde ist aufgrund der vorherrschenden Verkehrssituation oft nicht punktgenau zu erreichen. Für den Spediteur entsteht deshalb bei größeren Entfernungen wieder die Notwendigkeit, einen bestimmten Zeitpuffer einzuplanen, um zur gebuchten Zeit beim Warenempfänger zu erscheinen. Sind zur gewünschten Zeit keine Zeitfenster mehr verfügbar, muss der Disponent des Frachtführers auf andere Zeiten ausweichen und somit etwaige Umwege auf der geplanten Tour in Kauf nehmen.[14] Vor allem für Sammelgutverkehre ist die Planung mehrerer Zeitfenster bei verschiedenen Kunden eine Herausforderung. Darüber hinaus ist in der Regel eine Ankunft von mindestens 30 Minuten vor Beginn des Zeitfensters vorgesehen, ansonsten hat der Frachtführer keinen Anspruch mehr auf die Einhaltung der Buchung. Dienstleister mit Sammelgutlieferungen erhalten ihre Bestellungen zudem kurzfristiger und haben weniger Spielraum bei der Auswahl freier Zeitfenster. Ist die rechtzeitige Ankunft bei den Kunden nicht mehr möglich oder sind zur gewünschten Anlieferzeit keine Zeitfenster frei, bleibt dem Frachtführer keine andere Möglichkeit, als sich in die Reihe wartender LKW einzuordnen.[15]
Als im April 2009 das erste REWE-Lager an die Mercareon-Plattform angeschlossen worden ist, wurde das Buchungssystem von Handel und Lieferanten gleichermaßen positiv bewertet, sodass bis Ende 2009 insgesamt 17 Lager aufgeschaltet wurden. Allein der erstmalig direkt vorauseilende Informationsaustausch zwischen Lieferant und Wareneingang wurde beiderseits als positiv eingeschätzt. Vorher fand der Kontakt meist nur über die Disposition statt. Doch auch bei der REWE-Aufschaltung wurde die Verwendung der Plattform nur als sinnvoll empfunden, wenn zu den Anlieferungen genügend Buchungstermine zur Verfügung stünden. Ziel war es, bis zu 2.000 Spediteure in Deutschland zur Nutzung des Zeitfenstersystems zu bewegen. Durchschnittliche Wartezeiten von bis zu drei Stunden an den REWE-Rampen sollten dadurch vermindert werden.[16]
Auch EDEKA nutzt das Mercareon seit April 2010 und konnte nach einem Jahr eine positive Bilanz aus der Nutzung ziehen[17]: Das Handelsunternehmen konnte die durchschnittlichen Wartezeiten um bis zu 20 Minuten verkürzen sowie optimierte Wareneingangsprozesse schaffen und Kapazitäten und Personaleinsatz bedarfsgerecht weiterentwickeln. Eine erhöhte Auslastung und bessere Möglichkeiten der Kapazitäts- und Personalplanung sind die Folge.[18]
Nach REWE und EDEKA stiegen auch andere Handelsunternehmen in die Zeitfenstersteuerung ein. So folgen bis 2011 z. B. Spar Österreich, Tegut, Lekkerland, Kaufland und Norma. Im Jahr 2011 waren damit 200.000 Frachtführer, 450 Verlader mit durchschnittlich 12000 täglich gebuchten Zeitfenstern an das Portal angeschlossen.
Bei Tegut wurden mit Einführung des Systems einige der oft bemängelten Punkte der Anlieferer in Angriff genommen. Das Unternehmen erkannte, dass die Zeitfenstersteuerung allein keinen besseren und schnelleren Ablauf im Wareneingang schaffen kann. Interne Vorgänge, wie z. B. die Rampenkapazität und Mitarbeiterplanung werden als Grundlage für effiziente Abläufe in Verbindung mit der Zeitfenstersteuerung gesehen. Die Mercareon-Plattform dient letztendlich dazu, die Wareneingänge besser über den Tagesverlauf zu verteilen.[19]
Auch der Drogeriemarkt-Betreiber dm verweist 2013 darauf, dass nicht nur das Mercareon-Portal einen besseren Wareneingangsablauf schaffen kann. Zum Zeitfenstermanagement gehören gut ausgebildete Mitarbeiter, hohe Quoten an Lieferavisierungen (= Ankündigung von Lieferungen) und bessere LKW-Auslastungen. Sammelgut-Lieferanten werden bei dm anders behandelt als Lieferanten mit Komplettladungen, da diese, wie bereits genannt, verhältnismäßig kurzfristig Lieferanforderungen erhalten und damit beim Buchen von Zeitfenstern oft benachteiligt sind.[20]
Durch die Entwicklung der Zeitfensterplattform Mercareon wird deutlich, dass die bloße Bereitstellung von Buchungszeitfenster durch den Handel nicht ausreicht, um eine schnellere und planbarere Entladung zu ermöglichen. Als Basis einer genauen Zeitplanung müssen grundlegende Prozesse jedes einzelnen Handelslagers betrachtet und den Gegebenheiten vor Ort angepasst werden. Erst bei reibungslosen Abläufen an der Rampe können Entladezeiten angeboten werden, die mit den vorhandenen Lagerkapazitäten eingehalten werden können. Die Einführung eines Zeitfenstermanagements darf nicht einseitig den Empfänger bevorteilen. Wenn Speditionen und Lieferanten restriktive Zeitvorgaben hinnehmen, so muss auch gewährleistet sein, dass dadurch eine entscheidende Zeitersparnis im Anlieferprozess ermöglicht wird.
1.2 Zielsetzung und Struktur der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es, durch Anpassung der Verteilung der Anlieferzeitfenster eine zeitlich optimale Anlieferstruktur zu schaffen, die die örtlichen Gegebenheiten und interne Lagerprozesse berücksichtigt. Dadurch sollen die Durchlaufzeiten und damit auch die Wartezeiten anliefernder Speditionen möglichst gering gehalten werden. Hierbei sollen auch interne Prozesse im Wareneingang durchleuchtet und auf geringere Prozesszeiten ausgerichtet werden.
