„[…] Supply chain management […] is […] the management of up-stream and downstream relationship with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole. [...] Thus the focus of supply chain management is upon the management of relationship in order to achieve a more profitable outcome for all parties in the chain”.
Diese Definition des Supply Chain Managements (SCM) macht deutlich, dass SCM als Oberbegriff der Optimierung der Versorgungsketten steht. Stetig steigender Umfang sowie steigende Komplexität von SCM-Konzepten machen es erforderlich, den Fokus auf die standort- und unternehmensübergreifende Planung von Geschäftsprozessen zu richten. Derart aktuelle, auf eine unternehmensübergreifende zentrale Optimierung ausgerichtete SCM-Konzepte und ihre informationstechnische Realisierung werden als Advanced Planning Systems (APS) bezeichnet. Wesentlicher Vorteil dieser Systeme gegenüber den klassischen Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen (PPS) und den Enterprise Resource Planning Systems (ERP), ist die standortübergreifende Unterstützung von Transaktionen, sowie die umfassende Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung. Bei PPS- und ERP-Systemen wurde das komplexe Problem der Produktionsplanung in Teilaufgaben zerlegt. Die dabei angewandte hierarchische, sukzessive Abarbeitung der Teilschritte führte allerdings zu unbefriedigenden, teils undurchführbaren Ergebnissen, da fehlerhafte Planvorgaben nicht korrigiert werden konnten. Es traten Dissonanzen im Bereich der Produktion, des Bestandsmanagements, der Lagerung sowie des Transports auf. Diese führten zu überschüssigen Beständen, zu redundanten Kapazitäten und unvollständiger Ausnutzung der Ressourcen. Um diese Heterogenität zu handhaben waren Kapazitäts- und Bestandspuffer notwendig, welche heutzutage als inakzeptabel gelten. Sie sollen durch gesteigerte Planungsintegration im Bereich aller SC-Prozesse vermieden werden. An dieser Stelle finden APS-Systeme den Ansatzpunkt ihrer erfolgreichen Arbeit. Die vier Faktoren, welche die Entwicklung und Implementierung von APS entscheidend beeinflussen sind: der Planungshorizont, die Transparenz entlang der Supply Chain, die Berücksichtigung aller Ressourcen sowie die Verwendung der Ressourcen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Was verbirgt sich hinter dem Begriff „Advanced Planning Systems“ (APS)?
1.1. Planungshorizont
1.2. Problem der Transparenz in der Supply Chain
1.3. Berücksichtigung aller Ressourcen
1.4. Verwendung der Ressourcen
2. Bestandteile von APS
2.1. Bedarfsplanung
2.2. Produktionsplaung
2.3. Beschaffungsplanung
2.4. Distributionsplanung
3. Systemarchitektur eines APS
3.1. Komponenten
3.2. Bedarfsmanagement
3.3. Ressourcenmanagement
3.3.1. Ressourcenoptimierung
3.3.2. Allokation der Ressourcen
3.4. Forecasting
3.4.1. Einsflussfaktoren auf Prognosen
3.4.2. Methoden zur Prognoseentwicklung
3.4.3. Ablauf von Prognoseprozessen
3.4.4. Prognosetechniken aus Softwaresicht
3.4.5. Forecast Support System
3.4.6. Administration
3.4.7. Arbeitsweise einer Prognose
3.4.8. Arten von Prognoseverfahren
3.4.9. Prognosefehler
3.5. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
4. APS – Nutzen und Überlegungen
4.1. Nutzen von APS
4.2. Überlegungen hinsichtlich APS-Applikationen
5. Zusammenfassung
Literatur- und Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Advanced Planning and Scheduling overview
Abbildung 2 - Top-down forecast example
Abbildung 3 - Forecast management process
Abbildung 4 - Response of a simulated production/ distribution system
Abbildung 5 - Comparative forecast errors
Abbildung 6 - CPFR in the retail information technology environment
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 – Sample APS Planning Situation
