Das allgemeine Marketing hat in den vergangenen Jahrzehnten einen kontinuierlichen Wandel erlebt. In den Zeiten des deutschen Wirtschaftswunders bis in die 70er Jahre herrschte in deutschen Unternehmen eine Grundhaltung der Produktionsorientierung und der Verkaufsorientierung. Marketing spielte lediglich eine untergeordnete Rolle. Erst mit der Notwendigkeit strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen, erlebte das Marketing durch die Entwicklung und Umsetzung strategischer Konzepte eine neue tragende Rolle in markt- und kundenorientierter Unternehmensführung. Diese Konzepte, die zunächst nur für Sachgüter benutzt wurden, finden zusehends auch ihre Anwendung bei der Vermarktung im Breiten- und Spitzensport.
Der Spaß- und Unterhaltungsfaktor des Sports erlangt durch die gewachsene Erlebnisorientierung der Bevölkerung immer mehr an Bedeutung. Sport weckt Emotionen, Sport wird zum Erlebnis, Sport wird zu einem Event, das nur dann erfolgreich vermarktet werden kann, wenn dies professionell durchgeführt wird. Marketing im Sport ist gegenüber reinen Konsumgütern vielschichtig. Im Rahmen einer Sportveranstaltung sind viele verschiedene Dienstleistungen und Güter integriert, die unterschiedlichste Absatzmöglichkeiten haben und Marketingstrategien bedürfen. Unabhängig davon ist es für alle Beteiligte entscheidend, das Verhalten der Nachfrager, der Mitbewerber und seiner Mitarbeiter gut zu kennen.
Die vorliegende Arbeit befasst sich im folgenden und dritten Kapitel mit der Analysephase und der Konzeptionsphase zur Erarbeitung eines Sport- Marketing-Managementkonzeptes. Grundlage hierfür sind die Ausarbeitungen aus dem „Handbuch für marktorientiertes Management im Sport“ von Walter Freyer. Der praxisbezogene Teil der Seminararbeit ist das vierte Kapitel mit der Darstellung der Marketingaktivitäten des Karlsruher Sport-Club Mühlburg- Phönix e.V. einem Verein in der zweiten Fußballbundesliga.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Vorwort
1 Einleitung
2 Informations- und Analysephase
2.1 Die Umfeldbedingungen für den Sport (Umfeldanalyse)
2.1.1 Grundlagen der Umfeldanalyse
2.1.2 Trends, Umfeldbedingungen und Konsequenzen für die Vereine
2.2 Marktanalyse oder Marktforschung (i.e.S.) im Sport
2.2.1 Definition Markt
2.2.2 „Makroabgrenzung“ oder „Marktsegmentierung“ i.w.S.
2.2.3 „Mikroabgrenzung“ oder „Marktsegmentierung“ i.e.S.
2.2.3.1 Nachfrage- oder Konsumentenanalyse
2.2.3.2 Konkurrenzanalyse
2.3 Betriebsanalyse im Sport
2.3.1 Besonderheiten von Vereins- und Verbandsanalysen im Sport
2.3.1.1 Struktur: Vereins- und Verbandswesen als Basis des Sports
2.3.1.2 Personal: Ehrenamtlichkeit und Freiwilligkeit im Sport
2.3.1.3 Finanzierung
2.4 Interpretation der Daten
3 Konzeptionsphase: Strategisches Marketing
3.1 Entwicklung eines marktorientierten Zielsystems für den Sportbereich
4 Praxisbeispiel: Karlsruher Sport-Club Mühlburg-Phönix e.V.
4.1 Geschichte des Karlsruher Sport-Club Mühlburg-Phönix e.V.
4.2 Organisation und Vereinsstruktur
4.3 Finanzierung
4.4 Sportmarketing
4.4.1 Vermarktung
4.4.2 Vom alten zum „neuen“ Logo
4.4.3 Hauptsponsor
4.4.4 www.ksc.de
4.4.5 „Wildpark live“ – das Stadionmagazin
4.4.6 Ehrenamtliche Mitarbeiter
4.5 Fazit
Literatur- und Quellenverzeichnis
Websites-Verzeichnis
Sonstige Quellen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darstellungsverzeichnis
Darst. 1 Bedürfnishierarchie
Darst. 2 Chronik des Karlsruher Sport-Club
Darst. 3 Planeinnahmen des Karlsruher Sport-Club Saison 2004/2005
Vorwort
Für die Betreuung der vorliegenden Seminararbeit möchte ich mich bei Professor Doktor Harald Bartl bedanken.
Die praxisorientierte Aufarbeitung des Themas „Analyse und strategisches Marketing am Beispiel des Karlsruher Sport-Club Mühlburg-Phönix e.V.“ wäre ohne die Mithilfe der Mitarbeiter des Karlsruher Sport-Club nicht in diesem Umfang möglich gewesen. An dieser Stelle bedanke ich mich ganz herzlich bei Kerstin Müller (Marketing) und Jörg Bock (Presse- und Öffentlichkeitsarbeit) für umfassende Unterstützung, Offenheit und Interesse an der Thematik.