In dieser Arbeit werden die aktuellen Anlieferzeiten Lebensmittel-Logistikzentrums analysiert. Aus den resultierenden Daten wird unter Berücksichtigung der vorherrschenden Kapazitäten und Restriktionen eine angepasste Zeitfensterverteilung erarbeitet. Zudem wird die Anzahl der Buchungsmöglichkeiten im Rahmen der möglichen Kapazitäten erhöht. Ziel dabei ist, Lieferungen, die bisher aufgrund ausgebuchter Zeitfenster nicht mehr eingebucht werden konnten, zu steuern und diese in die entwickelte Zeitfensterverteilung einzuordnen. Zuletzt soll die Anzahl der auswertbaren Buchungen am Standort erhöht und deren Durchlaufzeit verkürzt werden. Diese Arbeit soll darüber hinaus einen Beitrag zur Erforschung von Wartezeiten leisten und sich im Hinblick auf eine optimale Zeitfensterverteilung an der Handelsrampe mit der Forschungslücke auf diesem Gebiet auseinandersetzen.
In der vorliegenden Arbeit werden zunächst theoretische Abläufe im Wareneingang sowie standortspezifische Gegebenheiten an einem Beispielstandort (Kapitel 2) dargestellt. Nach der Erläuterung allgemeiner Begriffe zum Wareneingangsablauf erfolgt die Erklärung der ein- und zweistufigen Wareneingangskontrolle und der Einsatz des Zeitfenstermanagement-Portals Mercareon (Kapitel 2.1.2). Zusätzlich werden schnittstellenbezogene Abläufe zwischen der Abteilung Wareneingang und dem Lagerbereich erläutert und dabei auftretende mögliche Verzögerungen dargestellt. In Kapitel 3 erfolgt die allgemeine Ausarbeitung der Ursachen von Wartezeiten am Handelslager. Dabei erfolgt die Analyse von Daten aus vorhandenen Studien, die Wareneingangsprozesse und die Nutzung von Zeitfenstermanagementsystemen untersuchen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen werden Maßnahmen zur Prozessoptimierung abgeleitet, deren Umsetzung in Kapitel 4 dargestellt wird. In Abschnitt 4.1 werden Daten und Kennzahlen des Wareneingangs am Standort untersucht und dessen fixe und variable Kapazitäten dargestellt. Anschließend wird das Anlieferverhalten der Lieferanten untersucht, das heißt bevorzugte Buchungs- und Anlieferzeiten ohne Zeitfensterbuchungen. In der Untersuchung werden auch verschiedene Warengruppen berücksichtigt, die einen unterschiedlichen Einfluss auf Kapazitätsauslastung und Bearbeitungszeit im Wareneingang haben. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse wird eine neue Zeitfensterstruktur entwickelt, die im Anschluss in die Praxis umgesetzt werden soll. Im Anschluss erfolgt eine Auswertung der nach der Umsetzung gewonnenen Anlieferdaten (Abschnitt 4.2). Das letzte Kapitel stellt ein Resümee dar und beurteilt die Ausführung auf seine allgemeine Anwendbarkeit. Zudem werden Einschränkungen der verwendeten Methoden dargestellt (Kapitel 5).
2. Funktionsweise des Wareneingangs bei heterogener Waren- und Lieferantenstruktur mit Zeitfenster-Slotvergabe
Das folgende Kapitel erläutert Begriffe und Abläufe des Wareneingangs sowie den Einsatz von technologischen Hilfsmitteln und Abstimmungsnotwendigkeiten mit angrenzenden Abteilungen. Weiterhin werden Probleme in der Auftragsabwicklung aufgezeigt, die zu Verzögerungen im Arbeitsablauf führen können.
2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
Der Abschnitt nennt Begriffe, die grundlegend für die Beschreibung des Wareneingangs und der Prozesse im Transport und Handelslager sind. Zudem erfolgt eine Abgrenzung der Lagervorgänge und der Bedeutung von Zeitfenstern zwischen Industrie und Handel.
2.1.1 Heterogenes Sortiment und Sendungen
Die Warenlieferungen im Lebensmittelsortiment sind hinsichtlich der physikalischen Abmessungen, Gebinde und Verpackungsart sehr heterogen gestaltet. Ein Großteil der gelieferten Waren wird in Kartons verpackt und auf Holzpaletten als Transporthilfsmittel angeliefert. Jedoch erfolgen auch Lieferungen als Stückgut, per Post oder KEP Diensten.[21] Neben Europaletten (Grundmaß 1200 mm x 800 mm) werden auch Artikel auf Halbpaletten abgeladen (z. B. Düsseldorfer Paletten mit 800 mm x 600 mm Grundmaß). Die Ware auf Düsseldorfer Paletten wird in der Regel nicht im Lager kommissioniert, das heißt, sie wird für die zu beliefernden Filialen nicht in kleinere Einheiten umgepackt, sondern nach der Zwischenlagerung im Logistiklager in der angelieferten Einheit weiter an die Filialen versendet. Je nach Art des Transporthilfsmittels ergibt sich auch eine andere Handhabung und eine Lagerung an verschiedenen Lagerorten.[22] Eine weitere Unterscheidung erfolgt in der Art der Sendungen. Geliefert wird einerseits in homogenen Lieferungen, das sind Sendungen, die nur aus gleichartigen Packstücken oder Waren bestehen. Andererseits werden auch heterogene Lieferungen angenommen, die verschiedene Ladungsträger und Waren beinhalten. Lieferungen mit Waren verschiedener Lieferanten werden als sogenannte Sammelgut-Lieferungen bezeichnet.