Tabelle 2 – APS system moduls
Tabelle 3 – Monthly Personal Computer Demand and Forecast
1. Was verbirgt sich hinter dem Begriff “Advanced Planning and Sheduling” (APS)?
„[…] Supply chain management […] is […] the management of up-stream and downstream relationship with suppliers and customers to deliver superior customer value at less cost to the supply chain as a whole. [...] Thus the focus of supply chain management is upon the management of relationship in order to achieve a more profitable outcome for all parties in the chain”.[1]
Diese Definition des Supply Chain Managements (SCM) macht deutlich, dass SCM als Oberbegriff der Optimierung der Versorgungsketten steht.[2] Stetig steigender Umfang sowie steigende Komplexität von SCM-Konzepten machen es erforderlich, den Fokus auf die standort- und unternehmensübergreifende Planung von Geschäftsprozessen zu richten.[3] Derart aktuelle, auf eine unternehmensübergreifende zentrale Optimierung ausgerichtete SCM-Konzepte und ihre informationstechnische Realisierung werden als Advanced Planning Systems (APS) bezeichnet. Wesentlicher Vorteil dieser Systeme gegenüber den klassischen Produktionsplanungs- und Steuerungssystemen (PPS) und den Enterprise Resource Planning Systems (ERP), ist die standortübergreifende Unterstützung von Transaktionen, sowie die umfassende Entscheidungs- und Ausführungsunterstützung. Bei PPS- und ERP-Systemen wurde das komplexe Problem der Produktionsplanung in Teilaufgaben zerlegt. Die dabei angewandte hierarchische, sukzessive Abarbeitung der Teilschritte führte allerdings zu unbefriedigenden, teils undurchführbaren Ergebnissen, da fehlerhafte Planvorgaben nicht korrigiert werden konnten.[4] Es traten Dissonanzen im Bereich der Produktion, des Bestandsmanagements, der Lagerung sowie des Transports auf. Diese führten zu überschüssigen Beständen, zu redundanten Kapazitäten und unvollständiger Ausnutzung der Ressourcen. Um diese Heterogenität zu handhaben waren Kapazitäts- und Bestandspuffer notwendig, welche heutzutage als inakzeptabel gelten. Sie sollen durch gesteigerte Planungsintegration im Bereich aller SC-Prozesse vermieden werden. An dieser Stelle finden APS-Systeme den Ansatzpunkt ihrer erfolgreichen Arbeit. Die vier Faktoren, welche die Entwicklung und Implementierung von APS entscheidend beeinflussen sind: der Planungshorizont, die Transparenz entlang der Supply Chain, die Berücksichtigung aller Ressourcen sowie die Verwendung der Ressourcen.[5]
1.1. Planungshorizont
Während in der Vergangenheit die Aktivitäten rund um die Supply Chain Monate im Voraus geplant wurden, so versucht man heute den Planungshorizont immer kürzer werden zu lassen. Denn etwaige Monatsplanungen zogen stets eine beschränkte Flexibilität im Zeitfenster des gegenwärtigen Monats nach sich. Innerhalb einer gegenwärtigen Woche betrug die Flexibilität gleich null. In dieser so genannten „freez period“ war die Ursache des rückläufigen Kundenservices zu sehen, da weder die Produktion noch die Distribution schnell genug auf veränderte Marktanforderungen reagieren konnten – exzessive Bestände waren die Folge.[6]
Die Entwicklung von APS-Systemen setzt unmittelbar an diesen Nachteilen an und macht die Abbildung komplexer logistischer Strukturen und Prozesse in Echtzeit möglich, so dass eine simultane Planung über Unternehmensgrenzen hinweg realisierbar ist. Auf veränderte Marktanforderungen kann somit schneller reagiert werden. Die Vorhaltung von Kapazitäten und der Einsatz von Ressourcen in der Supply Chain werden optimiert.[7]
1.2. Problem der Transparenz in der Supply Chain
Bei immer kürzer werdendem Planungshorizont trägt ein weiterer Faktor entscheidend zur Realisierung der Integration von APS bei – die Transparenz in der Lieferkette. Informationstransparenz beinhaltet dabei Informationen zu:
- Kundenbedarf (sowohl unmittelbare als auch Endkunden),
- verfügbare Bestände an Material, Zwischenprodukten, Fertigwaren, sowie im Umlauf befindliche Waren,
- Kapazitäten.