1 Einleitung
Das allgemeine Marketing hat in den vergangenen Jahrzehnten einen kontinuierlichen Wandel erlebt. In den Zeiten des deutschen Wirtschaftswunders bis in die 70er Jahre herrschte in deutschen Unternehmen eine Grundhaltung der Produktionsorientierung und der Verkaufsorientierung. Marketing spielte lediglich eine untergeordnete Rolle. Erst mit der Notwendigkeit strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen, erlebte das Marketing durch die Entwicklung und Umsetzung strategischer Konzepte eine neue tragende Rolle in markt- und kundenorientierter Unternehmensführung.[1]
Diese Konzepte, die zunächst nur für Sachgüter benutzt wurden, finden zusehends auch ihre Anwendung bei der Vermarktung im Breiten- und Spitzensport.
Der Spaß- und Unterhaltungsfaktor des Sports erlangt durch die gewachsene Erlebnisorientierung der Bevölkerung immer mehr an Bedeutung. Sport weckt Emotionen, Sport wird zum Erlebnis, Sport wird zu einem Event, das nur dann erfolgreich vermarktet werden kann, wenn dies professionell durchgeführt wird.
Marketing im Sport ist gegenüber reinen Konsumgütern vielschichtig. Im Rahmen einer Sportveranstaltung sind viele verschiedene Dienstleistungen und Güter integriert, die unterschiedlichste Absatzmöglichkeiten haben und Marketingstrategien bedürfen. Unabhängig davon ist es für alle Beteiligte entscheidend, das Verhalten der Nachfrager, der Mitbewerber und seiner Mitarbeiter gut zu kennen.
Die vorliegende Arbeit befasst sich im folgenden und dritten Kapitel mit der Analysephase und der Konzeptionsphase zur Erarbeitung eines Sport-Marketing-Managementkonzeptes. Grundlage hierfür sind die Ausarbeitungen aus dem „Handbuch für marktorientiertes Management im Sport“ von Walter Freyer. Der praxisbezogene Teil der Seminararbeit ist das vierte Kapitel mit der Darstellung der Marketingaktivitäten des Karlsruher Sport-Club Mühlburg-Phönix e.V. einem Verein in der zweiten Fußballbundesliga.
2 Informations- und Analysephase
Ausgangspunkt für die Erstellung eines jeden Marketingplans ist die Informations- und Analysephase. Neben der Erfassung der Situation, in der sich das Unternehmen momentan befindet, beschäftigt sie sich mit der Analyse der Entwicklung und der Prognose der relevanten Einflussfaktoren des Marketings.[2]
Ebenso steht im Sportmarketing die Situationsanalyse zu Beginn der Entwicklung eines geeigneten Marketingkonzepts. In der Literatur wird diese Phase oft auch als „Ist-Analyse“ bezeichnet, da sie für das Marketing die Ausgangslage ausführlich beschreibt. Die Frage „Wo stehen wir?“ steht sowohl bei der Beschaffung verschiedenster Informationen als auch bei der Aufbereitung und Analyse dieser im Vordergrund.
Nach Freyer umfasst die Analysephase folgende drei große Informationsbereiche:
1. Umfeldanalyse: Sie informiert über die marketingrelevanten Einflüsse aus dem allgemeinen betrieblichen Umfeld des Vereins (zum Beispiel gesellschaftliche Trends, wirtschaftliche und politische Lage)
2. Marktanalyse: Sie informiert über die relevanten Marktgegebenheiten (zum Beispiel Konkurrenzbeziehungen, Nachfragewünsche)
3. Betriebsanalyse: Sie informiert über die marketingrelevanten Stärken und Schwächen der jeweiligen Organisation (Betrieb, Verein, Verband)
Wichtig bei der Analysephase ist die detaillierte Sammlung von Daten und Fakten. Obwohl für die spätere Marketingkonzeption meist nicht alle verwendet werden, können aus der Vielfalt dieser Daten wichtige Tendenzen im Rahmen der „strategischen Analyse“ herausgefiltert werden.[3]
2.1 Die Umfeldbedingungen für den Sport (Umfeldanalyse)
2.1.1 Grundlagen der Umfeldanalyse
Bei der Umfeldanalyse sind vor allem alle gesellschaftlichen Daten und Entwicklungen, die eine Auswirkung auf den Sport bzw. den speziellen Sportbetrieb haben von großem Interesse. Die Untersuchung erfolgt in Hinblick auf Einflussfaktoren, die vom Untersuchenden nicht verändert werden können.
Bei Umfeldanalysen unterscheidet man in statische und dynamische Vorgehensweisen.