Entsprechend der Lageranforderung der Ware und der unterschiedlichen Handhabung, zum Beispiel aufgrund der Beschaffenheit oder Verweilzeit im Lager, sind getrennte Lagerorte notwendig.[23]
2.1.2 Zeitfenstermanagement-Portal Mercareon
Das Zeitfenstermanagement-Portal Mercareon ist eine webbasierte Plattform speziell für Handelsunternehmen, mit deren Hilfe Wareneingangsprozesse unterstützt und verbessert werden können. In dem Portal werden ankommende Lieferungen an den Entladerampen koordiniert sowie die wartenden LKW auf dem Hof organisiert (sogenanntes Yardbook). In erster Linie gibt das empfangende Handelslager eine von ihm zu bestimmende Anzahl an Zeitfensterslots frei. Diese stehen den anliefernden Speditionen in Verbindung mit der Bestellnummer des Kunden zur Buchung offen. Mit der bei der Buchung erhaltenen Buchungsnummer liefert der Logistikdienstleister beim Kunden an, nachdem ihm anhand der hinterlegten Daten (Ware, Lagernummer) eine Entladestelle zugewiesen wird.[24]
Abbildung 1: Ablauf der Zeitfenstervergabe mit Mercareon
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach Winkler, D. (2011)
Das Mercareon Yardbook ermöglicht eine Übersicht über alle Bewegungen der angemeldeten Fahrzeuge am Hof in Echtzeit. Der Status aller am Hof des Handelslagers befindlichen Fahrzeuge wird im Yardbook an mehreren Stationen bearbeitet. Am Anmeldepunkt, in der Regel an der Pforte, werden ankommende Lieferungen erstmals aktiviert. Je nach Standort oder Abfertigungsstufe wird der Status dann weiter modifiziert (z. B. an der Rampe vor oder nach der Warenkontrolle).[25]
Eine weitere Möglichkeit zur Integration der Mercareon-Dienste bietet die Anbindung von Pager-Systemen an Mercareon. Ankommende Frachtführer erhalten dabei bei der Anmeldung Pager, über die sie nach der Wartezeit am Parkplatz an das ihnen zugewiesene Tor gerufen werden. Die Aufrufnummern der Pager sind dabei im Yardbook hinterlegt und werden bei der Anmeldung vom Pförtner der Buchung des Frachtführers zugewiesen.
Die Funktionen und Module werden als SaaS-Modelle (Software as a Service) vom Anbieter zur Verfügung gestellt. Für den Zugriff durch den Benutzer ist dafür lediglich ein Webbrowser und eine Internetverbindung notwendig.[26] Die detaillierte Funktion und die Integration in den Ablauf im Wareneingang werden im Abschnitt 2.2 in der praktischen Nutzung erläutert.
Abbildung 2: Auszug aus dem Mercareon Yardbook
(Abbildung aufgrund enthaltener Interna für die Veröffentlichung entfernt)
Quelle: Mercareon-Portal
2.1.3 Abgrenzung Trockensortiment im Regionallager
In der vorliegenden Arbeit wird die Warenanlieferung an einem Regionallager im Lebensmittelhandel betrachtet. Aufgrund der notwendigen Bestandshaltung außerhalb der Filialen sind in der Lieferstruktur Regionallager integriert, an die die Lieferanten direkt anliefern. Im Regionallager werden die Waren kommissioniert, also in Verkaufsmengen aufgeteilt und für die Filiallieferung zusammengestellt. Das Regionallager nimmt innerhalb einer Absatzregion eine Pufferfunktion ein und entlastet damit die vor- und nachgelagerten Lagerstufen.[27] Die Filialen halten selbst eine Fläche als Lager vor, der Großteil wird aber im Verkaufsraum platziert (s. Abbildung 3).[28] Die Belieferung an das Regionallager durch die Lieferanten ist deshalb ein Schlüsselkriterium in der Bewertung der Wareneingangsprozessen, insofern der Transport zum Großteil durch Fahrer erfolgt, die mit dem Ablauf vor Ort nicht vertraut sind. Dies führt oftmals neben Verständigungsschwierigkeiten bei ausländischen Fahrern auch zu Verständnisschwierigkeiten, wenn ähnliche Prozesse bei Handelspartnern anders durchgeführt werden.[29]
Abbildung 3: Beispiel Lagerstruktur einer Lieferkette im Lebensmitteleinzelhandel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach: Toporowski, W. (Lagerstruktur, 2013), S. 50
Die Ausarbeitungen dieser Arbeit beziehen sich auf den Lebensmittelbereich und dabei vorrangig auf den Bereich Trockensortiment (TS). Die Ausgrenzung der Frischesortimente Molkereiprodukte (Mopro), Obst- und Gemüse (O&G), Frischfleisch und Fisch (FF), Tiefkühlkost (TKK) erfolgt in der vorliegenden Ausarbeitung aufgrund der abweichenden Kontroll- und Abfertigungszeit im Wareneingang, da in den Kühlbereichen zusätzliche Prüfanforderungen zu erfüllen sind. Das TS unterscheidet sich von den übrigen Sortimenten hauptsächlich dadurch, dass es sich meist um verarbeitete und verpackte Produkte handelt und deren Herkunft aufgrund der Etikettierung einfacher zu ermitteln ist.[30] Dies hat zur Folge, dass Kontrollabläufe im Wareneingang, durch Aufdrucke auf der Verpackung schneller erfolgen können. Im Bereich Obst und Gemüse ist bei loser Ware der Kontrollvorgang wesentlich aufwändiger. Ein weiteres Merkmal von Trockensortimentsware ist die Temperaturunempfindlichkeit, ohne Berücksichtigung von Extrembedingungen (z. B. Schokolade im Sommer). Die Temperaturmessung entfällt hierbei, wodurch der Kontrollablauf im Wareneingang ebenfalls weniger Zeit in Anspruch nimmt. Dem Trockensortiment wird aufgrund der Temperaturunempfindlichkeit im Lebensmitteleinzelhandel zudem das Getränkesortiment zugeordnet. Hinzu kommt, dass diese Ware in der Regel ein höheres Mindesthaltbarkeitsdatum aufweist. Intensivprüfungen wie in Fleisch oder Obstlager entfallen daher.[31] Tabelle 1 zeigt die Bestandteile des Lebensmittelsortiments:
Tabelle 1: Bestandteile des Lebensmittelsortiments
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach: Voerste, A. (Lebensmittelsicherheit, 2009), S. 20
Neben den verpflichtenden Temperaturmessungen in allen Kühlbereichen sind im Bereich O&G und FF außerdem Intensivkontrollen (z. B. Chargennummern, optische Prüfung, Flüssigkeitsgehalt) erforderlich, um strenge Qualitätsanforderungen zu gewährleisten. Immer häufiger sind in diesen Bereichen auch Kennzeichnungen und Herkunftsnachweise von Qualitätskennzeichnungen zu überprüfen, die über die gesetzlichen Mindestanforderungen hinausgehende Gütebedingungen gewährleisten und deren Überwachung durch unabhängige Kontrollstellen (Institute, die für bestimmte Lebensmittelbereiche zugelassen sind[32] ) gesichert wird[33]. In geringerem Umfang sind diese auch im Trockensortiment anzutreffen (z. B. GQB „Geprüfte Qualität Bayern“, „Bio“-Zertifizierung).[34]
2.1.4 Abgrenzung zwischen Zeitfenstern in Industrie und Handel
Die Untersuchungen der vorliegenden Arbeit beziehen sich ausschließlich auf Prozesse am Handelslager. Auch Warte- und Durchlaufzeiten werden nur diesbezüglich untersucht. Laut einer Umfrage des Bundesverkehrsministeriums (BMVBS) im Jahr 2012 mit 1002 befragten Unternehmen werden Wartezeiten an Laderampen der Industrie geringer eingeschätzt als am Handelslager. Weniger als ein Drittel der Befragten gab dabei an, dass die Standzeit unter einer Stunde beträgt. Auf Seiten der Industrie gibt die Hälfte der Befragten an, weniger als eine Stunde warten zu müssen. Insgesamt treten also bei Anlieferungen am Handelslager längere Verzögerungen auf, als bei Lieferungen für die Industrie, was auf bessere Abläufe in der Industrie beim Be- und Entladen hinweist. Da oftmals eine Just-in-Sequence (JIS)-Belieferung erfolgt, sind interne Prozesse so effizient optimiert, dass trotz geringerer bzw. nicht vorhandener Lagerhaltung eine kontinuierliche Versorgung der Produktion gewährleistet ist.[35] Just-in-Sequence bedeutet, dass die Anlieferung von Waren genau in der Reihenfolge erfolgt, wie sie im Produktionsprozess benötigt wird. Die nötigen Informationen werden dem Lieferanten übermittelt und dieser bestückt die LKW genau in der nötigen Produktionsreihenfolge. Das heißt, es erfolgt eine bedarfs- und zeitgerechte Lieferung in der für die Produktion vorgegebenen Reihenfolge.[36] Am Handelslager wird die gelieferte Ware zunächst eingelagert, weil in den Filialen alle angebotenen Artikel vorrätig sein sollen. Da die Handelswaren jederzeit vorgehalten werden müssen, ist eine punktgenaue Lieferung wie in der Industrie meistens nicht gefordert. Dies schlägt sich auch auf das Lieferverhalten der Lieferanten nieder. Nicht eingehaltene Zeitfenster haben, abgesehen von etwaigen längeren Wartezeiten, keine Folgen. Für die Lieferung ist lediglich ein Bestelldatum vorgegeben, an dem die Ware am Lager sein muss.
2.1.5 Definition LKW-Prozesszeiten
Den verschiedenen Stationen eines LKW am Wareneingang werden in der Literatur unterschiedliche Begriffe zugeordnet, um die Zeit zu beschreiben, die für die Abfertigungsprozesse notwendig ist. Die beteiligten Parteien am Entladevorgang verwenden häufig die Bezeichnungen „Wartezeit“, „Standzeit“, „Aufenthalt“ oder „Durchlaufzeit“. Gemeinsame Definitionen sind aber nicht vorhanden, sodass sich der Geschäftspartner nicht immer im Klaren ist, um welchen Zeitraum es sich bei der Kommunikation untereinander in Bezug auf Anlieferzeiten genau handelt. Dabei werden den Begriffen folgende Bedeutungen zugeordnet:[37]
Tabelle 2: Definition Zeitspannen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: in Anlehnung an BAG (Sonderbericht Rampe , 2011), S. 8
Bei genauerer Betrachtung der Vorgänge werden Zwischenzeiten beobachtet, wie z. B. die Vor- und Nachbereitungszeit des Entladevorganges. Die Vorbereitungszeit enthält zum Beispiel das Öffnen der Tore, die Anmeldung an der Rampe und das Entfernen der Ladungssicherung; die Nachbereitung u. a. die abschließende Bearbeitung der Lieferpapiere. Der Zeitpunkt der Anmeldung wird als „Gestellung“ bezeichnet. Die Gestellung bezeichnet die Entladebereitschaft der bestellten Transportmittel und den Beginn der Aufenthaltszeit. Wartezeiten im Allgemeinen definieren Zeiten, in denen das Fahrzeug steht und keine Aktivitäten zur Abfertigung erfolgen.[38] Abbildung 4 zeigt den Abfertigungsablauf und die einzelnen Zeitabschnitte eines LKW bei der Anlieferung. Die Wechsel von einem Status zum nächsten werden dabei „Zeitstempel“ genannt. Sie werden durch Benutzer an den entsprechenden Wareneingangsstationen ausgelöst (z. B. an der Pforte oder an der Rampe).
Abbildung 4: Zeitabschnitte bei der Warenanlieferung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach GS1 Germany GmbH (Effiziente Prozesse 2014), S. 25 ff.
