Organizational Commitment im Fokus der Personalentwicklung

Diploma Thesis , 2008 , 306 Pages , Grade: 1,0

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Früher galten Flexibilität, befristete Arbeitsverhältnisse und kurze Karriereplanungen als Antwort auf steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck in Form einer Selektionsstrategie, die eine ständige Neubesetzung von vakanten Stellen forderte, anstatt Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und diese dort weiterzuentwickeln. Besonders bei gut ausgebildeten und nachgefragten Fach- und Führungskräften sinkt die emotionale Bindung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Konkrete Folgen der niedrigen emotionalen Bindung sind eine steigende Wechselbereitschaft der Leistungsträger, geringere Leistung und Produktivität sowie steigende motivationsbedingte Fehlzeiten. Solche gefragten Mitarbeiter entwickeln höhere Ansprüche. Job-Hopping tritt als Konsequenz häufig auf. Große Veränderungen in unserer Gesellschaftsstruktur verstärken diese Entwicklungen im Sinne des demographischen Wandels und des Fachkräftemangels. Eine expansive Konjunktur verstärkt diese Tendenz. Im Gegensatz dazu sind im internationalen Vergleich die Studienanfänger-, Studienberechtigten- und Absolventenquoten in Deutschland niedrig. Dazu kommt eine verstärkte Abwanderung von gut ausgebildeteten Menschen aus Deutschland.

Im Zuge dieser Entwicklungen scheint eine Reaktion des HRMs darauf dringend notwendig zu sein. Um eine engere emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen, sollte auf alle möglichen Instrumente des HRMs zurückgegriffen werden. In der Literatur werden hauptsächlich zwei Vorhersagevariablen für die Bindung diskutiert, die Arbeitszufriedenheit und das Organizational Commitment.

Diese Arbeit möchte einen Beitrag bei einer neuen Zielsetzung des HRMs leisten, indem sie folgende zentrale Frage zu beantwortet: Wie wichtig sind ausgewählte Antezedenzien für das Organizational Commitment im Bezug auf Organisationseinheiten im Vergleich bestimmter organisationsspezifischer Merkmale und wie kann man die relevanten Merkmale durch die Personalentwicklung beeinflussen? Hierzu werden ausgewählte Antezedenzien erfasst und deren Wichtigkeiten und Zusammenhang mit dem Commitment empirisch in einer eigens dazu durchgeführten Untersuchung in einem deutschen Großkonzern geschätzt. Auf Grundlage der Ergebnisse dieser Untersuchung werden im Abschluss konkrete Handlungsempfehlungen und Beeinflussungsmöglichkeiten für die Personalentwicklung angeboten, da sich diese auf die wichtigsten bisher erforschten Antezedenzien anwenden lässt.

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2. Vorgehen und Aufbau der Arbeit

2. Die Theorie von Organizational Commitment
2.1. Eindimensionale Organizational Commitment-Ansätze
2.1.1. Überblick über die verschiedenen Ansätze
2.1.2. Messung und die empirische Überprüfung der Konstrukte
2.2. Mehrdimensionale Organizational Commitment-Ansätze
2.2.1. Aufbau der Konzepte
2.2.2. Messinstrumente und die empirische Überprüfung
2.3. Commitment im Fokus verschiedener Bezugsobjekte

3. Verwandte Konstrukte
3.1. Arbeitszufriedenheit
3.1.1. Arbeitszufriedenheit und deren Modelle
3.1.2. Messung der Arbeitszufriedenheit
3.1.3. Abgrenzung zum Organizational Commitment
3.2. Jobinvolvement
3.2.1. Konzept des Jobinvolvements
3.2.2. Messung des Jobinvolvements
3.2.3. Abgrenzung zum Organizational Commitment
3.3. Überblick über weitere Ansätze

4. Antezedenzien und Auswirkungen
4.1. Darstellung der Antezedenzien
4.1.1. Affektives Commitment
4.1.2. Kalkulatives Commitment
4.1.3. Normatives Commitment
4.2. Darstellung der Konsequenzen
4.2.1. Positive Konsequenzen
4.2.2. Negative Konsequenzen

5. Management by Commitment
5.1. Commitment-Management und Personalentwicklung
5.2. Ziele, Chancen und Risiken im Commitment-Management
5.3. Etablierte Commitment-Management-Konzepte
5.4. Kritik an der bisherigen Commitmentforschung

6. Beschreibung des Untersuchungsdesigns
6.1. Ableitung der Fragestellung und Hypothesen
6.2. Untersuchungsablauf
6.3. Beschreibung der Population und Stichprobe
6.4. Fragebogenkonstruktion
6.4.1. Itemsammlung und Itemherkunft
6.4.2. Der Pretest und seine Berücksichtigung im Bogen
6.5. Auswertungsmethoden und Prüfverfahren

7. Darstellung und Analyse der Ergebnisse
7.1. Deskriptive Statistiken derTeilnehmer
7.2. Itemanalyse
7.2.1. Ergebnisse der Faktorenanalyse
7.2.2. Interne Konsistenzen
7.2.3. Ergebnisse des Test-Retest-Verfahrens
7.3. Analyse der Gesamtstichprobe
7.3.1. Deskriptive Statisitiken der Variablen
7.3.2. Bivariate Korrelationsanalysen
7.3.3. Prüfung der Anwendungsprämissen für die Regression
7.3.4. Multiple Regressionsanalysen
7.3.5. Prüfung der Hypothesen auf Basis der Regressionsparameter
7.4. Gruppenvergleiche
7.4.1. Geschlecht
7.4.2. Entgeltgruppen
7.4.3. Organisationsbereiche
7.4.4. Wertschätzung seitens der Organisation

8. Diskussion und Interpretation der Ergebnisse
8.1. Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse
8.1.1. Die wichtigsten Antezedenzfaktoren und deren Bedeutung
8.1.2. Unterschiede bei den Gruppenergebnissen
8.2. Kritische Würdigung der Vorgehensweise
8.3. Inhaltliche und methodische Schwierigkeiten
8.4. Reflexion der Gütekriterien
8.5. Die Stichprobe und deren Generalisierbarkeitsgrenzen

9. Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklung
9.1. Die strategische Grundausrichtung der Personalentwicklung
9.2. Potenzialbeurteilung und -einschätzung
9.3. Die operative Umsetzung in der Personalentwicklung
9.3.1. Allgemeine Implikationen
9.3.2. Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung
9.3.3. F ührungskräfte
9.3.4. Teamentwicklung
9.3.5. N eue Organisationsmitglieder
9.4. Unternehmenskultur und Führungsgrundsätze
9.5. Evaluation und Controlling der Personalentwicklung

10. Zusammenfassung und Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1 : Engagement Index Deutschland

Abbildung 2: Studienanfänger- & Studienberechtigtenquoten

Abbildung 3: Absolventenquoten

Tabelle 1 : Saldenkalkulation für den Akademikerbedarf

Tabelle 2: Vergleich der Commitmentschulen

Abbildung 4: Commitment-Modell nach Steers & Mowday

Abbildung 5: Commitment-Modell nach Wiener

Tabelle 3: Der Organizational Commitment Questionnaire

Tabelle 4: Die deutschsprachige Fassung des OCQs

Abbildung 6: Commitmentverflechtungen

Abbildung 7: Das dreidimensionale Commitment-Modell nach Meyer & Allen

Tabelle 5: Die Commitment-Skala nach Allen & Meyer

Tabelle 6: Die deutsche Fassung der Allen & Meyer Commitment-Skala

Tabelle 7: DerCOBB

Tabellen 8-11: Die psychometrischen Eigenschaften des COBBs

Abbildung 8: Integratives Commitment-Modell von Meyer & Herscovitch

Abbildung 9: Zusammenfassendes Commitment-Modell

Tabellen 12 -14: Skala zur Messung von Arbeitszufriedenheit

Tabellen 15 - 16: Die Jobinvolvementskala

Tabellen 17-21: Die Gesamtübersicht über die OC-Antezedenzien

Abbildung 10: Die OC-Konsequenzen

Abbildung 11: Das OC-Komplettmodell

Abbildung 12: Der Harvardansatz

Abbildung 13: Der Michiganansatz

Tabelle 22: Die statistischen Hypothesen der Untersuchung

Abbildung 14: Die Modellierung der durchgeführten Untersuchung

Abbildung 15: Das Einladungsschreiben zur Teilnahme an der Untersuchung

Abbildung 16: Der Fragebogen der durchgeführten Untersuchung

Tabellen 23-25: Die Skala: „Leistungsorientierung von Angestellten“

Tabellen 26 - 28: Die Skala „Berufliche Selbstwirksamkeitserwartung“

Tabelle 29: Die Skala der Job - Charkateristik - Variablen

Tabelle 30 - 32: Die Skala „Rollenkonflikt allgemein“

Abbildung 17: Die Skala „Fragebogen zur direkten Partizipation im Büro“

Tabellen 33 - 34: Die Skala „Führungsbeziehungsqualität - Version für Mitarbeiterinnen (FBQ-MA)“

Tabellen 35-41: Mehrdimensionale Skala des Leader-Member Exchange

Tabellen 42-43: Die Skala „Verbales Führungsverhalten aus Sicht der Mitarbeiterinnen“

Tabellen 44 - 46: Die Skala „Deutscher Multifactor Leadership Questionnaire”

Tabelle 47: Die Itemliste der vorliegenden Untersuchung

Abbildung 18: Die Geschlechterverteilung

Abbildung 19: Die Verteilung der Organisationsbereiche

Abbildung 20: Die Verteilung der Fokusgruppen

Abbildung 21 : Die Verteilung der Entgeltgruppen

Abbildung 22: Die Verteilung der Betriebszugehörigkeit

Abbildung 23: Die Altersverteilung

Tabelle 48: Der CHI[2] Test der vorliegenden Untersuchung

Tabellen 49 - 52: Die Gruppenverteilungen der Untersuchung

Tabellen 53 - 54: Deskriptive Merkmale der Stichprobe

Tabelle 55: Die Itemschwierigkeiten

Tabelle 56: Die rotierte Faktorladungsmatrix

Tabelle 57: KMO-Maß und Bartlett-Test

Tabelle 58: Die erklärte Gesamtvarianz der Faktorenanalyse

Abbildung 24: Screeplot

Tabelle 59: Die internen Konsistenzen nach Cronbachs Alpha

Tabelle 60: Die Test-Retest-Korrelationen

Tabelle 61: Die bivariaten Korrelationen

Tabelle 62: Die Modelleigenschaften der Gesamtregression

Tabelle 63: Die Prüfung des Gesamtmodells der Gesamtregression

Tabelle 64: Die Prüfung der Einzelmodelle der Gesamtregression

Tabelle 65: Die Hypothesenprüfung der Gesamtregression

Abbildung 25: Die gefundenen Zusammenhänge im Gesamtmodell

Tabelle 66: Die Modelleigenschaften der Regression nach Geschlechtern

Tabelle 67: Die Prüfung des Gesamtmodells nach Geschlechtern

Tabelle 68: Die Prüfung der Einzelmodelle nach Geschlechtern

Tabelle 69: Die Mittelwertvergleiche nach Geschlechtern

Tabelle 70: Die Hypothesenprüfung nach Geschlechtern

Tabelle 71: Modelleigenschaften nach Entgeltgruppen

Tabelle 72: Die Prüfung des Gesamtmodells nach Entgeltgruppen

Tabelle 73: Die Prüfung der Einzelmodelle nach Entgeltgruppen

Tabelle 74: Die Mittelwertvergleiche nach Entgeltgruppen

Tabelle 75: Die Hypothesenprüfung nach Entgeltgruppen

Tabelle 76: Modelleigenschaften nach Organisationsbereichen

Tabelle 77: Die Prüfung des Gesamtmodells nach Organisationsbereichen

Tabelle 78: Die Prüfung der Einzelmodelle nach Organisationsbereichen

Tabelle 79: Die Hypothesenprüfung nach Organisationsbereichen

Tabelle 80: Die Mittelwertvergleiche nach Organisationsbereichen

Tabelle 81: Die Modelleigenschaften nach Fokusgruppen

Tabelle 82: Die Prüfung des Gesamtmodells nach Fokusgruppen

Tabelle 83: Die Prüfung der Einzelmodelle nach Fokusgruppen

Tabelle 84: Die Hypothesenprüfungen nach Fokusgruppen

Tabelle 85: Die Mittelwertvergleiche nach Fokusgruppen

Abbildung 26: Prozess des Curriculum-Managements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Das Personalmanagement steht am Beginn enormer Herausforderungen. Große Verände­rungen in den Beschäftigungs- und Gesellschaftsstrukturen erfordern eine grundsätzliche Neuausrichtung der Ziele des Human-Resource-Managements (HRM). In den 90er Jahren galten Flexibilität, befristete Arbeitsverhältnisse und kurze Karriereplanungen als Antwort auf steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck. Diese Teilaspekte fanden häufig ihren Niederschlag in einer Selektionsstrategie, die eine ständige Neubesetzung von vakanten Stellen forderte, anstatt Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und diese dort weiterzuent­wickeln (Gmür und Klimecki, 2001).

Die negativen Konsequenzen dieser Personalpolitik treten nun in das Kostenbewusstsein der Unternehmen. Besonders bei gut ausgebildeten und am Arbeitsmarkt nachgefragten Fach- und Führungskräfte in Schlüsselpositionen sinkt die emotionale Bindung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Die Gallup Organisation verweist 2006 in ihrem jährlich erstellten En­gagement-Index auf eine erschreckend niedrige emotionale Bindung der Mitarbeiter in Deutschland, die sich seit Jahren auf einem konstant niedrigen Niveau hält. Eine Über­sicht über den Verlauf der Werte in den letzten Jahren findet sich im Anhang A-1. In diesem Zusammenhang schätzte Gallup im Jahre 2005 die jährlichen Gesamtkosten als Folge dieser geringen emotionalen Bindung für die deutsche Wirtschaft „zwischen 250,6 und 254,2 Milliarden Euro pro Jahr“ (S. 4).

