Nach einer Phase grenzenloser Euphorie über die Möglichkeiten des Customer Relationship Management (CRM) zeichnet sich heute eine vorsichtigere und damit bedächtigere Durchsetzung von CRM ab. Grund hierfür sind alarmierende Meldungen über den hohen Anteil gescheiterter CRM-Projekte. So wird in der Literatur eine Größenordnung von bis zu 70 Prozent angegeben1. Eine ernüchternde Bilanz für diese strategisch bedeutungsvollen Vorhaben.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen, Ziele und Konzeption des Customer Relationship Management
2.1 Spannweite des Begriffs „Customer Relationship Management“
2.2 Grundlegende Ziele des CRM
2.2.1 Kundenbindung
2.2.2 Kundendifferenzierung
2.3 Die technologische Komponente des CRM
2.4 Der Projektcharakter von CRM-Vorhaben
2.4.1 Der Projektprozess
2.4.2 Die Projektbewertung
3. Wesen und Inhalt von Kennzahlen und Kennzahlensystemen/ -konzepten
3.1 Kennzahlen
3.1.1 Begriff und Arten von Kennzahlen
3.1.2 Funktionen von Kennzahlen
3.2 Charakteristika von Kennzahlensystemen und -konzepten
4. Entwicklung eines Kriterienrahmens zur Beurteilung der dargestellten Kennzahlenkonzepte
4.1 Spezifische Bewertungsprobleme von CRM-Projekten
4.1.1 Bewertung der CRM-Kosten
4.1.2 Bewertung des CRM-Nutzens
4.2 Relevante Kriterien zur Beurteilung der dargestellten Kennzahlenkonzepte
5. Darstellung und Beurteilung ausgewählter klassischer Kennzahlen- konzepte mit hohem Bewertungspotenzial
5.1 Investitionsrechnung
5.1.1 Statische Verfahren
5.1.2 Dynamische Verfahren
5.1.3 Verfahren zur Unsicherheitsberücksichtigung
5.2 Traditionelle Kennzahlensysteme
5.2.1 Das Du-Pont-Kennzahlensystem
5.2.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem
5.3 Zusammenfassende Beurteilung der klassischen Kennzahlenkonzepte
6. Darstellung und Beurteilung ausgewählter neuerer Kennzahlen- konzepte mit hohem Bewertungspotenzial
6.1 Neuere eindimensionale Kennzahlenkonzepte
6.1.1 Der Shareholder Value-Ansatz
6.1.2 Kundenwertbasierte Ansätze
6.1.3 Der Prozesskostenansatz
6.2 Neuere mehrdimensionale Kennzahlenkonzepte
6.2.1 Die Nutzwertanalyse
6.2.2 Modifizierte Kapital-/Wertorientierte Ansätze
6.2.3 Balanced Scorecard orientierte Ansätze
6.3 Zusammenfassende Beurteilung der neueren Kennzahlenkonzepte und Ableitung einer projektphasenspezifischen Instrumentencard
7. Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 : Zieleffekte des CRM
Abb. 2 : Das Integrationsmodell des CRM
Abb. 3 : Allgemeines Vorgehensmodell für CRM-Projekte
Abb. 4 : Mögliche Zielkriterien entlang der CRM-Erfolgskette
Abb. 5 : Investitionsrechenverfahren für Projektauswahl
Abb. 6 : Modifiziertes Du-Pont-Kennzahlensystem zur Ermittlung eines CRM-ROI
Abb. 7 : Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems
Abb. 8 : Das Shareholder Value-Netzwerk
Abb. 9 : Beispiel einer kundenorientierten Prozesskostenrechnung
Abb. 10: Umsetzbarkeit von Wettbewerbsvorteilen in monetäre Größen
Abb. 11: Aufbau der CRM Value Metric
Abb. 12: CRM Scorecard
Abb. 13: Fragestellungen, Ziele und Mission der fünf Customer Performance Card Perspektiven
Abb. 14: Projektphasenspezifische Instrumentencard
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
idierungszeit
CRM ab, es scheint eine "erlangt.keiten von Customer Releationship Management (CRM) Nach einer Phase grenzenloser Euphorie über die Möglichkeiten des Customer Relationship Management (CRM) zeichnet sich heute eine vorsichtigere und damit bedächtigere Durchsetzung von CRM ab. Grund hierfür sind alarmierende Meldungen über den hohen Anteil gescheiterter CRM-Projekte. So wird in der Literatur eine Größenordnung von bis zu 70 Prozent angegeben[1]. Eine ernüchternde Bilanz für diese strategisch bedeutungsvollen Vorhaben.
Derartige Nachrichten sowie die hohen Investition, welche mit CRM-Projekten einhergehen, haben dazu geführt, dass Unternehmen zunehmend –wie für alle anderen Ressourcen auch- auch für den CRM-Bereich einen Wirtschaftlichkeitsnachweis fordern[2]. Die Frage nach dem (finanziellen) Erfolg des CRM-Einsatzes stellt sich sowohl bei der Entscheidung über die Einführung wie auch beim Nachweis des Mehrwerts im laufenden Betrieb.
