Innovation Management. Eine Strukturierung und Evaluierung nach wirtschaftspsychologischen Kriterien

Tesis (Bachelor) , 2013 , 91 Páginas , Calificación: 1,7

Informática - Informatica de negocios

Innovation ist einer der natürlichsten Entwicklungsprozesse der Welt. Nur wer auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet ist, kann überleben. Dies gilt in gleichem Maße fur Unternehmen, denn mit steigendem Konkurrenzdruck ist es heutzutage wichtiger denn je, durch neue Produkte und Dienstleistungen wettbewerbsfähig zu bleiben. Daraus folgt die Notwendigkeit, Innovationen in Unternehmen durch begleitende und steuernde Funktionen zu fördern. Gleichermaßen kann davon ausgegangen werden, dass durch den starken Zusammenhang zwischen menschlichen Ideen und Innovationen psychologische Faktoren eine wichtige Rolle bei Innovationsprozessen und diesen förderlichen Methoden spielen.

Es gilt daher herauszufinden, welche Aspekte des Innovation Management als besonders wichtig erscheinen und ob geeignete theoretische Modelle existieren. Dazu wird Fachliteratur aus dem Bereich Innovationsmanagement analysiert. Anschließend sollen mögliche psychologisch relevante Faktoren erläutert werden, die aus Werken der Wirtschaftspsychologie herausgearbeitet werden. Durch eine Neustrukturierung der Inhalte von Innovation Management nach wirtschaftspsychologischen Kriterien entsteht eine erweiterte Perspektive auf das Thema Innovationsmanagement.

Inhaltsverzeichnis

Abstract

I. Abbildungsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Arbeit
2.1 Definitionen und Abgrenzungen
2.1.1 Innovation
2.1.2 Daten, Informationen, Wissen
2.1.3 Management-Begriff
2.2 Methodik und Vorgehensweisen

3. Innovation Management
3.1 Was ist InnovationManagement
3.1.1 Allgemeines
3.1.2 Arten und Wirkungsbereiche von Innovationen
3.1.3 Daten, Information, Wissen und deren Steuerung
3.1.4 Messgrößen und Instrumente
3.2 Gründe für Innovation Management
3.3 Kommunikationsprozesse für Innovation Management
3.3.1 Allgemeines
3.3.2 TopDown
3.3.3 BottomUp
3.3.4 Gegenstromprinzip
3.3.5 Erörterung der Tauglichkeit für Innovation Management
3.4 Zeitlicher Faktor von Innovation Management
3.5 Organisatorische Rahmenbedingungen für Innovationen

4. Theoretisches Modell der Untersuchung
4.1 Die vier Pfeiler des Innovationsmanagements
4.1.1 Allgemeines und Zielsetzung des Modells
4.1.2 Innovationsbereitschaft („Wollen“)
4.1.3 Innovationsfreiräume („Dürfen“)
4.1.4 Innovationsfähigkeit („Können“)
4.1.5 Innovationsmanagement („Machen“)
4.1.6 Bewertung des Modells

5. Wirtschaftspsychologische Kriterien der Untersuchung
5.1 Relevante Aspekte
5.1.1 Motivation
5.1.2 Gruppen und soziale Bewährtheit
5.1.3 Flow- oder Flusserlebnis nach Mihály Csikszentmihälyi
5.1.4 Priming und emotionaleAnsteckung

6. Strukturierung von Innovation Management anhand wirtschafts­psychologischer Aspekte
6.1 Zwischenstand und Ausblick
6.2 Wirtschaftspsychologische Strukturierung der Kommunikations­prozesse
6.2.1 Einführung
6.2.2 TopDown
6.2.3 BottomUp
6.2.4 Zusammenfassung: Gegenstromprinzip
6.3 Wirtschaftspsychologische Strukturierung der organisatorischen Rahmenbedingungen
6.4 Wirtschaftspsychologische Strukturierung des Vier-Pfeiler-Modells
6.4.1 Innovationsbereitschaft („Wollen“)
6.4.2 Innovationsfreiräume („Dürfen“)
6.4.3 Innovationsbegleitung („Führen“)
6.4.4 Zusammenfassung: DasDrei-Pfeiler-Modell
6.5 Psychologische Untersuchung innovativer Mitarbeiter
6.5.1 Merkmale von Mitarbeitern
6.5.2 Merkmale von Managern
6.5.3 Fazit der Untersuchung

7. Umsetzung in Projektform - Innovation Partnering
7.1 Einleitung
7.2 Open Innovation
7.3 InterneCommunities
7.4 Innovation Jam
7.5 Ablauf des Projekts (Sieben-Phasen-Modell)
7.6 Beurteilung der Projektform

8. Abschluss
8.1 Hürden und Grenzen
8.2 Kritische Auseinandersetzung mit den Ergebnissen
8.3 Zusammenfassung und Fazit

9. Literaturverzeichnis VI

10. Anhang

Abstract

Innovation ist einer der natürlichsten Entwicklungsprozesse der Welt. Nur wer auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet ist, kann überleben. Dies gilt in gleichem Maße für Unternehmen, denn mit steigendem Konkurrenzdruck ist es heutzutage wichtiger denn je, durch neue Produkte und Dienstleistungen wettbewerbsfähig zu bleiben. Daraus folgt die Notwendigkeit, Innovationen in Unternehmen durch begleitende und steuernde Funktionen zu fördern. Gleichermaßen kann davon ausgegangen werden, dass durch den starken Zusammenhang zwischen menschlichen Ideen und Innovationen psychologi­sche Faktoren eine wichtige Rolle bei Innovationsprozessen und diesen förderlichen Methoden spielen.

