Durch die Ansiedlung verkehrsgünstig gelegener Einkaufszentren mit kostenfreien Parkplätzen auf der „Grünen Wiese“ nimmt der ohnehin harte Wettbewerb für die traditionellen Handelsstandorte weiterhin zu. Um diese Ansiedlungen zu verhindern oder ihnen zumindest entgegenzuwirken, wurden in den vergangenen Jahrzehnten viele Werbegemeinschaften und Gewerbevereine gegründet.
Ihr vorrangiges Ziel ist den Branchenmix in den alten Handelsstandorten zu erhalten und Leerstände zu verhindern. Ein Instrument der Kundenbindung ist die gemeinsame Durchführung von Aktionen, um so den gesamten Standort als Einheit zu repräsentieren.
Vielfach haben sich die Strukturen dieser Vereinigungen im Laufe der Jahre nicht verändert; die Aufgaben werden weiterhin meist nebenberuflich und ehrenamtlich ausgeführt. Um jedoch die eigene Vereinigung erfolgreich zu vertreten und um gegenüber den Einkaufsmagneten auf der „Grünen Wiese“ konkurrenzfähig zu sein, werden zunehmend betriebswirtschaftliche Instrumente zur Steuerung der Werbegemeinschaften und Gewerbevereine benötigt. Die Ergebnisse zur Befragung des EHV – Strukturvergleichs 2003 sollen Hinweise geben, inwieweit sich die Vereinigungen bereits diesen Instrumenten bedienen.
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHN.
ABBILDUNGSVERZEICHN.
1 EINLEITUNG
1.1 ZIELE UND AUFGABEN DER ARBEIT/ PROBLEMSTELLUNG
1.2 GANG DER ARBE.
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 WERBEGEMEINSCHAFTEN UND GEWERBEVEREINE
2.1.1 BEGRIFFE UND ABGRENZUNG
2.1.2 ENTSTEHUNG UND ENTWICKLUNG
2.1.3 ZIELE
2.2 BETRIEBSVERGLEICH UND BENCHMARKING
2.2.1 ARTEN UND FORMEN DES BETRIEBSVERGLEICHS
2.2.2 ARTEN UND FORMEN DES BENCHMARKING
2.2.3 UNTERSCHIEDE UND GEMEINSAMKEITEN VON BETRIEBSVERGLEICH UND BENCHMARKI.
3 METHODEN DER IST-ANALYSE
3.1 ERHEBUNGSTECHNIKEN
3.2 BEFRAGUNGSFORMEN
3.3 BEFRAGUNGSDESIGN
3.3.1 STRATEGIE DER BEFRAGUNG
3.3.2 FRAGETECHNIKEN
3.4 STATISTISCHE BEDINGUNGEN
3.5 AUSWERTUNG VON EMPIRISCHEN ERHEBUNG.
4 ANALYSE DER VORLIEGENDEN BETRIEBSVERGLEICHE
4.1 BISHERIGE BETRIEBS- BZW. STRUKTURVERGLEICHE DES EHV MITTELRHEIN E.V. UND DES EHV BEZIRK TRIER E.V
4.2 „BETRIEBSVERGLEICH WERBEGEMEINSCHAFTEN 2001“ DER IHK HANNOVER UND DER FACHHOCHSCHULE HANNOVER
4.3 KRITIK AN DEN BISHERIGEN BETRIEBSVERGLEICH.
5 OPTIMIERUNG DER BEFRAGUNG ZUM BETRIEBSVERGLEICH
5.1 ZIELSETZUNGEN
5.1.1 TECHNISCHE ZIELE
5.1.2 INHALTLICHE ZIELE
5.1.3 STRUKTURELLE ZIELE
5.2 OPTIMIERTES FRAGEBOGENDESIGN
5.3 ANLEITUNG ZUR DURCHFÜHRUNG DER NEUEN ERHEBUNG
5.4 ANLEITUNG ZUR EVALUATION DER NEUEN ERHEBU.
6 OPTIMIERTE NUTZUNG DER ERGEBNISSE DES STRUKTUR- UND BETRIEBSVERGLEICHS
6.1 KENNZAHLENBILDUNG
6.2 VOM BETRIEBSVERGLEICH ZUM BENCHMARKING
6.3 CONTROLLING
6.3.1 ROLLIERENDE PLANUNG
6.3.2 SOLL-IST-VERGLEICH
6.3.3 STRATEGIENBILDUNG UND STEUERUNG
6.4 BILDUNG VON ARBEITSGRUPPEN ZUM REGELMÄßIGEN ERFAHRUNGSAUSTAUS.
7 FAZIT UND AUSBLI.
LITERATURVERZEICHN.
