Sind wir fit für die alternde Gesellschaft? Die Demografie und ihre Auswirkungen auf die Nachwuchsförderung österreichischer Unternehmen

Master's Thesis , 2005 , 83 Pages , Grade: 1 (sehr gut)

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Die vorliegende Master Thesis ist der Frage nachgegangen, ob – und wenn ja, inwiefern – die demografischen Veränderungen der Gesellschaft Auswirkungen auf die Nachwuchskräfteförderprogramme (NFP) österreichischer Unternehmen haben werden. Als Basis der Untersuchungen wurden zum einen die verschiedenen theoretischen Ansätze zu Förderprogrammen und demografischen Veränderungen
herangezogen und zum anderen in einem empirischen Teil die Ergebnisse von persönlichen Interviews und Fragebögen zusammengefasst.

Primäres Ziel der Analyse war die Beurteilung der Ist-Situation anhand von fünf bedeutenden Unternehmen und deren Nachwuchskräfteförderprogrammen. Die hier gewonnenen Erkenntnisse basieren auf persönlichen Interviews, die anhand eines
Fragebogens mit dem jeweils für das teilnehmende Unternehmen
Personalverantwortlichen durchgeführt wurden. Der verwendete Fragebogen befindet sich im Anhang.

Um die Beantwortung der eingangs gestellten Frage voraus zu nehmen: Wir sind noch lange nicht fit für die alternde Gesellschaft. Die österreichischen Unternehmen kennen zwar die Herausforderungen der Demografie, sind jedoch nicht oder nur
bedingt darauf vorbereitet.

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel
1.3. Methode

2. Hintergrund der Studie
2.1. Nachwuchsführungskräfte - Eine Investition in die Zukunft
2.1.1. Personalentwicklung
2.1.2. High Potential
2.1.3. Programm
2.1.4. Personalmarketing
2.1.5. Karriere
2.2. Funktionen und Merkmale von Förderprogrammen
2.2.1. Förderprogramme für Nachwuchsführungskräfte
2.2.1.1.Beispiel eines Nachwuchskräfteförderprogramms (NFP)
2.3. Die Bedeutung von Personalmanagement in der Zukunft
2.4. Die demografischen Veränderungen bis 2050
2.4.1. Einleitung
2.4.2. Faktoren für die demografische Entwicklung
2.4.3. Prognosen der Bevölkerungsentwicklung
2.4.4. Die Veränderung der Altersstruktur
2.4.5. Veränderungen in der Altersgruppe der unter 15-Jährigen
2.4.6. Veränderungen in der Altersgruppe im Haupterwerbsalter zwischen 15 und 60 Jahren
2.4.7. Veränderungen in der Altersgruppe der über 60-Jährigen
2.4.8. Fazit
2.5. Exkurs: Volkswirtschaftliche Auswirkungen des demografischen Wandels
2.5.1. Allgemeines
2.5.2. Lebenswertschöpfung
2.6. Die Auswirkungen der Demografie auf Unternehmen
2.6.1. Allgemeines
2.6.2. Die Problematik der Unterbeschäftigung Älterer und der Frührente
2.6.3. Perspektiven für Unternehmen
2.6.4. Die Herausforderungen an eine zukunftsorientierte Personalarbeit
2.6.5. Exkurs: Die Auswirkungen auf Organisationsentwicklung und Unternehmenskultur

3. Empirische Untersuchung
3.1. Vorgehensweise
3.2. Teilnehmende Unternehmen
3.2.1. McDonald´s Österreich
3.2.2. Österreichische Bundesbahnen (ÖBB)
3.2.3. Telekom Austria
3.2.4. Wirtschaftskammer Österreich (WKO)
3.2.5. voestalpine AG
3.3. Ergebnisse der Befragungen
3.3.1. Ergebnisse McDonald´s Österreich
3.3.2. Ergebnisse Wirtschaftskammer Österreich (WKO)
3.3.3. Ergebnisse Österreichische Bundesbahnen (ÖBB)
3.3.4. Ergebnisse Telekom Austria
3.3.5. Ergebnisse voestalpine AG
3.4. Erkenntnisse aus den Befragungen

4. Schlussfolgerungen und Maßnahmen
4.1. Mögliche Maßnahmen für Unternehmen und die Öffentlichkeit
4.2. Konkrete Maßnahmen aus Sicht der Unternehmen
4.2.1. Kurzfristig wirksame Maßnahmen
4.2.2. Mittelfristig wirksame Maßnahmen
4.2.3. Langfristig wirksame Maßnahmen
4.2.4. Strategische Ausrichtung

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

6.1. Fragebogen

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Peter Wilfinger, geboren am 3. 10.1973 in Wien, erkläre,

- dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
- dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
- dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.