Es gilt daher herauszufinden, welche Aspekte des Innovation Management als besonders wichtig erscheinen und ob geeignete theoretische Modelle existieren. Dazu wird Fachliteratur aus dem Bereich Innovationsmanagement analysiert. Anschließend sollen mögliche psychologisch relevante Faktoren erläutert werden, die aus Werken der Wirtschaftspsychologie herausgearbeitet werden. Durch eine Neustrukturierung der Inhalte von Innovation Management nach wirtschaftspsychologischen Kriterien entsteht eine erweiterte Perspektive auf das Thema Innovationsmanagement. Diese Perspektive wird vor allem auf der CeBIT 2013 sowie in zahlreichen Kundenprojekten und als interne Schulungsgrundlage Verwendung finden.

Das Vier-Pfeiler-Modell von Disselkamp wird durch psychologische Erkenntnis­se wie das Zusammenspiel von Anreizsystemen und Motiven für die Entste­hung von Motivation, gruppendynamische Prozesse, Vorteile eines Flow- Zustandes sowie die Ausschöpfung des Potentials der Mitarbeiter durch Priming und emotionale Ansteckung erweitert und angepasst. So entsteht nach kritischer Hinterfragung das Drei-Pfeiler-Modell. Darüber hinaus spielen die genannten Erkenntnisse auch eine tragende Rolle in Kommunikationsprozes­sen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Mit Hilfe dieser wirtschafts­psychologischen Erkenntnisse lassen sich auftretende Herausforderungen meistern und der Nutzen von Innovation Management steigern.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Innovation (lat. innovare - erneuern) ist einer der natürlichsten Entwicklungs­prozesse der Welt. Die Anpassung des Menschen an eine veränderte Umwelt - oder die Veränderung der Umwelt selbst - findet schon seit Menschengeden­ken statt. Nur wer auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet ist, kann überleben. Dies gilt in gleichem Maße für Unternehmen, denn mit steigendem Konkurrenzdruck ist es heutzutage wichtiger denn je, durch neue Produkte und Dienstleistungen wettbewerbsfähig zu bleiben. Dennoch macht eine gute Idee allein noch keine Innovation und eine erfolgreiche Innovation erfordert nicht nur Kreativität, sondern auch Disziplin, Planung und Steuerung.

Demnach ist das Prädikat „innovativ sein“ erstrebenswert für jedes Unterneh­men. Doch trotz dieser Tatsache scheitert das Vorhaben oft an Strukturen, Budget, Planungs- oder Zuständigkeitsfehlern. Es ist folglich wichtig, sich mit dem richtigen Management von Innovationen auseinanderzusetzen. Da bei Innovationen immer auch Personen im Mittelpunkt stehen, spielen menschliche Aspekte eine Rolle. Aus diesem Grund sind wirtschaftspsychologische Erkenntnisse möglicherweise von Bedeutung für Innovation Management. Welche das sein könnten und inwiefern sie gegebenenfalls für erfolgreiche Innovationen relevant sind, soll in dieser Arbeit herausgefunden werden.

Als wissenschaftliche Grundlagen dienen Fachliteratur aus den Disziplinen Innovation Management und Wirtschaftspsychologie sowie Inhalte aus den Vorlesungen an der Dualen Hochschule. Zu Beginn wird das Thema Innovation Management näher beleuchtet und ein theoretisches Modell dieses Ressorts vorgestellt. Anschließend wird untersucht, welche wirtschaftspsychologischen Erkenntnisse von Belang für Innovation Management sein können. Darauf folgt die Übertragung der erarbeiteten Erkenntnisse auf das eingangs geschilderte theoretische Modell und weitere in der Arbeit behandelte Themen. Zuletzt wird beispielhaft die praktische Anwendung des erarbeiteten Wissens in Form eines Projektablaufs dargestellt.

2. Grundlagen der Arbeit

2.1 Definitionen undAbgrenzungen

2.1.1 Innovation

Die Bedeutung des Begriffes „Innovation“ ist aufgrund seines inflationären Gebrauchs durch Medien und Unternehmensvertreter äußerst unscharf geworden. Aus diesem Grund wird hier versucht, aus einer Auswahl wissen­schaftlicher Werke eine Begriffsdefinition vorzunehmen. Diese dient dem Zweck, ein gemeinsames Verständnis der Bezeichnung zu schaffen. Eine Innovation ist eine „Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen.“¹ Charakterisierend für eine Innovation sind drei Aspekte: Eigenschaft, Originalität und Anwendernutzen.