ANHA.
FRAGEBOGEN ZUM EHV-STRUKTURVERGLEICH 2003 WERBEGEMEINSCHAFTEN UND GEWERBEVEREI.
SYNOPSE/ FRAGEBOGENVERGLEIC.
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: ARTEN UND FORMEN DES BETRIEBSVERGLEIC.
ABBILDUNG 2: ENTWICKLUNGSGENERATION DES BENCHMARKI.
ABBILDUNG 3: ARTEN DES BENCHMARKI.
ABBILDUNG 4: ERHEBUNGSTECHNIK.
ABBILDUNG 5: DICHTOME FRAGESTELLU.
ABBILDUNG 6: ENTWICKLUNG AUSGEWÄHLTER MERKMALE DES STRUKTURVERGLEIC.
ABBILDUNG 7: ÜBERSICHT DER VOR- UND NACHTEILE BEIM EHV MITTELRHE.
ABBILDUNG 8: ÜBERSICHT DER VOR- UND NACHTEILE BETRIEBSVERGLEICH IHK HANNOV.
ABBILDUNG 9: ERFOLGSKRITERIEN UND ERFOLGSINDIKATOREN BEI WERBEGEMEINSCHAFTEN UND GEWERBEVEREIN.
1 Einleitung
Durch die Ansiedlung verkehrsgünstig gelegener Einkaufszentren mit kostenfreien Parkplätzen auf der „Grünen Wiese“ nimmt der ohnehin harte Wettbewerb für die traditionellen Handelsstandorte weiterhin zu. Um diese Ansiedlungen zu verhindern oder ihnen zumindest entgegenzuwirken, wurden in den vergangenen Jahrzehnten viele Werbegemeinschaften und Gewerbevereine gegründe.
Ihr vorrangiges Ziel ist den Branchenmix in den alten Handelsstandorten zu erhalten und Leerstände zu verhindern. Ein Instrument der Kundenbindung ist die gemeinsame Durchführung von Aktionen, um so den gesamten Standort als Einheit zu repräsentiere.
Vielfach haben sich die Strukturen dieser Vereinigungen im Laufe der Jahre nicht verändert; die Aufgaben werden weiterhin meist nebenberuflich und ehrenamtlich ausgeführt. Um jedoch die eigene Vereinigung erfolgreich zu vertreten und um gegenüber den Einkaufsmagneten auf der „Grünen Wiese“ konkurrenzfähig zu sein, werden zunehmend betriebswirtschaftliche Instrumente zur Steuerung der Werbegemeinschaften und Gewerbevereine benötigt. Die Ergebnisse zur Befragung des EHV - Strukturvergleichs 2003 sollen Hinweise geben, inwieweit sich die Vereinigungen bereits diesen Instrumenten bediene.
1.1 Ziele und Aufgaben der Arbeit/ Problemstellung
Diese Praxisarbeit soll dem Einzelhandelsverband Mittelrhein als Auftraggeber dienen, die Befragungen zum Strukturvergleich von Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen künftig zu optimieren. Neben der umfangreicheren und effizienteren Befragung soll auch der Ergebnisbericht wesentlich aussagekräftiger als bisher ausfalle.
Hierzu soll das Statistikprogramm SPSS behilflich sein, das in dieser Arbeit kurz vorgestellt wird. Ferner soll die Befragung dahingehend optimiert werden, dass sie künftig komplett in digitaler Form durchgeführt werden kann, um somit Zeit und Kosten sparender zu sei.
Ziel der Arbeit ist neben der Konzeption eines neuen Fragebogens sowie der Erstellung von Anleitungen zur Durchführung und Evaluation der Befragung auch die anschließende Vermittlung von Handlungsempfehlungen zur Nutzung der Ergebnisse in Form eines Benchmarking anhand des Betriebsvergleiche.
Diese Arbeit dient somit zum einen dem Einzelhandelsverband Mittelrhein e.V., dem Anleitungen zur Optimierung der Befragung gegeben werden und zum anderen den Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen selbst, die Handlungsempfehlungen zur Nutzung der Ergebnisse erhalte.
