Nach dem Spielkonzept von Crozier und Friedberg ist eine Organisation – eine „Gesamtheit miteinander verzahnter Spiele, die kontingente, d.h. relativ autonome menschliche Konstrukte darstellen und durch ihre formalen und informellen Spielregeln eine direkte Integration der konfligierenden Machtstrategien der Organisationsmitglieder bewirken“ . Das heißt, eine Organisation ist ein in sich geschlossenes System. Wie wird dann ein, zum Beispiel externer Berater, zu einem erfolgreichen „Mitspieler“, der es schafft zu intervenieren und die Organisation zum Veränderungsprozeß zu bringen?
In dieser Arbeit möchte ich die Rolle des Organisationsberaters im systemischen Organisationsberatungsprozeß genauer untersuchen. Dafür erläutere ich zuerst die Grundlagen der systemischen Organisationsberatung, dann die Grundlagen des Spielansatzes von Crozier/Friedberg. Dann, aufgrund eines Fallbeispiels, möchte ich auf die Rolle des Beraters aus der Sicht des Spielansatzes schauen.
Inhalt
Einleitung
I. Grundlagen der systemischen Organisationsberatung.
1. Vier Erklärungsmodelle des menschlichen Handelns.
2. Soziale Systeme.
3. Der Systembegriff in der systemischen Organisationsberatung.
4. Problemlösung aus systemischer Sicht.
5. Das Menschenbild systemischer Organisationsberatung.
6. Beratungsmodelle.
II. „Strategische Organisationsanalyse“ nach Crozier/Friedberg.
1. Der Akteur und seine Strategie.
2. Macht als Grundlage organisierten Handelns.
3. Kontrollierte Ungewißheitszonen.
4. Macht und Organisation.
5. Typen von Macht in Organisationen.
6. Organisation als Problem.
7. Grundlegende Dynamik der Machtbeziehungen.
8. Das Spiel als Instrument organisierten Handelns.
III. Fallbeispiel – „Krankenhaus“.
1. Übersicht.
2. Der Beratungsauftrag.
3. Beratung der Sub-Projektgruppen.
3.1. Kommunikationsprobleme.
3.2. Das Stationskollektiv.
4. Zusammenfassung.
IV. Rolle des Beraters aus der Sicht des Spielansatzes von Crozier/Friedberg.
V. Zusammenfassung.
Literaturverzeichnis
Einleitung.
Nach dem Spielkonzept von Crozier und Friedberg ist eine Organisation – eine „Gesamtheit miteinander verzahnter Spiele, die kontingente, d.h. relativ autonome menschliche Konstrukte darstellen und durch ihre formalen und informellen Spielregeln eine direkte Integration der konfligierenden Machtstrategien der Organisationsmitglieder bewirken“[i]. Das heißt, eine Organisation ist ein in sich geschlossenes System. Wie wird dann ein, zum Beispiel externer Berater, zu einem erfolgreichen „Mitspieler“, der es schafft zu intervenieren und die Organisation zum Veränderungsprozeß zu bringen?
In dieser Arbeit möchte ich die Rolle des Organisationsberaters im systemischen Organisationsberatungsprozeß genauer untersuchen. Dafür erläutere ich zuerst die Grundlagen der systemischen Organisationsberatung, dann die Grundlagen des Spielansatzes von Crozier/Friedberg. Dann, aufgrund eines Fallbeispiels, möchte ich auf die Rolle des Beraters aus der Sicht des Spielansatzes schauen.
I. Grundlagen der systemischen Organisationsberatung.
Menschen versuchen [ii] alles Handeln, bzw. Verhalten zu erklären. Bei solchen Erklärungen liegen bestimmte Modelle zugrunde, oder allgemeine Annahmen darüber, wodurch menschliches Handeln bestimmt ist. Diese Modelle helfen die Welt zu erklären und bestimmen zugleich die Richtung, in der die Möglichkeiten zur Lösung von Problemen gesucht werden können.
1. Vier Erklärungsmodelle des menschlichen Handelns.
Es gibt vier grundlegenden Modelle des menschlichen Handelns:
Eigenschaftsmodell – menschliches Tun ist durch relativ stabile Eigenschaften geprägt (Persönlichkeitstypen). Eigenschaften lassen sich durch Fragebogen erfassen. Das Vorhandensein einer Eigenschaft führt dazu, daß man sich in vergleichbaren Situationen gleich verhält (Konsistenz). Eine Person mit einer bestimmten Eigenschaft verhält sich in unterschiedlichen Situationen bei ähnlichen Anforderungen gleich (Generalisierbarkeit). Persönlichkeitseigenschaften bleiben über längere Zeit hin erhalten (Konstanz).