Zur weiteren Bewertung der Prozessdauer werden im Laufe der Arbeit zusätzliche Zeitstrecken verwendet. Diese sind an die Benutzung des Mercareon Zeitfenster-Systems angelehnt, das die zeitlichen Abgrenzungen „Durchlaufzeit“ (throughput-time), „Reale Wartezeit“ (real waiting time), „Abfertigungszeit“ (time of dispatch), und „Wartezeit ab Zeitfenster“ (waiting time referred to timeslot) verwendet. Abbildung 5 zeigt die Aufteilung der Zeitstrecken in Mercareon:[39]
Abbildung 5: Zeitabschnitte in Mercareon
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach: Kling, L. (Mercareon Reporting, 2014), S. 3
2.2 Ablauforganisation mit ein- und zweistufiger Wareneingangskontrolle
In den oben genannten Zeitabschnitten innerhalb des Wareneingangsprozesses sind verschiedene technische und organisatorische Aufgaben sowie Prozesse zu erfüllen. Dabei ist eine durchgehende Kontrolle der Ablaufzeiten sicherzustellen. Die ablaufenden Prozesse unterteilen sich in Materialfluss und Informationsfluss. Der zeitliche Ablauf jedes Vorgangs ist dabei vom vorhergehenden abhängig. Im Materialfluss (physische Warenabfertigung) erfolgen der Entladevorgang, die qualitative und quantitative Warenkontrolle, die Vorbereitung für die Einlagerung (z. B. Umbau von hohen Paletten für niedrige Lagerplätze) und die Verteilung der Ware aus dem Wareneingang in die Lagerbereiche.[40]
Der Informationsfluss (elektronische Abfertigung) beschreibt die Weitergabe der Bestelldaten aus dem Einkauf, die Identifikation der Lieferungen anhand von Lieferscheinen oder Frachtbriefen sowie Informationen aus der Logistik an den Einkauf über Fehlmengen oder Mängel an der Ware. Bei auftretenden Mängeln oder Mehrlieferungen entscheidet nach der Meldung der Einkauf über den Verbleib der Ware beim Empfänger oder über die Rücknahme an den Lieferanten.[41]
Die Hauptaufgaben der Abteilung Wareneingang sind die Prüfung der angelieferten Ware sowie die Sortierfunktion für die nachgelagerten Lagerbereiche. Die Wareneingangsprüfung basiert dabei auf Identitäts- und Qualitätsprüfung der Ware. Im Detail fallen dabei im Trockensortiment folgende Kriterien zur Kontrolle an:[42]
- Prüfung des Ladungsträgers auf Beschädigung (z. B. gebrochene Bretter, fehlende Palettenteile, Einwegpaletten)
- Sichtprüfung des Zustands der Ware (z. B. Kartons gequetscht, nicht verkaufsfähig)
- Prüfung der Kartoneinheit (Anzahl im Transportkarton enthaltener Stückzahl)
- gegebenenfalls Prüfung von MHD
- Prüfung von Qualitätssiegeln (z. B. QS-Siegel, Bio-Siegel)
Abweichungen von den oben genannten Kontrollkriterien führen zur Ablehnung der Ware, sofern diese nicht mehr verkaufsfähig ist oder nicht ausreichend gekennzeichnet ist. Im Zweifelsfall wird mit den Disponenten über die weitere Handhabung entschieden. Der Wareneingangskontrolleur hat die Möglichkeit, die Ware, die anfangs in der Bestellung aktiviert wurde, mithilfe von Lesegeräten über EAN-Codes zu scannen, wodurch eine genaue Identifikation der Artikel möglich ist. Handelt es sich um die bestellte Ware, zeichnet er die gelieferten Paletten mit Etiketten aus, auf denen der Lagerort im Lager hinterlegt ist.[43] Abbildung 6 zeigt den Material- und Informationsfluss im Wareneingang mit Abstimmungswegen zwischen Wareneingang und Disposition.
Abbildung 6: Material- und Informationsfluss im Wareneingang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung nach: ZVEI (Leitfaden, 1982), S. 81
Für den Ablauf der Warenkontrolle ergeben sich zwei verschiedene Ablaufmöglichkeiten, die sich jeweils in der Verweildauer des Fahrers am Lager und dem zugrundeliegenden Vertragsvereinbarungen der Handelspartner unterscheiden:
Einstufige Wareneingangskontrolle
Die genannten Kontrollpunkte werden im einstufigen Wareneingangsprozess durchgehend im Beisein des Fahrers durchgeführt. Er ist also gezwungen, auch nach dem Abladevorgang auf die vollständige Kontrolle der Ware auf Artikelebene zu warten. Werden Differenzen oder Mängel an der Ware festgestellt, erfolgt die direkte Retoure an den Lieferanten. Das Ende der Bestandserfassung im Warenwirtschaftssystem erfolgt beim einstufigen Wareneingang erst nach Abschluss der Feinkontrolle.[44]
Abbildung 7: Ablauf des einstufigen Wareneingangs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: GS1 GmbH (Prozesse FMCG, 2016), S. 21
Zweistufige Wareneingangskontrolle
Bei der zweistufigen Wareneingangskontrolle erfolgt vorerst nur eine Grobkontrolle. Stimmen die Packstücke (meist Paletten) mit den Lieferdokumenten überein, kann der Anlieferer vom Lager wieder abfahren. Eine Feinkontrolle der Artikel wird erst danach in Abwesenheit des Fahrers durchgeführt.[45] Treten Unstimmigkeiten bei Mengen oder Qualität auf, wird eine gesonderte Abholung organisiert oder die Ware wird bei der nächsten Anlieferung wieder mitgenommen. Dieses Verfahren wird häufig bei Sammelgut-Lieferanten verwendet, die eine hohe Anzahl an verschiedenen Produkten transportieren und deshalb viel Zeit an der Rampe verbringen müssten, um die Kontrolle abzuwarten. Zudem liefern diese regelmäßig an und können daher – aufgrund von Mängeln oder Übermengen – verweigerte Ware zeitnah wieder abholen.[46]
Abbildung 8 zeigt den zeitlichen Unterschied in der Aufenthaltszeit des LKW zwischen dem einstufigen und zweistufigen Wareneingang. Ein weiterer Vorteil des zweistufigen Wareneingangsprozesses ist, dass die gelieferte Ware durch Vereinnahmung der Komplettpaletten bereits vor der Feinkontrolle im Bestand gebucht ist.