1.2 Gang der Arbeit
Zunächst ist darauf hinzuweisen, dass der Aufbau der Arbeit nicht den tatsächlichen zeitlichen Ablauf der Bearbeitung widerspiegelt. Da aufgrund der zeitlichen Vorgabe des Auftraggebers zunächst die Konzeption des Fragebogens im Mittelpunkt stand, wurden zunächst Kapitel 4, das für die Konzeption des Fragebogens unerlässlich war, und Kapitel 5, das die Konzeption an sich beinhaltet, bearbeite.
Im Aufbau der Arbeit werden zunächst die theoretischen Inhalte der Arbeit vermittelt. Es werden Entwicklung und Geschichte der Werbegemeinschaften und der Gewerbevereine beschrieben und anschließend die Ziele dieser Vereinigungen skizziert. Darauf folgt eine detaillierte Beschreibung der Instrumente Betriebsvergleich und Benchmarkin.
Mit der Darstellung der Methoden der Ist-Analyse im Kapitel 3 wird der theoretische Teil der Arbeit abgeschlossen und die Schnittstelle zum praktischen Teil erreicht. Es werden verschiedene Erhebungstechniken sowie die Rahmenbedingungen einer Befragung vermittelt. Ferner wird kurz die Auswertung von empirischen Erhebungen mithilfe des Statistikprogramms SPSS angeschnitte.
Im vierten Kapitel werden die bisherigen Struktur- und Betriebsvergleiche des Einzelhandelsverbands Mittelrhein e.V. und der „Betriebsvergleich Werbegemeinschaften 2001“ der Industrie-und Handelskammer Hannover in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Hannover analysiert und im Sinne des Benchmarking die Stärken der beiden Instrumente herausgestell.
Dieses Kapitel dient als Grundlage für das fünfte Kapitel, das die Optimierung des Betriebsvergleichs beinhaltet. Neben der Übernahme der Stärken der bisherigen Befragungen der Betriebsvergleiche werden hier zusätzlich die Wünsche des Auftraggebers berücksichtigt und ein komplett neuer Fragebogen konzipiert. Ferner werden Anleitungen zur Durchführung und zur Evaluation dieser Befragung gegebe.
Im sechsten Kapitel schließlich werden Handlungsempfehlungen für die Werbegemeinschaften und Gewerbevereine zur Nutzung der Ergebnisse des Struktur- und Betriebsvergleichs gegeben. Es werden Vorschläge zur Einführung eines Kennzahlensystems sowie zur Implementierung eines Controllings innerhalb der Vereinigung gegeben. Anregungen zu einem regelmäßigen Erfahrungsaustausch runden die Handlungsempfehlungen a.
Im Schlusskapitel wird noch ein kleiner Ausblick in die Zukunft der Werbegemeinschaften und Gewerbevereine gewag.
2 Theoretische Grundlagen
Im folgenden Kapitel werden einige theoretische Grundlagen der Arbeit vermittelt. Neben der Klärung der Begriffe „Werbegemeinschaft“ und „Gewerbeverein“ werden die Instrumente Betriebsvergleich und Benchmarking detailliert erläuter.
2.1 Werbegemeinschaften und Gewerbevereine
Zunächst wird versucht, diese Begriffe zu definieren und weitere Begriffe abzugrenzen. Anschließend werden Entstehung und Entwicklung der Werbegemeinschaften und Gewerbevereine beschrieben. Zuletzt werden Ziele und Aufgaben dieser Vereinigungen dargestell.
2.1.1 Begriffe und Abgrenzung
Es existiert eine Vielzahl an Bezeichnungen für ähnliche Vereinigungen wie Werbegemeinschaften und Gewerbevereine. Trotz intensiver Recherche lassen sich jedoch keine Definitionen für diese Begriffe finden. In der Literatur und im Internet sind folgende Bezeichnungen sehr häufig anzutreffe.
- Werbegemeinschaft
- Gewerbeverein
- Interessengemeinschaft
- Verkehrsverein
- Arbeitsgemeinschaft
- Handelsverein
- Straßengemeinschaft
- Stadtteilgemeinscha.
Die Grenzen dieser Begriffe sind oftmals fließend. Die Arbeit der verschiedenen Gemeinschaften lässt sich nicht anhand der Namensgebung erklären, geschweige denn einschränken, da oftmals vergleichbare Arbeit unter einer anderen Bezeichnung verrichtet wird. Zudem befinden sich viele dieser Vereinigungen mit ihrer Arbeit auch schon an der Schnittschnelle zum City- bzw. Stadtmarketin.