Maschinenmodell – Menschen „funktionieren“ ähnlich wie Maschinen, und sie sind entsprechend Maschinen auch steuer- und veränderbar, man muß nur die entsprechenden Verhaltensgesetze kennen (Behaviorismus – Reiz-Reaktions-Schema). Durch unterschiedliche äußere Reize kann vorhandenes Verhalten gelöscht oder gesichert bzw. neues Verhalten aufgebaut werden.
Handlungsmodell – Menschen reagieren nicht auf äußere Reize, sie sind handelnde Subjekte. Dies bedeutet, daß ihr Verhalten von Gedanken, persönlichen Zielen und Absichten sowie von ihren Einstellungen und Empfindungen abhängt. Zwei zentrale Thesen: (1) Menschen machen sich ein Bild von ihrer Wirklichkeit (sie geben Gegenständen, die sie wahrnehmen, eine bestimmte Bedeutung, und sie machen sich Gedanken über sich und über andere Personen); (2) Menschen handeln in einer Situation aufgrund der Bedeutung, die sie dieser Situation geben. Schwäche des Handlungsmodells liegt darin, daß es ein individuelles Modell ist. Es bleibt
unberücksichtigt, daß das Handeln einzelner Menschen auch von anderen Personen, von Organisationsstrukturen, dem Umfeld, von der Unternehmenskultur usw. beeinflußt ist.
Systemmodell – die Aufmerksamkeit wird nicht auf den einzelnen, sondern auf das gesamte soziale System (Team, Arbeitsgruppe, Abteilung, Unternehmen usw.) gelegt.
2. Soziale Systeme.
Wie kann man soziale Systeme definieren?
Bateson definiert Soziale Systeme als Systeme handelnder Personen:
- Die Personen der jeweiligen Systeme werden als Elemente des Systems definiert: Elternteile und Kinder, Geschäftsführer, Mitglieder des Komitees und technische Ratgeber einer Partei usw.
- Personen aber reagieren nicht einfach hin, sondern machen sich ein Bild von der Wirklichkeit. Dabei ist dieses Bild, das man sich von der Wirklichkeit macht, nicht dasselbe, wie die Wirklichkeit selbst.
- Soziale Systeme sind von sozialen Regeln bestimmt, d.h. von Vorschriften darüber, was einzelne Personen in einem sozialen System tun dürfen und was nicht
- Erst auf der Basis von den wechselseitigen Interpunktionen (den wechselseitigen Deutungen) und auf der Basis sozialer Regeln entstehen dann Regelkreise.
3. Der Systembegriff in der systemischen Organisationsberatung.
Systemische Organisationsberatung greift auf den Systembegriff in der Tradition von Bateson zurück, indem soziale Systeme als Systeme handelnder Personen definiert werden, wobei das Verhalten eines sozialen Systems von den Personen, dem Bild, das sie sich von der Wirklichkeit machen, aber auch von den Regeln und den auf dieser Basis entstehenden Regelkreisen abhängig ist.
Merkmale sozialer Systeme:
(1) Personen als Elemente sozialer Systeme: Wer gehört dem System einer Familie, eines Teams, eines Unternehmens an? Soziale Systeme lassen sich nicht scharf abgrenzen, sondern die Grenzen sind fließend. Soziale Systeme bestehen somit nicht „an sich“ sondern die Definition des Systems ergibt sich aus der Perspektive des Beobachters. D.h. wer zu einem sozialem System gehört, das ist jeweils in Bezug auf das anstehende Thema oder ein in der Beratung zu bearbeitendes Problem neu festzulegen.
(2) Subjektive Deutungen: Soziale Systeme unterscheiden sich von anderen Systemen dadurch, daß die „Elemente“ dieses Systems Personen sind, die sich ein Bild von ihrer Situation machen und auf der Basis dieses Bildes handeln, d.h. die Personen des sozialen Systems machen sich Gedanken über sich und ihre Umwelt, sie verfolgen persönliche Ziele und bewerten Situationen. Jedes Verhalten (sowohl sprachliches als auch nicht sprachliches) im Sozialem System wird als Mitteilung an andere gedeutet. Wenn der Systemzustand eines sozialen Systems von den Gedanken der einzelnen Personen bestimmt ist, dann bedeutet das, daß in sozialen Systemen Menschen „Subjekte“ sind, die sich entscheiden können und damit die Entwicklung des Systems beeinflussen. Die subjektiven Deutungen der verschiedenen Personen in einem sozialen System können unterschiedlich oder übereinstimmend sein.
(3) Regeln sozialer Systeme: jedes soziale System ist durch soziale Regeln bestimmt, d.h. durch Vorschriften darüber, was die einzelnen Personen in dem sozialen System zu tun haben, tun dürfen oder nicht tun dürfen. Diese Regeln können schriftlich (Organisationspläne, Aufgabenbeschreibung, usw.) fixiert sein, oder unter der Oberfläche als inoffizielle Regeln wirken. Unklarheiten oder unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich geltender Regeln in einem System können zu Problemen führen.