Allerdings erweist sich die Bewertung strategischer CRM-Vorhaben als überaus komplex und schwierig –nicht zuletzt deshalb, weil diese häufig mit umfassenden Prozess- und Strukturveränderungen im ganzen Unternehmen verbunden sind[3]. Weiter erschwert wird die Bewertung durch den hohen Anteil an schwer quantifizierbaren Erfolgsgrößen, so genannte „intangible Assets“, wie Kundenbindung, Image oder Servicequalität. Neben den investitionsrechnerischen Ansätzen zur finanziellen Erfolgsmessung kommen daher zunehmend auch integrierte umfassende Controllingkonzepte zur Anwendung, welche zum Teil auf die Steuerung und Überwachung des gesamten CRM-Projekts ausgerichtet sind[4]. Insgesamt besteht jedoch nach wie vor eine hohe Unsicherheit darüber, wie der Wirtschaftlichkeitsnachweis für CRM-Projekte zu erbringen ist, und welche Methoden hierbei zum Einsatz kommen können.
Übergeordnetes Ziel dieser Arbeit ist es daher, bereits vorhandene Konzepte und Methoden dahingehend zu untersuchen, ob und gegebenenfalls in welchem Grad sie zur Bewertung von CRM-Projekten geeignet sind. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit und der Vielzahl, der in der Literatur diskutierten Verfahren, kann hier nur eine Auswahl wiedergegeben werden, die nach Meinung des Autors eine besondere Relevanz besitzt. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse kann abschließend ein integrativer –den ganzen Projektlebenszyklus einschließender- Bewertungsansatz entwickelt werden.
1.2 Aufbau der Arbeit
Nach dieser Einleitung werden zunächst die Grundlagen des CRM dargestellt. Zudem wird auf den Projektcharakter von CRM-Vorhaben und die phasenabhängige Bewertung dieser Vorhaben eingegangen.
In Kapitel 3 werden betriebswirtschaftliche Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen behandelt, sowie die Thematik zu deren Arten, Funktionen und Aufbau dargestellt.
Aufbauend auf den Problemen, die mit der Bewertung von CRM-Projekten einhergehen, wird im 4. Kapitel herausgearbeitet, welche spezifischen Anforderungen und Kriterien bei der Bewertung strategischer CRM-Projekte zu beachten sind. Das erarbeitete Anforderungsspektrum ist Grundlage für die in den folgenden Kapiteln vorzunehmende Beurteilung der dargestellten Kennzahlenkonzepte.
So werden in Kapitel 5 zunächst ausgewählte klassische Kennzahlenkonzepte mit ihren wesentlichen Merkmalen und Prämissen dargestellt. Da eine genaue Beschreibung für die hier formulierte Zielsetzung einer generellen Eignungsprüfung unerheblich ist, werden diese nur kurz beschrieben. Anschließend wird geprüft, ob die Verfahren in der Lage sind, den formulierten Anforderungen gerecht zu werden und welche verfahrensseitigen Erweiterungen hierzu gegebenenfalls erforderlich sind. Das Kapitel schließt mit einer zusammenfassenden vergleichenden Beurteilung der dargestellten Konzepte.
Im darauf folgenden 6. Kapitel werden ausgewählte neuere Kennzahlenkonzepte dargestellt und deren Eignung zur Bewertung von CRM-Projekten überprüft. Auf der Basis der ermittelten Ergebnisse wird eine Instrumentencard erstellt, welche die Einsatzmöglichkeiten der einzelnen Konzepte graphisch veranschaulicht.
Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse in Kapitel 7.
2. Grundlagen, Ziele und Konzeption des Customer Relationship Management
2.1 Spannweite des Begriffs „Customer Relationship Management“
Obwohl der Begriff „Customer Relationship Management“ (im Folgenden: CRM) schon seit längerem in aller Munde ist, mangelt es nach wie vor an einem einheitlichen Begriffsverständnis und einer verbindlichen Definition[5]. Je nach Herkunft, Schwerpunkt oder Intention wird CRM von Wissenschaft, Forschung und Praxis sehr unterschiedlich definiert[6]. Nach Wolf liegt der Grund hierfür zum einen darin, dass das CRM-Konzept innerhalb eines Unternehmens verschiedenste Bereiche betrifft und dementsprechend das Gesamtkonzept aus dem Blickwinkel der einzelnen Funktionsbereiche unterschiedlich diskutiert wird[7].
Wolf schlägt eine Kategorisierung bestehender CRM-Definitionen nach CRM Dimensionen vor, der auch an dieser Stelle gefolgt werden soll. Unterschieden werden die Dimensionen Strategie, Prozess und Technologie.
Als Unternehmensstrategie betrachtet, umfasst CRM die grundlegende Anpassung oder Veränderung des Geschäftsansatzes eines Unternehmens hin zur Kundenorientierung, mit dem Ziel der Erschließung eines größeren Potentials durch Kundenbeziehungen[8]. Bei der Festlegung der CRM-Strategie werden Zielvorgaben bestimmt, sowie die Priorität des Konzepts festgelegt.