Um aufgeführte Indikatoren wirkungsvoll bewerten und verwalten zu können bedarf es direktem Zugriff darauf durch die Unternehmen, und das möglichst zeitnah. Die reine Identifizierung von Lieferungen und Beständen genügt nicht. Transparenz verlangt nach einem Management der Ressourcen und Aktivitäten entlang der Supply Chain, um potentielle Probleme zu reduzieren bzw. zu vermeiden.[8] Simchi-Levi äußerte sich passend auf die Frage: „What does integration mean in the supply chain context?“ – “It means using information efficiently among the supply chain partners.”[9]
Ein treffendes Beispiel fehlender Transparenz bot sich während des Krieges am persischen Golf, zu Beginn der 90er Jahre. Betrachtete man die Vereinigten Staaten und ihre Verbündeten, so erfuhr man was effektive militärische Planung bedeutet. Auf der Seite der Unterlegenen hingegen konnte weder von Logistik, geschweige denn von SC-Systemen die Rede sein. Hauptgrund mangelnder Integration von Informationssystemen war die Furcht, dass potentielle Feinde in das Informationsnetzwerk eindringen könnten, um sich so einen Vorteil zu verschaffen. Resultat mangelnder Transparenz war eine Leistung, welche nicht das widerspiegelte, was im Jahr 1991 hätte möglich sein sollen.[10]
1.3. Berücksichtigung aller Ressourcen
Nach der erfolgreichen Integration der Informationsflüsse entlang der Supply Chain folgt nun eine Überprüfung machbarer Produktionstermine und der Verfügbarkeit benötigter Komponenten für alle Fertigungsstufen entlang der Supply Chain. Dabei liegt das Hauptaugenmerk auf der Kapazitäts- und Materialverfügbarkeit hinsichtlich der Wünsche der Kunden nach der Produktmenge, der Lieferzeit und dem Standort. Zukunftsorientiert strebt die Logistik dahingehende Standards an. Restriktion in Bezug auf den Kundenbedarf besteht im Bereich der Kapazitäten: Material-, Produktions-, Lagerungs- und Transportkapazitäten. Vorherige Planungsmodelle haben diese Kapazitätsbeschränkungen sequentiell berücksichtigt. Zum Beispiel wurde ein Anfangsplan erstellt, welcher innerhalb dieser Produktionsbeschränkungen arbeitete. Anschließend wurde er überarbeitet um den Materialbestand sowie die Bezugsbeschränkungen widerzuspiegeln. Der nachfolgende, nochmals überarbeitete Plan berücksichtigte außerdem Lager- und Transportbeschränkungen. Die Vorgehensweise konnte dabei unterschiedlich sein, aber das charakteristische älterer Planungssysteme, die sequentielle Arbeitsweise, wurde stets beibehalten, was zu suboptimaler, minderwertiger Planung und Kapazitätsverwendung führte.
Um eine optimale Integration entlang der Supply Chain zu erreichen, ist die simultane Betrachtung relevanter Kapazitätsbeschränkungen in der Lieferkette erforderlich. Dies soll dazu führen, Kostenpotentiale aufzudecken, z.B. in der Produktion und Lagerung, um die allgemeinen Kosten zu senken. APS dienen dazu, die Potentiale quantitativ zu bewerten und Pläne vorzuschlagen, um die Leistungsfähigkeit zu optimieren.[11]
1.4. Verwendung der Ressourcen
Die Verwendung der Ressourcen stellt den letzten der vier Einflussfaktoren bei der APS Entwicklung dar. Entscheidungen hinsichtlich der Logistik und des SCM haben einen großen Einfluss auf die Ressourcen eines Unternehmens – auf die Produktion, die Distribution und die Lagerhaltung. Diese Ressourcen binden einen beträchtlichen Anteil des Anlage- und Umlaufvermögens einer Unternehmung, wie es auch bei früheren Planungssystemen der Fall war. Vor diesem Hintergrund waren eine Verringerung der Fertigungstiefe sowie eine Reduzierung der Lagerstufen erforderlich. Dies führte zu langen Produktionsläufen, was wiederum erhöhte Bestände von Nöten machte, wovon die Folge erhöhte Kapitalbindung war. Außerdem mussten daraufhin neue Lagermöglichkeiten geschaffen werden. Durch den ständig steigenden Planungshorizont nahm diese Tendenz dramatische Ausmaße an.
Durch die Verschwendung von Ressourcen ergab sich das Ziel für APS Applikationen, eine integrierte Planung unter Berücksichtigung aller Ressourcen durchzuführen, um eben diese zu reduzieren. Das stellt sich jedoch als sehr schwierig dar, wenn sich das Hauptaugenmerk einer Versorgungskette bzw. einer Unternehmung an deren Vermögenswerten orientiert.[12]
2. Bestandteile von APS
Die Anzahl neuer APS Applikationen nimmt stetig zu. Die Planung von Lieferketten wird immer umfangreicher, was nur ein Grund dafür ist. Wie überall, so gibt es auch im Bereich der Planung der Supply Chain Applikationen, welche sich alle irgendwo ähneln. Denn diese Versionen beinhalten, wenn auch teils in abgewandelter Form, alle die Bedarfsplanung, die Produktionsplanung, das Bestands- und Bedarfsmanagement sowie die Transportplanung.[13]
2.1. Bedarfsplanung
Immer komplexer werdende Produktangebote und Marketingtaktiken, in Verbindung mit kürzer werdenden Produktlebenszyklen rufen nach der Erfordernis zu mehr Genauigkeit, Flexibilität und Konsequenz bei der Ermittlung des Bestands. Die Bedarfsplanung versucht dies zu verwirklichen.[14] Sie beinhaltet das Erfassen und Aufbereiten der Vertriebsdaten mit dem Ziel einen Absatzplan zu erstellen. Der Schwerpunkt liegt dabei in den Methoden zur Prognose des mittel- und langfristigen Bedarfs auf Basis historischer Absatzdaten.[15] Die Bedarfsplanung identifiziert und analysiert Fluktuationen der Nachfrage und liefert genaue und dynamische Aussagen über die zukünftige Nachfrageentwicklung.[16]
2.2. Produktionsplanung
Aufgabe der Produktionsplanung ist es, einen optimierten Produktionsplan für jede einzelne Produktionsstätte der Supply Chain zu erstellen. Ziel ist die Maximierung der Lieferbereitschaft und Termintreue bei gleichzeitiger Optimierung der Auslastung und Minimierung der Bestandskosten. Der mittlere Planungshorizont liegt im Monats- bis Wochenbereich, wobei die betrachteten Zeitfenster Wochen oder sogar Tage sein können.