Konkrete Folgen der niedrigen emotionalen Bindung sind einfach herzuleiten. Eine stei­gende Wechselbereitschaft der Leistungsträger, geringere Leistung und Produktivität so­wie steigende motivationsbedingte Fehlzeiten (sog. Absentismus) werden als Konsequen­zen in diesem Zusammenhang diskutiert. Die Unternehmen sehen sich zunehmend mit ei­ner steigenden Wechselbereitschaft konfrontiert, „weil ihnen die guten Mitarbeiter davon­laufen“ (Hus & Bathke, 2007, S. C1). Solche gefragten Mitarbeiter entwickeln höhere An­sprüche gegenüber ihrem Arbeitgeber. So werden „interessante Aufgaben, Handlungs­und Entscheidungsspielräume, attraktive Bezahlung und weitere Anreize“ gefordert (Schirmer, 2007, S. 48). Er stellt weiter fest: „diese Anforderungsdualität [viele verschie­dene Forderungen] und das Bewusstsein um den eigenen Marktwert führen häufig dazu, dass sich eine hohe, auf Selbstoptimierung ausgerichtete Bereitschaft entwickelt, den Ar­beitgeber zu wechseln, sobald zentrale Anforderungen an den Arbeitgeber nicht mehr er­füllt werden“ (S. 48). Gegenstand dieser Sichtweise ist ein egozentrisches Weltbild des Arbeitnehmers, der sich als Unternehmer und Verkäufer seiner Arbeitskraft versteht. Job- Hopping, eine vermehrte Anzahl von kurzfristigen beruflichen Veränderungen, tritt als Konsequenz dieser Einstellung häufig auf.

Große Veränderungen in unserer Gesellschaftsstruktur verstärken diese Entwicklungen. Der demographische Wandel im Sinne einer alternden Gesellschaft wird bereits seit Jahren mehrfach prognostiziert. So weist z.B. das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsfor­schung der Bundesagentur für Arbeit (2007) mittelfristig auf einen drohenden Mangel an Fachkräften mit akademischem Hintergrund hin. Auch das Bundesministerium für Bil­dung und Forschung (BMBF) verweist 2007 in seinem Bericht zur technologischen Leis­tungsfähigkeit Deutschlands 2007 auf Indizien für einen mittelfristig bevorstehenden Fachkräftemangel. Alleine für den altersbedingten Ersatz der ausscheidenden Akademiker benötigt die deutsche Wirtschaft „etwa das 1,6-fache des Absolventenjahrgangs 2005“ (Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2007, S. 108). Besonders extrem zeigt sich dies bei den Naturwissenschaften und im Ingenieurwesen. Eine expansive Konjunk­tur, die einen erhöhten Bedarf an gut ausgebildeten Absolventen entstehen lässt, würde diese Tendenz weiter verstärken. Im Gegensatz dazu sind im internationalen Vergleich die Studienanfänger-, Studienberechtigten- und Absolventenquoten in Deutschland besonders niedrig (vgl. Anhang A-2 & A-3). Nach Berechnungen in dem Bericht des BMBFs erge­ben sich selbst bei Rückgang der Erwerbstätigkeit hohe Minussalden bei dem Bedarf an Hochschulabsolventen bis 2014. Die Kalkulation der Salden kann im Anhang A-4 ein­gesehen werden. Es kommt verschärfend hinzu, dass im Jahre 2006 die Abwanderungsra­te aus Deutschland gestiegen ist, während die Zuwanderung nach Deutschland abgenom­men hat (Statistisches Bundesamt, 2007). Bei der Mehrzahl der deutschen Auswanderer handelte es sich um gut ausgebildete Personen, die im Ausland bessere Rahmenbedingun­gen erwarten.

Im Zuge dieser Entwicklungen scheint eine nachhaltige Reaktion des HRMs darauf drin­gend notwendig zu sein. Um eine engere emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Un­ternehmen zu erreichen, sollte auf alle möglichen Instrumente des HRMs zurückgegriffen werden. In der Literatur werden hauptsächlich zwei Vorhersagevariablen für die Bindung diskutiert, die Arbeitszufriedenheit (AZ) und das Organizational Commitment (OC). Die AZ gilt im deutschen Raum als gut erforscht. Das OC beschränkt sich in seiner empiri­schen Überprüfung allerdings im Moment hauptsächlich noch auf den anglo- amerikanischen Raum und ist im europäischen und besonders im deutschen Umfeld bis­lang recht wenig untersucht. Diese Arbeit möchte daher einen Beitrag bei einer neuen Zielsetzung des HRMs leisten, indem sie versucht, die folgende zentrale Frage zu beant­worten:

Wie wichtig sind ausgewählte Antezedenzien für das Organizational Commitment im Bezug auf Organisationseinheiten im Vergleich bestimmter organisationsspezifi­scher Merkmale und wie kann man die relevanten Merkmale durch die Personal­entwicklung beeinflussen?

Diese Frage zielt darauf ab, als Grundlage für alle Maßnahmen des HRMs, zunächst aus­gewählte Antezedenzien zu erfassen und deren Wichtigkeiten und Zusammenhang mit dem OC empirisch in einer eigens dazu durchgeführten Untersuchung in einem deutschen Großkonzern zu schätzen. Auf Grundlage der Ergebnisse dieser Untersuchung werden im Abschluss konkrete Handlungsempfehlungen und Beeinflussungsmöglichkeiten für die Personalentwicklung (PE) angeboten. Der Umfang der Arbeit lässt leider keine vollständi­ge Entwicklung eines kompletten Bindungsprogrammes bzw. eines Retention­Management-Ansatzes, in allen relevanten Bereichen des HRMs zu. Man kann allerdings davon ausgehen, dass die PE den wichtigsten Bestandteil des Personalmanagements in ei­nem Retention-Ansatz darstellt, da sich die PE auf die wichtigsten bisher erforschten An­tezedenzien anwenden lässt. Daher ist der Fokus dieser Arbeit darauf gerichtet. Dennoch sollten in diesem Zusammenhang auch die anderen Bestandteile des HRMs im Kontext des OCs in weiterführenden Arbeiten berücksichtigt werden, um einen vollständigen An­satz für das Personalmanagement zu entwickeln. Die Vorgehensweise bei der Beantwor­tung der obengestellten Frage wird im nächsten Kapitel dieser Arbeit beschrieben.

1.2. Vorgehen und Aufbau der Arbeit

Wie bereits angedeutet soll diese Arbeit u.a. eine Antwort auf die Frage geben, welchen Stellenwert einzelne Antezedenzien für das OC einnehmen. Hierfür gilt es zunächst das OC zu erläutern, zu definieren und zu beschreiben. Dieses Konstrukt mit allen seinen ver­schiedenen Ansätzen, Facetten, Unterschieden und Weiterentwicklungen wird in Kapitel 2 erläutert. Wie ebenfalls bereits erwähnt, gibt es verwandte Konstrukte zum OC. AZ und Jobinvolvement (JI) werden als wichtigste Konstrukte in Kapitel 3 näher beleuchtet. Die Auswahl dieser beiden Konstrukte orientierte sich auf deren Relevanz für die durchgeführ­te Untersuchung. Im Anschluss daran werden die bereits erforschten Antezedenzien in die Systematik der in dieser Arbeit verwendeten OC-Terminologie eingeordnet, beschrieben, und durch Referenzstudien empirisch untermauert (Kapitel 4). Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Auswirkungen des OCs erläutert. Im nächsten Schritt, Kapitel 5, erfolgt eine Einbettung der Fragestellung in den oben genannten ganzheitlichen Retention- Management-Ansatz. Weiter wird dargestellt, wie das „Management by Commitment“ seinen Stellenwert in einem umfassenden Retentionansatz erfahrt und welche Rolle die PE dabei einnimmt. An dieser Stelle kommt auch zur Sprache, welche Ziele, Chancen und Ri­siken das Commitment-Management grundsätzlich im Retention-Ansatz aufweist. Zur Abrundung werden in diesem Kapitel bereits existierende Commitment-Management- Ansätze vorgestellt und analysiert. Zur Vorbereitung auf die Analyse der empirischen Er­gebnisse werden in Kapitel 6 das Forschungsdesign, der Forschungsablauf sowie die Auswertungsverfahren vorgestellt. In Kapitel 7 folgt eine Darstellung und Analyse der empirischen Daten unter dem Fokus der Forschungsfrage und den daraus abgeleiteten Hy­pothesen. Das 8. Kapitel stellt eine kritische Bewertung dar, die zeigt, welche Stärken und Schwächen bei der Vorgehensweise und bei den Ergebnissen aufgetreten sind. Außerdem werden dort die Ergebnisse der Analyse inhaltlich interpretiert, was wiederum als Aus­gangslage fur die Herleitung der Handlungsempfehlungen in Kapitel 9 dient. Die Hand­lungsempfehlungen beziehen sich dabei konkret auf die empirischen Ergebnisse der Un­ternehmensumfrage und betreffen Instrumente der PE. Zum Ende der Arbeit werden die wichtigsten Ergebnisse reflektiert. Die eingangs gestellte Frage wird beantwortet und ne­ben einem abschließenden Fazit erfolgt ein Ausblick auf den weiteren Forschungsbedarf.

2. Die Theorie von Organizational Commitment

Das OC gilt in seiner Theorie als sehr komplex, wie die Vielzahl der Definitionen zeigt. Commitment an sich wird von Häcker und Stapf (2004) wie folgt übersetzt und definiert: „Bindung, Verpflichtung, « meist im Sinne von Verpflichtung oder Engagement ge­braucht «“ (S. 172). Das OC hat im Laufe der Forschung vielerlei Definitionen und Be­schreibungen erhalten. Luksic (2005) fasst diesen Zustand treffend mit der Aussage zusammen: „One of the characteristics of commitment research is the fragmentation of the investigations and the use of instruments that always match with the theory frame since they are proposed“ (p. 75). Diese verschiedenen Ansätze widersprechen sich teilweise, verbinden mit denselben Begriffen verschiedene Aspekte und versuchen sich gegenseitig zu widerlegen. Dies wird im Laufe dieses Kapitels dargestellt. Aufgrund des beschränkten Umfangs und der Fragestellung will diese Arbeit den Theorienstreit nicht fortführen oder gar beenden. Es werden allerdings die wichtigsten Ansätze mit ihrer empirischen Messung und die Vereinigung der vorgestellten Modelle in einem integrativen Drei-Dimensionen­Modell kurz vorgestellt.

2.1. Eindimensionale Organizational Commitment-Ansätze

Die vielen verschiedenen eindimensionalen OC-Ansätze lassen sich u.a. nach Gauger (2000) grundsätzlich in verhaltensbezogene Modelle (Irrational School) und einstellungs­bezogene Modelle (Rational School) unterscheiden. Dieser Differenzierung soll unter bei­spielhafter Hinzunahme normativer Ansätze hier gefolgt werden, da sie in der Literatur ei­ne starke Berücksichtigung fanden. Im Anhang B-1 befindet sich eine Gegenüberstellung dieser Schulen.

2.1.1. Überblick über die verschiedenen Ansätze

Verhaltensbezogene Modelle beleuchten grundsätzlich die Bedingungen, unter denen Commitment entsteht. Alle Ansätze der Irrational School weisen darauf hin, „dass das Verhalten zur Entstehung von Einstellung beiträgt“ (Weller, 2003, S. 79). Bindung kann in diesem Zusammenhang als Einstellung betrachtet werden. Einstellung soll in dieser Arbeit als dreidimensionales Konstrukt angesehen werden mit der Aufgliederung: Affekt, Kogni­tion und Verhalten (Thomas, 2003, S. 38). Die Definition von Einstellung weicht bei den verschiedenen Autoren allerdings ab.

Ein Vertreter der Irrational School ist Becker (I960) mit der von ihm entwickelten „side- bet theory“. Side-Bet wird u.a. mit „Seitenwetten“ (Moser, 1997, S. 160) übersetzt. Inhalt­lich ist das in sich konsistente Verhalten ein Teil des Commitments und damit der Bin­dung. Becker merkt in diesem Zusammenhang an: „Commitments come into being when a person, by making a side bet, links extraneous interests with a consistent line of activity“ (Becker, 1960, p. 32). Moser erklärt im Bezug auf die Seitenwetten, dass bei „irrelevanten ,Interessen’ eine Inkonsistenz so ,teuer’ würde, daß sie [Konsistenz] nicht mehr möglich ist und Menschen deshalb ihrer Organisation treu bleiben“ (Moser, 1997, S. 161). Es exis­tieren also unbewusste Austrittsbarrieren und irreversible Kosten (sunk costs), die durch Investitionen entstanden sind, z.B. Betriebsrenten, und bei einem Austritt verloren gehen würden. Diese stellen die Seitenwetten dar. Drohende Verluste werden also für die Erklä­rung des Entstehens von Commitment in dieser Theorie herangezogen.

Ein weiterer Ansatz dieser Schule ist der sozialpsychologische Ansatz von Kiesler (1971), der Commitment als „pledging or binding of the individual to behavioral acts“ (p. 30) ver­steht. Der Unterschied zur Theorie von Becker ist die These bei Kiesler, dass konsistentes Verhalten Commitment erklärt. Commitment ist hier also eine Einstellung und nicht Be­standteil des Verhaltens. Er betrachtet Commitment als eine Bindung des Individuums an seine Handlungsfolge. Kiesler (1971) stellt in diesem Zusammenhang die Hypothese auf, dass das Commitment durch „the explicitness of the act «, the importance of the act «, the degree of irrevocability «, the number of acts « [and] degree of volition” (p. 33) be­einflusst wird.

Ähnlich konzipierte Salancik (1977) den Begriff des Commitments, indem er der Theorie von Kiesler (1971) die Einbindung in einen übergeordneten sozialen Kontext hinzufugte. Nach Salancik (1977, p. 7) streben Individuen nach der Vermeidung von Inkonsistenzen zwischen Einstellung und Verhalten, nach konformen Verhalten zu früherem Verhalten und nach der Berücksichtigung sozialer Normen.

Die Rational School bezeichnet Commitment „als eine Einstellung oder als eine Gruppe von Verhaltensintentionen“ (Weller, 2003, S. 80). Diese Schule beschäftigt sich mit den psychologischen Merkmalen, die Commitment begründen und die die Konsequenzen des Commitment darstellen. Das Verhalten wird durch die Einstellung erklärt.

Eine Ausprägung dieser Schule geht auf Kanter (1968) zurück. Sie definiert Commitment als „the process through which individual interests become attached to the carrying out of socially organized patterns of behavior«“ (Kanter, 1968, p. 500). Sie unterteilt das Com­mitment in drei Hauptfelder: Soziale Kontrolle, die auf einer bewertenden Orientierung be­ruht, Gruppenkohäsion, die auf kathetischer bzw. leitender Orientierung basiert und Fort­setzung der Handlungen, die sich auf kognitive Orientierung bezieht.

Eine weitere Facette der Rational School hat Buchanan (1974) entwickelt. Für ihn stellt Commitment „a partisan, affective attachement to the goals and values of an organization, to one’s role in relation to goals and values and to the organization for its own sake...” (p. 533) dar. Seiner Meinung nach besteht Commitment aus „a sense of identification « , a feeling of involvement«, a feeling of loyality and affection” (Buchanan, 1975, p. 68). In seiner Theorie benennt er Arbeits- und Gruppeninteraktionen als die Bestandteile von Er­fahrungen, die ein Mitarbeiter erlangen kann.