Im Verlauf der Arbeit sollen die beiden Begriffe „Werbegemeinschaft“ und „Gewerbeverein“ synonym für alle Begriffe gelten, da sie zum einen am häufigsten verwendet werden und zum anderen am ehesten den ursprünglichen Charakter dieser Gemeinschaften widerspiegeln. Zudem werden ausschließlich diese Begriffe bei den bisherigen Veröffentlichungen des Auftraggebers verwende.
2.1.2 Entstehung und Entwicklung
Ein Hauptziel bei der Gründung einer jeden Vereinigung ist es, nach dem Motto „Gemeinsam sind wir stark“ durch das Zusammengehörigkeitsgefühl Kräfte zu bündeln und nach außen eine Einheit darzustellen. So auch bei den Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen. Durch den Aufbau einer gemeinsamen Identität von verschiedenen Gewerbetreibenden, Dienstleistern, Freiberuflern usw. soll letztendlich dem Kunden das Gefühl vermittelt werden, dass er im Mittelpunkt steht und er im geschäftlichen Umfeld „seiner“ Werbegemeinschaft auf nichts zu verzichten braucht. Zu den Zielen im Einzelnen gibt der Punkt 2.2.2 genaueren Aufschlus.
Vor allem für Gewerbetreibende in der Innenstadt ist ein Zusammenschluss zu einer Werbegemeinschaft oder einem Gewerbeverein immer wichtiger. Die wachsende Konkurrenz durch die Ansiedlung großflächiger Einkaufszentren auf der „Grünen Wiese“ mit nahezu perfekter Infrastruktur und kostenlosen Parkmöglichkeiten beschleunigt das Aussterben der traditionellen Stadtkerne mit ihrem vielfältigen Branchenmix. Leerstände und abnehmende Attraktivität der Innenstädte sind die Folg.
Vornehmlich um sich dieser Probleme anzunehmen wurden im Laufe der letzten Jahrzehnte viele Werbegemeinschaften und Gewerbevereine ins Leben gerufen. Gemeinsame Aktionen, wie z.B. Weihnachtsbeleuchtung, Straßen- und Mottofeste sollten hauptsächlich ihren Beitrag dazu leisten, auf die Attraktivität des Stadtkerns für die Bürger hinzuweise.
In der weiteren Entwicklung sind die Aufgaben der Werbegemeinschaften und Gewerbevereine allerdings wesentlich umfangreicher und komplexer sowie dynamischer, schnelllebiger und zeitintensiver geworden. Die Strukturen der Vereinigungen haben sich hingegen oftmals nicht verändert; viele Gemeinschaften werden weiterhin ehrenamtlich geführt. Dies hat zur Folge, dass die vielfältigen Aufgaben nicht in dem Umfang und in der Qualität ausgeführt werden, wie es in der heutigen Zeit notwendig ist. Auch Werbegemeinschaften und Gewerbevereine sind mittlerweile in organisatorischer und wirtschaftlicher Hinsicht auf eine professionelle Führung angewiese.
Im Laufe der Zeit haben sich die Werbegemeinschaften und Gewerbevereine auch dahingehend verändert, dass sich ihre Ziele zunehmend denen eines City- bzw. Stadtmarketing und/ oder eines Tourismusmarketing angleichen und sich diese auch teilweise überschneide.
2.1.3 Ziele
Um die Ziele von Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen zu definieren bietet sich ein Blick in die Satzungen verschiedener Vereinigungen an. Dort werden unter Paragraphen, wie z.B. „Zweck und Aufgaben“, „Vereinszweck“, „Ziele und Zwecke“ o. ä. die Ziele und Aufgaben dieser Gemeinschaften aufgezählt. Im Folgenden wird ein Überblick über die meistgenannten Ziele und Zwecke in den Satzungen von Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen gegeben1
- Durchführung gemeinsamer Werbeaktionen
- Wahrnehmung von Interessen (auch gegenüber Institutionen Behörden, etc.)
- Stärkung des Zusammengehörigkeitsgefühls
- Förderung des Bekanntheitsgrades der Vereinigung und daraus folgend der einzelnen Mitglieder
- Bereitstellung eines Informations- und Diskussionsforums
- Förderung der Attraktivität der Stadt/ Gemeinde
- Förderung des Gewerbes
- Beratung und Aufklärung in Angelegenheiten mit der Stadt-/ Gemeindeverwaltung
- Zusammenarbeit mit Institutionen, Behörden, Organisationen, Vereinen usw.
