In den 50er und 60er Jahren lag der Schwerpunkt der Unternehmensplanung auf der Planung der funktionalen Abläufe und internen Prozesse. Eine langfristige strategische Ausrichtung und Planung war nicht vorhanden. Der bestehende Verkäufermarkt ermöglichte es den Unternehmen, ihr Produktangebot problemlos abzusetzen. Sie konzentrierten sich auf die Ausweitung der Produktion und die Zuteilung von Ressourcen. Die operative Umsetzung von Maßnahmen zur Befriedigung der enormen Nachfrage stand im Vordergrund.
Mit dem Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt wurde es für die Unternehmen notwendig zu planen. Die Produktlebenszyklen wurden aufgrund technischer Innovationen kürzer und die Unternehmen konnten sich nicht mehr allein auf die Planung des Jahresbudgets beschränken. Aus diesem Manko heraus entstand der Trend zur strategischen Planung. Die strategische Planung half zwar Entscheidungen vorzubereiten, aber durch den hohen Zeitaufwand, den die Strategieentwicklung einnahm, scheiterte es an der Umsetzung der Planungskonzepte. Der Strategieentwicklungsprozess verkam zu einer bürokratischen Übung.
Durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, die neuen technologischen Entwicklungen und die soziokulturellen Veränderungen wurde die Komplexität der Märkte erhöht. In den letzten Jahren wurde, nicht zuletzt als Folge des unternehmensweiten Buisness-Reengeneering sowie eines raschen technologischen Fortschritts, die Bedeutung integrierter Management–Informations–Systeme erkannt.
Ein begleitender Schritt in diese Richtung war mit Sicherheit die Entstehung und Einführung der ersten Qualitätsmanagement-Systeme Anfang der 80er Jahre. Sie revolutionierten das unternehmerische Denken und Handeln, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit richteten. Die große Notwendigkeit und Richtigkeit für diesen Schritt lässt dich daran messen, dass dieses Konzept mit der ISO 9000er Reihe einen internationalen Standard erlangt hat.
Seit 1997 spricht man von Customer–Relationship–Management, dem weltweiten Nachfolger von CAS, welcher Marketing, Verkauf und Service integriert.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung
2. DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP- MANAGEMENT
2.1 Formen des CRM-Systems
2.1.1 Verbundenheitsstrategie
2.1.2 Gebundenheitsstrategie
2.1.3 Verknüpfung der einzelnen CRM-Formen
2.2 Ziele der CRM-Strategie
2.3 Entwicklung des CRM-Systems
3. RELATIONSHIP-MARKETING
3.1 Vorbereitung eines CRM-Systems
3.1.1 Kundenqualifizierung
3.1.2 Kundenstatus
3.1.3 Customer-Value-Management
3.1.4 Kundendatenbank erstellen
3.2 Umsetzung eines CRM-Systems
3.2.1 Key-Accounting
3.2.2 Beschwerde-Management
3.2.3 Kundenstammdatenpflege
3.2.4 Kundenzufriedenheit
3.2.5 Kundenbindung
3.3 Pflege eines CRM-Systems
3.3.1 Berichtswesen
3.3.2 Kunden-Kontaktprogramme
3.3.3 Betreuungsprioritäten
4. CRM-WIRKUNGSKETTE
5. ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
6. LITERATURVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. EINLEITUNG
Der SHK-Markt ist in den vergangenen Jahren durch eine kontinuierliche Marktverdichtung charakterisiert. Die daraus resultierende Übersättigung des Marktes führt zu immer aggressiveren Preiskämpfen, welche unweigerlich Einbrüche der Deckungsbeiträge zur Folge haben.
Konjunkturell bedingt ist keine Verbesserung der Situation in Aussicht, da in der Bauwirtschaft in den letzten Jahren ein stetiger Konjunkturrückgang im Bereich von Neubauten und zu renovierenden Objekten zu verzeichnen war. Im ersten Quartal des Jahres 2001 war ein Rückgang der Bauobjekte um 23,4% im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen.[1] Der Fachgroßhandel der SHK-Branche ist unmittelbar von dieser Tatsache betroffen, da ein Abschwung der Bauwirtschaft einen Rückgang der benötigten SHK-Produkte zur Folge hat.
1.1 Problemstellung
Die gewachsene Struktur der SHK-Branche mit ihrem traditionellen Vertriebsweg (Industrie -> Großhandel -> Einzelhandel bzw. Handwerk -> Verbraucher), welcher für alle Teilnehmer bindend ist, wird aus Kostengründen immer stärker umgangen. Die Industrie weicht von diesem System ab, indem sie gleichermaßen Baumärkte und Großhandel bedient und auch einige Großhändler suchen den direkten Weg zum Verbraucher, um die entgangenen Umsätze und Gewinne zu kompensieren. Dies wirkt sich noch negativer auf die vertriebswegtreuen Großhändler aus. Der aktuelle Marktanteilsverlust des traditionellen Drei-stufigen Vertriebswegs lag am Ende des Jahres 2001 bereits bei ca. 54%.[2]
Der Großhandel hat in den vergangenen Jahren versucht auf diese Situation zu reagieren, indem er sein Service- und Dienstleistungsangebot stetig erweitert hat. Diese beinhalten u.a. umfangreiche kostenfreie Anlieferungen, erweiterte Öffnungszeiten, großflächige Ausstellungen, Wochenend-Notdienst und Schulungen für Handwerker.
Eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb hat jedoch nicht stattgefunden, da diese Leistungen auch von anderen Großhändlern übernommen wurden, und damit zum Standard geworden sind. Nicht nur sind diese Leistungen sehr kostenintensiv, sondern auch in keiner Weise zielgruppengerecht zugeschnitten.
Die Einführung eines effizienten CRM-Systems ist meiner Einschätzung nach die einzige Möglichkeit, um Kundenpotential zu erhalten, wirtschaftlich effektiver zu arbeiten, die Service- und Dienstleistungen optimal an die Kunden anzupassen und damit langfristig im Markt zu bestehen. Ich möchte dies im Rahmen meiner Projektarbeit genauer erläutern und plausibel darstellen.
1.2 Abgrenzung
Die Verbindung des CRM-Systems mit den Inhalten der ISO 9000er Reihe wird in dieser Arbeit nicht betrachtet, da die genaue Ausführung dieser Zusammenhänge zu Umfangreich sind.
Weiterhin ist die abschließende Betrachtung im Hinblick auf die Unternehmung erstellt, in der ich zur Zeit beschäftigt bin. Die Angaben sind nicht für alle Unternehmen Deutschlandweit zutreffend.
Es wird nur eine Betrachtung des deutschen Marktes vorgenommen, da der Fachgroßhandel für Haustechnik in seiner speziellen Form nur dort existiert.
Auf die Umsetzung eines CRM-Systems mittels Software- oder Computertechnik wird im Rahmen dieser Projektarbeit nicht eingegangen.
2. DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP- MANAGEMENT
CRM bezeichnet alle Aktivitäten einer Unternehmung, welche das Ziel verfolgen, eine Beziehung zu Kunden aufzubauen, zu halten und zu entwickeln. CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, Kundenbestands-sicherung sowie des Kundenwerts, wobei der Prozessgedanke stark betont wird.
Durch Customer-Relationship-Management (CRM) ist ein Unternehmen in der Lage, Ihre Kunden individuell anzusprechen und ihnen somit größtmöglichen Service zu bieten. CRM dient als ganzeinheitlicher Ansatz der Unternehmensführung, der aufgrund des starken Wettbewerbs eine Schlüsselstrategie für die Kundenbindung darstellt.
2.1 Formen des CRM-Systems
CRM umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf abzielen Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Bei den Formen des CRM-Systems wird in Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategie unterschieden.
2.1.1 Verbundenheitsstrategie
Die Verbundenheitsstrategie zielt darauf ab, dass sich die Kunden freiwillig einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen und ihn im Vergleich zur Konkurrenz bevorzugen. Diese Verbundenheit entsteht in Verbindung der einzelnen CRM-Maßnahmen. Dabei spielen die Kundenzufriedenheit und die Vermittlung des partnerschaftlichen Gedankens eine wichtige Rolle. Der Kerngedanke ist dabei die Gewinnung und Bindung eines loyalen Kunden.
2.1.2 Gebundenheitsstrategie
Bei der Gebundenheitsstrategie wollen Unternehmen ihre Kunden durch den Aufbau von Wechselbarrieren z.B. in Form von Zielvereinbarungen an sich binden. Diese Strategie ist ein sehr hartes und für das Unternehmen recht gefährliches Mittel der Kundenbindung. Die Instrumente der harten Kundenbindung, z.B. vertragliche oder technologische Bindung, unterscheiden sich in ihrer Auswirkung beträchtlich. Der Wechsel bzw. die Abwanderung soll damit nur in Verbindung von Einbußen, die meist finanzieller Art sind, möglich sein. Diese Art der Gebundenheit soll es dem Kunden erschweren bzw. unter bestimmten Umständen unmöglich machen, einen Anbieter zu wechseln.
2.1.3 Verknüpfung der einzelnen CRM-Formen
Für wettbewerbsstarke Unternehmen kann die Erweiterung der Verbundenheitsstrategie mit Elementen der Gebundenheitsstrategie eine erfolgversprechende Sollstrategie darstellen[3]. Wettbewerbsschwache Unternehmen sollten allerdings erst eine gewisse Kundenzufriedenheit herstellen, damit eine Verbundenheit und darüber hinaus eine Gebundenheit möglich wird.