Die Eigenschaft einer Innovation gibt den Inhalt und die Art der Innovation an. Hier wird zum Beispiel die Funktionsweise beschrieben. Originalität bedeutet, inwiefern die Innovation Neues enthält oder Altes durch eine neue Kombination in anderem Licht erscheint. Anwendernutzen liegt vor, wenn die Innovation einen Mehrwert enthält. Dieser kann an objektiven Maßstäben wie Geschwin­digkeit, Größe oder Preis, aber auch an subjektiven wie z.B. der emotionalen Wirkung gemessen werden. Die Innovation grenzt sich von der Idee durch eine erfolgreiche Umsetzung ab. Demnach ist eine Innovation eine Erfindung, die einen Nutzen für eine bestimmte Zielgruppe verspricht.^{2 3}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Müller-Prothmann / Dörr besteht eine Innovation aus einer Idee, die durch ihre Umsetzung zunächst zur Invention wird. Erst bei erfolgreicher Marktdurch­dringung der Invention (Diffusion) wird diese zur Innovation.⁴ Man könnte also obenstehende Grafik um diesen Aspekt erweitern und entsprechend anpassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Idee, Invention und Innovation⁵

Daneben unterscheidet man drei Innovationstypen, denn nichtjede Innovation muss zwingend eine drastische Neuerung sein.

- Inkrementale Innovationen (evolutionär): Schrittweise Verbesserung, die auf einem vorhandenen Objekt aufbaut, aber trotzdem einen Anwender­nutzen beinhaltet
- Strategische Innovation: Wirken auf Bedürfnisse, die dem Anwender teilweise noch nicht bewusst sind und daher mehr Aufwand benötigen
- Durchbruch-Innovation (revolutionär): Bezeichnen starke Umwälzungen im betroffenen Geschäftsfeld, die Kundenbedürfnisse auf komplett neue Art und Weise befriedigen⁶

2.1.2 Daten, Informationen, Wissen

In der Wirtschaftsinformatik wird zwischen Daten, Informationen und Wissen unterschieden. Durch diese Abgrenzung soll für den subjektiv geprägten Begriff „Wissen“ ein einheitliches Verständnis geschaffen werden.

Die am weitesten verbreitete Darstellung dieser Definition ist die sogenannte Wissenspyramide, die in verschiedenen Ausprägungen existiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wissenspyramide⁷

Auf der untersten Ebene befinden sich Zeichen, die noch ungeordnet vorliegen und daher keine erkennbare Aussage haben. Diese erhalten die Zeichen erst durch eine Syntax, sie werden dann zu Daten. Anschließend entwickeln sich Daten zu Informationen, indem ihnen ein Zweckbezug gegeben wird. Aus der Verknüpfung von Informationen untereinander und mit Erfahrungen entsteht Wissen. Damit hat Wissen als oberste Ebene der Pyramide auch den größten Abstraktionsgrad.

2.1.3 Management-Begriff

Management (engl, to manage) bezeichnet die Führung oder Leitung von verschiedenen Bereichen im Geschäftsleben. Im engeren Sinne beschreibt Management diese Eigenschaften in Bezug auf Unternehmens- oder Personal­ebene. Es kann sich dabei auch um bestimmte Themengebiete handeln.⁷

Im modernen Sinn hat Management weniger etwas von strenger Ziel-, Vorgehens- und Verhaltenskontrolle als vielmehr von der allgemeinen Vorgabe von Zielen. Auf dem Weg dorthin, den der Mitarbeiter selbst mitbestimmt, nimmt das Management eher Funktionen wie das Vorgeben eines Rahmens oder die Kommunikation von gemeinsam erarbeiteten Zielen ein.

2.2 Methodik und Vorgehensweisen

In dieser Arbeit soll vorliegendes Material zum Thema Innovation Management nach bestimmten Kriterien strukturiert und evaluiert werden. Als wissenschaftli­che Basis dienen Fachliteratur und theoretische Modelle aus den Disziplinen Innovationsmanagement und Wirtschaftspsychologie. Ergänzend werden Vorlesungsinhalte der Veranstaltungen Marketing, Verhandlungsmanagement, Change Management, Unternehmensführung und Grundlagen Consulting I angewendet. Nach einer Charakterisierung der einzelnen Fachbereiche und einer Vorstellung der relevanten Faktoren wird anschließend eine Übertragung der Erkenntnisse auf den jeweils anderen Bereich vorgenommen.

Zentrale Frage ist also: Kann die wirtschaftspsychologische Strukturierung des Materials Vorteile für Kunden und Firma haben? Darunter lassen sich Fragen einordnen wie: Wie lässt sich das vorhandene Material sinnvoll durch psychologische Kriterien strukturieren? Gibt es wirtschaftspsychologische Faktoren, die in theoretischen Modellen und Konzepten oder praktischen Maßnahmen Mehrwert liefern? Die Erkenntnisse werden anschließend auf eine Umsetzung in Projektform angewendet. Zuletzt folgt eine kritische Auseinan­dersetzung mit den Ergebnissen.

Praktische Verwendung findet die Arbeit vor allem im Growth Initiative Social Business. Dort existieren konkrete Situationen mit Kunden, in denen die Ergebnisse dieser Arbeit von erheblichem Mehrwert sein können. Im Rahmen der CeBIT 2013 werden darüber hinaus am IBM Stand „Innovation Partnering“ Gespräche mit Experten gesucht, welche sich ebenfalls in der Arbeit nieder­schlagen sollen.