Abbildung 8: Ablauf des zweistufigen Wareneingangs
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: GS1 GmbH (Prozesse FMCG, 2016), S. 21
Bei der zweistufigen Wareneingangskontrolle werden nicht die einzelnen Artikel gescannt, sondern vorerst nur die NVE (Identifikationsnummer für Versandstücke)[47] des Packstücks, hinter der die Artikel und Artikeldaten hinterlegt sind.[48] Dazu übermittelt das Warenwirtschaftssystem (WWS) des Versenders eine Nachricht, eine sog. despatch advice (DESADV), an das WWS des Empfängers. Beim Scannen der Paletten-NVE wird auf die vom Versender übermittelten Daten aus dem DESADV zurückgegriffen, sodass der Kontrollaufwand pro Palette vermindert werden kann. Über DESADV werden unter anderem Seriennummern, Stückmengen und Haltbarkeitsdaten übertragen.[49]
Für die unterschiedliche Handhabung von ein- und zweistufiger Kontrolle ist eine andere vertragliche Grundlage notwendig. Beim einstufigen Wareneingang erfolgt die Kontrolle auf Basis der kaufvertraglichen Beziehung (Käufer-Verkäufer), beim zweistufigen Wareneingang auf Transportvertrags-Ebene, da hierbei nur die Zahl der gelieferten Versandstücke (z. B. Paletten) ausschlaggebend ist.[50]
Der zweistufige Wareneingang bietet dem Frachtführer vor allem bei großen Liefermengen einen wesentlichen zeitlichen Vorteil. Es ist jedoch zu beachten, dass zunächst die Entladerampe zwar für weitere Belegungen früher frei wird, die Wareneingangsfläche jedoch noch mit nicht kontrollierter Ware belegt ist. Somit kann nicht gleich nach Abfahrt des LKW eine weitere Entladung stattfinden, sofern nicht entsprechende Voraussetzungen beim Empfänger vorhanden sind (räumliche Trennung der Fein- und Grobkontrolle).[51]
2.3 Einsatz des Zeitfenstermanagement-Portals Mercareon
Das Mercareon Zeitfenstermanagement-Portal bietet den an dem Handel beteiligten Akteuren Lösungen, um Anlieferungen zeitlich zu koordinieren und dadurch Warte- und Standzeiten zu minimieren. Der Empfänger gibt dazu in einem von ihm gewählten Zeitraum eine bestimmte Anzahl an Zeitfenstern frei, in denen sich Spediteure und Lieferanten einbuchen können, um so mit einer festen Entladezeit ihre Auslieferungstour planen zu können. Dabei handelt sich nicht um feste Termine, sondern die Anlieferer können bei rechtzeitiger Buchung ihrer Tour entsprechende Zeitfenster in Anspruch nehmen.[52] Abbildung 9 zeigt die Buchungsübersicht über die Entladestelle Kolo (ungekühlte Ware). Jede Zeile zeigt die Zeitfenster einer Stunde (im Bild von 6 bis 9 Uhr). Jedes grüne Rechteck enthält die Buchungsdaten eines Zeitfensters (z. B. 6 Uhr: fünf Zeitfenster gebucht).
Abbildung 9: Buchungsübersicht Mercareon mit gebuchten und freien Zeitfensterslots
(Abbildung aufgrund enthaltener Interna für die Veröffentlichung entfernt)
Quelle: Mercareon-Portal
Für die Buchung eines Zeitfensters sind alle Bestellnummern des Kunden im Portal hinterlegt. Erfolgt für die Bestellung eine Anlieferung, wird die Bestellnummer aktiviert und ihr in Mercareon eine Buchungsnummer zugewiesen, die einem Zeitfenster zugeordnet ist. Pflichtangaben zur besseren Zuordnung sind Spedition, Lieferant, Lieferantennummer, sowie die zu liefernde Palettenanzahl. Nach Eingabe der erforderlichen Daten werden ein Entladebereich und die gewünschte Anlieferzeit ausgewählt.
Befindet sich der liefernde LKW bereits beim Kunden, so wird der aktuelle Bearbeitungsstatus mithilfe eines Ampelsystems angezeigt. Abbildung 10 zeigt den wechselnden Status eines LKW je nach Abfertigungszustand und die dazugehörigen Zeitstempel. Dabei wird, wie bereits erwähnt, in die Status „Geplant“, „Ankunft“, „Entladen Beginn“, „Ausfahrt“ und „keine Entladung“ unterschieden. Der aktuell markierte Zustand wird in der Buchungsübersicht ebenfalls farbig gekennzeichnet und mit Uhrzeit hinterlegt.[53]
Abbildung 10: Ampelsystem mit Zeitstempeln in Mercareon
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Mercareon-Portal
Zur besseren Zuordnung kann dem Fahrer im Buchungsfenster ein Buchungsschein zur Vorlage bei der Ankunft am Empfangslager ausgedruckt werden. Eine Zuordnungsmöglichkeit muss mindestens durch das Vorlegen der Buchungsnummer gewährleistet sein.[54]
Eine weitere Funktion zur übersichtlicheren Darstellung aller am Gelände des Empfängers befindlichen LKW bietet das Mercareon Yardbook. Darin werden alle geplanten und angekommenen Lieferungen chronologisch aufgeführt. So werden Verzögerungen bei einzelnen LKW, die sich bereits längere Zeit am Gelände befinden, schnell erkennbar. Eine übersichtige Darstellung und Bewegungen aller am Hof befindlichen LKW ist mit dem erwähnten Ampelsystem gewährleistet.[55]
2.4 Verzögerungen in der Auftragsbearbeitung
Um Abweichungen von der geplanten Abfertigungszeit der LKW-Ankunft und -Entladung darzustellen, sind verschiedene Faktoren zu untersuchen. Grundsätzlich sind diese abhängig von den beiden Faktoren verspäteter Ankunft bzw. fehlender Zeitfensterbuchung und Engpässen im Lager des Empfängers.
Lieferungen, die ohne Zeitfensterbuchung an der Zieldestination ankommen, werden nach den aktuell terminierten Zeitfenstern abgearbeitet, abhängig von freien Entladeflächen und Toren sowie von wartenden LKW mit Buchung, die vorrangig bearbeitet werden. Verspätet ankommende Lieferungen sind ebenfalls nachrangig zu bearbeiten, jedoch nach Möglichkeit zeitnah zu ihrer Zeitfensterbuchung, da diese über das Mercareon-Portal getätigt werden und mit Buchungskosten in Höhe von 2,50€ verbunden sind. Es wird dabei von einer von der Spedition unverschuldeten Verspätung ausgegangen. Entstehende Kosten durch unverhältnismäßig lange Wartezeiten sollen auch bei Verspätungen minimal gehalten werden.