Wien, 23. Mai 2005

Abstract

Die vorliegende Master Thesis ist der Frage nachgegangen, ob - und wenn ja, inwiefern - die demografischen Veränderungen der Gesellschaft Auswirkungen auf die Nachwuchskräfteförderprogramme (NFP) österreichischer Unternehmen haben werden. Als Basis der Untersuchungen wurden zum einen die verschiedenen theoretischen Ansätze zu Förderprogrammen und demografischen Veränderungen herangezogen und zum anderen in einem empirischen Teil die Ergebnisse von persönlichen Interviews und Fragebögen zusammengefasst.

Primäres Ziel der Analyse war die Beurteilung der Ist-Situation anhand von fünf bedeutenden Unternehmen und deren Nachwuchskräfteförderprogrammen. Die hier gewonnenen Erkenntnisse basieren auf persönlichen Interviews, die anhand eines Fragebogens mit dem jeweils für das teilnehmende Unternehmen Personalverantwortlichen durchgeführt wurden. Der verwendete Fragebogen befindet sich im Anhang.

Um die Beantwortung der eingangs gestellten Frage voraus zu nehmen: Wir sind noch lange nicht fit für die alternde Gesellschaft. Die österreichischen Unternehmen kennen zwar die Herausforderungen der Demografie, sind jedoch nicht oder nur bedingt darauf vorbereitet.

Danksagung

Ich bedanke mich vor allem und von ganzem Herzen bei Sandra, meiner Frau, die mich immer in meinen Bestrebungen unterstützt hat und ohne die ich mich nicht entschlossen hätte, in die wissenschaftlichen Tiefen eines Studiums einzutauchen. Meiner Familie danke ich besonders für die Unterstützung, das Verständnis und die Geduld. Vor allem meiner Mutter, meiner Schwester Karin und meinen Großeltern Hilde und Franz.

Großen Dank richte ich an die Führungskräfte von namhaften Unternehmen, insbesondere jenen, die im Bereich Human Resources tätig sind, die ich im Rahmen der Master These interviewen durfte und die damit die Umsetzung der vorliegenden Arbeit erst möglich gemacht haben. Ebenso danke ich den vielen Netzwerken und Organisationen, die diese Arbeit unterstützt haben.

Ein spezieller Dank geht an den Betreuer dieser Arbeit, Simon Ballam, der immer ein offenes Ohr für meine Fragen und Anliegen hatte. Thanx!

Zu guter Letzt danke ich unserer Lehrgangsleiterin Mag. Eva-Maria Bauer für die Unterstützung und die perfekte Betreuung.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: LAMBDA-Modell

Abbildung 2: Demografie und sozio-ökonomisches System

Abbildung 3: Geburten- und Sterberaten in der EU

Abbildung 4: Bevölkerungspyramiden für Österreich in Mio

Abbildung 5: Entwicklung der Erwerbstätigen 2000-2050

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung Österreichs 2001 - 2050

Tabelle 2: Einkommenssteuer Lebensleistung

Tabelle 3: Lohnsteuer Lebensleistung

Tabelle 4: Umsatzsteuer Lebensleistung

Tabelle 5: Pensionsbeiträge Lebensleistung

Tabelle 6: Gesamtlebenssteuerleistung

1. Einführung

1.1. Problemstellung

In den Medien wird es „die demografische Herausforderung“ genannt, oder „Wer gewinnt, wer verliert?“¹ oder „dem alten Kontinent fehlen die Jungen“² - immer jedoch geht es um die noch nicht weit genug verbreitete Tatsache, dass die Bevölkerung Europas in 45 Jahren um bis zu einem Drittel schrumpfen wird. Nachhaltige Maßnahmen sind noch keine in Sicht. Die westliche Gesellschaft steht im 21. Jahrhundert vor bemerkenswerten demografischen Veränderungen.

Bereits jetzt warnen Forscher unterschiedlicher Wissensgebiete vor den Folgen dieser Veränderungen und stellen mehrere Horrorszenarien auf:

- Zusammenbruch des Pensions- und Gesundheitssystems durch die fortschreitende Überalterung der Bevölkerung!
- Europa wird (zusammen mit Japan) zur mit Abstand ältesten Region der Welt!
- 2050 wird ein Drittel der Bevölkerung über sechzig Jahre alt sein!
- Die USA werden zu einer noch größeren Wirtschaftsmacht gegenüber Europa heranwachsen!
- Unternehmen finden keine qualifizierten Mitarbeiter mehr!
- Der „war for talents“ bricht voll aus!