- gemeinsame Durchführung von Veranstaltungen
- Schaffung eines professionellen City- und Stadtmarketings
- Schaffung eines „gesunden“ Branchenmix.
Im Wesentlichen sind hiermit die Hauptziele einer gewöhnlichen Werbegemeinschaft bzw. eines Gewerbevereines dargestellt. Natürlich schreiben sich viele Vereinigungen zusätzliche Ziele und Aufgaben auf die Fahne. Auf die detaillierte Aufzählung und Auseinandersetzung mit den weiteren Zielen wird an dieser Stelle verzichtet, da sonst sicherlich der Rahmen dieses Kapitels gesprengt würd.
2.2 Betriebsvergleich und Benchmarking
Betriebsvergleich und Benchmarking lassen sich nicht losgelöst voneinander betrachten, sondern vielfach ergänzen oder bedingen sie sich sogar. Genauer genommen erscheint das Benchmarking nur als eine Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs. Dies wird in den folgenden Punkten anhand der Erklärungen dieser beiden Instrumente erläuter.
Zum besseren Verständnis werden zunächst einmal einige Definitionen zu den beiden Instrumenten gegebe.
Betriebsverglei.
Unter einem Betriebsvergleich versteht man das systematische, zweckbewusste, nach bestimmten Methoden durchgeführte Vergleichen betrieblicher Größen zur Messung und Beurteilung wirtschaftlicher Tatbestände.2 In der heutigen Literatur spielt der Betriebsvergleich keine große Rolle mehr. Die meisten Veröffentlichungen zum Thema wurden zwischen 1950 und 1970 herausgegeben.3
Benchmarki.
In der Literatur existiert eine Vielzahl von Definitionen für den Begriff Benchmarking. Alle haben den Ansatz der Identifikation von Bestlösungen und die Orientierung an diesen Bestlösungen gemeinsa.
Laut David T. Kearns, dem Chief Executive Officer der XEROX Corporation, ist Benchmarking „der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen die stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden“.4
Kotler definiert: „Benchmarking ist die Kunst herauszufinden, ob und wie einige Unternehmen bestimmte Aufgaben besser erfüllen können als andere. […] Durch Benchmarking will man die besten Praktiken anderer Unternehmen übernehmen oder verbessern“.5
Leibfried und McNair geben eine Zusammenfassun.
„Benchmarking ist ein externer Blick auf interne Aktivitäten, Funktionen oder Verfahren, um eine ständige Verbesserung zu erreichen. Ausgehend von einer Analyse der existierenden Aktivitäten und Praktiken im Unternehmen will man existierende Prozesse oder Aktivitäten verstehen und dann einen externen Bezugspunkt identifizieren, einen Maßstab, nach dem die eigene Aktivität gemessen oder beurteilt werden kann. Ein solches Benchmark lässt sich auf jeder Ebene der Organisation, in jedem funktionellen Bereich ermitteln. Das Endziel ist ganz einfach: Besser zu werden als die Besten - einen Wettbewerbsvorteil zu gewinnen.“6
2.2.1 Arten und Formen des Betriebsvergleichs
Der Betriebsvergleich verfolgt ausschließlich monetäre Ziele, wie die Erhöhung des Gewinns, der Rentabilität oder der Wirtschaftlichkeit. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass er als Vergleichsmerkmale vorwiegend auf Zahlen des Rechnungswesens zurückgreift. Der Betriebsvergleich soll Stärken und Schwächen gegenüber den anderen Vergleichsteilnehmern aufzeigen und Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Situation aufzeigen.7
Es lassen sich zwei Arten von Betriebsvergleichen unterscheiden: Zum einen gibt es Formen innerbetriebliche Vergleiche und zum anderen Formen zwischenbetrieblicher Vergleich.
Formen innerbetrieblicher Vergleic.
Man unterscheidet drei Formen innerbetrieblicher Vergleiche: Zeitvergleiche, Soll-Ist-Vergleiche, Verfahrensvergleich.
Beim Zeitvergleich werden betriebliche Größen zu verschiedenen Zeitpunkten bzw. in verschiedenen Zeiträumen betrachtet. Die Vergleichsobjekte bleiben hier stets gleich, es werden lediglich die Unterschiede im Zeitablauf betrachtet. Bei den zu vergleichenden Zahlen handelt es sich um Ist-Zahle.