Ergebnisse der Produktionsplanung sind Mengenbedarfe, die an die Beschaffung weitergeleitet werden, Kapazitätsbedarfe sowie ein Produktionsplan, der die Zuordnung von Kapazitäten und benötigtem Material zu den Fertigungsaufträgen einer Planungsperiode enthält.[17]
2.3. Beschaffungsplanung
Die Beschaffungsplanung erstreckt sich weit über die Mauern einer Fabrik hinaus. Während es einerseits wichtig ist die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu erhalten, berücksichtigt SCM andererseits den Einfluss von Produktionsentscheidungen. So gibt es zum Beispiel Produktionspläne, welche lange Produktionszyklen vorschlagen, was nicht nur hohe Bestände verursacht, sondern außerdem hohe Lager- und Transportkapazitäten erfordert. Dabei sind allerdings die Herstellungskosten minimal. Ökonomischer wären allerdings Pläne welche zu weniger Lager- und Transportbedarf führen. Die Beschaffungsplanung versucht hier einen Ausgleich zwischen den Kosten der Produktion, der Lagerung und des Transports zu erreichen. Dies soll bei Einhaltung folgender Gesichtspunkte geschehen:
- Kundenzufriedenheit
- minimale Gesamtkosten
- innerhalb der physikalischen Beschränkungen.[18]
2.4. Distributionsplanung
Aufgabe der Distributionsplanung ist die optimierte Festlegung der Transportmittel, der Touren und der Beladung zur termingerechten Belieferung. Das Ziel ist dabei eine geringe Lieferzeit und hohe Liefertreue bei gleichzeitig geringen Kosten zu erreichen. Waren früher der Einkauf und die Logistik auf sich bedacht, so strebt man heute nach einer engen Zusammenarbeit, wobei das Ziel minimaler Transportkosten im Vordergrund steht. Das wiederum verlangt nach einer gemeinsamen Kostenstruktur.
Wie man sieht geht der Trend zu einer immer wirksamer werdenden Logistik und Lieferkettenplanung. In der Vergangenheit führte der Mangel an Informationen zu einer suboptimalen Auslastung der Produktion. Dank APS ist davon heutzutage fast keine Rede mehr. Durch verbessertes Informationsmanagement und verbesserte Entscheidungsanalysen sind erweiterte APS Realität geworden. Der nachfolgende Abschnitt beschreibt die Hauptkomponenten von APS.[19]
[...]
[1] Christopher 1998, S. 18 in: Busch, Axel/ Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6
[2] Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6
[3] Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 248
[4] Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 6
[5] Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249
[6] Vgl. ebenda, S. 249
[7] Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 38
[8] Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249 f.
[9] Simchi-Levi 2000, S. 75 in: Busch, Axel/ Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 36
[10] Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 249 f.
[11] Vgl. ebenda, S. 250 f.
[12] Vgl. ebenda, S. 251
[13] Vgl. ebenda, S. 251
[14] Vgl. ebenda, S. 251 f.
[15] Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 263
[16] Vgl. Tinsobin, Johannes: Seminararbeit - Anwendung der Informationstechnologien auf das Supply Chain Management, S. 10
[17] Vgl. Busch, Axel / Dangelmaier, Wilhelm; Integriertes Supply Chain Management; 2. Auflage; Wiesbaden 2004; S. 200
[18] Vgl. Bowersox, D./ Closs D./ Cooper, M.: Supply Chain Logistics Management, New York 2002, S. 252
[19] Vgl. ebenda, S. 252 f.
- Citar trabajo
- Mario Neumann (Autor), 2005, Advanced Planning Systems, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39654
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