Die Vorlesung zum Thema "Marktorientiere Unternehmensführung" wurde auf Basis von "Management – Grundlagen der Unternehmensführung" von Robbins, Coulter und Fischer gehalten.
Marktorientierte Unternehmensfuhrung
Vorlesung 1 - Grundlagen des Managements und der Organisation
- Zwischenmenschliche Beziehung zwischen Manager und MA maftgeblich fur unternehmerischen Erfolg
- Fahigkeiten des Managers tragen wesentlich zur Wertschopfung eines Unternehmens bei
- Manager = koordiniert und uberwacht die Arbeit anderer, hilft zusatzlich anderen dabei. Ihre Arbeit optimal zu verrichten
- Top Management → Mittleres Management → Unteres / First Line Management → MA
- Mindestens ein MA muss in einer Organisation eine fuhrende Rolle innehaben
- Organisation = Menschen arbeiten in einer durchdachten Struktur zusammen, um einen eindeutigen Zweck zu erfullen
- Management = Koordination und Uberwachung von Arbeitsaktivitaten anderer, sodass diese ihr Arbeit effizient und effektiv verrichten; Ziel: hohe Erfolgsquote bei minimaler Ressourcenverschwendung
- Effizienz = maximaler Output bei minimalem Input (Mittel) Manager; die Dinge werden richtig getan
- Effektivitat = richtiges Handeln hilft, Ziele zu verwirklichen (Zweck/ Erreichen); die richtigen Dinge werden getan
- Fayol 5 Funktionen des Managements: Planung, Organisation, Anleitung, Koordination, Controlling
- Neue Funktionen: Planung, Organisation, Fuhrung Controlling
- Mintzbergs 10 Rollen des Managements:
- Interpersonelle Rollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzter
-Informationsrollen: Radarschirm, Sender (Empfanger), Sprecher
-Entscheidungsrollen: Innovator, Problemloser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsfuhrer
-7 emotionale Rolle
- Manager beschaftigen sich hauptsachlich mit Reflektion und Aktion
-Manager beeinflussen das Unternehmen und helfen dabei Ziele zu verwirklichen; lenken Handlungen direkt, leiten MA an, die daraufhin tatig werden, leiten Informationen, wodurch die MA tatig werden
- Manager gibt einen Rahmen vor sowie eine Ablaufplanung → „haucht dem Rahmen leben ein"
- Fahigkeiten eines Managers nach Katz: Fachkenntnisse (unteres Management), interpersonelle (alle Bereiche des Managements) und konzeptionelle (Top- Management) Fahigkeiten
- Weitere Management-Fahigkeiten: Nutzung und Entwicklung des Personals, Inspiration und Weckung von Engagement, Management des Wandels, Aufbau sinnvoller Netzwerke
- Veranderungen fur Manager: Digitalisierung, ethische Belange, Wettbewerb, Sicherheitsbedrohungen
- Manager sollten sich vermehrt um Kunden kummern → Kundenbindung ausschlaggebend fur Unternehmenserfolg
- Manager mussen eine kundenorientierte Organisation schaffen
- Hauptaugenmerk bei Kundenservice: Intensivierung der Kundenkommunikation mithilfe sozialer Netzwerke
- Innovation uberall und auf jeder Ebene von immenser Bedeutung
- Nachhaltigkeit gewinnt immer groBere Bedeutung im Management
- Nachhaltigkeit = „Die Bedurfnisse der Menschen heute befriedigen, ohne dabei die Moglichkeiten zukunftiger Generationen einzuschranken, ihre eigenen Bedurfnisse zu befriedigen" (World Business Council for Sustainable Development, 2005)
- Nachhaltigkeit fur Unternehmen = Unternehmensziele zu erreichen und dabei den langfristigen Shareholder Value[I] zu steigern, indem wirtschaftliche die Umwelt betreffende und soziale Chancen in die Unternehmensstrategie integriert werden
- Alle zuvor genannten Faktoren mussen von der Unternehmensstrategie berucksichtigt werden!!