Auf Engpassfaktoren im Lager hat der Spediteur keinen Einfluss. Hier sind die Handelsunternehmen gefragt, diese zu vermeiden. Personalengpässe haben zum Beispiel unweigerlich zur Folge, dass die Wareneingangsfläche nicht rechtzeitig geräumt wird, um die nächsten LKW zu entladen. Bei allen Funktionen im Lager tritt ein ähnliches Resultat auf: Werden zu wenig Wareneingangskontrolleure eingesetzt, wird nach einer bestimmten Zeit zu viel nicht vereinnahmte Ware im Wareneingang stehen, die nicht weiter ins Lager verfahren werden kann (s. Abb. 11, Nr. 1).
Kommt es zu einem Mangel an Personal, das die Ware zu den Lagerplätzen verfahren sollte, bleibt bereits vereinnahmte Ware stehen und es kann keine weitere Entladung und Wareneingangskontrolle erfolgen (s. Abb. 11, Nr. 2). Es bildet sich ein Versorgungsstau, der die Gesamtdurchlaufzeit der Ware und der LKW rückwirkend verlängert.[56]
Ebenso bildet sich ein Rückstau bei zu wenig Staplerfahrern, die die Ware in die Lagerregale einlagern (s. Abbildung 11, Nr. 3). Dabei spielt ein weiterer Effekt eine Rolle: Sind zu viele Waren der gleichen Warengruppe, das heißt für den gleichen Lagerbereich bestellt, so kommt unter Umständen das dort arbeitende Personal mit der Einlagerung nicht rechtzeitig nach. Auch bei Personalaufstockung herrscht in diesem Fall meist zu viel Verkehr in den betroffenen Lagerbereichen, was Verzögerungen und Warteschlangen im Wareneingang und für die wartenden LKW mit sich bringt.[57]
Abbildung 11: Wareneinlagerung im Regionallager
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
Neben dem begrenzten Personal stellt auch die zur Verfügung stehende Fläche im Wareneingang einen weiteren Engpass dar. Als Puffer-, Kontroll- und Bereitstellungsfläche ist der Wareneingang nur eine Zwischenstation, von der ein zügiger Abfluss der Ware gewährleistet sein muss.[58] Wird diese nicht rechtzeitig geräumt (durch o. g. Personal), entstehen weitere Verzögerungen und erhöhte Wartezeiten für die vorgelagerten Stationen (wartende LKW).
3. Theoretischer Hintergrund zu Wartezeiten am Wareneingang
Um die Dauer von Wartezeiten zu beurteilen, ist zunächst eine Definition zu wählen, die für die Bearbeitung von Lieferungen zutrifft. In der Literatur kommen unterschiedliche Beschreibungen über die Handhabung und Definition von Zeitfenstern vor. Tabelle 3 zeigt verschiedene Definitionen von Zeitfenstern in der Logistik. Es ist zu unterscheiden, ob es sich um Zeitfenster handelt, bei denen der Lieferant am vereinbarten Ort ankommen und sich anmelden muss (Aydogdu 2013, Boomgaarden 2007, Bushuev/Guiffrida 2012, Wenger 2010) oder ob eine terminierte Dauer gemeint ist, in der der Empfänger die Abfertigung zu beginnen und abzuschließen hat (Van Bonn 2013, Gietz 2008).[59]
Tabelle 3: Wissenschaftliche Definitionen von Zeitfenstern in der Logistik
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: In Anlehnung an: Elbert, R.et al. (Delivery Time Windows, 2015), S. 259
In den in der Literatur genannten Definitionen (Tabelle 3) wird als Zeitfenster der geplante Zeitraum für den Entladebeginn genannt. Für die vorliegende Untersuchung gilt hingegen als Zeitfenster der angestrebte Zeitraum vom Entladebeginn bis zur Abfahrt des LKW. Dafür wird zusätzlich eine verpflichtende Ankunft des Lieferanten 30 Minuten vor Beginn des Zeitfensters angenommen. Spätestens zu Beginn eines Zeitfensters soll die Entladung im Optimalfall starten. Bei Verzögerungen der Entladung nach Zeitfensterbeginn ergibt sich die in Mercareon auswertbare Größe „Wartezeit ab Zeitfenster“.[60]
3.1 Entwicklung von Wartezeiten
Mehrere Studien untersuchten bisher die Wartezeiten und Bedeutung von Optimierungspotenzialen im Wareneingang. Die im Folgenden aufgezeigten Untersuchungen zeigen die Entwicklung aus den Jahren 2011 bis 2016.
Eine Umfrage der SCI Verkehr GmbH aus dem Jahr 2011 untersuchte die Wartezeiten an Handels- und Industrielagern und Lagern sonstiger Dienstleister. 85 Prozent der Befragten befanden die Wartezeiten und damit die Organisation an der Rampe für verbesserungswürdig.[61] Der Handel wurde bei der Frage nach langen Abfertigungszeiten am meisten genannt. 61 Prozent hielten dabei die Prozessdauer für unangemessen lang. Eine Verweildauer von über einer Stunde am Lager des Empfängers nannten 58 Prozent der Befragten. 9 Prozent gaben an, dass ihre LKW über zwei Stunden bei der Entladung standen. 31 Prozent hatte eine Entladedauer von einer bis eineinhalb Stunden (Abbildung 12).[62]
Abbildung 12: Durchschnittliche Wartezeit an den Rampen 2011
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung nach: SCI Verkehr Gmbh (Logistikbarometer, 2011), S. 4
Das SCI Logistikbarometer erscheint monatlich und untersucht einmal jährlich die aktuellen Trends in der Handelslogistik. Seit dem Jahr 2008 (mit Ausnahme 2009) werden Transport- und Logistikunternehmen befragt, welche Entwicklungen sie in der Logistik als wichtig erachten.[63] Dabei können die Teilnehmer unterschiedliche Themen bewerten und diese für ihr Unternehmen mit „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ und „unwichtig“ bewerten. Die Aufgabe der Wartezeitreduzierung an Logistikzentren ist unter 14 zur Auswahl stehenden Themen von 2008 bis 2013 jeweils das am häufigsten mit „sehr wichtig“ priorisierte Anliegen der Transport- und Logistikdienstleister. Lediglich ab 2014 stand dieser Trend an zweiter Stelle – hinter dem Wunsch nach durchgängigem Supply Chain Management, ein Aspekt, der 2014 von 79 Prozent und 2015 von 80 Prozent der Teilnehmer mit „sehr wichtig“ beurteilt wurde. Abbildung 13 zeigt die Entwicklung des Trends „Reduzierung von Wartezeiten an Logistikzentren“, beurteilt durch Transportdienstleister.