3. Innovation Management

3.1 Was ist Innovation Management 3.1.1 Allgemeines

Innovation Management soll all das steuern und fördern, was mit Innovationen zu tun hat. Das beginnt bei der Kreation und Sammlung neuer Ideen, geht von der Evaluierung, Priorisierung und Entscheidung der Umsetzung vorhandener Ideen hin zu Strategien für eine erfolgreiche Diffusion. Somit begleitet Innovation Management alle Vorgänge, die in einem Unternehmen neue Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse hervorbringen. Dabei ist es nicht auf eine Abteilung begrenzt, sondern in Bereiche wie Personal, Entwicklung, Produktion, Marketing oder Vertrieb integriert. Es kann zwischen verschiedenen Arten und Wirkungsbereichen von Innovationen unterschieden werden.

3.1.2 Arten und Wirkungsbereiche von Innovationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Arten von Innovationen⁸ '

Innovationen können in verschiedene Arten eingeteilt werden. Hierzu existieren in der Literatur verschiedene Klassifikationen, von denen einige im folgenden Abschnitt näher beleuchtet werden sollen.

Produktinnovationen betreffen nicht nur Waren, sondern auch Dienstleistungen und Konzeptionen. Dazu zählen diejenigen Produkte, die der Definition nach innovativ sind - also neu sind und dem Anwender einen Nutzen liefern. Neu ist dabei nicht unbedingt ein zeitlicher Aspekt, sondern vielmehr eine Frage der Wahrnehmung. Der Anwendernutzen steht als entscheidender Faktor für die Kaufentscheidung im Mittelpunkt der Produktinnovation. Als ein innovatives Konzept kann man eine Marketing-Strategie des Sportartikelherstellers Nike nennen. Dieser klebte auf rote Ampeln sein Markenzeichen und zwang durch diese Guerilla-Marketingaktion die Verkehrsteilnehmer, sein Logo wahrzuneh­men.

Eine Produktinnovation lässt sich in die Produkt-Markt-Matrix von Igor Ansoff integrieren. Diese Matrix beschreibt Wege, die ein Unternehmen gehen kann, um ein Produkt zu entwickeln. Da Produktinnovationen immer ein neues Produkt voraussetzen, bewegen sie sich im unteren Segment der Matrix. Die Positionierung auf neuen oder alten Märkten spielt dabei keine Rolle, sodass sich Produktinnovationen folgendermaßen in die Matrix einordnen lassen:⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Ansoff-Matrix mit Produktinnovation¹⁰

Prozessinnovationen erneuern einen Teil der Wertschöpfungskette in Unternehmen. Sie stellen somit eine Optimierung von Verfahren dar. Beispiel­hafte Ziele für Prozessinnovationen sind die Steigerung der Produktivität, Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Erreichung von Umweltzielen oder Erhöhung der Sicherheit. Dabei sind diese Innovationen nicht auf ein Unter­nehmen begrenzt, sondern können sich auch auf andere Unternehmen entlang der Wertschöpfungskette ausweiten. Prozessinnovationen können sich wie Produktinnovationen nicht nur auf Waren, sondern auch auf Dienstleistungen und Konzepte beziehen.

Ein aktuelles Beispiel für eine Prozessinnovation ist die Einführung und Verbreitung von RFID-Chips¹¹. Sie unterstützen kontaktlos den materiellen und immateriellen Informationsfluss zwischen Teilnehmern der Wertschöpfungskette (Supply Chain). Durch ihre Verfügbarkeit lassen sich administrative und logistische Prozesse leichter aus- und bewerten und somit mögliche Schwä­chen aufdecken. Mit der RFID-Technologie ausgestattete Schiffscontainer können beispielsweise minutengenau nachverfolgt und deren Leerlaufzeiten so minimiert werden oder Temperatur und Gewicht überprüft werden.¹²

3.1.2.3 Marktmäßige Innovationen

Marktmäßige Innovationen sollen durch neue Marktpositionen, Kunden- oder Lieferantengruppen einen positiven Einfluss auf betriebswirtschaftliche Ziele haben. Ihre Umsetzung soll demnach den Umsatz steigern, Kosten senken oder die Qualität von Waren oder Dienstleistungen erhöhen. Dazu kann die Expansion in internationale Märkte gehören oder die Erschließung neuer Zielgruppen (z.B. städtische Singles, alleinerziehende Väter). Nokia begann beispielsweise als Zellstofffabrikant für die Papierproduktion.

Nach einigen Jahren hatte sich die Produktpalette auf andere chemische Produktionen wie Gummistiefel ausgeweitet. Knapp 100 Jahre nach der Gründung wandelte man sich dann zum Telekommunikationsunternehmen, besetzte also wieder einen neuen Markt. Marktmäßige Innovationen können auch auf dem Arbeits- oder dem Finanzmarkt stattfinden. Mittelständische Unternehmen suchen häufig neue Arbeitskräfte im regionalen Umfeld. Man könnte hier auf dem Arbeitsmarkt innovativ sein, indem man die Absolventen von Hochschulen anwirbt, die sich nicht in der unmittelbaren Umgebung befinden. Über das Internet und berufliche Netzwerke wie Xing¹³ werden technologische Voraussetzungen hierfür bereitgestellt.

Strukturelle Innovationen betreffen eine Neuerung der Arbeitsstrukturen. Hier können Funktionalitäten durch neue Arbeitsplatz- oder -zeitmodelle sowie Weiterentwicklungsmaßnahmen für das Personal verbessert werden. Neben diesen sind auch Verbesserungen in der Organisations-, Logistik-, Marketing­oder Vertriebsstruktur denkbar.