- Eigener Erfolg (Manager) hangt von den unterstellten MAs ab!!
- Systemtheoretischer und situativer Ansatz zentral fur das Management
- Management muss Trends fruhzeitig erkennen oder aktiv aufzeigen (Custumer Driving vs Custumor Driven)
Vorlesung 2 - Herausforderungen und Begrenzungen fur den globalen Manager
- Omnipotente Sicht des Managements = Manager direkt verantwortlich fur (Miss-) Erfolge; Manager auch fur Misserfolge verantwortlich, die durch Dritte verursacht werden (~Aufkundigung von Allianzen)
- Symbolische Sicht des Managements = externe Krafte verantwortlich fur (Miss-) Erfolge (~Kunden, Gesetze, Konjunktur, Wettbewerb, Branchenbedingungen etc.); „symbolisch", da ein Manager Kontrolle und Einfluss symbolisiert (etwa durch Unternehmensstrategien, Plane, Entscheidungen etc.); Einfluss des Managers zum Erfolg hier begrenzt
- Organisationsumfeld → Handlungsfreiheit des Managers Organisationskultur
→ Handlungen des Managers werden durch interne und externe Faktoren begrenzt; Manager weder hilflos noch allmachtig!
- V.a. externe Krafte konnen dem Unternehmen zusetzen (vgl. Fianzkrise)
- Externes Umfeld:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Manger mussen dafur sorgen, dass alle Aufgaben bewaltigt werden und die richtigen Leute eingestellt werden
- Verschiedene Arbeitsmodelle (~Job-Sharing, Zeitarbeitskrafte etc.) konnen Planung, Organisation, Fuhrung und Beurteilung beeinflussen
- Umfeldunsicherheit = MaB an Veranderung und Komplexitat innerhalb des Umfelds einer Organisation
- Umfeldkomplexitat = Menge an Komponenten eines Organisationsumfeldes und das Wissen der Organisation uber diese Komponenten
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- Planbare Veranderungen stellen keine Unsicherheit dar aus Sicht der Manager (~Hauptumsatz von Kaufhauser im November und Dezember, ab Januar Umsatzeinbruch)
- Unsicherheiten beeinflussen die Effektivitat einer Organisation
- Stakeholder Management = Orientierung des Unternehmens an die Anforderungen aller Interessensgruppen, nicht nur der Aktionare. Stakeholder sind u.a. MAs, Lieferanten, Kunden, Staat, Umwelt, Offentlichkeit
- Stakeholder konnen Organisation beeinflussen (~durch Genossenschaften), genauso wie das Unternehmen die Stakeholder
- Gute Beziehung zu Stakeholdern Voraussetzung fur Flexibilitat einer Organisation (~Vorhersehbarkeit von Veranderungen, erfolgreiche Innovation, groBeres Vertrauen der Stakeholder)
→ Auswirkungen eines Wandels verringern sich
- Auch fur Erfolg maBgeblich: Forschung zeigt, dass Manager erfolgreicher Unternehmen bei ihren Entscheidungen meist die Interessen wichtiger Stakeholder mit einbeziehen
- Organisationskultur auch von hoher Wichtigkeit, da diese in schwierigen Zeiten den Erfolg sichern kann (-Emirates)
- Organisationskultur = gemeinsame Werte, Prinzipien, Traditionen und Ablaufe, die beeinflussen, wie sich die Organisationsmitglieder verhalten
- Wesensmerkmale einer Kultur: Wahrnehmung, Deskription, Gemeinsamkeit
- Dimensionen der Organisationskultur: Genauigkeit, Ergebnisorientierung, Mitarbeiterorientierung, Teamorientierung, Aggressivitat, Stabilitat, Innovation und Risikobereitschaft
- Je starker sich die MAs mit der Kultur identifizieren, desto starker ist diese auch
- Durch starke Kulturen sind die Mitarbeiter loyaler und die Organisation erfolgreicher
- Aber: starke Kulturen wirken konservativ, da die Risikobereitschaft sinkt
