Jedes Unternehmen ist in starkem Maße von seinen Schlüsselkunden abhängig. Wechselt ein Schlüsselkunde zu einem Konkurrenzanbieter, bricht ein großer Teil des Umsatzes und Gewinns weg. Daher ist es für jedes Unternehmen zwingend notwendig, seine Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig sowie kostenoptimiert zu betreuen und versorgen. Es ist unabdingbar, die Vertriebsstruktur auf die Betreuung der Schlüsselkunden auszurichten. Da es jedoch verschiedene Organisationsformen gibt, ist es für das Unternehmen eine strategisch sehr bedeutende Frage, für welche Organisationsform man sich entscheidet, um den Bedürfnissen der Schlüsselkunden am besten gerecht werden zu können. Die Entscheidung für eine falsche und damit nicht optimal praktikable Organisationsform kann für ein Unternehmen existenzielle Probleme hervorrufen. Dies ist gerade bei kleineren Unternehmen der Fall, da sie i. d. R. nur über einen oder wenige Schlüsselkunden verfügen und nicht in der Lage sind, strategisch falsche Entscheidungen kurzfristig zu kompensieren. Um dies zu vermeiden, ist der auszuwählenden Organisationsform des KAM und der damit verbundenen Betreuung der Schlüsselkunden eine große Bedeutung zu widmen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
2 Grundlagen
2.1 Definition von KAM
2.2 Ziele von KAM
2.2.1 KA-Analyse und Auswahl
2.2.2 Nutzen für den Kunden
2.2.3 Nutzen für das Unternehmen
3 Organisatorische Ebene
3.1 Eigenschaften der Aufbauorganisation
3.2 Institutionelles KAM
3.2.1 Vorteile des institutionellen KAM
3.2.2 Nachteile des institutionellen KAM
3.3 Strategisches KAM
3.3.1 Vorteile des strategischen KAM
3.3.2 Nachteile des strategischen KAM
3.4 Matrix-Organisation
3.4.1 Vorteile der Matrix-Organisation
3.4.2 Nachteile der Matrix-Organisation
4 Funktionale Ebene
4.1 Eigenschaften des funktionellen KAM
4.1.1 Vorteile des funktionellen KAM
4.1.2 Nachteile des funktionellen KAM
4.2 Eigenschaften des KAM in der Ablauforganisation
4.2.1 Die Leistungsbereiche des KAM in der Ablauforganisation
4.2.2 Ansatzpunkt Kundenbedürfnis
4.2.3 Ansatzpunkt Kundenlösung
4.2.4 Ansatzpunkt Kundenerfolg
4.2.5 Ansatzpunkt Kundenbindung
5 Personelle Ebene
5.1 Fachliche Kompetenz
5.2 Soziale Kompetenz
5.3 Persönliche Kompetenz
5.4 Konzeptionelle Kompetenz
5.5 Formale Kompetenz
6 Ausblick
7 Abbildungen
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Anforderungsebenen des KAM
Abb. 2: Abgrenzung zwischen Großkunden und Schlüsselkunden
Abb. 3: Institutionelles Key Account Management
Abb. 4: Strategisches Key Account Management
Abb. 5: Key Account Management in der Matrix Organisation
Abb. 6: Funktionales KAM in Personalunion mit den Linienfunktionen
Abb. 7: Interne und externe Aufgabenbereiche im KAM-Prozess
Abb. 8: Die Zusammenfassung der KAM-Aufgaben in Leistungsbereiche
Abb. 9: Die Bedeutung der verschiedenen Kompetenzarten
Abb. 10: Fachkompetenz und soziale Kompetenz des KA-Managers
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Jedes Unternehmen ist in starkem Maße von seinen Schlüsselkunden abhängig. Wechselt ein Schlüsselkunde zu einem Konkurrenzanbieter, bricht ein großer Teil des Umsatzes und Gewinns weg. Daher ist es für jedes Unternehmen zwingend notwendig, seine Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig sowie kostenoptimiert zu betreuen und versorgen. Es ist unabdingbar, die Vertriebsstruktur auf die Betreuung der Schlüsselkunden auszurichten. Da es jedoch verschiedene Organisationsformen gibt, ist es für das Unternehmen eine strategisch sehr bedeutende Frage, für welche Organisationsform man sich entscheidet, um den Bedürfnissen der Schlüsselkunden am besten gerecht werden zu können. Die Entscheidung für eine falsche und damit nicht optimal praktikable Organisationsform kann für ein Unternehmen existenzielle Probleme hervorrufen. Dies ist gerade bei kleineren Unternehmen der Fall, da sie i. d. R. nur über einen oder wenige Schlüsselkunden verfügen und nicht in der Lage sind, strategisch falsche Entscheidungen kurzfristig zu kompensieren. Um dies zu vermeiden, ist der auszuwählenden Organisationsform des KAM und der damit verbundenen Betreuung der Schlüsselkunden eine große Bedeutung zu widmen.