Besonders markant ist die Aussage von Prof. Gunnar Heinsohn: „Die Welt ist eine demografische Zeitbombe!“³

Auch Peter Drucker, der Management-Experte aus den USA, sieht in den demografischen Veränderungen eine Herausforderung:

„Es ist somit ohne Zweifel die spektakulärste aller Entwicklungen, die von allen am wenigsten erwartete und eine Entwicklung, die ohne Beispiel ist.“⁴

Juliane Roloff meint dazu:

„Schon heute ist absehbar, dass die ausscheidenden Arbeitnehmer der Zukunft nicht ohne weiteres durch junge Arbeitskräfte ersetzt werden können. Bereits ab 2006 nimmt die Zahl der Schulabgänger wieder stärker ab.“⁵

Die Liste an möglichen Szenarien lässt sich fast endlos fortsetzen, doch weder die Politik, noch die Unternehmen und schon gar nicht die Bevölkerung sind sich dieser Veränderungen bewusst. Auch wenn in einer Umfrage des Deutschen Bankenverbandes unter Durchführung des Instituts für praxisorientierte Sozialforschung in Mannheim, 87 Prozent der Deutschen die Tatsache, dass es immer mehr ältere und weniger jüngere Menschen (und in weiterer Folge auch Arbeitnehmer) geben wird, als großes oder sehr großes Problem sehen.⁶

Nachdenklich stimmt folgendes, während dieser Studie getätigtes Statement:

„Aber dass es bei diesem Thema auch um die Zukunftschancen der gesamten Gesellschaft geht, ist vielen Bürgern offenbar nicht bewusst: Jeweils über die Hälfte der Befragten glaubt jedenfalls, die Überalterung unserer Gesellschaft habe keine negativen Auswirkungen auf das Wirtschaftswachstum und die Wettbewerbsfähigkeit des Landes.“⁷

Diese Studie ist zwar aus Deutschland, dennoch lässt das Ergebnis den Schluss zu, dass den Herausforderungen der Demografie auch in Österreich vonn der Politik, der Wirtschaft und der Öffentlichkeit zu wenig Aufmerksamkeit zuteil wird. Tichy⁸ ist der Meinung, dass es kaum Überraschungen geben wird:

„Die Rentner des Jahres 2030, dem zeitlichen Fixpunkt, auf den die offiziellen Prognosen der Rentenpolitik abstellen, das sind nicht irgendwelche ferne Gestalten -das sind wir, die wir dieses Buch lesen und schreiben. Und auch die jungen Erwerbstätigen des Jahres 2030 sind schon allesamt geboren: Es sind alle, die um das Jahr 2000 geboren wurden. Überraschungen sind da nicht zu erwarten.“

Die Veränderungen werden Auswirkungen auf die Unternehmen und die Mitarbeiter haben - soviel steht fest. Die Demografie innerhalb der Unternehmen wird sich verändern, denn der Pool an jungen Nachwuchskräften schrumpft. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen hängt maßgeblich von den Qualifikationen der Mitarbeiter ab. Deshalb kommt der Auswahl, Förderung und Erhaltung von Mitarbeitern zukünftig eine noch wesentlichere Bedeutung zu.

Die Entwicklung von Führungskräften hat in den vergangenen Jahren verstärkt an Bedeutung gewonnen. Ein Grund dafür ist sicher in der Tatsache zu sehen, dass der Wirtschaft - besonders in Europa - die Manager fehlen werden, welche aber für die Sicherung sowohl des Standorts als auch der langfristigen Wettbewerbsposition sehr wichtig sind. Bei der Entwicklung und Implementierung von Nachwuchskräfteförder-programmen (NFP) wird aus meiner Erfahrung die Demografie so gut wie nicht berücksichtigt. Die Programme richten sich zumeist an Mitarbeiter, die entweder kurz zuvor ihr Studium abgeschlossen haben oder generell an junge Mitarbeiter im Alter von 25 bis 35 Jahren.

1.2. Ziel

Ziel der Arbeit ist es, anhand von fünf österreichischen Unternehmen festzustellen, ob und wie sich diese Veränderungen der Gesellschaft unter dem Fokus der Demografie auf die Personalentwicklung auswirken werden und wie sich die Unternehmen darauf vorbereiten. Besonderes Augenmerk liegt auf dem Bereich der Nachwuchsführungskräfte. Mit einem Exkurs in die Volkswirtschaft stelle ich die Verbindung zwischen Demografie, Unternehmen und die volkswirtschaftlichen Auswirkungen dar.

1.3. Methode

Von immanenter Wichtigkeit für die vorliegende Arbeit ist die Orientierung an der Praxis gewesen. Deshalb habe ich mich bei der Methode der Datenerhebung in erster Linie für persönliche Interviews entschieden. Es ist mir gelungen, fünf österreichische Großunternehmen zu gewinnen, die mir für Gespräche im Rahmen dieser Studie zur Verfügung standen.

Die Kriterien waren:

- Mindestens 1000 Mitarbeiter
- Existierende Personalentwicklung
- Existierende Förderprogramme
- Mindestens eine Non Profit Organisation (NPO)
- Mindestens ein im Ursprung nicht österreichisches Unternehmen (McDonald´s Österreich)

Die persönlichen Interviews wurden mit den Personalverantwortlichen bzw. mit den Bereichsleitern für Personalentwicklung geführt. Zusätzlich konnte ich Gespräche mit Personalberatungsunternehmen führen, um festzustellen, ob die Einstellungen und die Meinungen zum Thema Demografie zwischen Unternehmen und Beratern voneinander abweichen.