Wird CRM als Prozess im Unternehmen verstanden, umfasst es v.a. die Sammlung Strukturierung und Analyse von Kundendaten. Diese werden benutzt, um Kunden über unterschiedlichste Unternehmenskanäle anzusprechen und damit zu bearbeiten. Dadurch ist der CRM-Prozess ein Teil der Prozesslandschaft.
Wird der Schwerpunkt der CRM Definition auf die Technologie gelegt, mit anderen Worten die Informationssysteme des CRM, liegt hier der Schwerpunkt auf der Verwaltung von Kundendaten sowie der Automatisierung der kundenbezogenen Prozesse[9].
Die bestehenden Definitionen lassen sich dahingehend unterscheiden bzw. zusammenfassen, inwieweit sie eine oder mehrere der beschriebenen CRM-Dimensionen beinhalten[10]. Im Folgenden sollen für die Dimensionen Strategie und Technologie beispielhaft zwei Definitionen angeführt werden:
Zu den Vertretern, die CRM primär als Unternehmensstrategie interpretieren und auch so definieren, gehör die Gartner Group. Sie definieren CRM als „… a customer-focused business strategy designed to optimize profitability, revenue and customer satisfaction.“[11] Hier wird der Schwerpunkt eindeutig auf CRM als Geschäftsstrategie gelegt, wobei explizit Bezug zur Profitabilität der Kundenbeziehung genommen wird, die einer der Kernaspekte des CRM schlechthin ist.
Insbesondere Softwarehersteller nutzen gern und häufig technologieorientierte Definitionen. Sie legen eindeutig einen Schwerpunkt auf die Informationssysteme, die zwar für ein erfolgreiches CRM nötig sind, jedoch nur einen Teilaspekt im Gefüge der notwendigen Mittel und Wege für ein erfolgreiches CRM darstellen[12]. Ein Beispiel für eine Definition dieser Art ist die von Schultz: „CRM is a technologgy-driven solution to sales and marketing department. It focuses primarly on managing the informmation flow between the buyer and the seller, such as lead management and telemarketing support, seeking efficiencies in sales-force costs.”[13]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bereits aus den obigen Anmerkungen wird deutlich, dass eine einseitige Fokussierung auf eine der Dimensionen nicht erfolgversprechend ist. Um die Potentiale des CRM auszuschöpfen, bedarf es vielmehr einer aufeinander abgestimmten Ausgestaltung aller Dimensionen[14], so dass in dieser Arbeit folgende Definition zu Grunde gelegt wird.
„CRM ist ein ganzheitlicher strategischer Ansatz
der kundenorientierten Ausrichtung von Unternehmen
mit dem Ziel einer Verbesserung der Kundenbindung
und einer Erhöhung der Kundenprofitabilität.
Wesentliche Komponenten sind neben der Strategiedefinition im CRM
die daraus resultierende Ausgestaltung der Kundenbeziehungen,
die Konzeption von Organisation/Prozessen
und der Einsatz von IT-Systemen/Technologien.“[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zur Realisierung des CRM ist somit eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens im Rahmen eines ganzheitlichen strategischen Ansatzes notwendig.
2.2 Grundlegende Ziele des CRM
2.2.1 Kundenbindung
Mit der Tendenz, eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen geht die Hervorhebung der Kundenbindung als das zentrale Ziel der CRM-Aktivitäten einher[16]. Dieser Fokussierung liegt die Überzeugung zugrunde, dass eine gesteigerte Kundenbindung, welche durch das gezielte Entwickeln und Pflegen von Kundenbeziehungen entsteht, sowohl auf der Erlös- als auch der Kostenseite wirtschaftlichen Erfolg verspricht[17].
Betrachtet man die Erlöskomponente, so ist zu erkennen, dass zufriedene und langfristig ans Unternehmen gebundene Kunden häufig weniger preissensibel sind als nicht-gebundene Kunden. Folglich lassen sich höhere Preise von Seitens des Unternehmens durchsetzen. Gleichzeitig wirkt sich eine hohe Kundenbindung positiv auf die Absatzmenge des Unternehmens aus. Zunächst sichert die Kundenbindung die bereits bestehenden Absätze des Unternehmens. Eine hohe Kundenzufriedenheit und Vertrautheit gegenüber dem Unternehmen führen zudem dazu, dass der Kunde die angebotenen Leistung bzw. das Produkt öfter nutzt, es kommt also zu Folgekäufen[18]. Auch können durch eine langfristige Kundenbeziehung besser Cross- und Up-Selling-Potenziale aufgedeckt und ausgeschöpft werden. Beim Cross-Selling wird ermittelt, inwieweit auch andere Produkte bzw. Dienstleistungen dem Interessenprofil eines Kunden entsprechen. Im Folgenden wird dieser dann gezielt angesprochen und auf das entsprechende Produkt hingewiesen. Dem Up-Selling liegt hingegen die Beobachtung zu Grunde, dass viele Kunden mit der Zeit vermögender werden und sich somit auch höherwertige Produkte leisten können. Dieses Potenzial gilt es aufzuspüren und zu befriedigen. Loyale Kunden beeinflussen durch positive Mundpropaganda und Weiterempfehlungen auch die Kauentscheidungen Dritter (Referenzpotenzial). Gerade die durch Weiterempfehlungen hinzugewonnen Kunden stellen häufig besonders „wertvolle“ Kunden dar. Positive Nutzeffekte entstehen aber auch auf der Kostenseite[19]. Vor allem das verbesserte Wissen über Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden führt dazu, dass Kunden kosteneffizienter angesprochen und betreut werden können[20]. Neue Interaktionskanäle wie das Internet, elektronische Bestellungen etc. können zu einer Senkung der Transaktions- und Kommunikationskosten führen[21]. In Abb. 3 sind die Zusammenhänge nochmals graphisch verdeutlicht
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Zieleffekte des CRM
Quelle: in Anlehnung an Bruhn (2003), S. 109
2.2.2 Kundendifferenzierung
Die Differenzierung der Kundenbeziehung stellt eine zentrale Forderung des CRM Konzepts dar. Hierbei kann zwischen einer Differenzierung aus Unternehmens- und Kundensicht unterschieden werden[22].