[...]
[1] Vgl. Bretzke, W.-R. (Chronische Probleme Rampe, 2012)
[2] Vgl. Semmann, C. (ZFS, 2012b)
[3] Vgl. Helmke, B. (Volkssport Warten, 2008)
[4] Vgl. Cordes, M. (Zeitverschwendung, 2008)
[5] Vgl. Helmke, B. (Volkssport Warten, 2008)
[6] Vgl. Bergrath, J. (Stresszone Rampe, 2011)
[7] Vgl. Ritter, Nicole (Rampen-Stau, 2011)
[8] Vgl. Ritter N. (Rampen-Stau, 2011)
[9] Vgl. Reggentin, L. (ZFM, 2012)
[10] Vgl. Kapell, E., Loderhose, B. (Stillstand Rampe, 2007), S. 2
[11] Vgl. Ritter, N. (Rampen-Stau, 2011)
[12] Vgl. Semmann, C. (Stundenplan, 2009)
[13] Vgl. Semmann Claudius (ZFS, 2012b)
[14] Vgl. Semmann, C. (Eiszeit, 2012a)
[15] Vgl. Semmann, C. (ZFS, 2012b)
[16] Vgl. Ernst, E.-E. (Rewe Rampe, 2009)
[17] Vgl. Loderhose, B. (Rewe Edeka, 2010)
[18] Vgl. Loderhose, B. (Edeka, 2011a)
[19] Vgl. Loderhose, B. (Tegut, 2011b)
[20] Vgl. Loderhose, B. (dm, 2013a)
[21] Vgl. Vahrenkamp, R., Kotzab, H. (Logistikmanagement, 2012), S.149
[22] Vgl. Bitterling G. (Lagerorganisation,2009), S. 18
[23] Vgl. Gudehus, T. (Logistik, 2005), S. 131
[24] Vgl. http://www.mercareon.com/de/produkte/zeitfenster-management/
[25] Vgl. Mercareon GmbH (Mercareon Yardbook, 2016)
[26] Vgl. Klaus, P. et al. (Gabler, 2012), S. 520
[27] Vgl. Hagenlocher, S. et al. (Schlussbericht Rampe, 2013a), S. 12
[28] Vgl. Toporowski, W., (Lagerstruktur, 2013), S. 50
[29] Vgl. Arndt, H. (SCM, 2008), S. 17
[30] Vgl. GS1 Germany GmbH (SCM, 2008), S. 37
[31] Vgl. Voerste, A. (Lebensmittelsicherheit, 2009), S. 20
[32] Vgl. Oekolandbau.de (Öko-Kontrollstellen, 2016)
[33] Vgl. Friedel, R., Spindler, E. A. (Zertifizierung, 2016), S. 548
[34] Vgl. Petersen, B. (QM, 2013), S. 195
[35] Vgl. Kümmerlein, R., Roeser, M. (Warten an der Rampe, 2012)
[36] Vgl. Dickmann, P. (Materialfluss, 2008), S. 18
[37] Vgl. BAG (Sonderbericht Rampe, 2011), S. 8
[38] Vgl. GS1 Germany GmbH (Effiziente Prozesse, 2014), S. 24
[39] Vgl. Kling, L. (Mercareon Reporting, 2014), S. 3
[40] Vgl. Heinrich, M. (TuL Struktur, 2013), S. 319
[41] Vgl. Bräkling et al. (Logistikmanagement, 2014), S. 203
[42] Vgl. Mathar, H.-J., Scheuring, J. (Logistik, 2011), S. 131
[43] Vgl. Pfohl, H.-C. (Logistiksysteme, 2010), S. 82
[44] Vgl. Schütte, R., Vering O. (WWS, 2011), S. 276
[45] Vgl. Hagenlocher, S. et al. (2013a), S. 28
[46] Vgl. GS1 Germany GmbH (Prozesse FMCG, 2016), S. 20
[47] Vgl. GS 1 Germany GmbH (NVE, 2013)
[48] Vgl. Schütte, R., Vering O. (WWS, 2011), S. 276
[49] Vgl. van den Berg, J. P. (Integral Management, 2007), S. 98
[50] Vgl. GS1 Germany GmbH (Prozesse FMCG, 2016), S. 20
[51] Vgl. GS1 GmbH (Prozesse FMCG, 2016), S. 21
[52] Vgl. Mercareon GmbH (Lösungen für Spediteure, 2016)
[53] Vgl. Mercareon GmbH (ZFM, 2016)
[54] Vgl. GS1 GmbH (Informationsfluss, 2016), S. 25
[55] Vgl. Mercareon GmbH (Mercareon Yardbook, 2016)
[56] Vgl. Gudehus, T. (Logistik, 2005), S. 473
[57] Vgl. Gudehus, T. (Logistik, 2005), S. 473
[58] Vgl. Gudehus, T. (Logistik, 2005), S. 434
[59] Vgl. Elbert, R. et al. (Delivery Time Windows, 2015), S. 255
[60] Vgl. Kling, L. (Mercareon Reporting, 2014), S. 3
[61] Eine Anzahl der befragten Unternehmen im Logistikbarometer konnte auf Anfrage bei SCI nichtangegeben werden
[62] Vgl. SCI GmbH (Logistikbarometer, 2011), S. 4
[63] Vgl. SCI Verkehr GmbH (Logistikbarometer, 2008-2015)
- Arbeit zitieren
- B.A. Matthias Grübl (Autor:in), 2017, Wareneingangsprozesse mit Zeitfenstermanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/423697
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