Wichtige Quellen für die Recherche waren das Internet und Fachliteratur aus den Bereichen Personalmanagement und Bevölkerungsentwicklung. Weiterhin wurden Berichte in Fachzeitschriften aus dem Bereich Human Resources, Beiträge in nationalen und internationalen Tageszeitungen, sowie Studien verschiedener renommierter weltweit tätiger Institutionen und Universitäten für die vorliegende Master These herangezogen.

2. Hintergrund der Studie

2.1. Nachwuchsführungskräfte - Eine Investition in die Zukunft

Viele Unternehmen unterstreichen die Wichtigkeit und Notwendigkeit gut ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter in ihren Unternehmensgrundsätzen oder Leitbildern. Mitarbeiter werden als Grundvoraussetzung für den Erfolg am Markt gesehen.

2.1.1. Personalentwicklung

Die Personalentwicklung (PE) hat unter anderem die Aufgabe, Leistungs- und Lernpotenziale von Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und zu fördern.

„PE soll zu einem positiven Arbeitsumfeld, zu Arbeitsfreude, Motivation, Engagement und Bindung der Mitarbeiter an das jeweilige Unternehmen, sowie zur Bildung von lernenden Organisationen beitragen. Sie ist eine originäre Aufgabe der Führungskräfte.“⁹

Heeg/Münch¹⁰ haben diesen wichtigen Teil des Personalmanagements wie folgt definiert:

„Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die Aneignung der zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen ermöglichen.“

Wichtig ist, dass nicht nur die Einzelperson und der Nutzen aus der Tätigkeit dieser Person im Vordergrund stehen, sondern auch das Interesse des Unternehmens an der Weiterentwicklung der Einzelperson und der Nutzung des Arbeitskräftepotentials. Eine andere interessante Definition hat mir im Rahmen dieser Arbeit Mag. Erich Pirkl, Personalleiter der Österreichischen Bundesbahnen, geliefert:

„Personalentwicklung ist wie ein Gartenschlauch. Nach dem Aufdrehen braucht es einen Vorlauf bis das Wasser kommt. Dreht man das Wasser ab, läuft es weiter nach, der Druck wird weniger, bis es aufhört zu fließen. Personalentwicklung muss dieses Prinzip in Balance halten. Je nach Bedarf.“

Bis dato hat sich die Personalentwicklung hauptsächlich mit der Förderung und Weiterentwicklung von so genannten High Potentials beschäftigt.

2.1.2. High Potential

„Der Begriff ‚High Potential’ beschreibt ein latent vorhandenes, aber noch nicht aktiviertes hohes Fähigkeits- und Leistungspotential bei Studierenden, bzw. Absolventen oder Mitarbeitern, das diese zukünftig zur Übernahme von (höheren) Führungspositionen befähigt. […] Ein renommierter Hochschulort, exzellente Noten, Praktika bei High-Performance-Organisationen im In- und Ausland und außeruniversitäres Engagement sind weiterhin Indikatoren, die auf die gewünschten Eigenschaften hinweisen.“¹¹

Eine weitere Definition ist jene des Personalberatungsunternehmen Kienbaum:

„High Potentials unterschieden sich von anderen vor allem durch starke Ausprägungen der Fähigkeit zum interdisziplinären Denken, der sozialen Kompetenzen und des erkennbaren Führungspotentials. Gute akademische Leistungen und ausgeprägtes Methodenwissen spielen für die Abgrenzung zu „normalen“ Mitarbeitern eine untergeordnete Rolle. Wichtiger sind Internationalität und eine reife Persönlichkeit.“¹²

Einen High Potential zeichnet also nicht nur eine sehr gute Ausbildung aus, sondern vor allem Mehrsprachigkeit, räumliche Flexibilität, Praxiserfahrung, erkennbares Führungspotential und soziale Kompetenz.

Die in der Literatur erschienenen Definitionen des Begriffs „High Potential“ lassen den Schluss zu, dass es sich im Grunde um Personen im Alter von 25 bis 35 Jahren handelt. Ältere Mitarbeiter bilden nicht nur in Förderprogrammen für den Führungs-nachwuchs eine absolute Minderheit, sondern bereits in der Literatur wird davon ausgegangen, dass es sich bei High Potentials um Mitarbeiter der jüngeren Generation handelt.

2.1.3. Programm

Der Begriff „Programm“ wird in diesem Zusammenhang als Notwendigkeit interpretiert, die Ausbildungsmaßnahmen in eine sinnvolle Reihenfolge und einen bestimmten Ablauf zu bringen. Diese sinnvolle Reihenfolge kommt nach Thom¹³ durch die didaktische Strukturierung zustande:

- Präzisierung der Lernziele im Zusammenhang mit der angestrebten Position im Unternehmen
- Auswahl von Lerninhalten, Lernorten, Lehrmitteln und Lehrmethoden
- Zielbezogene Programmsteuerung und Kontrolle

2.1.4. Personalmarketing

Als weiterer wesentlicher Aspekt - neben der Personalentwicklung - zählt das Personalmarketing zu den zentralen Elementen einer professionellen Human Resources Strategie. Das Personalmarketing beschäftigt sich mit dem „Verkauf“ des Unternehmens an potentielle Arbeitnehmer.