(a) Differenzierung aus Unternehmenssicht:
Die obigen Überlegungen können leicht dazu verleiten, Kundenbindung passe als gewinnbringend anzusehen. Dieses ist allerdings nicht der Fall. Vielmehr kann in der Praxis vielfach beobachtet werden, dass viele Unternehmen nur mit einem relativ geringen Anteil an Kunden einen Großteil ihres Gewinns erzielen[23]. Auf der anderen Seite gibt es einen nicht zu vernachlässigen Anteil, von dem auch langfristig kein positiver Erfolgsbeitrag für das Unternehmen zu erwarten ist. Eine forcierte Kundenbindung bei diesen Kunden würde sich somit sogar „kontraproduktiv“ auf den Unternehmwert auswirken[24]. Ziel kann es also nicht sein, wahllos jeden Kunden zu binden, sondern vielmehr eine Fokussierung auf die Kunden vorzunehmen, welche langfristig als profitabel erscheinen[25]. Allerdings darf auch bei den ertragreichen Kunden immer nur so viel in die Beziehung investiert werden, wie es sein ökonomisches Potenzial - bzw. der aus den Investitionen zusätzlich resultierende monetäre Nutzen -zulässt[26]. Der Grad der Kundenorientierung ist somit immer an den Wert des einzelnen Kunden anzupassen[27].
(b) Differenzierung aus Kundensicht
Um die profitablen Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, gilt es sämtliche Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnisse und Erwartungen dieser Kunden auszurichten (Primat der Kundenorientierung)[28]. Dementsprechend sind sowohl die angebotenen Leistungen (Produkte, Dienstleistungen) als auch sämtliche Geschäftsprozesse kundenspezifisch auszugestalten[29]. Charakteristisch für das CRM ist hierbei die Ausrichtung der Aktivitäten auf möglichst kleine Kundengruppen, im Idealfall sogar auf einzelne Kunden oder Interessenten. Die moderne Informationstechnologie nimmt hierbei die Rolle eines „Enablers“ ein, d.h. erst durch den Einsatz der Technologie können die kundenspezifischen Prozesse und Maßnahmen effizient und effektiv gestaltet werden bzw. werden überhaupt erst ermöglicht (siehe 2.3)[30].
Durch die Kombination aus wertorientierter (a) und bedürfnisorientierter (b) Segmentierung ist somit eine differenzierte Betreuung der Kunden möglich, die auch ihre wirtschaftliche Bedeutung für das Unternehmen widerspiegelt.
2.3 Die technologische Komponente des CRM
Wie schon angedeutet, ist Voraussetzung für ein effektives und effizientes CRM die intensive IT-Unterstützung durch leistungsfähige CRM-Systeme. Eine zentrale Rolle nehmen hierbei kundenorientierte Informationssysteme (KIS) wie das Database Marketing (DBM), das Computer Aided Selling (CAS) und das Online Marketing (OM) ein[31]. In der Regel ermöglichen erst diese den Aufbau interaktiver und lernender Kundenbeziehungen, „indem der Informationsaustausch mit dem Kunden beschleunigt und rationalisiert wird (z.B. über Außendienst-Notebooks im Rahmen des CAS oder die Internet-Zugänge im Rahmen des OM) oder indem dieser Dialog mit dem Kunden individualisiert wird (z.B. über die Kundendatenbanken im Rahmen des DBM)“[32]. Zusammen mit den konventionellen Kommunikationskanälen wie den Call Centern, dem Außendienst oder dem traditionellen Werbebrief bilden die KIS den sog. „Front-Office Bereich“, d.h. die Summe aller Kontaktpunkte zwischen Kunden und Unternehmen (customer touchpoints)[33]. Ein differenzierter und individualisierter Dialog mit dem Kunden ist allerdings nur dann möglich, wenn an den einzelnen touchpoints möglichst alle Informationen vorliegen, die der Kunde bisher im Unternehmen hinterlassen hat[34]. Nur so kann sichergestellt werden, dass der Kunde frei zwischen den einzelnen Kanälen wählen kann (entspricht dem Multi-Channel-Ansatz), ohne jemals das Gefühl zu haben, dass der Gesprächspartner nicht vollständig über den bisherigen Geschäftverlauf informiert ist[35]. Dieses verlangt nach einer integrierten Steuerung der Kundenkontakte an allen customer touchpoints[36]. Grundlage hierfür bildet die Integration aller kundenspezifischen Daten in einer Kundendatenbank. Um den Kunden schnell verlässliche Aussagen über Liefertermine, Verfügbarkeit etc. geben zu können, muss zudem eine vollständige Integration zwischen dem Front Office-Bereich und dem Back Office-Bereich erfolgen. Die gesamte Auftragsabwicklung sollte aus diesen Gründen auf einer möglichst integrierten Datenverarbeitung basieren[37]. Abb. 2 zeigt, dass im Zentrum des CRM-Systems der Regelkreis des Database Marketing steht. Aufgrund der herausragenden Bedeutung des DBM für ein erfolgreiches CRM, möchte ich dieses kurz erläutern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Das Integrationsmodell des CRM
Quelle: Link (2001), S. 15.