Bei einem Soll-Ist-Vergleich wird ein Ist-Wert einem Soll-Wert des Vergleichsobjektes gegenübergestellt. Auch hier werden betriebliche Größen zu einem bestimmten Zeitpunkt verglichen. Die Auswertung soll den Verantwortlichen Ursachen für die Abweichungen liefer.
In einem Verfahrensvergleich werden betriebliche Verfahren in einem gleichem Zeitpunkt oder einem gleichen Zeitraum verglichen. Verfahrensvergleiche werden in allen betrieblichen Bereichen, wie z.B. in der Produktion oder der Finanzabteilung durchgeführ.
Verzerrend werden die Vergleiche dann, wenn nicht vorhersehbare Einflüsse als Störgrößen einwirken. Solche Störgrößen können sein8
- Preisschwankungen am Beschaffungs- oder Absatzmarkt
- Änderungen im Produktionsprogramm
- Schwankungen im Beschäftigungsgrad
- Änderungen der Kapazität (Betriebsgröße)
- Unterschiedliche Länge der Monate und wechselnde Lage der Feierta.
Formen zwischenbetrieblicher Vergleic.
Die zwischenbetrieblichen Vergleiche können einerseits mit branchengleichen oder branchenfremden Betrieben oder aber andererseits mit Branchendurchschnittszahlen durchgeführt werde.
Bei einem Vergleich von Betrieben desselben Wirtschaftszweiges werden die Kennzahlen eines Betriebes denen eines anderen gegenübergestellt. Die Größen beziehen sich entweder auf den gleichen Zeitpunkt oder den gleichen Zeitrau.
Bei einem Vergleich von Betrieben verschiedener Wirtschaftszweige lassen sich aufgrund der unterschiedlichen Struktur nur ganz allgemeine Kennzahlen miteinander vergleichen. Daher ist bei diesen Vergleichen enorme Vorsicht hinsichtlich der Vergleichbarkeit geboten. Bezugszeitraum ist hier auch wieder ein Zeitraum oder ein Zeitpunk.
Bei einem Vergleich mit Durchschnittszahlen werden betriebseigene Zahlen mit Durchschnittszahlen der Branche verglichen. Für einen Vergleich mit den branchenbesten Betrieben, lassen sich z.B. au.
die Durchschnittszahlen aus dem besten Drittel der Branche ausweise.
Einen Überblick über die verschiedenen Arten und Formen des Betriebsvergleiches zeigt die Abbildung .
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.
Abbildung 1: Arten und Formen des Betriebsvergleic.
Ein Betriebsvergleich lässt sich in drei Phasen unterteilen. In der ersten Phase, der Vorbereitung, wird das zu vergleichende Datenmaterial gesammelt. Im zweiten Schritt, der Durchführungsphase, werden diese Daten dann aufbereitet. Es werden Kennzahlen und Mittelwerte gebildet, sowie Tabellen und Grafiken erstellt. Im dritten und letzten Schritt, der Auswertung, werden dann anhand dieser Ergebnisse Handlungsempfehlungen für die Unternehmensleitung aufgestell.
2.2.2 Arten und Formen des Benchmarking
Ursprünglich war das Benchmarking darauf gerichtet, Produkte und Dienstleistungen anderer Unternehmen zu untersuchen. Im Zeitablauf wurde das Benchmarking allerdings weiterentwickelt und greift nunmehr auch auf andere Unternehmensbereiche, wie z.B. Arbeitsprozesse, Stabsfunktionen, Organisation und den gesamten Wertschöpfungsprozess über.9
Ferner wird nicht mehr nur in der unternehmenseigenen Branche nach den besten Praktiken gesucht (Best in Class), sondern vielfach auch in anderen Branchen nach den besten Verfahren geforscht (Best Practice.
Zum Hintergrund kurz zur Entstehungsgeschichte des Benchmarkin.
XEROX startete im Jahr 1979 eines der ersten großen Benchmarking - Projekte. XEROX wollte in Erfahrung bringen, wie es der japanischen Konkurrenz gelang, zuverlässigere Kopierer herzustellen, deren Preis zudem noch unter den Produktionskosten von XEROX la.
