Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den grundlegenden Anforderungsmerkmalen, die an Führungskräfte gestellt werden müssen, um insbesondere den Ansprüchen zur Umsetzung von Führungsgrundsätzen gerecht zu werden. Idealtypisch werden hier Führungskräfte des mittleren und oberen Managements beschrieben, welche vorrangig in großen und mittelgroßen Unternehmen tätig sind. Jedoch ist eine Übertragung des Geltungsbereichs auch auf andere Betriebsformen, -größen und Beschäftigtenzahlen möglich. Hierbei wird in den Ausführungen vornehmlich von einem kooperativen Führungsstil und entsprechenden Führungsgrundsätzen ausgegangen, da dies den in Wirtschaft und Wissenschaft diskutierten modernen Führungssystemen gegenwärtig zugeordnet wird.
Im ersten Abschnitt wird zunächst der Begriff Führung näher untersucht, um dann im zweiten Abschnitt zur Definition von Führungsgrundsätzen und deren Inhalten zu gelangen und daraus bestimmte Erfordernisse abzuleiten. Den Schwerpunkt bildet dann der dritte Abschnitt, in dem die wesentlichen fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen von Führungskräften aufgeführt und eingehend behandelt werden.
Ziel der Erörterungen im Rahmen dieser Arbeit ist es darzustellen, welche Voraussetzungen Führungskräfte erfüllen müssen, um dem heutigen anspruchsvollen Führungsprozeß erfolgreich begegnen zu können. Für die Führungskraft und die Unternehmensleitung soll dazu ein Anforderungsprofil entwickelt und vorgeschlagen werden. Es wird als Ergebnis der vorliegenden Untersuchung am Ende dieser Arbeit vorgestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Allgemeines zur Führung
2.1 Der Inhalt der Führung
2.2 Anforderungen an die moderne Führung
3. Führungsgrundsätze
3.1 Abgrenzung von Unternehmensgrundsätzen
3.2 Abgrenzung von Organisationsgrundsätzen
3.3 Inhalte von Führungsgrundsätzen
3.4 Umfang und formale Anforderung
3.5 Voraussetzungen für die Akzeptanz
4. Kompetenzen von Führungskräften
4.1 Fachliche Kompetenzen
4.1.1 Führungsmittel
4.1.1.1 Die Arbeitsanweisung
4.1.1.2 Die Stellenbeschreibung
4.1.1.3 Die Mitarbeiterbeurteilung
4.1.2 Führungstechniken
4.1.2.1 Management by Objectives
4.1.2.2 Management by Exception
4.1.2.3 Management by Delegation
4.1.3 Gesprächstechniken
4.1.4 Rechtliche und unternehmensbezogene Kenntnisse
4.2 Persönliche Kompetenzen
4.2.1 Führungsstil
4.2.2 Führungsverhalten
4.2.3 Kommunikative Fähigkeiten
4.2.4 Problem- und Konfliktlösungsfähigkeiten
4.2.5 Persönliche Charaktereigenschaften
5.3 Soziale Kompetenzen
5.3.1 Soziale Interaktionsprozesse
5.3.2 Soziale Wahrnehmung
6. Vorschlag für ein Anforderungsprofil
7. Schlußbemerkung
Literaturverzeichnis
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Strukturierung der Unternehmensgrundsätze
Abb. 2: Inhalte von Führungsgrundsätzen
Abb. 3: Das Führungs-GRID (Blake/Mouton)
Abb. 4: Das Managerprofil (Weber)
1. Einleitung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den grundlegenden Anforderungs-merkmalen, die an Führungskräfte gestellt werden müssen, um insbesondere den Ansprüchen zur Umsetzung von Führungsgrundsätzen gerecht zu werden. Idealtypisch werden hier Führungskräfte des mittleren und oberen Manage-ments beschrieben, welche vorrangig in großen und mittelgroßen Unter-nehmen tätig sind. Jedoch ist eine Übertragung des Geltungsbereichs auch auf andere Betriebsformen, -größen und Beschäftigenzahlen möglich. Hierbei wird in den Ausführungen vornehmlich von einem kooperativen Führungsstil und entsprechenden Führungsgrundsätzen ausgegangen, da dies den in Wirtschaft und Wissenschaft diskutierten modernen Führungssystemen gegenwärtig zugeordnet wird.