Der bedeutendste Ansatz der Rational School wurde allerdings von Mowday, Steers und Porter (1982) entwickelt. Er fand in der Forschung große Anerkennung und wurde zum Instrument zahlreicher Untersuchungen. Sie definieren Commitment als „the relative strength of an individual’s identification and involvement in a particular organization” (p. 27). In diesem Zusammenhang haben Porter, Steers, Mowday und Boulian (1974) Com­mitment durch „a strong belief in and the acceptance of the organization’s goals and val­ues, « a willingness to exert considerable effort on behalf of the organization [and] « a definite desire to maintain organizational membership” (p. 604) charakterisiert. Sie be­schreiben Commitment als ein aktives Verhalten des Individuums in der Organisation. Ba­sis für diese Betrachtungsweise ist ein Modell von Steers und Mowday aus dem Jahre 1981. Dieses Modell wird in Anhang B-2 grafisch dargestellt. Es fugt das Commitment in einen Prozess aus Bedingungsgrundlagen und Konsequenzen ein. Man kann die Einstel­lungen in diesem Ansatz als psychische Konstrukte ansehen, die sich durch interne und ex­terne Antezedenzien bilden. Mowday et al. (1982) betonen, dass sich das Commitment in die „pre-entry stage“, die „early employment stage“ und die „middle and late career sta­ges“ (pp. 45-74) aufteilen lässt.

Die dritte große Strömung in der OC-Forschung ist der normative Ansatz. Eine Ausprä­gung dieser Richtung vertreten Marsh und Mannari (1971, p. 796) für den Kulturkreis in Japan. Sie folgen damit dem verbreiteten Usus in japanischen Unternehmen, dass Mitar­beiter ihr gesamtes Arbeitsleben in einer Organisation verbringen. Sie beschreiben Com­mitment durch die Existenz von „life-time commitment norms“ und „life-time commit­ment values“ (p. 797). Sie begründen in diesem Zusammenhang Normen (norms) als „sta­tus enhancement“ und Werte (values) als „moral loyality“ (p. 801). Sie weisen daraufhin, dass das Commitment eher durch status enhancement entsteht. Als Kritik muss man je­doch auf den japanischen Kontext hinweisen, der für die Normen sehr prägend ist und vom deutschen Kulturkreis abweichen kann.

Ein weiterer Ansatz des normativen Ansatzes lässt sich auf Scholl (1981) zurückführen. Er betrachtet Commitment als eine Größe, welche das Verhalten stärkt und die Motivation beeinflusst. Er fasst in diesem Kontext zusammen: „If commitment is viewed as a force «, it can be used to explain instances of behavioral direction” (Scholl, 1981, p. 597). Er be­trachtet Commitment damit als externen Druck, der das Verhalten beeinflusst. Das Com­mitment ersetzt andere Motive und Anreize und wird im Laufe der Zeit zum Selbstmotiv für das eigene Handeln.

Wiener (1980) schlägt einen anderen Weg ein. Er definiert Commitment als „normative motivational process“ (p. 418). Er verbindet diese Commitmentdefinition mit dem Ansatz der Identifikation und erweitert den Begriff des Commitments um die Eigenschaft als „atti- tudinal intervening construct“ (Wiener, 1980, p. 418), im Sinne eines Konstrukts, welches Einstellungen beeinflusst. Er zieht für diese Definition ein Modell von Fishbein heran, welches den Zusammenhang zwischen organisationsbezogenem Verhalten, Überzeugun­gen hinsichtlich dieses Verhaltens, Commitment und Motivation beschreibt. Dieses Mo­dell kann im Anhang B-3 nachvollzogen werden. Zusammenfassend kann man die Entste­hung von Commitment in der Theorie von Wiener (1980) mit normativen Überzeugungen und Motivation begründen. Er erweitert diese Beschreibung dahingehend, dass er dem Commitment „generalized values of loyality and duties“ (p. 426) zuschreibt.

2.1.2. Messung und die empirische Überprüfung der Konstrukte Die große Vielzahl an eindimensionalen Interpretationen und Definitionen des Konstruk­tes Commitment hat die Entwicklung zahlreicher Messinstrumente nach sich gezogen. Im folgenden Kapitel soll kurz dargelegt werden, wie ausgewählte Theorien in der Literatur eine empirische Überprüfung erfahren haben. Selbstverständlich existieren noch weitere, hier nicht berücksichtigte Ansätze, die das Commitment meist unter einem anderen Fokus als der Organisation messen. Eine gute Übersicht über die verschiedenen Commitment- Skalen bietet Fields (2002) an.

Versuche der Operationalisierung von Commitment in Form eines Value-Ansatzes der Si­de-Bet Theorie von Becker stammen von Ritzer und Trice (1969a). Sie haben in einer Überprüfung mit einem Fünf-Item Instrument und einem Umfang von 419 Teilnehmern (Ritzer & Trice, 1969a, pp. 476-477) herausgefunden, dass die Side-Bet Theorie verwor­fen werden sollte, da Commitment „basically a psychological phenomenon and « not a strucutural phenomenon as Beckers contends“ (Ritzer & Trice, 1969a, p. 478) darstellt. Exakte statistische Analysen bleiben sie allerdings schuldig. Diese Untersuchungsergeb­nisse wurden von Stebbins (1969, p. 527) insofern kritisiert, dass sich die Untersuchung auf continuance commitment und nicht auf value commitment beziehe. Ritzer und Trice (1969b) widersprechen der Kritik von Stebbins allerdings und belegen die Richtigkeit ihrer Messung anhand der Side-Bet Ausführungen von Becker. Alutto, Hrebiniak und Alonso (1972, p. 453) haben das Messinstrument von Ritzer und Trice weiterentwickelt und für dieses Instrument bessere psychometrische Ergebnisse erhalten. Dieses Instrument und die dahinterliegende Theorie sind der Irrational School zuzuordnen. Sie schlussfolgern aus ih­rer Untersuchung eine eingeschränkte Gültigkeit der Side-Bet Theorie. Sie erweitern das Commitmentverständnis von Ritzer und Trice (1969a) um eine strukturelle Komponente des Commitments im Sinne von Stebbins (1969). Sie haben in weiteren Studien eine Zwölf-Item-Skala im Zusammenhang mit personalen und rollenbezogenen Faktoren über­prüft (Hrebiniak & Alutto, 1972, pp. 561). Die Side-Bet Theorie wurde in vielen weiteren Untersuchungen analysiert. Meyer und Allen (1984) fassen in ihrer Untersuchung zusam­men: „Ritzer and Trice (1969) and Hrebiniak and Alutto (1972) scales « may not be ap­propriate for use in testing Becker's theory“ (p. 377). Eine Metaanalyse von Cohen und Lowenberg (1990) ergibt eine ähnliche Aussage: „For most of the side-bet variables, no meaningful or generalizable relationship with organizational commitment were found“ (p. 1015). Auch Wallace (1997, p. 743) weist auf die Mangelhaftigkeit der entwickelten Side- Bet-Skalen hin und fordert, dass an Stelle einer Kombination der etablierten Skalen mit anderen Faktoren, wie etwa Alter, die Entwicklung einer neuen Skala besser sei.

Die Theorien von Kiesler (1971) und Salancik (1977) lassen sich laut Moser (1997) nicht messen. Daher wurden auch keine Messinstrumente entwickelt und es fand keine empiri­sche Überprüfung statt (Moser, 1997, S. 162).

Der Ansatz von Kanter^[1] wurde empirisch mit einer 36-Item Skala überprüft. Sie bietet Er­klärungsansätze, warum sich Gruppen bei der Ausprägung des Commitments unterschei­den (Kanter, 1968, p. 516). Allerdings fehlen Angaben über die Reliabilität und Validität, so dass sich in der Literatur dieses Instrument nicht durchsetzen konnte.

Ähnlich wenig Beachtung erfuhr die „Three-Part-Commitment Scale“ von Buchanan (1974, p. 539). Buchanan hat in diesem Kontext den Zusammenhang zwischen verschie­denen Einflussfaktoren und Commitment dargelegt. Diese Ergebnisse sind hier allerdings wenig bedeutsam. Daher sei auch hier auf die entsprechende Literatur von Buchanan ver­wiesen.

Wesentlich stärker wurde der Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) von Mowday, Steers und Porter (1979) in der Forschung berücksichtigt. Er folgt der Rational School und war lange Zeit das gebräuchlichste Messinstrument in der Forschung für Commitment. Der OCQ umfasst 15 Items mit einer Sieben-Likert-Skala und wurde mehr­fach intensiv psychometrisch überprüft. Er ist im Anhang C-1 zu finden. Die genauen psychometrischen Eigenschaften finden sich in der Studie von Mowday et al. (1979, pp. 230-244). Sie verweisen auch darauf, dass die Kurzform der Skala ein geeignetes Substitut für den Bogen darstellt. Das Modell von Steers und Mowday (1981)[1] wurde mit der Kurz­form des OCQs empirisch überprüft (Lee & Mowday, 1987, pp. 728-736). Cooke (1997) widerspricht dieser Validität. Sie resümiert, dass Commitment und Absichten zur Fluktua­tion sehr leicht verwechselt werden können. „The Organizational Commitment Question­naire « is significantly confounded by withdrawal cognitions“ (p. 439). Auch Bozeman und Perrewé (2001, pp. 164-172) verweisen auf Überschneidungen bei der Verwendung des OCQs im Zusammenhang mit Fluktuation. Sie sind auch der Meinung, dass sich die eindimensionale Faktorenstruktur, wie sie von Mowday et al. (1979) entwickelt und von Caught, Shadur und Rodwell (2000, pp. 780-784) bestätigt wurde, nicht als stabil erweist. So erwähnen z.B. die Studien von Angle und Perry (1981), die den OCQ entsprechend der Item-Polung in zwei Dimensionen aufgliedern: „value commitment « and commitment to stay“ (p. 4). Caught et al. (2000, p. 785) erklären die Mehrdimensionalität als ein methodi­sches Artefakt der Item-Polung bzw. mit dem affektiven Charakter der Skala. Weitere Studien im Zusammenhang der Mehrdimensionaltiät des OCQs finden sich z.B. bei Shaub (1991), Tetrick und Farkas (1988). Die Literatur beschreibt auch Probleme des OCQs mit der Konstruktvalidität u.a. im Vergleich mit dem Л und der AZ, z.B. bei Morrow (1983, p. 491). Eine weitere Problematik des OCQs ist die Übertragung in Kontexte außerhalb der USA. Maier und Woschée (2002, S. 133ff) haben den OCQ in die deutsche Sprache über­setzt. Er ist in Anhang C-2 einsehbar. Sie haben in ihrer Untersuchung die Eindimensiona- lität festgestellt und durch eine konfirmatorische Faktorenanalyse Hinweise auf eine zu­friedenstellende Konstruktvalidität erhalten. Für andere Sprachbereiche und Übersetzun­gen gilt diese aber nur eingeschränkt. So beschreibt z.B. Maillet (1984) Abweichungen der OCQ-Ergebnisse im französischen Kontext oder Luthans, McGaul und Dodd (1985, p. 216) für den koreanischen Kontext. Sayeed (2001) nutzt den OCQ für den indischen Kon­text, Lincoln und Kalleberg (1985) nutzten ihn für den japanischen Zusammenhang und Akhtar und Tan (1994) in Hong Kong. Es fanden sich bei den Untersuchungen sehr große Widersprüche. Wegen diesen und weiteren Kritiken wird der OCQ in der heutigen For­schung kaum mehr eingesetzt.

Abschließend zu diesem Kapitel sollen noch kurz die normativen Messinstrumente vorge­stellt werden. Wiener (1982) hat in einer Untersuchung in Zusammenarbeit mit Yardi eine Drei-Item Skala für das Normative Commitment entwickelt (Wiener & Yardi, 1982, p. 86), allerdings ohne psychometrische Analysen. Daher kann deren Aussagewert angezwei- felt werden. Beide haben für eine weitere Untersuchung in Zusammenarbeit mit Popper eine weitere Skala für das Normative Commitment verwendet (Vardi, Wiener & Popper, 1989, p. 30). Es fehlen allerdings auch dort psychometrische Analysen. Scholl (1981) hat für seine Theorie keine Instrumente entwickelt und keine empirische Messung durchge­führt. Marsh und Mannari (1971, p. 808) haben Statusvariablen für die Items herangezo­gen. Sie charakterisieren bestimmte Antworten mit einer Annahme oder Ablehnung von Life-Time-Commitment. Einen genaueren psychometrischen Beleg bleiben allerdings auch sie schuldig. Daher erfuhr dieses Instrument auch keine große Beachtung in der For­schung.

Zusammenfassend verweist Gauger (2000, S. 77) auf die Verflechtungen der Rational und Irrational School. Sie beschreibt dort, dass eine Trennung „kaum als geeigneter Zugang zu einer grundlegenden Systematisierung von Commitment“ (Gauger, 2000, S. 77) dient. Das entsprechende Zusammenhangsmodell findet sich in Anhang C-3. Eine Vereinigung der eindimensionalen Konstrukte erscheint daher sinnvoll. Bereits entwickelte mehrdimensio­nale Ansätze werden im nächsten Kapitel vorgestellt.

2.2. Mehrdimensionale Organizational Commitment-Ansätze

Einige der oben genannten Forscher, z.B. Angle und Perry (1981), haben von Abweichun­gen in der Dimensionenanzahl bei den genannten Instrumenten, besonders bei dem OCQ, berichtet. Die Referenzmodelle bezogen sich in ihrer Grundform allerdings immer auf die Eindimensionalität. Daher zählen sie nicht zu den mehrdimensionalen Konstrukten. Die zentralen mehrdimensionalen Ansätze stammen von O’Reilly und Chatman (1986) und von Allen und Meyer (1990a). Sie sind in ihrer theoretischen Fundierung mehrdimensio­nal konzipiert.