(4) Interaktionsstrukturen in sozialen Systemen: die Personen in einem sozialen System beeinflussen sich wechselseitig. Daraus entstehen immer wiederkehrende Verhaltensmuster oder Interaktionsstrukturen, die den Regelkreisen oder Rückkopplungsprozessen in anderen Systemen entsprechen. Interaktionsstrukturen – Ergebnis unterschiedlicher wechselseitiger Deutungen.
(5) Systemumwelt: Das Verhalten eines sozialen Systems ist durch die Systemumwelt bestimmt: (a) durch die materielle Umwelt (Arbeitsplatz, Geräte usw.); (b) durch die Personen und Sozialsysteme außerhalb des betreffenden Systems (Geschäftsführung, andere Unternehmen usw.); (c) durch Werte, Normen und Regeln, die das System von außen beeinflussen (Umweltschutz).
(6) Entwicklung sozialer Systeme: Personen eines sozialen Systems, ihre subjektiven Deutungen, aber auch die Regeln und Interaktionsstrukturen eines Systems verändern sich im Laufe der Zeit.
Insgesamt ergibt sich damit ein komplexes Bild sozialer Systeme, die von den Personen als den Elementen, von ihren subjektiven Deutungen, von gemeinsamen Regeln, Interaktionsstrukturen, von der Systemumwelt und der jeweiligen Entwicklung bestimmt sind.
4. Problemlösung aus systemischer Sicht.
Systemisches Denken basiert auf zwei zentralen Grundannahmen:
- Das Verhalten des einzelnen ist beeinflußt von dem jeweiligen sozialen System;
- Der einzelne hat aber auch die Möglichkeit, die Entwicklung des sozialen Systems zu beeinflussen.
Bei Problemen geht es nicht darum, einen Schuldigen zu suchen oder die Ursache herauszufinden, sondern es geht darum, das gesamte System im Blick daraufhin zu analysieren, welche Faktoren das Problem hervorbringen oder verstärken.
Für eine Lösung von Problemen aus systemischer Sicht bieten sich sechs zentrale Ansatzpunkte:
(1) Veränderung in bezug auf die Personen des sozialen Systems;
(2) Veränderung der subjektiven Deutungen;
(3) Veränderung der sozialen Regeln;
(4) Veränderung von Interaktionsstrukturen;
(5) Veränderung der materiellen Systemumwelt;
(6) Veränderung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungsrichtung oder Entwicklungsgeschwindigkeit.
Systemische Organisationsberatung versucht auf diese Weise den Blick auszuweiten auf Faktoren, die normalerweise nicht in den Blick kommen und bietet damit die Chance, neue und divergente Lösungen zu finden.
5. Das Menschenbild systemischer Organisationsberatung.
„... jeder Mensch kann grundsätzlich für sein eigenes Denken, Fühlen, Wollen und Handeln verantwortlich sein. Jeder Mensch hat zwar ererbte Fähigkeiten, welche von der Umwelt gefördert, gehemmt oder verändert werden können, aber im Grunde hat jeder Mensch die Möglichkeit, sich selber weiterzuentwickeln. Und er hat auch das Recht, sich weitgehend nach eigenen Vorstellungen und Werten entwickeln zu dürfen.“ (Glasl, 1982, 44)
Systemische Organisationsberatung basiert auf einer zentralen Wertvorstellung von Autonomie und Konsens.
Autonomie:
Beratung geht davon aus, daß andere Personen autonom sind, d.h. daß sie in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Die Beratung trifft keine Entscheidungen für einen Klienten, sondern ist Unterstützung des Klienten bei seiner eigenständigen Problembewältigung, ohne seine Autonomie außer Kraft zu setzen. Autonomie gilt sowohl für den einzelnen als auch für das gesamte soziale System
Autonomie des Klienten: Klienten sind innerhalb des sozialen Systems autonom und sind in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Beratung darf die Autonomie des Klienten nicht einschränken. Die Autonomie des Klienten zu akzeptieren bedeutet, die Entscheidung des Klienten als dessen eigene zu akzeptieren.
Autonomie des sozialen Systems: Das System selbst konstruiert sich ein Bild der Wirklichkeit; entwickelt bestimmte Regeln, bestimmte Verhaltensmuster, definiert die Wirkungen die bestimmte Interventionen haben. Beratung darf die Autonomie sozialer Systeme nicht einschränken. Organisationsberatung bedeutet - die Ressourcen des Systems zu nutzen und es zu unterstützen die für dieses System passenden Veränderungen zu planen und umzusetzen.