Die zusätzliche Gebundenheit ist ein relativ hartes Mittel und fordert, anders als die Verbundenheit, einen Preis, nämlich den Verzicht auf Kunden, die sich in ihrer Flexibilität nicht einschränken lassen wollen. Jene Kunden, bei denen der Schwerpunkt im Verhältnis des gegenseitigen Leistungsaustausches auf ihrer Ungebundenheit liegt, sind in der Regel nicht bereit, sich z.B. durch Zielvereinbarungen an ein Unternehmen zu binden.
Von einer allein auf Gebundenheit beruhenden Strategie ist unter Berücksichtigung von Wettbewerbsgründen und der Planung langfristiger Erfolgsperspektiven dringend abzuraten.
2.2 Ziele der CRM-Strategie
Um der Situation, die bereits in der Einleitung beschriebenen wurde entgegenwirken zukönnen, müssen strategische Ziele verfasst werden. Die für das Unternehmen angelegte CRM-Strategie sollte daher auf folgendes Ziel ausgerichtet werden: „Erhöhung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung“.
Dieses Ziel führt dazu, dass eine bessere Wettbewerbsfähigkeit hervorgerufen wird. Des weiteren wird sich langfristig eine neue Unternehmensphilosophie im Unternehmen implementieren wird.[4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.3 Entwicklung des CRM-Systems
In den 50er und 60er Jahren lag der Schwerpunkt der Unternehmensplanung auf der Planung der funktionalen Abläufe und internen Prozesse. Eine langfristige strategische Ausrichtung und Planung war nicht vorhanden. Der bestehende Verkäufermarkt ermöglichte es den Unternehmen, ihr Produktangebot problemlos abzusetzen. Sie konzentrierten sich auf die Ausweitung der Produktion und die Zuteilung von Ressourcen. Die operative Umsetzung von Maßnahmen zur Befriedigung der enormen Nachfrage stand im Vordergrund.
Mit dem Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt wurde es für die Unternehmen notwendig zu planen. Die Produktlebenszyklen wurden aufgrund technischer Innovationen kürzer und die Unternehmen konnten sich nicht mehr allein auf die Planung des Jahresbudgets beschränken. Aus diesem Manko heraus entstand der Trend zur strategischen Planung. Die strategische Planung half zwar Entscheidungen vorzubereiten, aber durch den hohen Zeitaufwand, den die Strategieentwicklung einnahm, scheiterte es an der Umsetzung der Planungskonzepte. Der Strategieentwicklungsprozess verkam zu einer bürokratischen Übung.[5]
Durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, die neuen technologischen Entwicklungen und die soziokulturellen Veränderungen wurde die Komplexität der Märkte erhöht. In den letzten Jahren wurde, nicht zuletzt als Folge des unternehmensweiten Buisness-Reengeneering sowie eines raschen technologischen Fortschritts, die Bedeutung integrierter Management–Informations–Systeme erkannt.
Gleichzeitig wandelte sich das Verständnis des Außendienstmitarbeiters, der vom Auftragsabholer zum Manager seines Verkaufsgebietes avancierte. Ebenso wurde aus dem passiven Verkaufsinnendienst das Customer–Service–Center mit einem aktiven Kundenmanagement, einer Hotline, dem Telefonmarketing, Call–Center sowie Kundendienst und Service. Diesen Wandel begleitet das Ziel, auf Basis einer verstärkten Kundenorientierung und eines unternehmensweiten Informations-Management strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dazu ist die Integration aller Aufgaben und Prozesse erforderlich, die laufend mit Kundenkontakten zu tun haben.
Kundendatenbanken und spezielle Software für Computer Aided Selling (CAS) werden mit dem Aufkommen der Laptops seit Mitte der 80er Jahre in Deutschland zur Unterstützung des Vertriebs für zahlreiche Branchen angeboten.
Ein begleitender Schritt in diese Richtung war mit Sicherheit die Entstehung und Einführung der ersten Qualitätsmanagement-Systeme Anfang der 80er Jahre. Sie revolutionierten das unternehmerische Denken und Handeln, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit richteten. Die große Notwendigkeit und Richtigkeit für diesen Schritt lässt dich daran messen, dass dieses Konzept mit der ISO 9000er Reihe einen internationalen Standard erlangt hat.
Seit 1997 spricht man von Customer–Relationship–
Management, dem weltweiten Nachfolger von CAS, welcher Marketing, Verkauf und Service integriert.
[...]
[1] Vgl. RAS International, 09/2001, S.44
[2] Vgl. VDS-Direkt, 02/2001, S.3
[3] Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1999, S.75
[4] Vgl. Dr. Hajo Hippner, Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, www.ku-eichstaett.de, Ziele von CRM-Projekten
[5] Vgl. P. Abplanalp/R. Lombriser, Strategisches Management, München 2000, S.8
- Citation du texte
- Daniel Fritzkowski (Auteur), 2002, Customer Relationship Management: Einführung eines CRM-Systems, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/40877
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