„Personalmarketing heißt konsequentes Umsetzen des Marketinggedankens auch im Personalbereich. Das Unternehmen, inklusive Arbeitsplatz (Produkt), muss an gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter (Kunden) „verkauft“ werden, wobei speziell die Unternehmenskultur (Produkteigenschaft) eine entscheidende Rolle spielt.“¹⁴

Oder anders ausgedrückt:

„Personalmarketing ist die bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.“

Scholz entwickelte das LAMBDA-Modell¹⁵, das in der grafischen Gestaltung dem gleichnamigen griechischen Buchstaben ähnelt. Dieses Analysemodell trennt zwischen zwei Ebenen: der unsichtbaren und der sichtbaren Ebene.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: LAMBDA-Modell, Prof. Scholz, „Personalmanagement“ 2000, 422

LAMBDA1 zeigt die Innenwirkung in der unsichtbaren Ebene und entspricht der Unternehmenskultur (Corporate Culture). LAMBDA2 befindet sich auf der sichtbaren Ebene dieses Modells und entspricht der Unternehmenserscheinung (Corporate Appearance), die sich wiederum in das Unternehmensverhalten (Corporate Behavior) und der Unternehmensarchitektur (Corporate Design) unterteilt. LAMBDA3 ist wieder in der unsichtbaren Ebene und stellt das Unternehmensimage (Corporate Image), also die Außenwirkung, dar.

Das LAMBDA-Modell ist ein Hilfsmittel zu erfolgsversprechendem Personalmarketing.

Es fordert die Auseinandersetzung mit Unternehmenskultur, Erscheinungsbild und Unternehmensimage, sowie deren gegenseitige Abstimmung. Diese Auseinander-setzung ist für die Herausforderungen in Bezug auf die demografischen Veränderungen besonders wichtig. Die Veränderungen werden sich auf alle Ebenen des Modells auswirken. Für Unternehmen ist dieses Modell eine einfache und effiziente Übersicht darüber, wie sie ihre Organisation auf die Herausforderungen vorbereiten können.

Aber auch das Personalmarketing der meisten Unternehmen in Österreich ist darauf eingestellt, Mitarbeiter zwischen 25 und 35 Jahren anzusprechen. Entweder mit aktivem Personalmarketing direkt an den Universitäten oder durch aufwändig gestaltete Jobanzeigen, die gespickt sind mit zahlreichen anglizistischen Begriffen zur ausgeschriebenen Stelle.

Letztendlich geht es den Teilnehmern eines Förderprogramms in erster Linie darum, die obersten Treppchen der Karriereleiter möglichst schnell und hürdefrei zu erklim-men.

2.1.5. Karriere

Nach Berthel¹⁶ bedeutet der Begriff „Karriere“:

„Mit der größeren Dynamik und Komplexität der heutigen Arbeitswelt steigt gleichzeitig die Notwendigkeit, Mitarbeiter häufiger auf Stellen mit anderen (auch höheren) Anforderungen zu versetzen, ohne dass dies stets ‚Beförderung’, d. h. ranghierarchischer Aufstieg im herkömmlichen Sinne sein kann. […] Für den Betrieb ist ein flexibel einsetzbarer und leistungsfähiger Mitarbeiter besonders wertvoll.“

Obwohl in den letzten Jahren die Anzahl der Hierarchieebenen zu Gunsten der „schlankeren Strukturen“ abgenommen hat, ist das Verständnis für Karriere in Unternehmen gleich geblieben. Karriere ist stets ein Zusammenspiel von betrieblichen Gegebenheiten im Unternehmen und individuellen Verhaltensweisen eines Mitarbeiters.

Wenn man betrachtet, wer in Unternehmen Karriere macht, so trifft man meist auf Personen in der Altersgruppe zwischen 25 und 35, manchmal auch 40 oder 45 Jahren. Im Hinblick auf die demografischen Veränderungen müssen sich Unternehmen mit veränderten Altersstrukturen auseinandersetzen. Es wird zukünftig gelten, auch Mitarbeiter jenseits der 50-Jahre-Altersgrenze zu fördern, und zwar gleichgestellt zu den Mitarbeitern zwischen 25 und 35.