Durch Reverse Engeneering10 analysierte man die Kopierer der Japaner und stellte fest, wie man die Produktionskosten senken konnte. Damit gab sich XEROX jedoch nicht zufrieden und ging einen Schritt weiter. Man wollte fortan auch die besten Ingenieure, Wissenschaftler und Manager in den eigenen Reihen haben, sowie die bestmöglichen Praktiken ausüben. So kam es, dass man zur Identifikation dieser Best - Practice - Unternehmen nicht mehr nur in der eigenen Branche analysierte sondern auch in branchenfremden Unternehmen optimale Lösungen fand.11
Die Entwicklung des Benchmarking wird in der Abbildung 2 anschaulich gemacht.12
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.
Abbildung 2: Entwicklungsgeneration des Benchmarki.
Sieht man einmal von der zeitlichen Entwicklung ab, lassen sich anhand der obigen Tabelle auch verschiedene Objekte des Benchmarking erkennen. So lässt sich das Benchmarking nach vier zu untersuchenden Objekten unterscheiden: nach Produkten, nach Prozessen, nach Organisationsstrukturen und nach generellen Strategie.
Das Benchmarking besteht aus den folgenden sieben Schritten:13
(1) Festlegung der Funktion auf die Benchmarking angewendet werden soll
(2) Identifizierung der zu messenden Leistungsfaktoren bei dieser Funktion
(3) Identifizierung der Unternehmen mit der besten Durchführungspraxis als Maßstab
(4) Dortige Erfassung der Leistung und Leistungsprozesse
(5) Erfassung der eigenen Leistung
(6) Spezifizieren der Programme und Maßnahmen, um die Leistungslücke zu schließen
(7) Implementierung und Beobachtung der Ergebnis.
Diese sieben Punkte könnten durch einen achten Punkten ergänzt werden, der das Benchmarking zu einem regelmäßigen Prozess werden lässt, quasi als eine Art Kreislauf darstell.
Beim Benchmarking kann man zwischen drei verschiedenen Arten unterscheiden: Benchmarking gegen interne Funktionen (Internes Benchmarking), Benchmarking gegen externe direkte Wettbewerber und Benchmarking gegen externe branchenfremde Unternehmen mit den besten Praktiken (siehe Abbildung 3.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.
Abbildung 3: Arten des Benchmarki.
Internes Benchmarki.
Das interne Benchmarking eignet sich vornehmlich für internationale und dezentral organisierte Konzerne mit einem breiten Produktionsund Leistungsspektrum. Die Tendenz zu autarken Strukturen (wie z.B. Profit Centern) spricht für ein internes Benchmarking. Auch für Unternehmen mit mehreren Filialen bzw. Niederlassungen ist dieses Instrument durchaus anwendbar.14
Von Vorteil ist, dass die Datenerfassung relativ einfach und unkompliziert ist und man zudem keine Vorbehalte gegen „fremde“ Methoden hat. Nachteilig wirkt sich aus, dass man durch einen begrenzten Blickwinkel nur auf ein relativ geringes Verbesserungspotential zurückgreifen kan.
Wettbewerbsorientiertes Benchmarki.
Das Ziel des Benchmarking gegen direkte Wettbewerber ist, Informationen über die Produkte, Arbeitsabläufe, Herstellungs- und Vertriebsprozesse der Konkurrenz zu ermitteln und mit den unternehmenseigenen Daten zu vergleichen bzw. die eigenen Daten daran zu messe.
Vorteilhaft beim wettbewerbsorientierten Benchmarking ist die Tatsache, dass sich die gesammelten Informationen sehr gut mit den eigenen Daten vergleichen lassen und sich somit optimal die Position im Wettbewerb feststellen lässt. Problematisch ist sicherlich die eingeschränkte Kooperationsbereitschaft der Mitbewerber, was dazu führt, dass die Daten schwierig zu erheben sin.
Branchenexternes Benchmarki.
Das branchenexterne Benchmarking, auch Funktionales Benchmarking genannt, bietet die Möglichkeit, vollkommen branchenfremde Lösungen zu betrachten, die gegenüber der Konkurrenz einen echten Innovations-Charakter haben. Somit bietet das brachenexterne Benchmarking gegenüber dem wettbewerbsorientierten Benchmarking den Vorteil, dass man nicht nur zu den Branchenbesten aufschließen kann, sondern sich durch die Adaption neuartiger Lösungen gegenüber der Konkurrenz abheben kan.
Im brachenexternen Marketing liegt demzufolge ein hohes Potential zum Aufspüren optimaler und innovativer Lösungen. Darüber hinaus wird das Ideenspektrum ernorm vergrößer.