Neben modernen Arbeitsstrukturmodellen wie Home Office, BYOD¹⁴ und Arbeitszeitsouveränität lassen sich hier Vertriebsstrukturmodelle von McDo­nald’s (Franchise) und Apple nennen. McDonald’s kann als Franchisegeber Einfluss auf Absatzpolitik und Produktpalette nehmen, während die Betreiber der Filialen als Franchisenehmer das Kapital bereitstellen. So geht die Fast­Food-Kette weniger Risiko ein und hat gleichzeitig noch eine große Kontrolle. Als Gegenleistung unterstützt sie die Filialleiter bei Schulungen, Werbung und Filialdesign und gewährt ihnen ein exklusives Verkaufsrecht in einem Gebiet. Apple hingegen zieht mit dem erfolgreichen, plattformübergreifenden Musikpor­tal ¡Tunes auch Kunden der Konkurrenz an (Microsoft). Ein Microsoft-Kunde wird damit zum Kauf eines anderen Apple-Produktes motiviert, mit dem er beispielsweise seine ¡Tunes-Musiksammlung auch unterwegs hören kann (mit dem iPod).¹⁵

Innovationen, die sich im sozialen Umfeld abspielen, nennt man kulturelle Innovationen. Diese können beim jedem Einzelnen stattfinden, aber auch auf zwischenmenschlicher Ebene. Als eine große kulturelle Innovation wird die „Öffnung gegenüber dem Westen“¹⁶ betrachtet, die Mitte des 19. Jahrhunderts von Japan durchgeführt wurde. Diese sollte die Gesellschaft empfänglich für westliche Technologien machen, ohne die japanischen Denk- und Lebenswei­sen zu verändern. Demnach wurden westliche Technologien und Verfahren (Prozessoptimierung, Produktinnovation) angeeignet und sie mit den japani­schen Vorstellungen weiterentwickelt.¹⁷

3.1.2.5 Sonstige Innovationsarten und Diskussion

Dass diese Klassifizierungen wissenschaftlich anerkannt sind, zeigt eine ähnliche Einteilung von Bergmann und Daub. Die Bezeichnungen dieser Autoren sind fast identisch mit denen Disselkamps. Laut Bergmann und Daub gibt es Produktinnovationen, Prozessinnovationen, Kultur- und Organisationsin­novationen. Die marktmäßigen Innovationen von Disselkamp werden inhaltlich von Bergmann und Daub in die Produktinnovationen miteinbezogen. Zusätzlich grenzen die Autoren noch stärker zwischen marketingorientierten Begriffen ab. Von der Produktinnovation unterscheiden sie demnach fünf Alternativen, inwiefern man ein Produkt neu gestalten kann:¹⁸

- Produktvariation: Ein vorhandenes Produkt wird nicht im Kern, sondern nur ästhetisch, technisch oder funktional angepasst {relaunch). Das alte Produkt wird dadurch ersetzt.
- Produktdifferenzierung: Neben dem ursprünglichen Produkt wird eine Variation entwickelt, um beispielsweise bestimmte Kundenkreis- oder Marktwünsche zu befriedigen (z.B. Schokolade als Tafel / Weihnachts­mann / Praline).
- Produktdiversifikation: Neue Produkte werden in einem neuen Markt angeboten, man unterscheidet hier horizontale (gleiche Wertschöpfungs­stufe, z.B. Limonadenhersteller produziert auch Mineralwasser), vertikale (vor- oder nachgelagerte Wertschöpfungsstufe, z.B. Restaurant betreibt auch Landwirtschaft, Cremehersteller produziert Chemikalien) und late­rale Diversifikation (vollkommen unabhängige neue Produkte, z.B. Nokia mit Gummistiefeln und dann Mobiltelefonen)
- Produktstandardisierung: Nach dem Baukastenprinzip werden standardi­sierte Module erstellt (z.B. Seat Ibiza, VW Polo, Skoda Fabia). So kön­nen mit diesen Modulen Produkte angepasst werden.
- Produktelimination: Die Herausnahme aus dem Programm stellt eben­falls eine Veränderung des Produktes dar, auch wenn dadurch das Pro­dukt nicht mehr vorhanden ist.

Daneben kann man Innovationen nach der Antriebsart unterscheiden. Eine Innovation, die durch ein Unternehmen auf dem Markt platziert wird, bezeichnet man als „Push-Innovationen“. Diese entstehen meist in den entsprechenden F&E-Abteilungen, können aber auch durch andere Mitarbeiter oder Projekt­teams vorangetrieben werden. Entsteht die Nachfrage nach einem speziellen, innovativen Produkt beim Kunden oder im Markt, so spricht man von einer „Pull- Innovation“. Kunden können ebenfalls in den Innovationsprozess miteinbezo- gen werden.