- Erlernen der Organisationskultur durch Geschichten, Rituale, materielle Symbole und Sprache
- Kultur beeinflusst Planung, Organisation, Fuhrung und Controlling
- Gunstige Unternehmensstruktur begunstigt Innovationen
- Herausforderung und Beteiligung
-Freiheit
- Vertrauen und Offenheit
-Ideenzeit
-Humor
-Konfliktlosung
-Diskussion
-Risikobereitschaft
- Kundenorientierte Kulturen steigern den Umsatz; kundenorientierte Kultur;
- Art der MA und des Arbeitsumfelds
-Eigenverantwortung
-Rollenklarheit
- Standiges Bestreben, die Kunden zufriedenzustellen und zu erfreuen
- Merkmale spiritueller Organisation:
- Starke Uberzeugung fur einen Zweck
- Konzentration auf die Entwicklung des Einzelnen
-Vertrauen und Offenheit
-Starkung der MA
- Toleranz gegenuber der den Gefuhlen der Mitarbeiter
- Kritik: Legitimitat und Wirtschaftlichkeit
- Spiritualitat kann auch den Umsatz steigern
- Kann zudem Kreativitat, Ethik, Zufriedenheit der MA, Engagement und Teamleistung fordern
Vorlesung 3 - Globales Management
- Unternehmen, die global tatig sind haben ein doppelt so hohes Umsatzwachstum
- Ethnozentrische Einstellung = MA aus dem eigenen Land wird mehr (zu-) getraut als Arbeitern anderer Nationen, da diese nicht uber das notige Know-How verfugen
- Polyzentrische Einstellung = MA im Gastland wissen am besten uber Arbeitsablaufe im jeweiligen Land Bescheid, besitzen daher Entscheidungsvollmacht
- Geozentrische Einstellung = beste Ansatze und MA der ganzen Welt werden genutzt, es wird sich nicht an Nationalitaten orientiert; erfolgversprechendster Ansatz
- Globaler Handel gepragt durch: regionale Handelsallianzen (z.B. EU, NAFTA,
ASEAN) und Handelsmechanismen
- Globalisierung bringt zunehmend starke Abhangigkeit der Staaten untereinander mit sich
- Internationale Handelsmechanismen: WTO, IWF, Weltbank, OECD
- Multinationaler Konzern = alle Formen eines internationalen Unternehmens, das in mehreren Landern tatig ist
- Multilokaler Konzern = Dezentralisierung der Management-Funktionen in den verschiedenen Landern; entspricht der polyzentrischen Einstellung
-Globales Unternehmen = Management und Entscheidungsfallung geschieht im Heimatland; entspricht ethnozentrischer Einstellung
-Transnational/ grenzenlose Organisation = alle kunstlichen geografischen Grenzen werden eliminiert; entspricht geozentrischer Einstellung
- Man muss lokal denken, um global handeln zu konnen
- Global Sourcing = Einkauf von Material und MAs zu geringstmoglichen Preisen auf der ganzen Welt
- Nationale Kultur immer wirkt sich starker auf MA aus als Organisationskultur → schwer sich uber erstere auszutauschen (vgl. Steuerpolitik etc.)
- GLOBE- System (Gloabla Leadership and Organizational Behavior Effectiveness): neun Dimensionen der Kulturunterscheidung:
- Machtdistanz
-Unsicherheitsvermeidung
-Durchsetzungskraft
-Menschliche Orientierung
-Zukunftsorientierung
-Institutioneller Kollektivismus
-Geschlechterdifferenzierung
-Gruppenorientierter Kollektivismus
-Leistungsorientierung
[...]
[1] Nutzen der Aktionare bzw. des Aktionarsvermogens und der daraus resultierende wachsende Marktwert des EK. Aktionare interessiert an dauerhafte Dividenden und Kurssteigerung
- Citar trabajo
- Johannes-Christian Pahl (Autor), 2017, Marktorientierte Unternehmensführung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/418796
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