Grundlage für das DBM bildet die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen in einer Datenbank[38]. Typischerweise werden folgende Merkmalsprofile von aktuellen und potentiellen Kunden abgespeichert:
- Grunddaten von Kunden und Interessenten (Adressdaten, Demographie, Mikrogeographie etc.)
- Potenzialdaten: Welcher Bedarf wird zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich anfallen?
- Aktionsdaten: Wer wurde wann wie kontaktiert?
- Reaktionsdaten: Wer hat wie auf einen Kontakt reagiert? Hat sich der Kunde beschwert, wie hoch war der Umsatz etc.?
Die Daten können im Rahmen einer Marktanalyse beispielsweise zur Bewertung und Selektion Erfolg versprechender Kunden/-gruppen oder zur Identifikation möglicher Schwächen in der Kundenbetreuung (Lost-Order-Analysen) verwendet werden. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse ist es nun möglich, dem „richtigen“ Kunden zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Argumenten ein maßgeschneidertes Informations- und Leistungsangebot zu machen[39]. Durch den aufgezeigten Regelkreis wird das Unternehmen zu einem lernenden System (Closed Loop Architecture), in dem Kundenreaktionen systematisch dazu genutzt werden, um sein Leistungsangebot sowie die Kundenansprache immer besser an den fein differenzierten Kundenbedürfnissen auszurichten[40].
2.4 Der Projektcharakter von CRM Vorhaben
Strategische CRM-Vorhaben weisen meistens eine Reihe von charakteristischen Eigenschaften bzw. Merkmalsausprägungen auf[41]. Kennzeichnend sind ….
- eine hohe wirtschaftliche Tragweite der Vorhaben.
- ein einmaliger und innovativer Charakter der Vorhaben
- das Durchlaufen verschiedener Phasen bzw. Aktionen auf verschiedenen Stufen des Unternehmens
- sich ständig ändernde Rahmenbedingungen für die Umsetzung der Vorhaben
- einer hohen Zahl von beteiligten Mitarbeitern mit sehr unterschiedlichen Fachkenntnissen und Interessen
- ein hoher Erfolgs- und Zeitdruck
Diese aufgeführten Merkmale verleihen CRM-Vorhaben grundsätzlich Projektcharakter[42]. Projekte können hierbei als zielorientierte, zeitlich begrenzte Aktionsfolgen, die in der Regel einmalig und komplex und stets aperiodisch sind, verstanden werden[43].
2.4.1 Der Projektprozess
Abb. 3 zeigt, welche Phasen im Zuge der Projektrealisierung zu durchlaufen sind. Die zentralen Aufgaben der einzelnen Phasen werden zudem kurz erläutert (mit Ausnahme der Bewertungsaufgabe, auf die schwerpunktmäßig im nächsten Kapitel eingegangen wird).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Allg. Vorgehensmodell für CRM-Projekte
Quelle: in Anlehnung an Kargl (2000), S. 24.
Wie schon in 3.1 hervorgehoben, sollte am Anfang eines jeden CRM-Vorhabens die Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie stehen[44]. Die Kundenbeziehungsstrategie kann hierbei als ein Konzept verstanden werden, mit dem die zentralen Entwicklungsparameter des CRM abgebildet werden[45]. Insbesondere ist festzulegen, auf welche Weise und über welche Interaktionskanäle mit den einzelnen Kundengruppen umgegangen werden soll. Dieses beinhaltet auch die Frage, über welche Art von Wettbewerbsvorteilen[46] (Individualisierung, Schnelligkeit, Innovationsfähigkeit etc.) eine erhöhte Kundenbindung bei den ertragreichen Kundengruppen erreicht werden kann[47].