2.2.1. Aufbau der Konzepte

O’Reilly und Chatman (1986) haben selbst ihr Konstrukt der Rational School zugeordnet. Sie definieren Commitment „as the psychological attachment felt by a person for the or­ganization“ (p. 493). Sie verbinden mit dieser Definition das Ausmaß, in dem eine Person bestimmte Eigenschaften und Perspektiven annimmt und internalisiert. Sie sehen einen engen Zusammenhang zwischen der Identifikation einer Person zu ihrer Organisation und ihrer Bindung. Ihr Commitmentverständnis ist dreidimensional. Subdimensionen stellen „compliance ..., identification ..., and « internalization“ (O’Reilly und Chatman, 1986, p. 493) dar. In späteren Publikationen stellte sich allerdings heraus, dass eine Differenzie­rung zwischen der Identifikation und der Internalisierung äußert schwierig erscheint. So resümieren Caldwell, Chatman und O'Reilly (1990): „two of the three factors [compli­ance, identification and internalization], identified by O’Reilly & Chatman (1986) col­lapsed to form a single dimension” (p. 257). Sie fassen die beiden Teilkonstrukte Identifi­kation und Internalisierung zu dem „normativen Commitment” zusammen und grenzen diese Dimension zum instrumental Commitment, vormals compliance Commitment, ab. Das heute am meisten verbreitete und anerkannte Modell von Commitment stammt von Meyer and Allen (1991). Zunächst hatten sie das Commitment zweidimensional betrach­tet. Sie unterschieden unter Verweis auf die Nutzung des OCQs in affective und continu­ance Commitment (Meyer & Allen, 1984, p. 375). Eine psychometrische Überprüfung von Somers (1993, p. 189) bestätigte diese Faktorenstruktur. Später haben sie die ver­schiedenen Ansätze analysiert und anschließend die Gemeinsamkeit festgestellt: „The view that commitment is a psychological state that (a) characterizes the employee’s relationship with the organization and (b) has implications for the decision to conti­nue membership in the organization” (Meyer & Allen, 1991, p. 67). Sie fügten dem Commitmentbegriff eine normative Dimension hinzu und beschrieben in Folge ihrer Un­tersuchungen drei Teildimensionen: das Affective Commitment (AC), welches den Com- mitmentbegriffen bei Mowday et al. (1982)^[2], dem Instrument von Buchanan (1974) und dem Normative Commitment bei O’Reilly und Chatman (1986) ähnelt, das Continuance Commitment (CC) mit Ähnlichkeiten zur Side-Bet Theorie von Becker (I960) und deren Modifikation in Form des CCs im Sinne von Stebbins (1969)^[3] und schließlich das Norma­tive Commitment (NC) in Anlehnung an das Verständnis von Wiener (1980)[2] Meyer und Allen (1991) definieren diese Subdimensionen wie folgt:

Affective commitment refers to the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Employees with a strong affective commitment continue employment with the organization be­cause they want to do so. Continuance commitment refers to an awareness of the costs associated with leaving the organization. Employees whose primary link to the organization is based on the continuance commitment remain be­cause they need to do so. Finally, normative commitment reflects a feeling of obligation to continue employment. Employees with a high level of norma­tive commitment feel that they ought to remain with the organization. (p. 67)

Sie beschreiben OC in der Gesamtheit als „psychological state, but « this state can develope retrospectively « as well as prospectively” (Meyer & Allen, 1997, p. 10). Ferner bezeichnen sie keine der vorherigen Definitionen als richtig oder falsch, son­dern betonen stattdessen nur deren Unterschiedlichkeit. Auch verweisen Meyer & Allen (1997) auf unterschiedliche Ausprägungsstärken der drei Subdimensionen. Ferner können nach Meyer (1997) die Subdimensionen verschiedene Antezedenzien und verschiedene Konsequenzen aufweisen, mitjeweils verschiedenen Ausprägungs­stärken. Weiter können die Subdimensionen jeweils im Licht verschiedener Bezugs­objekte gesehen werden (Meyer, 1997, p. 187). Diese werden später näher beleuch­tet. Im Verlauf weiterer Untersuchungen haben verschiedene Autoren daraufhinge­wiesen, dass sich die Subskala des CCs faktorenanalytisch in zwei weitere Skalen aufgliedern lässt. Jaros (1997) beschreibt diese Subfaktoren als: „high sacrifices“ und „low alternatives“ (p. 232). Genaue Analysen diesbezüglich lassen sich u.a. bei Dun­ham et al. (1994), Hackett, Bycio und Hausdorf (1994) finden. Jaros (1997) betont allerdings, dass eine praktische Bedeutung dieser Aufgliederung in der Literatur nicht offengelegt werden kann. Daher fordern z.B. Hackett et al. (1994, p. 21) eine eindimensionale Behandlung des CCs in der Definition von Meyer und Allen (1991). Nachdem schon erste Hinweise auf die empirische Überprüfung erfolgt sind, wird diese nun im nächsten Kapitel vertieft.

2.2.2. Messinstrumente und die empirische Überprüfung

Für die ersten Messungen ihres Commitmentverständnisses haben O’Reilly und Caldwell (1980, p. 563) den OCQ sowie zwei weitere selbstentwickelte Skalen verwen­det. Problematisch waren dabei die unterschiedlichen Skalenlängen, so dass ein Vergleich wenig Aussagekraft bot. Sie fanden faktorenanalytische Unterschiede zwischen diesen Commitmentskalen und verdichteten die Faktorenstruktur „attitudinal“ und „behavioral“ Commitment. Später haben O’Reilly und Chatman (1986) im Rahmen ihrer Weiterent­wicklung des Commitmentbegriffes eine vollkommen eigene Skala entwickelt, das „Psy­chological Attachment Instrument“ (p. 494). Es beinhaltet zwölf Items mit einer Sieben- Likert-Skala. Diese Skala wurde u.a. bei Harris, Hirschfeld, Field und Mossholder (1993) getestet. Auch Caldwell, Chatman und O'Reilly (1990) haben dieses Instrument in einer Studie im Zusammenhang mit Antezedenzien verwendet und die implizierte Faktoren­struktur in Frage gestellt und sie auf zwei Dimensionen reduziert^[4]. In der weiteren For­schung erfuhr das Konzept von O’Reilly und Chatman (1986) wenig Zuspruch.

Der erste Ansatz zur Mehrdimensionalität nach Meyer und Allen stammt aus dem Jahre 1984, bei dem Beckers (1960) Side-Bet Theory hinsichtlich der etablierten Skalen überprüft wurde. In diesem Zusammenhang haben Meyer und Allen (1984, p. 375) den zweidimensionalen Charakter des OCs mit den Subdimensionen AC und CC eingeführt. Sie entwickelten daraufhin eine Skala mit jeweils acht Items in Form einer Sieben-Likert-Skala. McGee und Ford (1987)haben die Zweidimensionalität faktorenanalytisch belegt. Sie haben allerdings auch darauf hingewiesen, dass sich das CC unter Wegnahme von zwei Items aufgliedert in „Low Alternatives“ (p. 639), im Sinne einer fehlenden Wahrnehmung von Alternativen, und „High Sacrifice”^[5] (p. 639), im Sinne von hohen getätigten Investitionen. Sie beschreiben die „High Sacri­fice” Subdimension mit Ähnlichkeiten zur Side-Bet Theorie von Becker (1960) und belegen eine hohe Korrelation zum AC. Meyer, Allen und Gellatly (1990) haben in einer eigenen Studie die Ergebnisse von McGee und Ford (1987) repliziert.

Meyer und Allen (1991) haben auf dieser Grundlage das OC zum dreidimensionalen Ansatz weiterentwickelt. Es befindet sich in Anhang D-1. Sie bezogen sich bei die­sem Modell auf die von Allen und Meyer (1990a) entwickelte Sieben-Likert-Skala mit jeweils acht Items, die das AC, CC und NC misst. Das komplette Messinstru­ment kann in Anhang D-2 eingesehen werden. Die AC- und CC-Skalen entsprechen den bereits 1984 entwickelten Skalen. Allen und Meyer (1990a, pp. 6-7) konnten er­neut die Dimensionen der Skalen faktorenanalytisch belegen. Die Spaltung der CC- Skala haben sie allerdings dort nicht replizieren können. Eine Erklärung dafür blei­ben sie schuldig. Dennoch verweisen Allen und Meyer (1996, p. 259) später darauf, dass die Spaltung der CC-Skala im Sinne von McGee und Ford (1987) das OC- Modell und die Daten theoretisch besser erklärt. Große Abweichungen zu Anteze- denzien, Konsequenzen oder praktischen Implikationen ergeben sich laut Allen und Meyer (1996) dadurch jedoch nicht. Prinzipiell ziehen Meyer und Allen (1991) Pa­rallelen zwischen dem OCQ und der AC-Skala. So merken sie an: „Only in the case of affective commitment was there an existing instrument (the Organizational Com­mitment Questionnaire: OCQ) which measured commitment in a manner sufficiently similar to the new scales«” (p. 79). Sie verweisen auf hohe Korrelationen zwischen der AC-Skala und dem OCQ. Allen und Meyer (1996, p. 272) belegen ebenfalls eine hohe Korrelation zwischen der AC- und der NC-Skala. Die Skalen von Allen und Meyer (1990a) wurden in vielen Folgestudien psychometrisch untersucht.

Die Skalen wurden auch im internationalen Kontext getestet. So bestätigen z.B. Snape und Redman (2003, p. 157) die Validität der Skalen für den britischen Kon­text. Weiter haben Ko, Price und Mueller (1997) und Lee, Allen, Meyer und Rhee (2001) den Einsatz der Skalen in Südkorea untersucht. Sowohl Ko et al. (1997) als auch Lee et al. (2001) verweisen auf Probleme der Übertragbarkeit in diesem Kon­text. Die Skalen entfalten erst mit dem Wegfall bestimmter Items und unter einer weiter gefassten Übersetzung ihre Aussagekraft (Lee et al., 2001, p. 610). Die Skalen unterliegen ähnlichen kulturellen Einschränkungen wie der OCQ. Bessere Ergebnisse der Skalen erhält man im europäischen Raum. So bestätigen Vandenberghe, Stingl- hamber, Bentein und Delhaise (2001) die Konstruktvalidität und die Reliabilität der Skalen. Sie bezeichnen die Skalen als „culturally robust” (p. 343). Diese Aussage muss allerdings auf den europäischen Kontext beschränkt werden. Auch muss ihre Aussage insofern eingeschränkt werden, dass sie nur eine Organisation mit ihren vie­len Filialen im Ausland untersucht haben, wodurch eine ähnliche Unternehmenskul­tur angenommen werden kann. Außerdem setzte sich die Stichprobe nur aus gut aus­gebildeten Mitarbeitern zusammen. Weitere Überprüfungen der Konzepte in anderen Kulturkreisen erscheinen dringend notwendig. Es existieren zwei deutsche Überset­zungen. Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998) haben die Skala in ihrer Urform 1: 1 übersetzt und psychometrisch überprüft. Die Übersetzung findet sich in Anhang D-3. Die Ergebnisse der Faktorenanalyse bestätigen die Dreidimensionalität für den deutschen Sprachraum. Auch die anderen psychometrischen Merkmale klassifizieren sie als gut. Sie resümieren, „daß die deutsche Fassung des Commitment-Fragebogens von Allen und Meyer (1990a) über ähnliche zufriedenstellende psychometrische Ei­genschaften verfügt wie die englischsprachige Originalversion“ (Schmidt et al., 1998, S. 102). Felfe, Six, Schmook und Knorz (2006) haben die Items neu übersetzt, die Übersetzungen von Schmidt et al. (1998) angepasst und ergänzt. Sie haben einen Test auf Basis der Fünf-Likert Skala mit insgesamt 14 Items für AC, CC und NC entwickelt, psychometrisch überprüft und ihn „Fragebogen zur Erfassung von affek­tivem, kalkulatorischem und normativem Commitment gegenüber der Organisation, dem Beruf/ der Tätigkeit und der Beschäftigungsform“ (COBB) genannt. Die Skala ist im Anhang D-4 aufgeführt, die psychometrischen Analysen dazu in Anhang D-5. In ihrer Gesamtheit können die psychometrischen Ergebnisse zum COBB als gut be­zeichnet werden. Sie bestätigen die Übertragbarkeit der Dreidimensionalität in den deutschen Kontext und liefern gute Werte hinsichtlich der Reliabilität.

Die Grundform des Modells von Allen und Meyer (1990a) unterlag vielen Weiter­entwicklungen. Besonders stellten viele Autoren den alleinigen Fokus des Commit­ments auf die Organisation in Frage. Im nächsten Kapitel wird daher beschrieben, inwieweit das Commitment andere Bezugsobjekte bzw. Foki aufweisen kann. Be­sondere Berücksichtigung wird dabei das Modell von Allen und Meyer (1990a) er­fahren, da es als das aktuellste Instrument gilt.

2.3. Commitment im Fokus verschiedener Bezugsobjekte

Morrow (1983) war eine der ersten Autoren, die auf die verschiedenen Bezugsobjek­te hingewiesen hat. Im Detail beschreibt sie den Value Focus, Career Focus, Job Focus und Organizational Focus. Morrow und McElroy (1986) haben diese Differen­zierung empirisch belegen können. Die Entwicklung und Untersuchung der ver­schiedenen Bezugsobjekte des Commitments hat im Laufe der Jahre eine große Be­deutung in der Forschung erfahren. Auch das Modell von Allen und Meyer (1990a) wurde weiterentwickelt. Meyer and Herscovitch (2001) haben ein universelles Mo­dell im Sinne von „workplace commitment“ (p. 317) entwickelt. Sie haben das Drei­Dimensionenmodell in seinen Zusammenhang mit den Antezedenzien und den Be­zugsobjekten gesetzt. Es ist in Anhang E-1 einsehbar. Commitment wird als „core essence“ (Meyer & Herscovitch, 2001, p. 317) beschrieben, welches verschiedene Formen annehmen kann. Herscovitch und Meyer (2002, p. 483) haben das Modell auf die Veränderlichkeit des Commitments überprüft und dabei die Abgrenzung zum OC belegen können. Ihre Forderung nach einer Generalisierung des dreidimensiona­len Modells haben sie damit wiederholt und bekräftigt. Im Folgenden wird nun eine Übersicht gegeben, welche Bezugsobjekte im Sinne einer Generalisierung in der Li­teratur diskutiert worden sind.

Reichers (1985) bezieht OC nicht nur auf die Organisation, sondern auch auf deren Unterdimensionen bzw. „specific groups“ (p. 470) der Organisationen, wie die Ar­beitsgruppe, Abteilung, Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte, Gewerkschaft, Kunden, Geschäftspartner. Reichers (1985) beschreibt in diesem Zusammenhang, dass „‘the organization[1] « for many employees an abstraction“ (p. 472) darstellt. Daher er­scheint zunächst eine Differenzierung des Commitments im Rahmen der Organisati­on notwendig. Die meisten Untersuchungen beziehen sich auf die Unterscheidung zwischen der Gesamtorganisation und des Teams bzw. der Arbeitsgruppe. Intensive Erörterungen des Group Commitments finden sich bei Doosje, Ellemers und Spears (1999) sowie Ouwerkerk, Ellemers und de Gilder (1999). Empirisch haben Becker (1992, p. 239), Becker und Billings (1993, p. 188) und Bishop und Scott (2000, pp. 444-446) das Group- bzw. das Teamcommitment mit dem OCQ gemessen. Sie bele­gen mit ihren Ergebnissen, dass OC differenziert nach verschiedenen Untergruppen, wie z.B. Arbeitsteams, betrachtet werden kann.