Je nach Neuigkeitsgrad grenzen sich Basisinnovationen von Verbesserungs­und Anpassungsinnovationen ab. Erstgenannte setzen völlig neues Wissen um und bilden somit eine vollständige Neuentwicklung (z.B. das Auto, der PC). Verbesserungsinnovationen optimieren Bestandteile und maximieren so den Anwendernutzen (z.B. neue Antriebstechnologien). Veränderte Ansprüche ökologischer, rechtlicher, technischer oder sozialer Art werden durch Anpas­sungsinnovationen integriert (Katalysatoren, Smartphone-Tauglichkeit von Webseiten).¹⁹

Während die Unterteilungen von Bergmann und Daub in Innovationen nach ihrer Antriebsart und nach dem Neuigkeitsgrad wichtige Ergänzungen sind und eine neue Perspektive auf die Thematik werfen, ist meinen Einschätzungen nach die Abgrenzung der fünf Alternativen zur Produktinnovation nicht schlüssig. Zwar haben alle genannten Möglichkeiten einschließlich der Produktinnovation die Gemeinsamkeit, dass sie ein Produktportfolio in irgendeiner Art und Weise verändern. Allerdings beschreiben viele der Alternativen, die Bergmann und Daub von der Produktinnovation abzugrenzen versuchen, doch eher deren Eigenschaften. Eine Produktvariation, -differenzierung oder -Standardisierung stellt zwar keine völlig neue Hervorbrin­gung dar.

Sollte sie aber gemäß der Definition durch Originalität Altes neu kombinieren oder auch neue Teilaspekte beinhalten und einen Anwendernutzen darstellen, so könnte man hier durchaus von einer Produktinnovation sprechen. Bei der Produktdiversifikation sind sogar von vornherein neue Produkte der Dreh- und Angelpunkt, weshalb sich hier eine Abgrenzung zur Innovation noch schwieriger gestaltet. Eine Produktelimination hingegen gehört aufgrund ihrer Natur nicht zu Innovationen, da es sich zwar um eine Innovation des Portfolios handelt, allerdings nicht um eine Innovation des Produktes selbst.

Allgemein lässt sich hier also feststellen, dass die Autoren eher verschiedene Produktstrategien erläutern. Sie sehen in Produktinnovationen „vollkommen neue Programmbestandteile auf der Basis von Erfindungen und Ideen“²⁰ und vernachlässigen damit die Möglichkeit der Neukombination von Vorhandenem. Eine kategorische Trennung von Produktinnovationen und den Produktstrate­gien halte ich daher für nicht möglich.

3.1.3 Daten, Information, Wissen und deren Steuerung

Zur Entstehung von Innovationen sind die drei Attribute Daten, Information und Wissen unabdingbar. Daten sind alles, was für uns wahrnehmbar ist. Indem wir Daten eine Bedeutung zuweisen, entstehen Informationen. Diese sind also nach Relevanz gefilterte Daten. So werden unwichtige von wichtigen Daten getrennt und eine Datenüberflutung verhindert. Wissen wiederum entsteht aus aufgenommenen Informationen, die miteinander und mit persönlichen Erfahrungen verknüpft werden. Zwischen Informationen und Wissen gibt es also einen zweiten Filter. Ob jemand Wissen besitzt oder nicht, ist somit eine subjektive Einschätzung. Für einen Pianisten kann der biografische Hintergrund Beethovens von großer Bedeutung sein, für einen Gärtner spielt es wahrschein­lich eine eher geringere Rolle. Eine Modifikation der Wissenspyramide könnte also folgendermaßen aussehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wissenspyramide mit Filtern²¹

Im Innovation Management spielt es also eine essentielle Rolle, inwiefern Wissen entstehen und geteilt werden kann. In einem Unternehmen entstande­nes Wissen spiegelt sich in der Unternehmenskultur und Vereinbarungen wider, aber auch in Produkten, Dienstleistungen, Patenten und in den Mitarbeitern selbst. Folglich ist es für ein Unternehmen besonders wichtig, einen offenen Daten- und Informationsfluss zu haben, um die Voraussetzungen zur Wissensbildung bereitzustellen.²¹

Daten und Informationen lassen sich gezielter steuern und verwalten als Wissen. Mit Hilfe eines Data Warehouse²² lassen sich beispielsweise Daten zentral speichern und auch sortiert nach bestimmten Kriterien anzeigen.

Je nachdem, welche Daten relevant sind, kann hier nach Region, Branche oder Produkten gefiltert werden. Dadurch laufen die Daten durch den Relevanzfilter, sie werden zu Informationen für den Betrachter. Durch die Verknüpfung mit anderen Informationen und Erfahrungen passieren die Informationen den zweiten Filter und entwickeln sich zu Wissen.²³ Dieses Beispiel zeigt, dass es für ein Unternehmen wichtig ist, einen geeigneten Rahmen für Wissensentste­hung und damit für neue Ideen und Innovationen zu schaffen. Ein offener Informationsfluss fördert dabei den Austausch von Informationen und Erfahrungen.

3.1.4 Messgrößen und Instrumente 3.1.4.1 Allgemeine Kennzahlen

Die Messung von Ist-Zuständen ist ein kritischer Vorgang für Unternehmen. Anhand der gewonnenen Erkenntnisse werden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken bestimmt.²⁴ Somit wird der zukünftige Weg des Unternehmens festgelegt. Insofern ist die Frage von Bedeutung, welche Möglichkeiten es gibt, Innovation Management messbarzu machen.

Größen, anhand derer etwas über die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ausgesagt werden kann, können aus verschiedenen Quellen stammen. So kann man als ersten Indikator beispielsweise das schlichte Alter des Unterneh­mens heranziehen. Eine Firma, die sich über Jahrzehnte hinweg am Markt etabliert, zeigt, dass sie sich einer verändernden Umwelt gut anpassen kann.