Aufbauend auf der Strategie werden die CRM-Prozesse entwickelt[48]. Hierbei muss für jede kundenseitige Aufgabe ein geeigneter Prozess modelliert werden, der den strategischen Vorgaben entspricht. Ferner sind die Informations- und Kommunikationstechnologien auszuwählen, die den neu konzipierten Kundenprozessen bestmöglich entsprechen[49]. Im Rahmen des Planungsprozesses müssen mehrfach Entscheidungs-/Bewertungsschleifen eingebaut werden, welche über die Fortsetzung des Projektes entscheiden.
In der Durchführungsphase werden nun die CRM-Prozesse und organisatorischen Veränderungen eingeführt. Zeitgleich findet eine Anpassung und Implementierung der Informationssysteme statt[50]. Zudem wird die Erreichung der projektspezifischen Erfolgsziele gesteuert und schließlich bei der Projektabnahme kontrolliert[51].
Nach der Projektabnahme geht das CRM-Projekt in die Betriebsphase über. Wichtig ist, dass auch während des laufenden Betriebs die Steuerung und Kontrolle anhand der anfangs definierten Erfolgsziele kontinuierlich fortgeführt wird. Hierbei kann und darf sich das Controlling nicht nur auf finanzmathematische Kennzahlen zurückziehen, sondern muss auch vorausgehende Indikatoren mit einbeziehen (zur Begründung siehe 4.1.2).
2.4.2 Die Projektbewertung
Zur zielorientierten Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der Vorhaben müssen über den gesamten Projektverlauf (Wirtschaftlichkeits-)Bewertungen vorgenommen werden[52]. Während die ex ante Bewertungen ein Planungs- und Entscheidungsinstrument darstellen, fungieren die ex post Bewertungen hauptsächlich als Kontrollinstrument.
Bewerten beim Planen
Die Rationalität der Planung verlangt, dass sämtliche im Planungsprozess erarbeiteten Projektalternativen (z.B. möglichen CRM-Systemen oder Prozessreorganisationen) hinsichtlich ihres Beitrags zur Zielerreichung bewertet werden[53]. Hierzu werden den Alternativen Wertgrößen zugeordnet, welche ihre Zielwirksamkeit zum Ausdruck bringen und über die sie schließlich in eine Rangordnung gebracht werden können. Auf Basis der ermittelten Wertbeiträge kann dann eine Projektauswahl vorgenommen bzw. eine Investitionsentscheidung getroffen werden.
Bewerten beim Realisieren
Zur Sicherung der Planerfüllung muss darüber hinaus begleitend zur Projektdurchführung – wie auch für den laufenden operativen Betrieb - eine kontinuierliche Bewertung der Erfolgsziele erfolgen[54]. Lassen die Ergebnisse auf zukünftige Ergebnisabweichungen schließen, so können frühzeitig Gegenmaßnahmen eingeleitet (die im „schlimmsten“ Fall zu einem Projektabbruch führen können) und/oder Zielkorrekturen vorgenommen werden[55]. Der kontinuierlichen Bewertung kommt somit vor allem eine Steuerungsfunktion zu.
Bewerten beim „nachträglichen“ Kontrollieren
Nach Durchführung des CRM-Projekts erfolgt zudem eine nachträgliche Beurteilung der realisierten Maßnahmen hinsichtlich der durch sie entstandenen Auswirkungen[56]. Die festgestellten Plan-Ist-Abweichungen bilden wiederum den Ausgangspunkt für zukünftige Planungen.
3. Wesen und Inhalt von Kennzahlen und Kennzahlensystemen/-konzepten
3.1 Kennzahlen
3.1.1 Begriff und Arten von Kennzahlen
Kennzahlen werden als Zahlen betrachtet, die quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form erfassen[57]. Ihr Informationscharakter soll Urteile über wichtige betriebswirtschaftliche Sachverhalte und Zusammenhänge in einem Unternehmen oder einer Organisationseinheit ermöglichen[58].