Im ersten Abschnitt wird zunächst der Begriff Führung näher untersucht, um dann im zweiten Abschnitt zur Definition von Führungsgrundsätzen und deren Inhalten zu gelangen und daraus bestimmte Erfordernisse abzuleiten. Den Schwerpunkt bildet dann der dritte Abschnitt, in dem die wesentlichen fach-lichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen von Führungskräften auf-geführt und eingehend behandelt werden.
Ziel der Erörterungen im Rahmen dieser Arbeit ist es darzustellen, welche Voraussetzungen Führungskräfte erfüllen müssen, um dem heutigen an-spruchsvollen Führungsprozeß erfolgreich begegnen zu können. Für die Führungskraft und die Unternehmensleitung soll dazu ein Anforderungsprofil entwickelt und vorgeschlagen werden. Es wird als Ergebnis der vorliegenden Untersuchung am Ende dieser Arbeit vorgestellt werden.
2. Allgemeines zur Führung
Führung ist die ziel- und ergebnisorientierte Steuerung menschlichen Ver-haltens in sozialen Zwecksystemen und -verbänden unter Berücksichtigung der effektiven wirtschaftlichen, finanziellen und sachlichen Gegebenheiten mit der Absicht, die Ziele der Institution so weitgehend als möglich mit denen der in ihren tätigen Mitarbeiter in Übereinstimmung zu bringen.[1] Diese Form der Einwirkung auf andere zum Zwecke der zielorientierten Leistungserstellung führt gleichzeitig zur Arbeitsteilung zwischen Führern und Geführten.[2]
Führen hat demnach immer ein menschliches Handeln zur Folge, ein Teil dieser Handlungen ist Führungshandeln, ein anderer von Führung beeinflußtes Handeln.[3]
Die Aufgabe der betrieblichen Führung muß in erster Linie darin bestehen, die Ziele festzulegen, die betriebliche Organisation dementsprechend zu gestalten, d.h. die Voraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen und das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert zu steuern. Diese Führung ist allerdings nur dann möglich, wenn die Zielsetzungen von den Mitarbeitern akzeptiert werden oder aufgrund gegebener Umstände von ihnen akzeptiert werden müssen.[4]
Diese Anforderung an die Grundlagen guter Führung und Organisation läßt sich in vereinfachter Form darstellen:
Betriebliche Führung und Organisation benötigt
- eine eindeutige Unternehmensphilosophie
- klare Ziele
- möglichst wenige aber leicht verständliche Geschäftsprinzipien
- absolute Konsequenz in Anwendung und Umsetzung
- Arbeit im Detail auf allen Ebenen
Eine an diese Prinzipien orientierte Organisation verhindert hektischen Aktio-nismus, der oft zu einer Hauptursache für Krisen werden kann, d.h. daß ein insgesamt klares Unternehmenskonzept dazu beiträgt, das Konfliktpotential grundsätzlich zu verringern[5] und die Effektivität zur Zielerreichnung zu erhöhen.
2.1 Der Inhalt der Führung
Effektive Führung benötigt nicht nur eine persönliche Beziehung zwischen Führer und Geführtem, sondern sie setzt auch Problemlösungsfähigkeiten für die mit den anstehenden Aufgaben verbundenen Probleme voraus. Aus der sich im Zeitverlauf entwickelten Grundauffassung vom Handeln in Orga-nisationen, insbesondere unter Berücksichtigung des Gruppenverhaltens, er-gibt sich die Erwartungshaltung gegenüber der Führungskraft, innerhalb angemessener Zeit Lösungen zu finden und Entscheidungen zu treffen, da die Aufgabe als eine gemeinsame angesehen wird und die Führungskraft deshalb wesentliche positive Beiträge zur Zielerreichung leisten muß.[6]
Die Hauptaufgaben einer Führungskraft bestehen also darin, Menschen zu führen (anzuführen), jederzeit Entscheidungen zu fällen und eine entsprech-ende Koordinationsfunktion wahrzunehmen, welche folgende elementare Fragen berücksichtigen muß:
- Was sollte getan werden ?