Mit der Skala von Allen und Meyer (1990a) wurde die Differenzierung in Team- bzw. Groupcommitment u.a. von Ellemers, de Gilder und van den Heuvel (1998, p. 721), Voigt und Jöns (2006, S. 14ff) und Stinglhamber, Bentein und Vandenberghe (2002, p. 131) nachgewiesen. Sie alle zeigen mit ihren Studien die Unterscheidbar­keit der Commitmentformen. Allerdings ist dies mit der Einschränkung zu sehen, dass einige Subdimensionen zwischen den Bezugsobjekten des Commitments Ab­hängigkeiten aufweisen (Stinglhamber et al., 2002, p. 132).

In diesem Zusammenhang ergibt sich allerdings die Frage, in welchem Zusammen­hang und Wirkungsrichtung OC und Team- bzw. Groupcommitment stehen. Beein­flusst das OC das Team- bzw. Groupcommitment oder umgekehrt? Diese Frage ist nicht eindeutig zu beantworten. Hunt und Morgan (1994) haben in einer erneuten Analyse der Daten von Becker (1992) folgenden Schluss gezogen: „several consti­tuency-specific commitments do indeed contribute to global organizational commit­ment“ (pp. 1584-1585). Bentein, Stinglhamber und Vandenberghe (2002) kritisieren die Meinungen von Hunt und Morgan (1994) und beantworten diese Frage gegentei­lig. Sie folgern aus ihrer Untersuchung: „the notion that commitments to local enti­ties would reinforce organizational commitment « is not supported” (p. 356). Aller­dings fügen sie hinzu, dass das Commitment primär „towards the most proximal enti­ty” (p. 357) entwickelt wird. Auch andere Instrumente kamen zu Messung von Groupcommitment zum Einsatz. Bezüglich Untersuchungen mithilfe anderer Instru­mente sei z.B. auf Ellemers, Kortekaas und Ouwerkerk (1999) oder auf Yoon, Baker und Ko (1994) verwiesen.

Auch für das Commitment zugunsten von Gewerkschaften gibt es viele Untersu­chungen. Beispielhaft sei auf folgende Studien verwiesen, welche die Existenz des Commitments zu Gewerkschaften belegen: Fukami und Larson 1984, Thacker, Fields und Barclay (1990), Barling, Wade und Fullagar (1990) und Angle und Perry (1986).

In der Forschung hat Occupational Commitment (OCC) mehr Beachtung gefunden. OCC ist wie folgt definiert: „psychological link between a person and his or her oc­cupation“ (Lee, Carswell & Allen, 2000, p. 800). Meyer, Allen und Smith (1993) ha­ben darauf hingewiesen, dass das Dreikomponentenmodell nicht nur auf die Organi­sation bzw. Untereinheiten, sondern auch auf den Beruf an sich angewendet werden kann. Allerdings beschreiben sie auch eine Unschärfe der Bezugsobjekte: „occupati­on, profession, and career have been used somewhat interchangeable“ (p. 539). Sie resümieren, dass profession und career letztendlich auf work bzw. occupation hin­auslaufen. Irving, Coleman und Cooper (1997) haben das Modell hinsichtlich des OCCs psychometrisch bei verschiedenen Berufen überprüft.

Lee et al. (2000, pp. 805-807) haben in ihrer Metaanalyse die Unterscheidbarkeit von OC und OCC herausgearbeitet. Allerdings weisen sie auch auf eine hohe Korrelation zwischen OC und OCC hin. Auch der OCQ wurde im Hinblick auf das OCC bzw. Profession hin untersucht. So haben z.B. Morrow und Wirth (1989, pp. 48-49) für ih­re Metaanalyse den OCQ benutzt. Sie haben die Eindimensionalität des OCQs für den Fokus Profession empirisch belegt. Außerdem deuten sie dort an, dass das OC i.S.d. OCQs sich von dem Profession-Commitment unterscheidet. Diese Ergebnisse bestätigt Wallace (1993). Sie hat in ihrer Metaanalyse daraufhingewiesen, dass ein positiver Zusammenhang zwischen OC und Profession-Commitment besteht. Man muss allerdings berücksichtigen, dass sich die verwendeten Skalen der beiden Stu­dien unterscheiden und daher in ihrer Aussagekraft eingeschränkt sind.

In der Literatur wurde auch das Career-Commitment (CAC) untersucht. Blau (1985) setzt das CAC dem Profession-Commitment gleich und definiert es wie folgt: „one’s attitude towards one’s profession or vocation“ (p. 278). Er hat für seinen Begriff des CACs eine eigene Acht-Item-Skala entwickelt und das CAC mehrfach überprüft. Er kann mit einer Faktorenanalyse die Differenzierung zum OCC im Sinne des OCQs nachweisen. Er überarbeitete diese Skala und verkürzte sie auf sieben Items. Mit die­ser Skala konnte er Verbesserungen hinsichtlich der Reliabilität und der Validität feststellen (Blau, 1988, p. 294). Blau, Paul und John (1993, p. 305) haben diese Sie- ben-Item-Skala einer weiteren Überprüfung unterzogen. Dabei stellten sie die Unter­schiedlichkeit des CACs zum AC von Allen und Meyer und OCC fest. Goulet und Singh (2002) haben die Skala von Blau (1988) auch im Zusammenhang zum OCQ untersucht und eine Trennbarkeit zum CAC sowie einen positiven Zusammenhang zum AC gefunden. Letztendlich merkt Blau (2001) allerdings im Hinblick auf seine Skala an, dass „items of career commitment measures ... are measuring occupational commitment“ (p. 282). Er fordert weitere Überprüfungen der Skala. Daher werden in dieser Arbeit Occupation und Career im Kontext von Commitment als Synonym ver­standen.

Die Forschung hat Commitment auch im Hinblick auf weitere Bezugsobjekte unter­sucht. Eine Beschreibung und Systematisierung dessen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und wäre auch im Hinblick auf die zentrale Fragestellung nicht ziel­führend.

Ein abschließender Überblick über die verschiedenen Messinstrumente bieten Cooper-Hakim und Viswesvaran (2005). Des Weiteren soll in Anhang E-2 nochmals das Commitment in allen seinen Dimensionen, Facetten und Bezugsobjekten darge­stellt werden. Das nächste Kapitel wird Konstrukte vorstellen und beschreiben, die in der Literatur in engem Verhältnis zum OC diskutiert werden.

3. Verwandte Konstrukte

Ein großer Schwerpunkt der bisherigen Commitmentforschung lag auf der Abgren­zung des OCs zu verwandten Konstrukten. In diesem Zusammenhang wurden beson­ders die AZ und das JI diskutiert. Es wurde u.a. analysiert, ob AZ, JI und OC iden­tisch sind, ob und in welcher Wirkungsrichtung sie sich gegenseitig beeinflussen und worin sich die Antezedenzien und Folgen der Konstrukte unterscheiden. Im Folgen­den werden die Schwerpunkte auf AZ und JI gelegt, da diese in der Literatur beson­dere Beachtung im Kontext des OCs fanden. Es folgen theoretische Beschreibungen, Darstellungen der deutschsprachigen Messinstrumente und die Abgrenzung zum OC.

3.1. Arbeitszufriedenheit

Die AZ ist ein gut erforschtes Konstrukt. Es hat viele verschiedene theoretische Mo­dellierungen erfahren. In der Literatur wird die Arbeitsmotivation häufig mit AZ im selben Zusammenhang diskutiert. So beschreibt z.B. Nerdinger (1995) die AZ als „Funktion der Motivation“ (S. 18) und fügt an, dass AZ-Theorien als motivationale Ansätze zu verstehen sind. Daher wird in dieser Arbeit auf diese Trennung nicht ein­gegangen und Modelle der Arbeitsmotivation im Rahmen der AZ kurz aufgeführt.

3.1.1. Arbeitszufriedenheit und deren Modelle

In der Literatur gibt es zahlreiche Definitionen von AZ. Die Definitionen sind davon abhängig, aus welcher Theorie heraus man AZ betrachtet (Neuberger 1974). Rosen­stiel und Gebert (2002, S. 80) differenzieren dabei in Bedürfnisorientierung vs. An­reizorientierung, Einzel-AZ vs. Gesamt-AZ, vorübergehenden Zustand vs. stabile Reaktion und Vergangenheitsorientierung vs. Zukunftsorientierung.

Eine der geläufigsten und anerkanntesten Definitionen von AZ stammt von Locke (1976): „pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences“ (p. 1300). Er beschreibt Arbeitszufriedenheit als eine Soll- Ist-Differenz von Bedürfnissen, welche in multiplikativen Zusammenhang mit der Bedeutsamkeit der Arbeit für das Individuum gesetzt wird. Abweichend dazu defi­nieren Rosenstiel und Gebert (2002) die AZ als „vorübergehender emotionaler Zu­stand ..., der durch die Erfahrung erlebnismäßig positiv gefärbter Entspanntheit cha­rakterisiert wird“ (S. 80). Allerdings verweisen sie darauf, dass auch der Begrifflich- keit der AZ nach Locke (1976) gefolgt werden kann. Wie bereits angedeutet, kann die AZ auf verschiedene Subdimensionen bezogen werden. Locke (1976) nennt in diesem Zusammenhang: „Work”, „Pay”, „Promotions”, „Recognition”, „Benefits”, „Working Conditions”, „Supervision”, „Co-Workers” und „Company und Manage­ment” (p. 1302). Er teilt die Modelle der Arbeitsmotivation bzw. AZ grundsätzlich in Inhalts- und Prozesstheorien ein. Inhaltstheorien beschreiben, nach welchen Regeln Menschen Ziele zu erreichen suchen, ohne dass die dabei durchgeführten Prozesse berücksichtigt werden (Rosenstiel, 2000, S. 207). Die Prozesstheorien beziehen sich dagegen auf „die Dynamik bei der Kalkulation im Sinne subjektiver Rationalität und die daraus folgende Umsetzung in Verhaltensintentionen“ (Rosenstiel, 2000, S. 207). Zu den Inhaltstheorien zählt zunächst die Motivationstheorie von Maslow. Er hat die Arbeitsmotivation im Zusammenhang mit fünf Bedürfnisklassen des Menschen be­schrieben, die in einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen und deren Wunsch zur Erfüllung auf einer Defizitwahrnehmung beruht (Maslow, 1978, S. 74ff). Empirisch wurden die Annahmen zu dieser Theorie allerdings eher widerlegt (Rosenstiel, 1975, S. 141).

Die Motivationstheorie von Maslow wurde von Alderfer (1969) in Form der ERG- Theorie weiterentwickelt. In dieser Theorie beschreibt Alderfer (1969) drei Bedürf­nisklassen, Grundbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Entfaltungsbedürfnisse. Diese Systematisierung konnte empirisch besser als die Theorie von Maslow belegt werden (Rosenstiel, 2000, S. 364).

Eine weitere Inhaltstheorie stellt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg dar. Herzberg (1966) unterteilte die AZ in Hygienefaktoren, die bei Erfüllung zu einer Nicht-Unzufriedenheit führen, und Satisfaktoren, die zur Zufriedenheit führen. Ro­senstiel und Gebert (2002, S. 49) verweisen allerdings auf empirische Untersuchun­gen, die die AZ als eindimensionales Konstrukt beschreiben. Daher kann die Zwei­teilung der AZ im Sinne von Herzberg (1966) als fraglich angesehen werden.

Auch bei den Prozesstheorien gibt es viele verschiedene Modelle. Neben inhaltstheo­retischen Ansätzen gibt es für die Leistungsmotivation auch prozesstheoretische An­sätze. Rosenstiel und Gebert (2002) beziehen eines dieser Konstrukte auf eine „Aus­einandersetzung mit einem Gütemaßstab und die Chance, sich an diesem Maßstab zu bewähren“ (S. 59). Sie beschreiben den zentralen Punkt dieses Konstrukts als Bewer­tung des Individuums im Rahmen seines Anspruchsniveaus. Die Motive der Han­delnden werden in zwei Gruppen klassifiziert: diejenigen, die nach Erfolg streben und diejenigen, die Misserfolg befürchten. Man kann die Motivation als extrinsisch bezeichnen, wenn sie durch äußere Stimuli hervorgerufen wird. Die intrinsische Mo­tivation entsteht durch den Selbstzweck, den eine Person sich setzt. Der Reiz der Leistung und nicht die damit verbundenen Konsequenzen steht bei der intrinsischen Motivation im Vordergrund bei einer Person.

Das Job-Characteristic-Modell von Hackman und Oldham (1980) wird ebenfalls den

Prozesstheorien zugerechnet und bezieht sich auf die Theorie von Herzberg (1966). Sie beziehen die Motivation als Reaktion auf die Eigenschaften der Arbeit. In diesem Zusammenhang führen sie „skill variety“, „task identity”, „task significance”, „auto­nomy” und „feedback from job“ (p. 77) an. Die entsprechenden Definitionen führen Hackman und Oldham ebenfalls dort auf. Fischer (1989) beschreibt die AZ i. S v. Hackman und Oldham dahingehend, dass dabei „interaktive Wirkungen zwischen Person und Situation berücksichtigt werden müssen“ (S. 40). Grundsätzlich benen­nen Hackman und Oldham die Erfüllung der o.g. Faktoren als Bildung von Motivati­onspotenzial, aus dem sich u.a. AZ ergeben kann.

Auch die Gerechtigkeitstheorie von Adams (1965) ist eine Prozesstheorie. In diesem Ansatz geht es um das Verhältnis der eigenen Belohnung in Bezug auf die eigene In­vestition zur Relation der Belohnungen und Investitionen einer Vergleichsperson. Unausgewogenheiten in diesem Kontext werden als ungerecht angesehen, was zu Unzufriedenheit führt. Dieser Zustand zieht eine Aktion der Person mit dem Ziel der Balance nach sich. Metz-Göckel (1996, S. 75) sieht den Vorzug dieser Theorie darin, dass sie eine Prognose für zukünftiges Verhalten einer Person anbietet. Die Gleich­heitstheorie von Adams symbolisiert zusammenfassend ein Austauschverhältnis.