Kennzahlen lassen sich durch folgende Parameter klassifizieren[59]: (1) die Informationsbasis, (2) die statische Form, (3) die Zielorientierung, (4) der Objektbereich und (5) der Handlungsbezug. Die Informationsbasis, zu der die betriebliche Kostenrechnung, die Betriebs- und Finanzbuchhaltung, Planungsrechnung und Sonderrechnungen zählen, sollen die externen bzw. internen Interessenten über bestimmte Sachverhalte informieren. Die am häufigsten anzufindende Differenzierung ist die nach ihrer statischen Form[60]. Hierbei wird zwischen relativen und absoluten Kennzahlen unterschieden[61]. Zu den absoluten Kennzahlen zählen Einzelkennzahlen (z.B. Anlagenbestand, Kassenbestand), Summen (z.B. Bilanzsumme) und Differenzen (z.B. Gewinn). Die Relativen Kennzahlen lassen sich nochmals in Beziehungs-, Gliederungs- und Indexzahlen untergliedern. Bei den Gliederungszahlen wird der Wert einer Komponente des Merkmals zum Wert des gesamten Merkmals in Beziehung gesetzt (z.B. Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital). Die Beziehungszahl erfasst hingegen die Werte verschiedener Merkmale, die zueinander in Beziehung gesetzt werden (z.B. Gesamtkapitalrentabilität). Indexzahlen legen für eine bestimmte Periode eine Basiszahl fest und geben in den folgenden Perioden die Veränderung an (z.B. Lohnkostenindices). Steht die Zielrichtung der Kennzahlen im Vordergrund, so lassen sich Erfolgs- und Liquiditätsziele unterscheiden, die sich in unterschiedlichen Maßgrößen niederschlagen (z.B. Rentabilitäten und statische bzw. dynamische Liquiditätsmaßstäbe). Der Objektbereich unterscheidet Kennzahlen auf Basis ihres jeweiligen Untersuchungsgegenstandes. Wird das Gesamtunternehmen betrachtet, sind Kennzahlen gefordert, die sich auf gesamtbetriebliche Zusammenhänge beziehen, während teilbetriebliche Analysen Kennzahlen erfordern, die funktionale, divisionale bzw. organisatorische Gegenstandsbereiche abbilden. Im Hinblick auf den Handlungsbezug von Kennzahlen kann zwischen normativen und deskriptiven Größen unterschieden werden. Deskriptive Kennzahlen informieren über relevante Tatbestände, die bei einer Entscheidung zu berücksichtigen sind, wie z.B. Prämissen oder Erfolgsfaktoren[62]. Wird durch die Kennzahl ein Ziel oder eine Vorgabe ausgedrückt, so hat sie normativen Charakter.
3.1.2 Funktionen von Kennzahlen
Kennzahlen können eine Informations- und/oder Steuerungsaufgabe[63] haben und stellen ein wichtiges Hilfsmittel für die Planung (Sollgrößen) und die Kontrolle (Istgrößen) dar[64].
Wie schon angedeutet umfasst die Informationsfunktion die Übermittlung von Informationen über relevante Sachverhalte, die es bei einer Entscheidung zu berücksichtigen gilt[65]. Erfüllt wird die Informationsfunktion durch deskriptive Kennzahlen mit Beurteilungs- oder Vergleichsfunktion[66]. Beurteilungsgrößen[67] zeigen Entwicklungen und Erreichungsgrade auf und werden zur Problemfeststellung, zur Prüfung der Zuverlässigkeit, zur Bewertung von Handlungsalternativen sowie zur Prämissenkontrolle eingesetzt. Hierfür eignen sich Gliederungs- und Indexzahlen. Vergleichsgrößen bilden die Grundlage für inner- und zwischenbetriebliche Vergleiche[68]. Der Kennzahlenvergleich kann hierbei als Zeitvergleich (Gegenüberstellung von gleichen Kennzahlen aus verschiedenen Zeiträumen) oder als Soll-Ist-Vergleich (Gegenüberstellung von Soll- und Istzahlen aus einem Zeitraum) erfolgen.
Der Steuerungszweck von Kennzahlen bezieht sich auf die Verwendung von Zielen[69]. Zielsetzungen beinhalten einen Vorgabecharakter, an dem Entscheidungen und Handlungen auszurichten sind. Zum einen werden damit Mitarbeiter einer Unternehmung bzw. eines Unternehmensbereiches motiviert und zum anderen wird ein Maßstab gesetzt, an dem die geplante und realisierte Zielerreichung gemessen wird.
3.2 Charakteristika von Kennzahlensystemen und –konzepten
Der Aussagewert einzelner Kennzahlen ist vor allem durch die Möglichkeit vieldeutiger Interpretationen begrenzt[70]. Vor diesem Hintergrund ergab sich die Notwendigkeit, mehrere Kennzahlen integrativ zu erfassen, um auf Basis einer umfassenden Systemkonzeption Mehrdeutigkeiten auszuschalten und Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den Kennzahlen zu erfassen.
Nach Horvath ist ein Kennzahlensystem „eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen und so als Gesamtheit über einen Sachverhalt vollständig informieren“[71].
Die genannten Beziehungen können logischer, hierarchischer oder empirischer Natur sein[72]. Logisch hergeleitete Kennzahlensysteme weisen eine oder wenige Spitzenkennzahlen auf, aus denen definitionslogisch oder durch mathematische Umformungen weiter Kennzahlen hergeleitet werden. Zu den mathematisch hergeleiteten Kennzahlensystemen zählen das Du Pont Kennzahlensystem sowie das ZVEI-Kennzahlensystem (siehe Abschnitt 5.2). Hierarchische Beziehungen definieren eine sachlich oder subjektiv begründete Rangordnung der Kennzahlen (z.B. der Jahresgewinn ist die Summe der Monatsgewinne). Empirisch hergeleitet Beziehungen ergeben sich aus der Beobachtung der betrieblichen Realität.
[...]
[1] Vgl. Henn (2002), S.66.
[2] Vgl. Uebel (2002), S.345.
[3] Vgl. Hippner/Merzenich/Wilde (2004), S. 69.
[4] Vgl. Hippner/ Leber/ Wilde (2004), S. 137.
[5] Vgl. Wehrmeister (2001), S. 15.
[6] Vgl. Wiedmann/Grellich (2002), S. 283.