- Wer sollte in einer gemeinsamen Aufgabe welche Teile erledigen ?
- Wie kann man Leute beeinflussen, das zu tun, was sie tun sollen ?[7]
Kahle nennt diese Hauptaufgaben den Führungsinhalt. „Dieser Führungs-inhalt hat unterschiedliche Elemente und Aspekte, weil es unterschiedliche Situationen gibt, die unterschiedliche Fähigkeiten benötigen und in denen unterschiedliche Personen beteiligt sind.“[8]
Neben diesem wesentlichen Inhalt der Führung als Anforderungsmerkmal, gibt es eine Reihe weiterer Anforderungen an Führungskräfte, auf die weiter unten noch näher eingegangen wird.
2.2 Anforderungen an die moderne Führung
Effektive Führung gewinnt aufgrund des sich immer weiter wandelnden wirtschaftlichen Umfelds zunehmender an Bedeutung. Einerseits verstärkt sich die Wettbewerbsintensität[9], sei es durch das Auftreten starker ausländischer Firmen in den Inlandsmärkten, die Ausdehnung der Weltmärkte insgesamt, die (Weiter-)Entwicklung neuer Technologien wie beispielsweise das Internet oder auch durch staatliche und gesetzliche Regelungen und Vorschriften, z.B. betreffend der steuerrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen Auflagen bis hin zum geltenden Betriebsverfassungsgesetz.
Andererseits werden auch die gesellschaftlichen und menschlichen Werte, Normen und Ansichten immer komplexer und verschiedenartiger. Veränderte Einstellungen zur Arbeit, gewichtigere Identifikation mit dem Unternehmen einhergehend mit der Forderung nach mehr Freiraum, Information und Verantwortung sowie die Internationalisierung der Unternehmen und die damit verbundene interkulturelle Zusammenarbeit sind Gründe dafür, warum die effektive Führung und insbesondere die Menschenführung erheblich schwieriger wird und deren Anforderung immer weitreichender.
Um der heutigen Führungssituation und -problematik gerecht zu werden, bedarf es klarer Strukturen und Grundsätzen, einer erkennbaren Unter-nehmenskultur. Diese Kultur muß gelebt werden, aus ihr müssen die Unternehmensgrundsätze gewonnen werden. Sie müssen das Zusammen-wirken der Unternehmensbeteiligten positiv reglementieren. Für die Führungskräfte ist hierbei die Fähigkeit der Anpassung des eigenen Verhaltens und die kognitive[10] Fähigkeit als maßgebend zu betrachten. Unterstützend und sogar erforderlich, sind hierbei die durch das Unternehmen aufzustellenden Führungsgrundsätze.
3. Führungsgrundsätze
Führungsgrundsätze beschreiben und normieren die Führungsbeziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Rahmen einer Führungs-konzeption[11], indem sie Maßstäbe setzen für das anzustrebende Verhalten in Führung und Zusammenarbeit. Verstanden werden diese Grundsätze als schriftlich fixierte, strukturale Verhaltensrichtlinien, die allen Führungskräften und auch deren Mitarbeitern dem täglichen Führungsprozeß im Unternehmen verbindlich zugrunde legen sollen.[12]
Als zentraler Bestandteil innerhalb einer Unternehmens- und Führungs-konzeption werden Führungsgrundsätze zugleich als Instrument der Unter-nehmensführung eingesetzt, um die Handlungsspielräume von Führungs-kräften und Mitarbeitern näher zu umschreiben und einzugrenzen.[13] Dadurch erstellt das Unternehmen eine für alle Beteiligten nachvollziehbare Führungsnorm. Sie stellt ab auf die direkten Interaktionsbeziehungen und wird deshalb auch als Mitarbeiter- oder Menschenführung bezeichnet.
Innerhalb von Führungsgrundsätzen dominieren hierbei die sozialpsycho-logischen und gruppensoziologischen Betrachtungsweisen, sowie die mehr situative, dezentrale und informale Beziehungsgestaltung.[14] Gleichzeitig dienen sie dazu, die Beurteilung der Führungskräfte in allen Bereichen und auf allen Ebenen hinsichtlich der Erfüllung ihrer Führungsaufgaben zu erleichtern.