Eine weitere Prozesstheorie stellt die Erwartungs-Valenz-Theorie dar. Das bekann­teste Modell stammt von Vroom (1964). Dabei werden der Grad der positiven Be­wertung eines Ergebnisses und die Instrumentalität, also der Nutzen, in Zusammen­hang gesetzt. Er prognostiziert dabei für die Valenz, d.h. die Bewertung eines Ergeb­nisses, die Wahrscheinlichkeit und ermittelt daraus die Kraft, die eine Person zu ent­sprechenden Handlungen veranlasst. Empirisch konnte sich diese Theorie nicht durchsetzen, da viele Widersprüche und Unklarheiten nachgewiesen wurden (Neu­berger, 1974, S. 94).

Ebenfalls ist die Weg-Ziel-Theorie von Evans (1970) und House (1971) den Prozess­theorien zuzurechnen. Im Kern geht es dabei um den Zusammenhang zwischen dem Verhalten einer Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern und dem Erfolg, der sich dadurch bei den Mitarbeitern einstellt. Dieser Erfolg hat indirekten Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter. Die Gefühle des Erfolges hängen vom Ausmaß ab, in welchem die Mitarbeiter die Möglichkeit sehen, ihre Ziele zu erreichen. Neuberger (1976, S. 251) hat die Weg-Ziel-Theorie erweitert. Er unterstreicht dabei die Diffe­renz zwischen Valenz, d.h. die positive Bewertung, des Weges zur Zielerreichung und der Valenz des Zieles an sich. Er verknüpft die Motivation als Funktion dieser beiden Valenzen. In der Empirie haben sich die Ansätze der Weg-Ziel Theorien nur

schwach belegen lassen. Daher kann deren praktischer Nutzen bezweifelt werden. Einen weiteren Ansatz der Prozesstheorie stellt die Zielsetzungstheorie von Locke (1976) sowie Locke und Latham (1990) dar. Motivation entsteht hier durch „die Art und Weise wie eine Organisation durch die Vorgesetzten Ziele setzt“ (Bisani, 1995, S. 674). Dabei spielt das Feedback hinsichtlich der Leistung und der Zielerreichung bei den Mitarbeitern eine besondere Rolle.

Als letztes Modell der Prozesstheorien ist das Arbeitszufriedenheitsmodell von Bruggemann (1974) zu nennen. Kerninhalte der AZ nach diesem Konzept sind der Soll-Ist-Vergleich, Veränderungen im Anspruchsniveau und das Verhalten bei der Problembewältigung. Der Soll-Ist Vergleich ergibt entweder stabilisierende Zufrie­denheit oder diffuse Unzufriedenheit. Diese beiden Facetten der Arbeitszufriedenheit ergeben verschiedene Anspruchsniveauänderungen, die Erhöhung, die Aufrechter­haltung und die Senkung der AZ. Daraus ergibt sich die tatsächlich eintretende AZ, die progressiv, stabilisierend, resignativ, fixiert, konstruktiv oder pseudoartig sein kann. Das Modell ist einsehbar bei Bruggemann (1975). Baumgartner und Udris (2006, S. 116) kritisieren exemplarisch bei diesem Modell den mangelnden Bezug zu den drei Hauptkomponenten sowie die schwierige empirische Messung der Soll-Ist- Differenzen. Weitere Kritiken und Diskussionen sind dort aufgeführt. Zusammenfassend kann man sagen, dass die AZ ein sehr komplexes Konstrukt ist. Sie hat viele Differenzierungen erfahren, die aber nur teilweise empirischen Überprü­fungen standhielten. Dies kann als großer Kritikpunkt für die AZ Forschung heran­gezogen werden, da sich die wenigsten Theorien mit entsprechenden Messinstrumen­ten in der empirischen Forschung durchsetzen konnten. Eine Übersicht über die wichtigsten deutschsprachigen Messinstrumente bietet das nächste Kapitel.

3.1.2. Messung der Arbeitszufriedenheit

Die Messinstrumente der AZ sind ebenso wie deren Modelle sehr zahlreich. Neben der Verwendung als abhängige Variable kann sie auch als unabhängig betrachtet werden, sofern sie im Zusammenhang mit anderen psychologischen Merkmalen, wie z.B. JI, untersucht wird (Rosenstiel 1995). Im anglo-amerikanischen Raum gibt es eine Vielzahl von Messinstrumenten für die AZ. Eine Auswahl der wichtigsten In­strumente ist in Fields (2002) einsehbar. Aus Gründen des Umfangs werden hier aus­schließlich deutschsprachige Instrumente vorgestellt.

Ein viel berücksichtigtes Messinstrument der AZ ist der Arbeits-Beschreibungs- Bogen (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978). Der ABB basiert nicht direkt auf einer AZ-Theorie und orientiert sich eher an einem allgemeinen Verständnis der AZ. Der Vorteil von diesem allgemeinen Verständnis liegt darin, dass es sich konkreter auf verschiedene Teilaspekte beziehen kann, die exakter beschrieben werden können, und damit besser zu messen sind. Der ABB misst mit 79 Items neun Teilaspekte der AZ. Es werden die Kollegen, Vorgesetzte, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisa­tion und Leitung, Entwicklung, Bezahlung sowie die Arbeitszeit berücksichtigt (Neuberger und Allerbeck, 1978). Die Skala ist derart gestaltet, dass die Probanden die Ausprägung von Adjektiven im Zusammenhang mit der Subdimension einschät­zen und am Ende mit einer Kunin-Skala den Teilbereich in der Gesamtheit bewerten. Der ABB wurde empirisch in großem Umfang überprüft. Fischer (1989) merkt an, dass die Subskalen als zuverlässig angesehen werden können und dass „nur die Be­deutungsgewichtung der Skalen « als wenig reliabel“ (S. 62) anzusehen sind. Auch die Faktorenanalyse weist in diesem Zusammenhang auf diese Mehrdimensionalität hin. Die AZ in ihrer Gesamtheit wird beim ABB als Summenwert aus allen Subdi­mensionen abgeleitet.

Bruggemann (1974) hat auf Basis ihrer Theorie ein Messinstrument entwickelt, den Arbeitszufriedenheits-Kurzfragebogen (AZK). Auch sie untersucht Subdimensionen der AZ und definiert sie entsprechend ihres entwickelten Modells[6]. Das Messinstru­ment umfasst 43 Items und bildet situative Eigenschaften und Untertypen der AZ- Subdimensionen ab. Neuberger und Allerbeck (1978, S. 165-171) haben dieses Messinstrument empirisch überprüft. Sie konnten die vorgegebene Dimensionalität der Skala nur sehr eingeschränkt nachweisen und fanden Überschneidungen der Fak­torenstruktur. Sie verweisen weiter auf eine zu komplexe Formulierung der Items, auf den teilweise dichotomen Charakter der Items, auf eine fehlende Differenzierung der Subskalen z.B. nach Arbeitsinhalt, auf die Differenzierung von Soll- und Ist­Werten und auf die Gefahr der Realitätsverzerrung bei einigen Subskalen. Man muss daher die empirische Validität und die Messgenauigkeit des AZKs als bedenkenswert ansehen. Wie der ABB orientiert sich auch die Skala zur Messung von Arbeitszufrie­denheit (SAZ) von Fischer und Lück (1972) nicht an einer speziellen Theorie. Fi­scher (1989, S. 123) fügt hinzu, dass die SAZ auf unterschiedliche Branchen an­wendbar ist, in der Gruppendiagnostik und verschiedene Teilbereiche der Arbeit verwendbar und ansprechend formuliert seien. Als Teilaspekte der AZ untersucht die SAZ die Teilbereiche: „Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung, Verhältnis zu Kollegen, Verhältnis zum Vorgesetzten, Aufstiegsmöglichkeiten, Verhaltensweise des Managements und der Firmenführung, Bezahlung [und] Bedingungen am Ar­beitsplatz“ (Fischer, 1989, S. 124). Empirisch weisen die Lang- und Kurzform der SAZ gute Kennwerte der Reliabilität auf. Die Items haben bei verschiedenen Analy­sen auf folgende Dimensionen geladen: Firma, Bezahlung, Resignation und Selbst­verwirklichung. Fischer und Lück (2006) geben einen Überblick über diese Werte im Itemhandbuch des Mannheimer Zentrums für Untersuchungen, Messung und Analy­sen (ZUMA). Die Skala, sowie die einzelnen Ergebnisse der Faktorenanalyse und der Reliabilitätsmessungen finden sich in Anhang F. Fischer (1989, S. 126) kritisiert bei der SAZ das Fehlen einiger relevanter Subdimensionen und den Zusammenhang von Bedeutungsträgern und -komponenten. Die SAZ wurde in Folgestudien auf weitere unterschiedliche Subskalen untersucht. Fischer (1989, S. 126ff) bietet eine Darstel­lung und Analyse einer exemplarischen Untersuchung, auf die hier aber nicht weiter eingegangen werden soll. Man kann aber anmerken, dass sich abhängig von der Stichprobe weitere Subdimensionen finden lassen, die jedoch miteinander zusam­menhängen.

In der neueren Forschung gibt es auch Ansätze, diese drei Messinstrumente zu kom­binieren. Fischer und Eufinger (1991) unterstreichen dabei die Vorteile einer Kombi­nation und erläutern dabei, dass „bei einer Beschränkung auf die Zufriedenheitsdi­mensionen in den verschiedensten Zusammenhängen nur ein geringer Anteil gemein­samer Varianz mit externen Kriterien festgestellt werden kann“ (S. 115). Auch wird dort ebenfalls auf die Problematik der Unterschiede der Teilnehmer hingewiesen. Sie haben in diesem Zusammenhang ein Modell mit einem Messinstrument aus allen drei Ansätzen entwickelt. Es soll allerdings festgehalten werden, dass die Ergebnisse nur schwer zu verallgemeinern und außerdem unpräzise sind (Fischer und Eufinger, 1991, S. 127). Dieses Beispiel soll zeigen, dass es keinen Königsweg bei der Mes­sung der AZ im deutschen Kontext gibt und immer Einschränkungen der Aussage­kraft hinzunehmen sind, zumal die Überschneidung der AZ zu Konstrukten, wie z.B. das OC oder Motivation, existieren. Weitere Ausführungen dazu folgen im nächsten Kapitel.

3.1.3. Abgrenzung zum Organizational Commitment

Das OC und die AZ hängen eng miteinander zusammen. Fraglich ist allerdings, in welchem Verhältnis sie zueinander stehen. Es gibt für die deutschen AZ- Messinstrumente kaum Erhebungen hinsichtlich einer Differenzierung. Daher wer­den hier Ergebnisse aus dem anglo-amerikanischen Raum dargelegt.

Prinzipiell differenzieren Felfe und Six (2006) AZ und OC wie folgt: „Während Ar­beitszufriedenheit die Bewertung der gesamten Arbeitssituation oder einzelne Facet­ten durch die Mitarbeiter abbildet, wird mit Hilfe des Commitmentkonzepts erfasst, wie sich Mitarbeiter ihrem Unternehmen als Ganzes verbunden und verpflichtet füh­len“ (S. 38). In diesem Zusammenhang lassen sich auch hohe Überschneidungen zum OCC[7] feststellen. Die Unterschiedlichkeit der Konstrukte OC und AZ konnte in vielen Studien nachgewiesen werden. Exemplarisch haben Shore und Martin (1989), Mathieu und Zajac (1990), Mathieu und Farr (1991), Tett und Meyer (1993) sowie Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky (2002) einen mittleren bis hohen Zu­sammenhang zwischen AZ und OC gezeigt. Die Beeinflussungsrichtung im Sinne einer Kausalität wurde unterschiedlich empirisch nachgewiesen. Bateman und Stras- ser (1984) hatten in ihrer Untersuchung der Antezedenzien des OCs (mit OCQ- Messung) auch das OC als Variable, die auf die AZ einwirkt, klassifiziert: „organiza­tional commitment appears to be one of the many causes of satisfaction“ (p. 109). Vandenberg und Lance (1992) haben diese Wirkungsrichtung bestätigt. Curry, Wa­kefield, Price und Mueller (1986, pp. 851-854) haben diese Richtung in einer eigenen Untersuchung nicht belegen können und messmethodische Kritik geübt. Sie selbst konnten keine Wirkungsrichtung belegen.

William und Hazer (1986) belegen in ihrer Studie die Wirkungsrichtung genau um­gekehrt wie Bateman und Strasser (1984), indem sie daraufhinweisen, dass AZ nur eine Teilgruppe der Antezedenzien von OC darstellt. Sie weisen der AZ eine Wir­kung auf der Mikroebene der direkten Umgebung zu, wohingegen das OC auf der Makroebene im Sinne der Organisation zum Tragen kommt. Farkas und Tetrick (1989, pp. 659-664) haben eine wechselseitige Beeinflussungsrichtung von OC und AZ belegt, indem die Beeinflussungsrichtung zeitlich variiert. Ein eindeutiges Mo­dell können sie mit ihren Daten jedoch nicht darstellen. Clugston (2000, p. 484) hat bei seiner Untersuchung mit dem Drei-Komponenten-Modell die Wirkungsrichtung belegen können, bei der die AZ Einfluss auf OC hat. Er verweist allerdings auch da­rauf, dass die drei Subdimensionen des OCs den Zusammenhang zwischen AZ und Konsequenzen der AZ, wie die innere Kündigung oder die Fluktuation, als Medi­atorvariable beeinflussen.

Zusammenfassend lässt sich weder die eine noch die andere Wirkungsrichtung als die allein richtige Beschreibung festlegen (Liebig, 2006, S. 40). Dem realen Gesche­hen erscheint das reziproke Verhältnis am nächsten zu kommen, da der Zeitfaktor dahingehend eine Rolle spielt, indem sich diese Wirkungsrichtung ändern kann. Auch andere Konstrukte, wie z.B. das JI, sind zu berücksichtigen. Das nächste Kapi­tel wird darüber mehr Auskünfte erteilen.

3.2. Jobinvolvement

Das JI ist ein Konstrukt, das sowohl dem OC, als auch der AZ nahe steht. Dieses Ka­pitel wird darlegen, in welchen theoretischen Rahmen das JI einzuordnen ist, wie es gemessen wird und wie die Abgrenzung zum OC zu ziehen ist.