Das Ergebnis der vorangegangenen Überlegungen führt zu folgender, dieser Arbeit zugrunde liegenden Begriffsdefinition:

Bei einem Nachwuchsführungskräfteförderprogramm handelt es sich um eine betriebliche Ausbildungsaktivität von Unternehmen, mit deren Hilfe Mitarbeiter systematisch mit dem gesamtbetrieblichen Geschehen, den strukturellen Zusam-menhängen und bestehenden Arbeitsanforderungen vertraut gemacht werden, um mittelfristig Aufgaben zu übernehmen, die einer nächsthöheren Qualifikation entsprechen und Führungsaufgaben beinhalten. Die Ausbildung sieht eine plan-mäßige Organisation, Vorbereitung und Evaluierung vor. Es wird die praktische Tätigkeit am Arbeitsplatz durch zusätzliche Lehrgänge, Schulungen und Seminare ergänzt.

2.2. Funktionen und Merkmale von Förderprogrammen

Die Idee der Förderprogramme entstand in einer Zeit, als Unternehmen händeringend nach Nachwuchsführungskräften suchten. Mit diesen Programmen versuchte man die besten Mitarbeiter zu fördern und möglichst langfristig ans Unternehmen zu binden. Förderprogramme sind Instrumente der Personalentwicklung. Dazu zählen auch Maßnahmen wie Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen oder Nachfolgeplanungen.

Nach Gülpen¹⁷ sind die Förderprogramme als Teil der Personalentwicklung wesentlich von der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung abhängig.

Dabei geht es im Besonderen um die Strategieumsetzungen, die personelle Zukunftssicherung, das Beseitigen von Defiziten und die Förderung von Individuen und Teams.

Förderprogramme sollen mit klaren Zielen und Zwecken langfristig möglichst positive Auswirkungen auf die jeweiligen Unternehmen haben. Die Zielsetzungen lassen sich daher in unterschiedliche Schwerpunkte unterteilen:

- Rekrutierung: Beschaffung und Ansprache von potentiellen Führungskräften und Absolventen
- Selektion: Beurteilung für die Fähigkeit, Führungspositionen zu übernehmen, Erstellung eines Entwicklungsplans
- Allokation: Beurteilung zur Eignung der Mitarbeiter für bestimmte Funktionen
- Qualifikation: berufliche Spezialisierung versus Allround-Funktionen
- Orientierung: Kenntnisse über die Funktionsweise des Unternehmens
- Integration: Mitarbeiter werden Teil des Unternehmens
- Return On Investment (ROI): Förderprogramme sind Investitionen in menschliches Kapital

Thom¹⁸ klassifiziert die Funktionen von Förderprogrammen in nur drei Gruppen:

- Ausbildung und Förderung: Schaffung und Förderung von Führungsnach- wuchs
- Beschaffung und Versorgung: Suche nach qualifizierten Absolventen und High Potentials
- Image und Anreiz: Förderung der Mitarbeiter mit Ausbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten

Förderprogramme weisen unterschiedliche Merkmale auf. Einerseits geht es dabei um die Mitarbeiterförderung im Rahmen der strategischen Unternehmensziele, andererseits um den Programmcharakter und die praxisorientierte Berufsbegleitung. Die teilnehmenden Mitarbeiter sollen sich persönlich weiterentwickeln und sich damit dem Ziel, den neuen Anforderungen gerecht zu werden, annähern.

Die Programme sind eine Reihe aufeinander aufbauender und zusammengehöriger Maßnahmen. Es handelt sich hierbei zum Beispiel um Workshops, Projektarbeiten, Coaching, Mentoring, Schulungen und andere. In der Regel beträgt die Dauer eines solchen Programms zwischen einem halben Jahr und zwei Jahren.¹⁹ Förderpro-gramme sind besonders praxisbezogen, weil sie in der Regel berufsbegleitend absolviert werden. Besonders die praxisbezogenen Übungen haben an Bedeutung gewonnen. Man erwartet sich auf diese Weise eine einfachere und effizientere Lösung von Problemstellungen.

2.2.1. Förderprogramme für Nachwuchsführungskräfte

Zukunftsgerichtete Förderprogramme sind hier meist Führungsnachwuchsprogramme, d. h. Programme für Mitarbeiter, denen die Wahrnehmung von Führungsaufgaben in der Zukunft zugetraut wird, die also über das entsprechende Potenzial verfügen.²⁰

Das bedeutet, dass nur derjenige, der sich rechtzeitig um die Erhaltung und Förderung des vorhandenen Mitarbeiterpotenzials kümmert, auch den erforderlichen Stamm an qualifizierten Führungskräften aufbauen kann.

Um Mitarbeiter zu definieren, die an einem NFP teilnehmen können, gibt es das Instrument der Potenzialanalyse. Als Potenzial wird aus Unternehmenssicht das bezeichnet, was einem Mitarbeiter in der Zukunft zugetraut wird:

„Als Potenzial bezeichnet man die Gesamtheit aller Fähigkeiten, Kenntnisse und Begabungen eines Mitarbeiters, die für seine Leistung oder sein Leistungsvermögen relevant sind.“²¹

Gülpen²² definiert die Fähigkeiten, Kenntnisse und Begabungen nach Kompetenzen:

„Potenzial ist die Lern- bzw. Entwicklungsfähigkeit eines Mitarbeiters in den vier Kompetenzbereichen Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz bzw. persönliche Kompetenz.“

Um zu vermeiden, dass es bei der Nominierung der Teilnehmer des Nachwuchskräfteförderprogramms (NFP) zu Problemen kommt, ist eine umfassende Kommunikationsstrategie notwendig.