Allerdings heißt das im Umkehrschluss nicht, dass junge Unternehmen nicht innovativ sind. Daneben können Kennzahlen wie die Anzahl von Patenten, die Höhe des Budgets der F&E-Abteilung oder der Umsatz-, Gewinn- und Marktanteil innovativer Produkte verwendet werden. Auch der Informationsfluss und die Organisationsstruktur können etwas über die Innovationsfähigkeit aussagen. Man erhält hier allerdings nur ein eindimensionales und punktuelles Bild der Situation. Aus diesem Grund wurden verschiedene Instrumente entwickelt, die durch die Integration der Kennzahlen ein ganzheitliches Bild liefern sollen.

3.1.4.2 Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Werkzeug zur Validierung, Dokumentati­on und Steuerung von Unternehmenstätigkeiten. Sie steht also als Messinstru­ment zwischen der Planung einer Strategie und deren Umsetzung.

Bestandteile sind neben klassischen Finanzkennzahlen noch drei weitere Perspektiven: Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Hier sollen Fragen beantwortet werden wie: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern? Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?²⁵

Die Balanced Scorecard lässt sich also durchaus als Messinstrument für Innovation Management verwenden. Sie vereint verschiedene Perspektiven auf das Unternehmen und verringert so eindimensionales Denken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Balanced Scorecard²⁶

3.1.4.3 Innovation Scorecard

Als Anlehnung an die Balanced Scorecard existiert außerdem die sogenannte „Innovation Scorecard“. Diese hat ähnliche Ziele wie die Balanced Scorecard, soll allerdings eher konkret auf Innovationen bezogen werden, als auf die Unternehmensführung. Sie ist somit spezieller als die generalistische BSC. Entwickelt wurde sie von der European Business School (EBS) und der Unternehmensberatung Arthur D. Little aus ähnlichen Gründen wie die BSC. Die herkömmlichen Messgrößen sollen hier in ein ganzheitliches Bild integriert werden.^{26 27} So sollen auch nicht-quantitative Informationen in die Bewertung mit einfließen und die Frage beantworten, worin sich innovative von weniger innovativen Unternehmen unterscheiden.

Aufgegliedert ist die Innovation Scorecard in fünf Bereiche: Innovationsstrate­gie, Innovationsprozess, Innovationskultur, innovative Strukturen und Ressourceneinsatz. Das Prinzip der Innovation Scorecard ist es, verschiedenen Kriterien dieser Bereiche eine Punktzahl zuzuweisen. Durch eine Gewichtung wird dann ein Endergebnis ermittelt.

Je nach Branche fällt diese Gewichtung anders aus. Beispielhaft werden im folgenden Abschnitt zwei Kriterien pro Bereich genannt.²⁸

Innovationsstrategie

- Ist der Umsatz- und Ertragsanteil der Produkte/Leistungen, die von Ihrem Unternehmen in den letzten drei Jahren eingeführt wurden, höher als der der Konkurrenten?
- Überzeugen die Kernkompetenzen und das Entwicklungsprogramm Ihres Unternehmens die Kapitalgeber davon, dass das Unternehmen durch Innovationserfolge sein Wachstum sichern wird?

Innovationsprozess

- Werden in Ihrem Unternehmen Informationen von Kunden, Wettbewer­bern, Lieferanten und Partnern sowie Informationen über sie systema­tisch genutzt, um Innovationsideen abzuleiten?
- Gehört die systematische Verfolgung/Antizipation von Markt- und Tech­nologietrends zu den Entwicklungsaufgaben in Ihrem Unternehmen?

Innovationskultur

- Sind organisational Lernen und Wissensmanagement in Ihrem Unter­nehmen bewusst gestaltete und gemanagte Aufgaben/Prozesse?
- Erkennen die Mitarbeiter Ihres Unternehmens die Wichtigkeit hoher Innovationsleistung und Lernbereitschaft und die ihres eigenen Beitrags dazu?

Innovative Strukturen

- Bestehen in Ihrem Unternehmen informelle interdisziplinäre Teams, die unabhängig von den hierarchischen Strukturen an Innovationsthemen arbeiten?
- Besteht in Ihrem Unternehmen ein transparenter Überblick über die Know-how-Träger, die Kompetenznetze und den Innovationsprozess?

Ressourceneinsatz

- Ist es üblich in Ihrem Unternehmen, Know-how und Kompetenzen auch außerhalb der eigenen Organisation zu suchen und zu nutzen?
- Haben Sie um die Kernkompetenzen Ihres Unternehmens herum ein Beziehungsnetz von Experten aufgebaut, um Innovationschancen früh­zeitig ergreifen zu können?

Wie deutlich erkennbar ist, werden durch die Formulierung dieser Fragestellun­gen qualitative Informationen gesammelt. Durch einen breiten Einsatz der Innovation Scorecard kann so ein realistisches Bild der aktuellen Situation im Unternehmen erstellt werden. Stärken und Schwächen der einzelnen Bereiche lassen sich identifizieren und entsprechend mit Maßnahmen begegnen. Durch die Gewichtung lassen sich außerdem Branchen voneinander abgrenzen, da hier Unterschiede in Bezug auf Marktreife und Technologiefortschritt existieren. Der wichtige Vergleich mit der Konkurrenz wird außerdem durch die Berech­nung einer Gesamtpunktzahl gewährleistet.