Ferner wird hieraus deutlich, daß Führungsgrundsätze auch als Maßnahmen verstanden werden können, die relativ umfassende, langfristige und konkrete Führungsphilosophie eines Unternehmens zu systematisieren, transparent und damit leichter durchsetzbar zu machen.[15]
3.1 Abgrenzung von Unternehmensgrundsätzen
Führungsgrundsätze sind überwiegend aus den für das Unternehmen geltenden Unternehmensgrundsätzen abgeleitet. In diese fließen wiederum die Wert-vorstellungen der Unternehmensleitung, unternehmensspezifische Restrik-tionen und Notwendigkeiten sowie Normen und Werte der Umwelt ein.[16]
Diese Einflüsse stellen sich grundsätzlich in der Rolle, Funktion und Verantwortung der Unternehmung in der Gesellschaft und ihrer Verpflichtung gegenüber der sozialen Marktwirtschaft dar. Im einzelnen finden sich in den Unternehmensgrundsätzen die voneinander abhängigen Unternehmensziele, die wirtschaftliche und politische Zielsetzung und die darauf ausgerichteten Unternehmensaktivitäten.
Aufgezeigt werden grundsätzliche Verhaltensnormen des unternehmerischen Handelns gegenüber den Gruppen und Partnern zu denen Unternehmens-beziehungen unterhalten werden, wie beispielsweise zu Beschäftigten, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, staatlichen und kommunalen Ein-richtungen und der Öffentlichkeit im ganzen. Über die Darstellung der allgemeinen Unternehmensziele hinaus können derartige Unternehmens-leitlinien in besonderen Abschnitten noch spezielle Forschungs-, Finanz- und Personalleitlinien enthalten, die der Aufstellung von Rahmenbedingungen
sowie der Bildung von Strategien in den einzelnen Ressorts wie im ganzen Unternehmen dienen und zielgerichtet ein kritisches und kreatives Bewußtsein bei Führungs- und Fachkräften fördern sollen.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Strukturierung der Unternehmensgrundsätze[18]
Insbesondere ist die Förderung der Motivation aller Beteiligten zu berücksichtigen, da bei der Zerlegung der unternehmerischen Gesamtaufgabe eine abweichende Zielvorstellung von Unternehmen und Mitarbeitern impli-ziert wird. Es ist aber davon auszugehen, daß unter dieser Annahme die organisatorischen Elemente im organisatorischen Zusammenhang funktio-nieren, sofern die Aufgabenteilung, die Konfiguration und die Regeln der Koordination und Motivation richtig angewendet werden.[19]
So bilden die Führungsgrundsätze einen eminent wichtigen Bestandteil der umfassenden Unternehmensgrundsätze, da sie ein Teil des Grundkonzepts von Unternehmensphilosophie und Unternehmenspolitik sind. Wegen ihrer Bedeutung für Führung und Zusammenarbeit werden sie sowohl wissen-schaftlich als auch praxisbezogen meist abgegrenzt untersucht, gesondert erarbeitet und verbreitet.[20]
3.2 Abgrenzung von Organisationsgrundsätzen
Organisationsgrundsätze sind überwiegend durch die Organisations-wissenschaft erforscht und werden aufgestellt für die zweckmäßige Einrichtung einer auf das Unternehmen zugeschnittenen Organisation. Hier ist also die Organisation zunächst nicht als Unternehmen zu verstehen, vielmehr geht es um die eigentliche ursprüngliche Organisationsform und ihren erforderlichen Grundsätzen. Sie sind grundsätzlich aus dem logischen Rationalprinzip abgeleitet oder empirisch bzw. aus der Praxis gewonnen. Gemeint sind vor allem Gestaltungsziele der Organisation, die Organisationsstruktur und der Prozeß des Organisierens, aber auch die unabdingbare normative Forderung über Anordnungen grundsätzlicher Art, bis hin zur organisatorischen Gestaltungsempfehlung.[21]
Allerdings gilt es auch bei der Integration von Organisationsgrundsätzen zu beachten, daß die Übereinstimmung zu den Unternehmensgrundsätzen hergestellt ist und die Anwendbarkeit nicht behindert wird durch entgegengerichtete Führungsgrundsätze und umgekehrt.