Bei der statischen Betrachtung wird das Mikro- und Makroumfeld des Betriebes untersucht. Das Mikroumfeld wird in den verschiedenen Betrachtungen oftmals auch als die „Akteure“ im Sinne von Mitspielern und/oder Gegnern des Marketings bezeichnet. Es bezieht sich hierbei direkt auf die Anbieter, Nachfrager, Zulieferer, Absatzmittler, Konkurrenten oder Kooperationen. Im Gegensatz hierzu bezieht sich das Makroumfeld, das auch als die „Arena“ des Marketings bezeichnet wird, auf die nichtökonomischen Einflussgrößen wie juristische, soziologische, medizinische oder geographische Rahmenbedingungen.[4]
Bei der dynamischen Umfeldanalyse werden langfristige Aussagen zu Trends und Entwicklungen beobachtet. Für den Sport sind hierbei vor allem Veränderungen in einzelnen Sportarten sehr wichtig. Zum Beispiel zeigt der Golfsport derzeit Tendenzen sich zum Breitensport zu entwickeln. Steigende Mitgliederzahlen, verstärkter Bau von Golfanlagen und ein breiteres Angebot von Golfartikeln sind hierfür Belege.
Eine Verbindung aus Elementen der statischen und dynamischen Umfeldanalyse stellt die Szenario-Methode dar. Sie ermöglicht unter anderem auch eine sehr anschauliche Entwicklung und Darstellung der Ergebnisse.
2.1.2 Trends, Umfeldbedingungen und Konsequenzen für die Vereine
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
- neue Formen der Sportnachfrage erhalten stärkeres Gewicht gegenüber den traditionellen Formen, die durch Wettkampf charakterisiert sind
- Kennzeichen der neuen Sportnachfrage:
- explizite Gesundheits-, Fitness- und Spaßorientierung
- Suche nach Erlebnissen und Abenteuer
- zeitlich flexible Gestaltung des Sportarrangements
- neue Sportnachfrage führt zu einer Zunahme an Komplexität für die Sportorganisationen (Angebot von Gesundheits-, Fitness-, Erlebnis-, Fun- und Leistungssport zu flexiblen Zeiten)
- Anstieg der Gesamtnachfrage nach Sport führt nicht zu einem Wachstum der Vereinsnachfrage durch Entstehung und Bevorzugung neuer Anbieterstrukturen von Sport
- zunehmender Veränderungs- und Professionalisierungsdruck für die Vereine
- notwendige Planung und Anpassung von Sportanlagen und Sporträumen an die veränderten Sportbedürfnisse[5]
2.2 Marktanalyse oder Marktforschung (i.e.S.) im Sport
Im systematischen Marketingmanagement muss die Marktanalyse um eine Umfeld- und Betriebsanalyse ergänzt werden, so dass die gesamten Daten analytisch für das strategische Marketingkonzept aufbereitet werden können.
Die Marktanalyse lässt sich in drei Teilschritte einordnen: die Marktbestimmung sowie die Nachfrageanalyse und die Konkurrenzanalyse. Zusammen ergeben sie umfassende Informationen über die notwendigen Marktgegebenheiten.
2.2.1 Definition Markt
Der Begriff des Marktes (von lateinisch mercatus: Handel, Messe) ist heutzutage sehr weit verbreitet und die damit verbundenen Inhalte und Vorstellungen nicht einheitlich. Im engeren Sinne ist der Markt ein Ort, an dem sich Käufer und Verkäufer treffen, um wirtschaftliche Güter gegen Geld zu tauschen. Typische Beispiele sind der Wochenmarkt, Auktionen im Internet oder Messen und Ausstellungen, so zum Beispiel die ISPO in München laut Werbung „der größte Sportmarkt in der Bundesrepublik“. Im weiteren Sinne ist ein Markt jedes Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, unabhängig davon, ob er geographisch oder zeitlich eindeutig bestimmbar ist, zum Beispiel der Markt für Sportartikel.[6]
Charakterisieren lässt sich ein Markt auch nach der Richtung seiner Transaktion. Eine Person handelt auf dem Beschaffungs- oder Absatzmarkt, je nachdem, ob sie kauft oder verkauft.[7]
In der Realität existieren jedoch nur wenige „sichtbare“ Märkte. So lassen sich keine Märkte für Obst, Elektroartikel, Devisen oder Wohnungen konkret aufzeigen. Hierbei handelt es sich um abstrakte Orte, oder um gedankliche Konstruktionen, bei denen man sich vorstellt, alle Anbieter und Nachfrager träfen zusammen.
Der Markt enthält jedoch nicht nur das Gegenüberstehen von Angebot und Nachfrage, sondern der Begriff beinhaltet auch verschiedene Annahmen und Aussagen über die Verhaltensweisen der Marktteilnehmer.
[...]
[1] vgl. Bruhn, 2001, S. 15f.
[2] vgl. Bruhn, 2001, S. 41
[3] vgl. Freyer, 2003, S.118f.
[4] vgl. Meffert, 2000, S. 28
[5] vgl. http://www.sportoekonomie-dshs.de/inst_links/1106058155.pdf
[6] vgl. Freyer, 2003, S. 168
[7] vgl. Nieschlag, Dichtl, Hörschgen, 2002, S. 81
- Citation du texte
- Diplom Betriebswirtin (FH) Susanne B. Bräuchle (Auteur), 2005, Analyse und strategisches Marketing, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39463
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