Zusammenfassend eignet sich die Innovation Scorecard also hervorragend als Instrument zur Messung der Innovationsfähigkeit. Sie passt die Ansätze der typischen Balanced Scorecard auf Kriterien des Innovation Management an. Vor allem die Betrachtung von qualitativen Werten schafft eine detaillierte Sicht auf die aktuelle Situation.

3.2 Gründe für Innovation Management

Warum man sich für das Management von Innovationen entscheiden sollte, ist eine berechtigte Frage. Die Planung, Durchführung und Steuerung dieses Unternehmensbereichs ist einerseits aufwändig in Bezug auf personelle Ressourcen. Andererseits ist auch der finanzielle Nutzen nicht direkt ersichtlich, denn den Markterfolg von Innovationen kann man nicht garantieren.

Dennoch gibt es viele Gründe, die für Innovation Management sprechen. Auf diese Gründe wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.

Das Internet hat unsere Welt nachhaltig verändert. E-Mails, Foren, Chats und soziale Netzwerke haben nach und nach eine enorme Schnelllebigkeit in unseren privaten und geschäftlichen Alltag gebracht. Für Unternehmen bedeutet das eine schnellere Anpassung an den Kunden und kürzere Produktlebenszyklen. Um eine wettbewerbsfähige Position zu besetzen, muss ein Unternehmen sich also auf neue Produkte und Dienstleistungen konzentrie­ren, die auch einen Mehrwert für den Anwender haben - also Innovationen sind. Die Innovationsfähigkeit ist nicht nur ein Attribut zur Erreichung einer Marktposition, sondern ebenso zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmens­erfolgs. Hierfür ist es notwendig, schneller an gesetzte Ziele zu kommen als die Konkurrenz. Durch das Management von Innovationen kann dieser Prozess verbessert werden. Die Wichtigkeit der Innovationsfähigkeit unterstreicht auch folgende Studie von Arthur D. Little, in der die wichtigsten Hebel zur Profitabili- täts- und Wachstumssteigerung aufgezeigt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Steigerung der Innovationsfähigkeit Kostensenkung Neue Märkte durch Internationalisierung Fokussierung auf Kernkompetenzen Aktives Preismanagement Erhöhung der Kapitaleffizienz ²⁹

[...]

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¹ Möhrle / Specht

² Vgl. Disselkamp, Seite 17f

³ nach Disselkamp,

⁴ Vgl. Müller-Prothmann / Dörr

⁵ Eigene Darstellung, nach Disselkampund Müller-Prothmann / Dörr

⁶ Vgl. Disselkamp, Seite 19ff, sowie Bergmann & Daub, Seite 61ff

⁷ Herrmann

⁸ nach Disselkamp,

⁹ Vgl. Disselkamp, Seite 20ff

¹⁰ Eigene Darstellung, nach Büttnerund Disselkamp,

¹¹ RFID (radio frequency identification) ist eine Technologie, die die Lokalisierung, Identifizie­rung und Datenerfassung von Personen und Gegenständen durch per Radiowellen erreichbare Chips ermöglicht

¹² Siehe auch: http://www-05.ibm.com/de/automotive/solutions/rfid-container.html

¹³ xing.de ist ein soziales Netzwerk, welches sich hauptsächlich im deutschsprachigen Raum für das Geschäftsleben etabliert hat

¹⁴ BYOD (Bring YourOwn Device) bezeichnetdie Entwicklung, berufliche Tätigkeiten auf privaten Endgeräten (Tablets, Smartphones) durchzuführen

¹⁵ Vgl. Disselkamp, Seite 26ff

¹⁶ Disselkamp,

¹⁷ Vgl. Disselkamp, Seite28

¹⁸ Vgl. Bergmann & Daub, Seite 59ff

¹⁹ Vgl. Bergmann & Daub Seite 59ff

²⁰ Bergmann & Daub,

²¹ Eigene Darstellung, nach Herrmann¹³

²² Ein Data Warehouse ist eine Datenbank, in die in regelmäßigen Abständen Daten aus den operativen Systemen getragen werden. Dort werden sie geordnet, verdichtet und archiviert und dienen so dauerhaft der Informationsversorgung und der Unterstützung von Entscheidungen.⁹

²³ Diese Einschätzung wurde auf Basis der beschriebenen Definition von Wissen abgegeben. Da es in diesem Zusammenhang jedoch eigene Wissenschaftsdisziplinen gibt, die sich mit der Abgrenzung von Information, Wissen und Meinung auseinandersetzen, wird hier auf weiterführende Literatur verwiesen: Dettmann

²⁴ Siehe auch: SWOT-Analyse

²⁵ Vgl. Weber

²⁶ Eigene Darstellung, nach Weber

²⁷ Vgl. Grimm, Sommerlatte, Baur, Ahrweiler

²⁸ Vgl. Grimm, Sommerlatte, Baur, Ahrweiler

²⁹ Spitzley, Slama, Kirner, Som,

• Universidad: University of Cooperative Education Mannheim
• Calificación: 1,7
• Autor: Matthias Webel (Autor)
• Año de publicación: 2013
• Páginas: 91
• No. de catálogo: V411923
• ISBN (Ebook): 9783668630505
• ISBN (Libro): 9783668630512
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Innovation Management, Innovation, Verhaltensökonomie, Wirtschaftspsychologie