3.3 Inhalte von Führungsgrundsätzen
Die in Führungsgrundsätzen aufgenommenen Inhalte hängen grundsätzlich mit den Zielen von Führungsgrundsätzen zusammen, vorrangig das o.g. anzustrebende Verhalten in Führung und Zusammenarbeit. Andererseits fin-den sich unabhängig von den Kernsätzen eine Reihe von Inhaltsschwer-punkten in den Führungsgrundsätzen wieder.[22] Zur Erreichung wirklicher Zweckmäßigkeit und einer realen Umsetzungs- und Befolgungsfähigkeit ist es notwendig, daß die Inhalte eindeutig und verständlich formuliert, übersichtlich und auf das Wesentliche beschränkt sind und ihre Aussagen in einer dem inneren Zusammenhang der Grundsätze entsprechenden Gliederung dar-legen.[23] Eine solche Gliederung teilt sich idealerweise in drei Bereiche und erklärt darin die einzelnen Prinzipien, Ziele und die zu ihrer Erreichung einsetzbaren Instrumente:
[...]
[1] vgl. Haberkorn, K.: Praxis der Mitarbeiterführung, 1993, S. 15
[2] vgl. Bisani, F.: Personalführung, 1981, S. 21
[3] vgl. Kahle, E.: Vertrauen als Führungsqualität, 2000, S. 2
[4] vgl. Bisani, F.: Personalführung, 1981, S. 21
[5] vgl. Brandes, D.: Konsequent einfach, 1999, S. 114
[6] vgl. Kahle, E.: Vertrauen als Führungsqualität, 2000, S. 7
[7] vgl. Kahle, E.: Einige Aspekte des Führungsverhaltens im internationalen Vergleich unter besonderer Berücksichtigung der Elitebildung, 2001, S. 2
[8] Kahle, E.: Vertrauen als Führungsqualität, 2000, S. 8
[9] vgl. Kotter, J.P.: Erfolgsfaktor Führung, 1989, S. 15
[10] Anm. d. Verf.: Kognitive Fähigkeit soll hier die Fähigkeit der Wahrnehmung insgesamt, und deren Verwendung für die Führung darstellen.
[11] vgl. Wunderer, R.: Führungsgrundsätze, in: Handwörterbuch der Führung, S. 553
[12] vgl. Finzer, P./Mungenast, M.: Führungsgrundsätze, in: ZfO 6/89, S. 405
[13] vgl. Wunderer, R.: Führungsgrundsätze in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, S. V
[14] vgl. Wunderer, R.: Führungsgrundsätze, in: Handwörterbuch der Führung, S. 554
[15] vgl. Wunderer, R.: Führungsgrundsätze, in: Handwörterbuch der Führung, 1987, S. 560
[16] vgl. Lattmann, Ch.: Führungsstil und Führungsrichtlinien, 1975 in: zfo 6/1989, S. 405
[17] vgl. Knebel, H./Schneider, H.: Führungsgrundsätze, 1994, S. 18
[18] vgl. Paschen,K.: Führungsleitsätze, in: Wunderer, R.: Führungsgrundsätze in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung, 1983, S. 29
[19] vgl. Kahle, E.: Unternehmenskultur, 2000, S. 14
[20] vgl. Knebel, H./Schneider, H.: Führungsgrundsätze, 1994, S. 19
[21] vgl. Knebel, H./Schneider, H.: Führungsgrundsätze, 1994, S. 17
[22] vgl. Finzer, P./Mungenast, M.: Führungsgrundsätze, in: zfo 01/90, S. 50
[23] Knebel, H./Schneider, H.: Führungsgrundsätze, 1994, S. 29
- Citar trabajo
- Kai Grzywatz (Autor), 2002, Führungsgrundsätze. Anforderungen an Führungskräfte zur Umsetzung., Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/39152
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