1.2 Ziel der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung, der verschiedenen Organisationsformen des KAM. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten das KAM in einem Unternehmen zu strukturieren und organisieren. Für welche Organisationsform sich ein Unternehmen in der Praxis letztendlich entscheidet, hängt stark von der kompletten Organisationsstruktur sowie der Größe und den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens ab. Jedoch gilt es hierbei, immer auch auf die Anforderungen und Organisation der Schlüsselkunden zu achten. Nur so kann sichergestellt werden, dass den Anforderungen der Schlüsselkunden optimal Rechnung getragen wird. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein Einblick gewährt, welche unterschiedlichen Eigenschaften die einzelnen Organisationsformen haben und welche Vor- und Nachteile sie mit sich bringen.
1.3 Vorgehensweise
Bevor detailliert auf die verschiedenen Organisationsformen eingegangen wird, werden zunächst die Möglichkeiten, die ein Unternehmen zur Bestimmung, also der Auswahl und Analyse von Schlüsselkunden hat, verdeutlicht. Im Anschluss daran werden die in der Praxis verwendeten Möglichkeiten der organisatorischen Ebene (Möglichkeiten der Aufbauorganisation) und der funktionalen Ebene (Möglichkeiten der Ablauforganisation) näher beleuchtet. Hierbei erfolgt zunächst eine Begriffsdefinition, im Anschluss werden zu jeder Organisationsform die entsprechenden Vor- und Nachteile aufgeführt, die die Unterschiede zwischen den einzelnen Organisationsformen zusätzlich kennzeichnen sollen. Danach erfolgt eine Beschreibung des Anforderungsprofils, das an den KA-Manager gestellt wird, hierbei werden die verschiedenen Kompetenzen, die ein KA-Manager benötigt, erläutert. Den letzten Punkt dieser Arbeit bildet der Ausblick, in dem auf die zukünftige Bedeutung des KAM eingegangen wird.
2 Grundlagen
2.1 Definition von KAM
„Account bedeutet im Englischen Konto: Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als Konten. Von daher hat sich der Begriff account oder Konto als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. Key ist im Englischen der Schlüssel, der Key Account folglich der Schlüssel-kunde“.[1] „Key-Account-Management (KAM) wurde Anfang der 70er Jahre von einigen wenigen Industriefirmen wie z.B. Oetker und General Foods für die Bearbeitung des Lebensmittelhandels eingeführt, um bei den Topkunden die anfallenden verkäuferischen Aufgaben durch einen Kundenmanager – den Key Account-Manager (KA-Manager) – zu erfüllen“.[2] Man versteht unter KAM eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen, sowie spezielle Organisationsformen für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden.[3] Die Hauptaufgabe des KAM ist es, Kundengruppen differenziert im Absatzgeschehen zu betrachten, um hierauf dann Planungen und Absatzstrategien aufzubauen und diese dann vor Ort umzusetzen. Zur Bearbeitung setzt man so genannte KA-Manager ein, die die Betreuung der Schlüsselkunden eines Unternehmens übernehmen. Abbildung 1[4] zeigt die verschiedenen Anforderungsebenen des KAM, die in den folgenden Kapiteln erläutert werden.