Die Rahmenbedingungen für die Teilnahme an einem Nachwuchskräfteförder-programm müssen klar definiert sein und entsprechend von den jeweiligen Führungskräften - beginnend beim Geschäftsführer, bzw. Vorstand - „top down“ kommuniziert werden. Werden die Informationen über ein Förderprogramm nicht für alle Mitarbeiter zur Verfügung gestellt, kommt es häufig zu einem elitären Image des Förderprogramms. Das kann zu Unsicherheit und Demotivation führen.

2.2.1.1. Beispiel eines Nachwuchskräfteförderprogramms (NFP)

Nachfolgend eine Beschreibung eines typischen Nachwuchskräfteförderprogramms, das den heutigen Status von vielen NFPs in österreichischen Unternehmen widerspiegelt. Die Angaben basieren auf den Erkenntnissen der persönlichen Interviews und sind ein Querschnitt aus den Ergebnissen der Befragung zum Thema „Nachwuchskräfteförderprogramme“.

Ausgangssituation: Damit zukünftig freie Führungspositionen aus den eigenen Reihen besetzt werden können, sollen Mitarbeiter mit Führungspotenzial zielgerichtet darauf vorbereitet werden, eine Führungsfunktion zu übernehmen.

Zielgruppe: Mitarbeiter, die bisher noch keine Führungsfunktion ausüben, das Potenzial dazu haben, aber nicht älter als 35 Jahre sind.

Ziele des Programms: Vorbereitung auf eine Führungsposition, Vermittlung des Führungs-Basis-Know-Hows, Förderung des unternehmerischen Denkens, Förderung des bereichsübergreifenden Denkens, Erhöhung der Eigenverantwortung, Hervorhebung von Potenzialträgern im Unternehmen.

Zeitrahmen und Ressourcen: 1,5 Jahre, 10.000 Euro pro Teilnehmer, interne Seminarorganisation, externer Berater als Entwicklungsbegleitung, 12 Teilnehmer.

Voraussetzung für die Teilnahme: Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten, Benennung durch den Bereich oder Selbstbewerbung.

Inhaltliche Schwerpunkte: Führung, Unternehmerisches Denken, Projektmanagement.

Beschreibung des Ablaufs: Den Einstieg bildet eine Kick-Off Veranstaltung für alle Führungskräfte, bei der das Programm vorgestellt wird. Hierbei wird auf die Wichtigkeit hingewiesen, dass jede Führungskraft eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der Teilnehmer einnimmt. Außerdem werden die konkreten Aufgaben der Führungskräfte während des Programms besprochen. Direkt im Anschluss findet die Kick-Off Veranstaltung für die Teilnehmer des Programms statt. Sie werden dabei im Detail über die Ziele und die Inhalte des Programms informiert. Danach findet ein Development-Center statt, in dem die individuellen Entwicklungsfelder identifiziert und die dazugehörigen Entwicklungspläne erstellt werden. Im nächsten Schritt werden den Teilnehmern Mentoren zur gestellt. In Workshops lernen die Teilnehmer den Kontakt zu ihrem Mentor zu nutzen und einzusetzen. Im Anschluss starten die Seminare.

Zu Beginn steht ein für das Unternehmen bedeutendes oder essentielles Projekt, das von vier Teilnehmern über eine Dauer von sechs Monaten bearbeitet wird.

Ergänzend dazu finden in regelmäßigen Abständen Seminare im Projektmanagement statt. Die Seminare aus den Themengebieten Führung, Betriebswirtschaft, Selbstmanagement und Unternehmerisches Denken schließen an. Jeder Teilnehmer muss eine Selbstreflexion durchführen, die mit Hilfe des Lernpaten und des Lerntagebuchs getätigt wird. Die Evaluierung der Projektarbeit und der eigenen Entwicklung finden im Rahmen von Bilanzierungsworkshops statt. Für das Networking stehen den Teilnehmern die Top-Führungskräfte im Rahmen von eigens organisierten Kaminabenden, also kleinen und persönlichen Gesprächskreisen zur Verfügung. Am Ende des Programms werden in einem weiteren Development-Center die weiteren individuellen Entwicklungsplanungen vorgenommen.

2.3. Die Bedeutung von Personalmanagement in der Zukunft

Noch immer existiert das Paradoxon, dass das Personalmanagement - im Speziellen die Personalentwicklung - nicht in die Strategieplanung von Unternehmen einbezogen wird. Unter dem Aspekt der demografischen Veränderungen kann diese Einstellung nur in eine Sackgasse führen.