Probleme könnte es allerdings dabei geben, die branchenfremden Best-Lösungen in das eigene betriebliche Umfeld zu übertrage.
Die Gefahr des Benchmarking liegt darin, dass man sich zu sehr nach der Konkurrenz ausrichtet und dadurch seine eigene Kreativität oder gar die Unternehmensphilosophie verliert. Durch die einseitige Orientierung können allgemeine Veränderungen und Verbesserungen „verschlafen“ werden. Ferner könnten sich in der Zwischenzeit auch unbemerkt die Bedürfnisse der Kunden verändert habe.
2.2.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten von
Betriebsvergleich und Benchmarki.
Da, wie bereits erwähnt, das Benchmarking eine Weiterentwicklung des Betriebsvergleichs darstellt, beinhaltet das Benchmarking im Prinzip alle wesentlichen Merkmale des Betriebsvergleich.
Die größte Gemeinsamkeit liegt darin, dass beide Instrumente versuchen wollen, Stärken und Schwächen festzustellen sowie deren Ursachen zu analysieren. Beim Betriebsvergleich wird allerdings eher nur das Ergebnis verglichen, beim Benchmarking hingegen wird auch nach dem „Warum“ gefrag.
Während der Betriebsvergleich in der Regel nur branchenintern angewendet wird, verlässt das Benchmarking im Rahmen von branchenübergreifenden Analysen auch die eigene Branche. Ferner werden beim Benchmarking nicht nur monetäre Größen betrachtet, sondern vielfach auch nicht-monetäre Größen, wie Prozesse oder Organisationsstrukturen in die Betrachtung miteinbezoge.
Die Veränderungen, die ein solcher Vergleich nach sich zieht, liegen beim traditionellen Betriebsvergleich auf der operationalen Ebene, während sie beim Benchmarking eher im strategischen Bereich liegen. Beim Betriebsvergleich liegt die Orientierung an den Branchenwerten, beim Benchmarking ist die konsequente Ausrichtung an den Besten typisch. Zusätzlich werden beim Benchmarking auch neue Prozesse und Verfahren übernommen, während als Folge des Betriebsvergleiches nur in bestehenden Funktionsbereichen optimiert wir.
3 Methoden der Ist-Analyse
In diesem Kapitel werden verschiedene Erhebungstechniken sowie die Rahmenbedingungen einer Befragung behandelt. Anschließend werden die statistischen Bedingungen der Auswertung einer empirischen Erhebung erläuter.
3.1 Erhebungstechniken
Die verschiedenen Erhebungstechniken werden meist in der Marktforschung angewandt, um aktuelle Informationen über vorhandene oder potentielle Kunden zu erlangen. Aber auch nicht wettbewerbsorientierte Vereinigungen bedienen sich diesen Techniken, um z.B. eine Rückkopplung zu ihrer geleisteten Arbeit zu bekomme.
Welche Form der Erhebungstechnik letztendlich gewählt wird, hängt von dem zu untersuchenden Gegenstand ab. Einen Überblick über die verschiedenen Erhebungstechniken zeigt die Abbildung .
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalt.
Abbildung 4: Erhebungstechnik.
[...]
1 Eigene Recherche auf Internetseiten von verschiedenen Werbegemeinschaften, die mit den Suchbegriffen „Satzung Werbegemeinschaft“ und „Satzung Gewerbeverein“ über die Suchmaschine von www.google.de gefunden worden sin.
2 Gabler Wirtschaftslexik.
3 vgl. Sabisch/ Tintelnot (1997), S. .
4 Camp (1994), S. .
5 vgl. Kotler (2001) , S. 6.
6 Leibfried/ McNair (1995), S. 13 .
7 vgl. Lamla (1995), S. 49 - .
8 Schneeberger, S..
9 vgl. Kotler (2001), S. 6.
10 exakte Analyse von Wettbewerbsprodukten, wie z.B. mechanische Eigenschaft.
11 vgl. Kotler (2001), S. 672 .
12 nach Sabisch/ Tintelnot (1997), S. .
13 Kotler (2001), S. 6.
14 vgl. Pieske (1997), S. .
- Citation du texte
- Michael Arnold (Auteur), 2003, Optimaler Einsatz von Betriebsvergleich und Benchmarking zur professionellen Steuerung von Werbegemeinschaften und Gewerbevereinen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41333
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