2.2 Ziele von KAM
2.2.1 KA-Analyse und Auswahl
„Key Accounts sind Kunden, die zu verlieren sich ein Unternehmen nicht leisten kann“.[5] KAM erfordert es, strategisch wichtige Schlüsselkunden durch besonders qualifizierte Vertriebsmitarbeiter (KA-Manager) zu betreuen, um die Geschäftsbeziehung langfristig sicher zu stellen (s. Abb.: 2[6]).[7] Potenzielle Key Accounts werden nach Geschäftsumfeld, Branche, Wettbewerb, Potenzial, strategischen Zielen sowie dem politischen und ökonomischen Umfeld analysiert. Diese Analyse dauert bis zu einem Jahr, nach diesem Zeitraum kennt der Key- Account Manager den Markt und das Unternehmen mindestens so gut wie der Schlüsselkunde selbst.[8] Schlüsselkunden sind durch zwei Merkmale, die eine aufwendigere Betreuung dieser Kunden mit sich ziehen definiert. Sie verfügen über Nachfragemacht gegenüber ihren Lieferanten, sei es wegen des erzielten Umsatzes oder Deckungsbeitrags, eines errechneten Deckungsbeitrags-Potenzials, des Know-hows oder der absatzstrategischen Bedeutung. Zum anderen besteht auf Kundenseite ein wiederkehrender Bedarf, sodass von einer längerfristigen Geschäftsbeziehung ausgegangen werden kann. Daher macht eine gezielte und kontinuierliche Pflege dieser Geschäftsbeziehung Sinn.[9] Darüber hinaus gibt es noch weitere Möglichkeiten einen Kunden als Schlüsselkunden zu definieren. Die Referenzwirkung, die ein Kunde allgemein oder branchenspezifisch hat, kann ihn für ein Unternehmen als Schlüsselkunden definieren, ebenso wie die Eigenschaft Marktführer in seiner Branche zu sein.[10] Daher wird eine hohe Identität zwischen dem Lieferanten und dem Kunden angestrebt.[11] „Die Einrichtung eines Key-Account-Managers bedeutet für die Organisation eines Unternehmens, dass auf einer bestimmten Ebene eine horizontale Koordinationsfunktion geschaffen wird“.[12]
2.2.2 Nutzen für den Kunden
Der Kunde zieht einen positiven Nutzen aus der Geschäftsbeziehung, wenn es dem Lieferanten gelingt, seinem Kunden einen Customer Value added zu schaffen. Als Customer Value added bezeichnet man den Mehrwert, den ein Kunde aus der Geschäftsbeziehung erhält. Erreicht der Lieferant diese Aufwertung gegenüber dem Kunden, so beeinflusst er den Erfolg seines Kunden positiv und kann darauf seine eigene Strategie in Bezug auf den Schlüsselkunden ausrichten. Die Einflussfaktoren dieses Mehrwerts bestehen aus niedrigerem Aufwand bzw. Kosten und mehr Umsatz durch eine Vergrößerung des.[13] Der Schlüsselkunde profitiert von der Tatsache, dass der Lieferant abhängig von seinen Schlüsselkunden ist und der heute schon enorme Konditionendruck in Zukunft durch professionelles Einkaufsmanagement auf Kundenseite weiter ansteigen wird.[14]
2.2.3 Nutzen für das Unternehmen
Das Unternehmen versucht mittels KAM seine Position gegenüber Wettbewerbern zu verbessern. Das eigene Angebot wird durch KAM für den Kunden als optimaler Kompromiss zwischen Kunden- und Lieferanteninteresse dargestellt. Ziel aus Unternehmenssicht ist es, alle Marketing-Maßnahmen bezogen auf den Schlüsselkunden zu integrieren und dadurch eine langfristige Geschäftsbeziehung zu erreichen. Dadurch wird die Position des Unternehmens gegenüber den Schlüsselkunden genauso wie die Position gegenüber Wettbewerbern gestärkt.[15] Darüber hinaus zieht das Unternehmen einen positiven Nutzen aus der Geschäftsbeziehung, wenn es gelingt Multi-Level-Kontakte, sprich intensive Kontaktnetze mehrerer Personen des eigenen Unternehmens zu Entscheidern des Kundenunternehmens aufzubauen. Durch dieses intensive Kontaktnetz werden die Geschäftsprozesse beschleunigt, da die Schnittstellen klar definiert sind, dies führt zu einer Zeit- bzw. Kostenreduzierung.[16]