[7] Vgl. hierzu und im Folgenden Wolf (2002), S. 68.
[8] Vgl. Hermanns/Thurm (2000), S. 470.
[9] Vgl. Hippner (2004a), S. 15.
[10] Vgl. Markus (2002), S. 79 f.
[11] Garret (2000), S. 3.
[12] Vgl. Hippner (2004a), S. 15.
[13] Schultz (2000), S. 11.
[14] vgl. Hippner (2004a), S. 16.
[15] Wolf (2002), S. 79.
[16] Vgl. Bruhn (2003), S. 103 f.
[17] Vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn (2003), S.108.
[18] Vgl. hierzu und im Folgenden Schumacher (2004), S.23.
[19] Vgl. Bruhn (2003), S. 110.
[20] Vgl. Schumacher (2004), S. 22.
[21] Vgl. Bruhn (2003), S. 110.
[22] Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 9.
[23] Vgl. hierzu und im Folgenden Hippner (2004a), S. 22.
[24] Vgl. Link (2001), S. 3.
[25] Vgl. Hippner/Wilde, (2002), S. 7.
[26] Vgl. Link (2001), S. 3.
[27] Vgl. hierzu und im Folgenden Hippner/Wilde (2002), S. 9.
[28] Vgl. Schumacher (2004), S.19.
[29] Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 9.
[30] Vgl. Hippner (2004a), S. 32.
[31] Vgl. Link (2001), S.4.
[32] Link (2001), S. 4.
[33] Vgl. Link (2002), S. 543.
[34] Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 12.
[35] Vgl. Link (2001), S. 5.
[36] Vgl. Hippner/Wilde, (2002), S. 12.
[37] Vgl. hierzu und im Folgenden Link (2001), S. 8 f.
[38] Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 17.
[39] Vgl. Link (2002), S. 544.
[40] Vgl. Hippner/Wilde (2002), S. 15.
[41] Vgl. hierzu und im Folgenden Kargl (2000), S. 5 und Ahrens (2004) S. 218 f.
[42] Vgl. Gruner/Jost/Spiegel (2003), S. 19.
[43] Vgl. Hahn (2001), S. 737.
[44] Zur Konzeption von Kundenbeziehungsstrategien siehe ausführlich Hippner (2004b), S. 34-66 sowie Wehrmeister (2001), S. 62-155.
[45] Vgl. Hippner (2004a), S. 33.
[46] Allgemein können Wettbewerbsvorteile als Vorteile charakterisiert werden, die darauf basieren, dass Kunden mit dem eigenen Angebot ein gegenüber Konkurrenten überlegendes Preis/Nutzen- bzw. Kosten/Nutzen-Verhältnis geboten werden kann. Vgl. Wamser (2001), S. 60.
[47] Vgl. Link (2001), S. 4.
[48] Vgl. hierzu und im Folgenden Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 20.
[49] Vgl. Hippner (2004), S. 38.
[50] Vgl. Gronover/Kolbe/Österle (2004), S. 20.
[51] Vgl. hierzu und im Folgenden Müller/Thienen (2001), S. 74, S. 80.
[52] Vgl. Pietsch (2003), S. 22.
[53] Vgl. Schweitzer (2001), S. 58 f.
[54] Vgl. Pietsch (2003), S. 25.
[55] Vgl. Gladen (2003), S. 152.
[56] Vgl. hierzu und im Folgenden Pietsch, (2003) S. 25.
[57] Vgl. Reichmann/Lachnitz (1976), S. 76.
[58] Vgl. Reichmann (2001), S. 18.
[59] Vgl. hierzu und im Folgenden Reichmann (2001), S. 21,22.
[60] Vgl. Weber (1999), S. 218.
[61] Vgl. hierzu und im Folgenden Staehle (1969), S. 52 f.; Reichmann (2001) S. 21,22.
[62] Vgl. Geiß 1986, S. 49ff.
[63] Leicht abweichend wird in der Literatur auch zwischen Analyse- und Steuerungs- bzw. Koordinationsfunktion unterschieden. Vgl. Gladen (2003) S. 18, Küpper (2001); Friedl (2003) S. 399.
[64] Vgl. Horvàth (2001), S. 568.
[65] Vgl. Reichmann (2001), S. 20.
[66] Vgl. hierzu und im Folgenden Friedl (2003), S. 399 f.
[67] Beurteilungsgrößen besitzen zugleich eine Steuerungsfunktion; siehe Gladen (2003), S. 19.
[68] Vgl. Horvtàh (2001), S. 569.
[69] Vgl. hierzu und im Folgenden Friedl (2003), S. 399 f.; Küpper (1997), S. 323 f.
[70] Vgl. hierzu und im Folgenden Reichmann (2001), S. 22.
[71] Horvàth (2001), S. 570.
[72] Vgl. hierzu und im Folgenden (Horvàth) 2001, S. 569, 570.
- Citation du texte
- Jan Münster (Auteur), 2005, Die Bewertung von CRM-Projekten - ein kritischer Vergleich klassischer und neuerer Kennzahlenkonzepte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39581
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