Autonomie des Beraters: Der Berater ist autonom in Bezug darauf, ob er Beratung durchführt oder nicht, ob sich der Berater mit diesem Klienten zu diesem Thema auf Beratung einläßt. Außerdem ist der Berater insofern autonom, daß er dem Klienten das Vorgehen vorschlägt.
Konsens:
Konsensverfahren als „jeder gewinnt Methode“. Entscheidungen werden nicht aufgezwungen, sondern es wird eine gemeinsame Entscheidung erreicht, der alle Betroffenen zustimmen. Im Rahmen der Beratung ist Konsens auf zwei Ebenen zu leisten: (1) Konsens zwischen Berater –und Klientensystem (Definition der Situation als Beratung); (2) Konsens zwischen verschiedenen Klienten (ein Bezug auf Problem, Lösung, Vorgehensweise, usw.).
6. Beratungsmodelle.
In der systemischen Organisationsberatung gibt es drei Beratungsmodelle:
Expertenmodell
Klient erwirbt vom Berater Informationen oder eine Expertendienstleistung, die er selbst nicht erbringen kann. Aufgaben des Beraters bestehen darin, Informationen oder Expertendienstleistung zu liefern und konkrete Vorschläge zur Problemlösung zu unterbreiten.
Wahrscheinlichkeit, dass diese Art von Hilfe funktioniert, hängt davon ab:
- ob der Manager seine Bedürfnisse dem Berater klarmachen konnte,
- ob er seine eigenen Bedürfnisse richtig erkannt hat,
- ob er richtig eingeschätzt hat, inwiefern der Berater diese Informationen beschaffen bzw. diese Dienstleistung erbringen kann,
- ob er Konsequenzen dieser Entscheidung bedacht hat, einen Berater diese Informationen einholen zu lassen oder die Veränderungen einzuleiten, die von diesen Informationen nahegelegt oder von dem Berater empfohlen werden.
Kritik:
- Unzufriedenheit mit Beratern und niedrige Umsetzungsrate ihrer Empfehlungen;
- Machtabgabe des Klienten an Berater;
- Gefahr, dass der Klient nicht richtig darüber informiert wird, welche Informationen oder Dienstleistungen ihm tatsächlich weiterhelfen.
Arzt-Patient-Modell
Ein oder mehrere Manager in der Organisation beschließen, einen Berater zu holen, um herauszufinden, ob es in der Organisation Bereiche gibt, die nicht richtig funktionieren oder mehr Aufmerksamkeit benötigen (zum Beispiel: sinkende Verkaufszahlen).
Aufgaben des Beraters bestehen darin, eine gründliche Analyse und Diagnose durchzuführen, einen Bericht zu erstellen, die Befunde darzustellen und Empfehlungen zu geben
Maß, in dem das Arzt-Patient-Modell funktioniert, hängt davon ab:
- inwieweit der Klient genau definiert hat, welche Person, Gruppe oder Abteilung tatsächlich krank oder therapiebedürftig ist,
- inwieweit der Patient motiviert ist, genaue Auskünfte zu geben,
- inwieweit der Patient die Diagnose, zu der der Arzt gelangt, und die von ihm empfohlene Vorschreibung akzeptiert,
- inwieweit die Konsequenzen der Diagnoseschritte genau verstanden und akzeptiert werden,
- inwieweit der Patient zu den empfohlenen Änderungen fähig ist.
Kritik:
- Modell gibt dem Berater noch mehr Macht, da er sowohl das Problem diagnostiziert, als auch die Behandlung verschreibt und durchführt;
- versetzt den Berater in eine starke Position (Röntgenblick).
[...]
[i] Popp, K-J.: Unternehmenssteuerung zwischen Akteur, System und Umwelt. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 1997, S. 191.
[ii] Der Abschnitt I basiert auf meinem Konspekt zum Thema „systemische Organisationsberatung“, das ich für meine Zwischenprüfung vorbereitet habe, daher sind die genauen Referenzangaben nicht möglich. Der Konspekt basiert auf folgenden Werken:
- Glasl,F.: Konfliktmanagement : ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater. 4. unveränd. Auflage. 1994.
- Göppner H.-J.: Hilfe durch Kommunikation in Erziehung, Therapie, Beratung: Ziele und Handlungskriterien. Julius Klinkhardt, Bad Heilbrunn 1984.
- König, E.: Systemische Organisationsberatung : Grundlagen und Methoden. 6. Auflage. Deutscher StudienVerlag, Weinheim 1999.
- Schlippe A.v., Schweitzer J.: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. 5.Auflage. Vandenhoeck und Ruprecht, Göttingen 1998.
- Quote paper
- Anna Shkonda (Author), 2005, Rolle des Beraters im systemischen Organisationsberatungsprozeß aus der Sicht des Spielansatzes von Crozier/Friedberg, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39449
-
-
-
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X. -
-
Upload your own papers! Earn money and win an iPhone X.