Die Studie „HR Barometer 2004/2006“ bestätigt diese Befürchtung. Bisher sind nur in zehn Prozent der österreichischen Unternehmen HR-Vertreter in Entscheidungs-gremien zu finden.²³ Gemäß der genannten Studie gestalten nur ein Drittel der HR-Manager die Unternehmensstrategie mit. Nur vier Prozent sehen sich derzeit als Business-partner. In den kommenden Jahren werden nach der genannten Studie die Themen War for Talents (45 Prozent), Personal- und Führungskräfteentwicklung (42 Prozent) und HR als Businesspartner (39 Prozent) eine zentrale Stellung im Personalmanagement einnehmen. Beachtenswert ist, dass das Thema demo-grafischer Wandel für 27 Prozent der Befragten ein zentrales sein wird. Bedenklich ist weiters, dass nur jedes zehnte Unternehmen über ein fortgeschrittenes Personalcontrolling verfügt.

Paul nennt einen anderen Grund für die nicht oder kaum vorhandene Personalentwicklung:

„Viele Unternehmen haben einen massiven Stellenabbau hinter sich. Die Übriggebliebenen können sich nur noch um das Tagesgeschäft kümmern. Zeit für eine langfristige Planung fehlt. Personalentwicklung findet kaum statt. Kurz, vielen Unternehmen mangelt es jetzt an Managementkapazität, um im Aufschwung durchstarten zu können. Das dringend nötige Umsatz- und Gewinnwachstum ist in Gefahr.“²⁴

Der Zukunftsforscher Matthias Horx sieht für das Personalmanagement eine rosige Zukunft vorher:

„Das Personalmanagement wird zur strategischen Spitze des Unternehmens. Denn in 20 Jahren wird man Unternehmen nicht mehr nach Maschinenkraft und Umsatz bewerten, sondern nach Humanressourcen. Es wird darum gehen, wie viele High Performer und Kreative ein Unternehmen beschäftigt. Personalpolitik wird ganz entscheidend zur Entwicklung der Firmenmarke beitragen.“²⁵

Im Rahmen der PECO 2004, der zweiten Jahreskonferenz für Personalentwicklung im November 2004 in Wien, wurden die wichtigsten Trends für die Zukunft zusammengefasst²⁶:

- Personalentwicklung wird zur wichtigsten Personalfunktion.
- Die Verantwortung für Personalentwicklung wird Aufgabe des Linienmanage- ment sein.
- Jahresbildungskataloge, einfache Bildungsbedarfsabfragen und Zufrieden- heitsbefragungen haben ausgedient.
- Die Personalabteilung wird zunehmend nicht nur als Cost Center geführt, sondern sie muss auch ihren Beitrag zur Wertschöpfung ausweisen.
- Bildungsmaßnahmen werde zukünftig stärker zu Investitionen und auch als solche sichtbar gemacht werden (Stichwort Human Capital - ROT²⁷ ).

[...]

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¹ Neue Zürcher Zeitung 3.7.2004

² Weltwoche Ausgabe Juli 2004

³ Tichy (2003), 107

⁴ Drucker (2005), 77

⁵ Roloff (2003), 35

⁶ Bundesverband Deutscher Banken (2004)

⁷ Bundesverband Deutscher Banken (2004)

⁸ Tichy (2003), 52

⁹ Siebert/Schmitz (2004), 263

¹⁰ Heeg/Münch (1993), 124

¹¹ Eggers/Ahlers (1999), 39

¹² Keinbaum, (2002) Unternehmensbefragung zu High Potentials

¹³ Thom (1987), 219

¹⁴ Scholz (2000), 419

¹⁵ Scholz (1999), 29

¹⁶ Berthel (1997), 289

¹⁷ Gülpen (2004), 5

¹⁸ Thom/Friedli (2004), 15

¹⁹ Gülpen (2004), 7

²⁰ Gülpen (2004), 9

²¹ Mentzel (2001), 18

²² Gülpen (2004), 10

²³ Claßen/Kern (2004). Magazin Personal Manager. 30

²⁴ Paul (2004). Harvard Business Manager. 67

²⁵ Geuenich (2004). Magazin Personal Manager. 8

²⁶ Magazin Training (2004). 55

²⁷ ROT ist die Kurzbezeichnung für Return on Training, eine Berechnung für den messbaren Erfolg von Aus- und Weiterbildungsinvestitionen.

• College: Donau-Universität Krems (Telekommunikation, Journalismus & Medien)
• Course: Kommunikation & Management
• Grade: 1 (sehr gut)
• Author: Peter Wilfinger (Author)
• Publication Year: 2005
• Pages: 83
• Catalog Number: V40796
• ISBN (eBook): 9783638392235
• ISBN (Book): 9783640101542
• Language: German
• Tags: Sind, Gesellschaft, Demografie, Auswirkungen, Nachwuchsförderung, Unternehmen, Kommunikation, Management