3.2.1. Konzept des Jobinvolvements

Prinzipiell weist dieses Konstrukt eine nicht so hohe Heterogenität bei den theoreti­schen Ansätzen auf, wie das OC oder die AZ. Dennoch wiegt die Begriffsverwirrung nicht weniger schwer als bei den beiden anderen Konstrukten. Das Konzept des JIs geht in seiner Urform auf Lodahl und Kejner (1965) zurück. Leider haben sie keine einheitliche Definition von JI angeboten und damit zu der theoretischen Unklarheit beigetragen. Moser (1997) hat die angebotenen Definitionen wie folgt übersetzt:

(1) als Ausmaß, in dem eine Person psychologisch mit ihrer Arbeit identifi­ziert wird « , (2) als Internalisierung von Werten über die Wichtigkeit von Arbeit oder die Bedeutung von Arbeit für den Wert einer Person ..., (3) als Ausmaß, in dem die Arbeitsleistung der Person ihre Selbstwertschätzung be­einflußt «, (4) als Indikator dafür, daß für eine Person die Arbeit einen sehr bedeutenden Teil im Leben darstellt. (S. 50)

Weiter differenziert Moser das JI und das Workinvolvement (WI). Entsprechend sei­ner Erläuterungen bezieht sich das JI auf einen „bestimmten Arbeitsplatz“, während sich das WI eher „auf Arbeit an sich“ (S. 52) bezieht. Er beschreibt das JI zeitlich stabiler als das WI und verweist darauf, dass diese beiden Arten unterschiedlich hoch ausgeprägt sein können. Auch beeinflussen sich WI und JI gegenseitig.

Ein weiterer wichtiger definitorischer Ansatz stammt von Kanungo (1979), der zu­nächst WI als „cognitive « state of psychological identification with work“ (p. 131) definiert. In diesem Zusammenhang führt sie auch den Begriff der Entfremdung ein, welche als das Gegenteil von JI angesehen werden kann. Später hat Kanungo (1982) eine Definition für JI nachgereicht: „It describes identifications as they are“ (p. 342). Kanungo verweist bereits 1979 auf Unübersichtlichkeit bei den Begriffen des JIs. Sie nennt in diesem Zusammenhang die Vermischung von Gruppen und Einzelpersonen, Unterschiedlichkeit bei der Messung von Entfremdung, Vermischung von Konse­quenzen und Antezedenzien derselben, Überschneidung von affektivem und kogniti­vem Charakter des Entfremdungbegriffs und schließlich die Vermischung von histo­rischem und gleichzeitigem Kausalzusammenhang desselben (Kanungo, 1979, p. 129-130).

Conrad (1988, S. 129) stellt alle wichtigen Ansätze von JI und WI gegenüber und spricht von Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Bedeutung der Situation bei der Arbeit bzw. bei der Aufgabe für den Mitarbeiter, Identifikation hinsichtlich der Arbeit und Annahme eines Bewertungsmaßstabes für Ergebnisse der Arbeit und der Aufgaben. Für das Involvement sind, ähnlich dem Commitment, verschiedene Bezugsobjekte denkbar. Der Definitionsansatz zwischen WI und JI ist nach der Meinung von Con­rad erweiterbar und er klassifiziert Involvement in diesem Zusammenhang in die Be­reiche: Aufgabe, Organisation, Arbeit, Arbeitsrolle, Beruf, Karriere und Familie (Conrad, 1988, S. 139-140). Die entsprechenden Verweise auf die diesbezüglichen Untersuchungen finden sich dort. Brown (1996) hat eine Metaanalyse im Zusam­menhang mit dem JI durchgeführt und dabei Antezedenzien, Korrelate und Konse­quenzen zusammengetragen. Zu den Antezedenzien zählt er (a) persönliche Variab­len, wie die Zustimmung zu einer hohen Arbeitsethik, intrinsische Motivation und Selbstvertrauen und (b) bestimmte Jobeigenschaften, wie die Subdimensionen des Job-Charactersitic Modell von Hackman und Oldham (1980, pp. 251-252)[8] und Eigen­schaften des Vorgesetzten, wie Partizipation und Würdigung. Als Konsequenzen werden Jobeinstellungen, wie das OC oder die AZ, und bestimmte Arbeitsverhalten, wie Leistung, Motivation oder Absentismus diskutiert.

3.2.2. Messung des Jobinvolvements

Lodahl und Kejner (1965) haben im Zuge der Entwicklung ihrer konzeptuellen Ent­wicklung des Jls und WIs Begriffes eine Skala für deren Messung entwickelt. Sie umfasst 20 Items mit einer Vier-Likert-Skala. Die Items spiegeln verschiedene Defi­nitionsansätze wider. Lodahl und Kejner (1965, pp. 30-32) können dieser Skala al­lerdings nur eine moderat ausgeprägte Reliabilität zugestehen und begründen dies mit der Multidimensionalität des Konstrukts und der geringen Interitemkorrelation. Sie haben aus der Langfassung eine Kurzskala entwickelt, die eine sehr hohe Korre­lation zu der Gesamtskala aufweist. Die Validität belegen sie mit besonderen Grup­penei genschaften.

Kanungo (1982, pp. 344-345) kritisiert das Messinstrument von Lodahl und Kejner (1965), indem sie auf die schwere Interpretationsfähigkeit und die Vermischung der Definitionen bei der Itemauswahl hinweist. Sie hat daher eine eigene Skala für das JI und WI entwickelt. Diese umfasst 28 Items mit einer Sechs-Likert-Skala und misst verschiedene Aspekte des WIs und JIs. Die Reliabilitäten und die Validität erachtet sie als gut bis adäquat. Brooke, Russel und Price (1988) haben die Skala von Kanun­go (1982) in einer weiteren Analyse überprüft. Sie konnten die Abgrenzbarkeit zu AZ und OC belegen und das JI als eigenständiges Konstrukt beschreiben.

Die Skala von Lodahl und Kejner (1965) wurde von Park (1983) ins Deutsche über­tragen. Leider fehlen bei Park (1983) psychometrische Analysen. Um diesen Mangel zu beheben, haben Moser und Schuler (1993, S. 28) diese Übersetzung aufgegriffen, daraus eine Involvement-Skala entwickelt und psychometrische Analysen durchge­führt. Diese umfasst sieben Items auf einer siebenstufigen Likert-Skala. Die Reliabi­lität wird von den Autoren als zufriedenstellend klassifiziert. Diese zeigen, dass In­volvement „höhere Zusammenhänge mit der Bedeutung anspruchsvoller Tätigkeits­merkmale « und Aspekten außerhalb der Arbeit“ (S. 34) aufweist. Die Skala von Moser und Schuler ist mit den entsprechenden Analysen im Anhang G zu finden. Bei den Überprüfungen des JIs drängt sich die Frage auf, inwiefern Interaktionen zum OC auftreten. Das nächste Kapitel wird hierauf eingehen.

3.2.3. Abgrenzung zum Organizational Commitment

Die Untersuchung der Wirkungsrichtung zum OC ist in der Literatur nicht so ausgeprägt wie bei der AZ. Wie bereits erwähnt haben Brooke, Russel und Price (1988) die Ab­grenzbarkeit nachgewiesen. Zu dieser Einschätzung kommt auch Blau (1987), der ein Umwelt-Personen-Fit Modell im Bezug auf die Bildung von JI entwickelt hat. Er fasst zusammen: „the results « indicate that job involvement and organizational commitment can be operationalized as distinct constructs“ (p. 252). Blau und Boal (1989, p. 124) haben diese Ergebnisse nochmals replizieren und das Modell bestäti­gen können. Allerdings beeinflussen sich, nach ihrer Meinung, die Konstrukte OC und JI gegenseitig. Huselid und Day (1991, pp. 386-389) konnten die Ergebnisse von Blau und Boal (1989) bestätigen. Die Unterscheidbarkeit haben auch Shore, Thorn­ton und Shore (1990) nachgewiesen, die bei ihrer Untersuchung die Skala von Lo- dahl und Kejner (1965) verwendet haben. Den reziproken Charakter von OC und JI beschreiben auch Mathieu und Kohler (1990, pp. 38-41). Nach ihren Ausführungen unterscheiden sich die Ausprägungsstärken in Bezug auf mögliche Konsequenzen, wie die Leistung oder den Absentismus. Weitere Studien zeigen, dass ein mittlerer bis hoher Zusammenhang zwischen dem JI und dem OC besteht. Das zeigt z.B. die Untersuchung von Knoop (1995a).

Ein anderer Forschungsansatz geht in die Richtung, dass das JI Bedingungsgrundlage von OC darstellt. Sheldon (1971) hat diese Wirkungsrichtung untersucht und diesen Zusammenhang belegen können. In diesem Zusammenhang haben Hackett, Lapierre und Hausdorf (2001) ein Modell entwickelt, bei dem das WI das JI beeinflusst. Zu­nächst können sie mit ihren Daten die Unterscheidbarkeit der untersuchten Konstruk­te darlegen. Darüber hinaus belegen sie auch die Wirkungszusammenhänge und schlussfolgern: „OC [Organizational Commitment] and OcC [Occupational Com­mitment] would in turn both be directly influenced by JI [Jobinvolvement], which would finally be influenced by WI [Workinvolvement]“ (p. 407).

Zusammenfassend kann man aber sagen, dass der Zusammenhang zwischen OC und JI in der bisherigen Forschung nur recht schwach zu erkennen ist und weiterer Bedarf an genaueren Analysen besteht. Dabei spielt auch die Begriffsverwirrung eine nicht unerhebliche Rolle. Auch fehlt in der Forschung die Antwort auf die Frage, inwie­fern OC das JI begründen könnte. Solche Untersuchungen wären sehr aufschluss­reich hinsichtlich des tatsächlichen Zusammenhangs der beiden Ansätze. Nicht zu vernachlässigen sind auch noch weitere im Folgenden umrissene Konstrukte, die im Zusammenhang mit OC gesehen werden.

3.3. Überblick über weitere Ansätze

In der Forschung wurden noch andere Konstrukte als das JI und die AZ im Bezug auf OC diskutiert. Exemplarisch werden hier noch kurz die Identifikation mit der Orga­nisation und das Organizational Citizenship Behaviour (OCB) beschrieben und Ver­knüpfungen zum OC aufgezeigt.

Ashford und Mael (1989) waren unter den ersten Forschern, die die Identfikation un­tersucht haben. Sie definieren Identifikation als „perception of oneness with or the belongingness to a group, involving direct or vicarious experiences of it’s successes and failures” (p. 34). Trotz empirischer Unterscheidbarkeit zum OCQ - belegt z.B. von Mael und Tetrick (1992, pp. 816-821) - ist die theoretische Abgrenzung dieser Definition des Commitmentbegriffs von Meyer und Allen (1991) nicht eindeutig, da Allen und Meyer (1990a) Identifikation als Bestandteil ihrer Definition des OCs an- sehen[9]. Ähnlichkeiten und Überschneidungen finden sich auch an anderem Stellen. So beschreibt Hanft (1991) in diesem Zusammenhang, dass beide Konstrukte die Gemeinsamkeit aufweisen, „als besonders positiver Ausprägungsgrad von Einstel­lungen gegenüber von Zielen, Werten und Normen der Organisation betrachtet“ (S. 41) werden zu können. Auch Haslam, van Knippenberg, Plaatow und Ellemers (2003, p. 110) bescheinigen beiden Konstrukten eine hohe Ähnlichkeit, indem sie auf die Gemeinsamkeit der Internalisierung von Organisationswerten hinweisen. Van Dick (2004, S. 5) merkt dazu an, dass Identifikation und Commitment unterschied­lich entstehen. Während Identifikation sich nach seiner Meinung auf Basis von Übereinstimmung der eigenen Wertvorstellungen mit denen der Organisation ergibt, entwickelt sich das Commitment eher auf der Basis von Faktoren, die einen Job als interessant erscheinen lassen bzw. auf der Basis von Austauschgedanken im Sinne von Leistungen des Individuums gegenüber den Leistungen des Unternehmens. Als weiteren Unterschied sieht er die Dauer der beiden Konstrukte. Commitment er­scheint ihm stabiler als Identifikation, welche er als instabil und zu flexibel ansieht. Van Knippenberg und Sleebos (2006) haben die Unterschiede einer empirischen Überprüfung unterzogen. Sie konnten dabei, entsprechend der Differenzierung von Van Dick (2004, p. 579) eher das Commitment als die Identifikation auf den Aus­tauschgedanken beziehen. Sie fügen als weiteren Unterschied hinzu, dass die Identi­fikation als psychologische Einheit zu verstehen ist, wohingegen das Commitment die Trennung zwischen Organisation und Individuum beschreibt. In diesem Zusam­menhang weist Identifikation auch eine höhere Verbindung zum Verfolgen der Or­ganisationsinteressen auf als Commitment.

Ein weiteres Konstrukt, welches in engem Zusammenhang mit dem OC angesehen wird, ist das Organizational Citizenship Behavior (OCB). Es ist eine Unterform des Extra-Rollenverhaltens. In der Literatur ist eine genau Differenzierung zwischen In­Role- und Extra-Role-Behavior umstritten. In-Role-Behavior stellt das Verhalten dar, welches die Organisation aufgrund des Arbeitsvertrages und der Stellenbeschreibung fixiert hat. Das Extra-Role-Behavior geht darüber hinaus. Wegen allgemein gehalte­nen Stellenbeschreibungen liegt es oft in der Interpretation der Personen oder des Vorgesetzten, was nun als In-Role- oder Extra-Role-Behavior anzusehen ist. Eine Analyse dieser Differenzierungsproblematik untersucht Morrison (1994, pp. 1552­1557). Sie kann diese Problematik empirisch beschreiben. Im Rahmen des Extra Rol­lenverhaltens finden sich z.B. das Prosocial Organizational Behavior, Organizational Spontaneity, Contextual Peformance Personal Initiative, Principled Oganizational Dissent und Anticitzenship. Eine Erläuterung der Gemeinsamkeiten und Unterschie­de des Extra Rollenverhaltens findet sich bei Matiaske und Weller (2003, S. 105ff). An dieser Stelle liegt der Fokus jedoch auf das OCB. Organ (1988) war einer der ers­ten Autoren, die sich mit OCB befasst haben. Er definiert OCB als „individual be­havior that is discretionary, not directly or explicitly recognized by the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient and effective functioning of the organization” (Organ, 1988, p. 4). Das OCB selbst lässt sich, ergänzend zu der Defintion von Organ (1988) erweitern zu: „Helping Behavior”, „Sportsmanship”, „Organizational Loyality”, „Individual Initiative”, „Civic Virtues” und „Self Devel­opment” (Podsakoff, MacKenzie, Paine & Bachrach, 2000, p. 516). Eine genaue Be­schreibung sowie die Verweise auf die entsprechenden Quellen finden sich ebenfalls dort. Wichtiger an dieser Stelle ist es darauf zu verweisen, dass die Abgrenzungen nicht überschneidungsfrei sind und es daher häufig zu Unklarheiten kommen kann. Organ, Podsakoff und MacKenzie (2006, p. 26) verwiesen auch darauf, dass das OCB im Kontext anderer Kulturen andere Formen annehmen kann. Besonders hebt er in diesem Kontext das Marktsystem bzw. die dafür notwendige Infrastruktur und Eigenheiten bei dem Kommunikationsverhalten hervor, welches sehr länderspezi­fisch sein kann. Weitere Untersuchungen hinsichtlich der Übertragbarkeit auf andere Kulturkreise und Wirtschaftssysteme wären empfehlenswert.