3 Organisatorische Ebene
3.1 Eigenschaften der Aufbauorganisation
Als Aufbauorganisation versteht man die Einteilung des Unternehmens in Stellen und Abteilungen. Um die Aufbauorganisation effektiv zu gestalten, muss Klarheit über das Sachziel einer Unternehmung bestehen. Unter dem Begriff Sachziel versteht man die Leistungserstellung. Aus dem Sachziel werden die Handlungsziele abgeleitet, welche sich in den Aufgabenbereichen der einzelnen Aufgabenträger wieder finden.[17] Die Aufbauorganisation legt dauerhaft wirksame Beziehungen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten fest.
Gegenstand aufbauorganisatorischer Maßnahmen sind die Stellenbildung und die Kommunikation zwischen den einzelnen Stellen.[18] Im Rahmen der Aufbauorganisation werden Aufgaben so zusammengefasst, dass ein Aufgabenträger das Arbeitsvolumen bewältigen kann. Anschließend erfolgt die Zuordnung geeigneter Aufgabenträger und Sachmittel, sowie der für die Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen.[19] Die Aufbauorganisation soll die Zielerreichung des Key-Account Managements fördern. Sie soll also dazu dienen, Umsätze und Deckungsbeiträge aus Geschäften mit Key-Accounts zu sichern und auszubauen. Die deckungsbeitragorientierte Ausweitung der Umsätze ist die Aufgabe des Key-Account Managers. Es gibt zahlreiche Faktoren, die auf die Form der Aufbauorganisation Einfluss haben. Zu diesen Faktoren gehören u. a. die Größe des Unternehmens, seine Marktstellung, die Zahl der Großkunden, die Nachfragemacht der Großkunden, der Anteil der Großkundenumsätze am Gesamtumsatz sowie die eigene als auch die Firmenkultur der Key-Accounts.[20]
[...]
[1] Sidow (1999), S. 13.
[2] Ebert (1991), S. 8.
[3] Vgl. Sidow (1999), S. 13.
[4] Vgl. Abb. 1: Die Anforderungsebenen des KAM; S. 18.
[5] Biesel (2001), S. 37.
[6] Vgl. Abb. 2: Abgrenzung zwischen Großkunden und Schlüsselkunden; S. 18.
[7] Vgl. Winkelmann (2000), S. 343.
[8] Biesel (2001), S. 47.
[9] Vgl. http://www.key-account-management.de/daten/pdf/Key_Account.pdf, Stand 03.10.2004.
[10] Vgl. Katzengruber (2000), S. 18f.
[11] Vgl. Dehr / Donath (1999), S. 106.
[12] Hoppen (1999), S. 134.
[13] Vgl. Sidow (1999), S. 47.
[14] Vgl. http://www.key-account-management.de/daten/pdf/Key_Account.pdf, Stand 03.10.2004.
[15] Vgl. Rau (1994), S. 39f.
[16] Vgl. Sidow (1999), S. 52.
[17] Vgl. Weidner / Freitag (1996), S. 32.
[18] Vgl. o. V. (1992a), S. 74.
[19] Vgl. Liebelt / Sulzberger (1992), S. 16.
[20] Vgl. Sidow (1999), S. 62.
- Citation du texte
- Daniel Kaumanns (Auteur), 2004, Key Account Management. Schlüsselkunden kompetent, zuverlässig und kostenoptimiert betreuen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38558
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