Für die empirische Messung gibt es mehrere Instrumente. Die beiden bekanntesten Messinstrumente stammen von Smith, Organ und Near (1983) und von Podsakoff, MacKenzie, Moorman und Fetter (1990). Die Reliabilität beider Instrumente wird als befriedigend bis gut eingeschätzt. Auch für die Validität lassen sich gute Hinweise in Form der Faktorenstruktur finden. Die genauen Ergebnisse lassen sich zusammenge­fasst bei Fields (2002, p. 243-246) finden. In der Literatur wird das Commitment mit seinen Bezugsobjekten als Antezedenz für das OCB angesehen. Eine gegenläufige Hypothese wurde bisher nicht untersucht und erscheint auch nicht sinnvoll. Empi­risch belegen konnte das z.B. Schappe (1998, pp. 285-287), der einen mittleren Zu­sammenhang zum OCB zeigen kann. Gregersen (1993) konnte Unterschiede bei dem OCB unter verschiedenen Karrierestufen und bei den verschiedenen Bezugsobjekten aufzeigen.

Im Anschluss an die Beschreibungen des OCs und der verwandten Konstrukte rückt nun die Frage nach seinen Antezedenzien in den Mittelpunkt des Interesses. Die Dar­legung und Beschreibung der Antezedenzien wird im nächsten Kapitel vorgenom­men.

4. Antezedenzien und Auswirkungen

Sowohl die Antezedenzien als auch die Auswirkungen des OCs waren Gegenstand zahlreicher Untersuchungen. Die Ergebnisse sind dabei sehr uneinheitlich und wider­sprechen sich teilweise. Es scheint dabei oft der Zusammenhang entscheidend, in welchem die Messungen durchgeführt worden sind. Die nun folgende Darstellung der Antezedenzien und Auswirkungen ist daher eher als Momentaufnahme der ent­sprechenden Untersuchung zu werten. Prinzipiell muss darauf hingewiesen werden, dass die Antezedenzien und Auswirkungen nicht als Kausalzusammenhang zum OC anzusehen sind. Eher ist von einem Zusammenhang auszugehen, bei dem Störvariab­len einen gewissen Einfluss haben und bei dem Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Antezedenzien auftreten können.

4.1. Darstellung der Antezedenzien

Die verschiedenen OC Ansätze haben in der Literatur eine nachhaltige und umfassende empirische Ermittlung und Überprüfung erfahren. Der Großteil der Untersuchungen be­zieht sich auf die OC-Definition von Mowday et al. (1979) unter Verwendung des OCQs und des dreidimensionalen OC-Konzepts von Meyer und Allen (1991). Die anderen singu­lären und mehrdimensionalen Ansätze haben sich in der Forschung nicht durchgesetzt. Daher sollen in den folgenden Ausführungen nur diese Ansätze berücksichtigt werden.

Mowday et al. (1982, p. 30) systematisieren die Antezedenzien in ihrer Grundform nach Eigenschaften der Person, der Rolle, strukturellen Eigenschaften und Arbeitserfahrungen. Dieser Systematisierung soll in den folgenden Kapiteln fur die Dimensionen des Com­mitments gefolgt werden.

4.1.1. Affektives Commitment

Das AC ist diejenige Form des Commitments, die in der Literatur am meisten untersucht worden ist. Dies erklärt sich auch dadurch, dass diejenige Form des Commitments, wel­ches durch den OCQ gemessen wird, dem AC nach der Definition von Meyer und Allen (1991) zugerechnet werden kann (Dunham et al., 1994, p. 379). Es soll bei der Beschrei­bung des ACs daher nicht weiter differenziert werden, ob die Messung des ACs mit dem OCQ oder mit der Skala von Meyer und Allen (1991) durchgeführt worden ist.

Zu den persönlichkeitsbedingten Eigenschaften zählt z.B. das Geschlecht, bei wel­chem nur ein geringer bzw. kein Zusammenhang zum AC nachgewiesen werden konnte. Zu finden ist dieser Zusammenhang z.B. bei einer entsprechenden Metaana­lyse von Aven, Parker und McEvoy (1993, pp. 68-70), in der Metaanalyse von Ma­thieu und Zajac (1990, p. 175), bei Bruning und Snyder (1983, p. 489) und bei Grad­dick und Farr (1983, p. 643). Einen etwas stärkeren aber immer noch schwachen bis mittelmäßigen positiven Zusammenhang gibt es zwischen Alter und Betriebszugehö­rigkeit. Zu finden ist dies z.B. bei Lok und Crawford (2001, p. 606) sowie Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin und Jackson (1989, p. 154) und in einer Metaanalyse von Cohen (1993, pp. 151-153), die nur den Zusammenhang zwischen AC, dem Alter und der Betriebszugehörigkeit untersucht haben. Meyer und Allen (1997, p. 44) ver­weisen allerdings darauf, dass sich die Betriebszugehörigkeit durch das Alter erklä­ren lässt. Das Bildungsniveau bzw. der Ausbildungsgrad, der Familienstand und das Familieneinkommen zeigen einen kaum erwähnenswerten Zusammenhang mit dem AC. Belegen können das Mottaz (1988, p. 477), Moideenkutty, Blau, Kumar und Nalakath (2001, p. 625) sowie Mathieu und Zajac (1990, p. 175). Neben diesen kon­kreten Persönlichkeitsmerkmalen erfuhren auch abstraktere Merkmale wie z.B. „central life interets“ (Dubin, Champoux & Porter, 1975, p. 415), die „protestan work ethic“ (Mathieu und Zajac, 1990, p. 175) oder das Wertesystem eines Individu­ums selbst (Kadishi-Fässler, 1995, p. 193 & Meyer, Irving & Allen, 1998, p. 39) eine Überprüfung des Einflusses auf AC. Dafür führt Barth (1998, S. 54) z.B. Idealismus an, attestiert aber für die heutige Zeit eine abnehmende Bedeutung. Die Zusammen­hänge dieser Antezedenzien werden gering bis mittelmäßig positiv zum AC einge­schätzt. Es muss allerdings kritisch angemerkt werden, dass die empirische Erfas­sung von diesen ähnlichen Konstrukten mit verschiedenen Skalen durchgeführt wur­de und die Ergebnisse Störvariablen, wie z.B. einem länderspezifischen Kontext oder dem Zeitverlauf unterliegen.

Einen hohen positiven Zusammenhang zum AC weist die wahrgenommene Kompe­tenz bzw. das Selbstbewusstsein auf (Mathieu & Zajac, 1990, p. 175). Mehrfach wurde kritisiert, dass diese beiden persönlichen Merkmale zusammen auftreten und Interaktionen zwischen ihnen existieren.

Pierce und Dunham (1987, p. 169) und Lee, Ashford, Walsh und Mowday (1992) haben verschiedene Persönlichkeitsmerkmale zum „commitment propensity“ (p. 17), welches als „aggregation of specific personal characteristics and experiences“ (p. 17) definiert wird, zusammengefasst. Der Zusammenhang kann als mittelmäßig hoch be­zeichnet werden (Lee et al., 1992, pp. 25-27).

Zu den persönlichen Antezedenzien zählen auch Austauschdeterminanten, wie der eigene Wille, die Unwiderrufbarkeit der Entscheidung, die Wichtigkeit der Entschei­dungsbefugnis, persönliche Investitionen und die Schwierigkeit, Alternativen zu fin­den, die Attraktivität von Alternativen, wahrgenommene Kosten und Belohnungen sowie deren Vergleich. Die Forschung hat dabei ergeben, dass die Attraktivität von Alternativen, die Unwiderrufbarkeit der Entscheidung und die Wichtigkeit der Ent­scheidung negativ mit dem AC zusammenhängen, wohingegen die restlichen Variab­len in diesem Zusammenhang mittelmäßig positiv angesehen werden (Whitener & Walz, 1993, p. 278 & Meyer, Bobocel und Allen, 1991, p. 728).

Eine weitere große Kategorie stellen sog. Antezedenzien der Rolle dar. Damit ist die Rolle der Person in der Organisation oder in dem Team gemeint. Mowday et al. (1982) verstehen darunter Rollenkonflikt, Rollenambiguität, Rollenklarheit und Rollen­überlastung sowie den Jobscope mit dessen Unterdimensionen. Dies sind Aufgabenge­schlossenheit, Feedback durch die Aufgabe, Anforderungsvielfalt, Autonomie und Wich­tigkeit der Aufgabe. Der Jobscope an sich kann als Grad des Job Enrichments angesehen werden und als Indikator dafür wird häufig der Motivational Potential Score (MPS) aus den genannten Unterdimensionen berechnet (Hackman & Oldham, 1980, p. 81). Auch die Rollenklarheit steht im mittleren positivem Zusammenhang zum AC (Allen & Meyer, 1993, p. 59), wohingegen für Rollenkonflikt, Rollenüberlastung und Rollenambiguität ein mittlerer bis starker negativer Zusammenhang zum AC gemessen wurde (Gregersen & Black, 1992, p. 78, Glisson & Durick, 1988, p. 74, Cohen, 1992, pp. 550-551 und Mathieu & Zajac, 1990, p. 175). Der Stress wird häufig im Zusammenhang mit der Rolle be­schrieben und wurde ebenfalls in Zusammenhang zum AC untersucht. Der Zusam­menhang erschloss sich dabei als negativ. Im Gegensatz zu den Einzelfacetten der Rolle wurde der Stress als Antezedenz eher weniger erforscht. Als Beispielstudie können dafür z.B. Jamal (1990, p. 733) oder Mathieu und Zajac (1990, p. 176) ange­sehen werden. Der Jobscope und seine Unterdimensionen weisen einen mittleren bis hohen positiven Zusammenhang zum AC auf. Pearson und Chong (1997, p. 366), Flynn und Solomon (1985, p. 126), Mottaz (1988, p. 477) und Mathieu und Zajac (1990, p. 175) können dies belegen. Einen besonders starken Zusammenhang weisen der Jobscope selbst, die Anforderungsvielfalt und die Autonomie auf.

Auch die strukturellen Facetten haben einen Einfluss auf die Bildung von AC. Die Dezentralisierung des Unternehmens, die Formalisierung der Arbeitsstelle und die funktionale Abhängigkeit gegenüber dem Unternehmen weisen einen geringen bis mittleren positiven Zusammenhang zum AC auf. Die Anzahl der Kontrollinstanzen, die Arbeitsgruppengröße und die Führungsspanne, also die Anzahl der hierarchi­schen Ebenen über einem Mitarbeiter, sind dagegen gering bis mittelmäßig negativ zusammenhängend mit dem AC. In der Literatur konnten dies Morris und Steers (1980, p. 55), Mathieu und Zajac (1990, p. 175), Allen und Meyer (1993, p. 59) und Glisson und Durick (1988, p. 74) zeigen. Die Organisationsgröße hängt gering negativ mit dem AC zusammen. Ein weiterer Aspekt der strukturellen Faktoren ist die wahrgenom­mene Gerechtigkeit im Unternehmen. Diese umfasst die prozedurale, die distributive und die interpersonelle Gerechtigkeit. Prozedurale Gerechtigkeit bedeutet die Gerechtigkeit bei den ablaufenden Prozessen. Distributive Gerechtigkeit spielt bei der Verteilung von Res­sourcen eine Rolle und interpersonelle Gerechtigkeit betrifft das Verhalten zwischen Per­sonen. Für alle drei Teildimensionen lassen sich mittlere positive Zusammenhänge zum AC zeigen. Man kann diese Zusammenhänge bei Schöpf (2006, S. 72) und bei Moideen- kutty et al. (2001, p. 625) finden. Auch das Betriebsklima hängt positiv mit dem AC zu­sammen, wie z.B. DeCotiis und Summers (1987, p. 459) und auch Moideenkutty et al. (2001, p. 625) nachgewiesen haben.

Die letzte große Gruppe der AC-Antezedenzien stellen die Erfahrungen am Arbeitsplatz dar. Darunter fällt z.B. der Führungsstil. Die Theorie des transaktionalen und transformati- onalen Führungsstils stammt von Bass (1985). Transaktional bedeutet in diesem Zusam­menhang Führung auf Basis des Austauschgedankens (z.B. Geld gegen Leistung). Trans- formationale Führung akzentuiert dagegen die dahinterliegenden Ziele. Untersuchungen haben ergeben, dass der transformationale Führungsstil in mittlerem positivem Umfang mit dem AC und der transaktionale Führungsstil überwiegend negativ mit AC Zusammen­hängen. Studien in diesem Zusammenhang wurden von Podsakoff MacKenzie und Bommer (1996, p. 276), Felfe und Goihl (2002, S. 117-119), Luksic (2005, p. 136), Schö­ne (2003, S. 97) und Weiss (2002, S. 83) durchgeführt. Eine weitere Variable in diesem Kontext ist das Verhalten des Vorgesetzten, das einen mittleren bis starken Zusammen­hang zum AC aufweist. Dies beinhaltet die Wertschätzung durch den Vorgesetzten, dessen Kommunikation, Bestrafungen und Belohnungen sowie Fairness dem Mitarbeiter gegen­über und sein Feedback und die Partizipation beim Führungsstil. Dies kann genauer bei Cohen (1992, pp. 550-551), Pearson und Chong (1997, p. 366), Allen und Meyer (1993, p. 59), Dunham et al. (1994, p. 379), Shore und Tetrick (1991, p. 639), Knoop (1995b, p. 381), DeCotiis und Summers (1987, p. 459), Johnston, Parasuraman, Futrell und Black (1990, p. 340), Ofenloch (2006, S. 70) sowie Mathieu und Zajac (1990, p. 175) einge­sehen werden. Auch eine gelungene Kommunikation allgemein wirkt positiv auf das AC. Beispielstudien stammen von Schöne (2003, S. 97), Varona (1996, p. 122) und Wehrmeyer (2003, S. 66).Weitere wichtige Einflussfaktoren sind Motivation und die AZ^[6] mit ihren Unterfacetten, wie z.B. die Zufriedenheit mit Gehalt, Vorgesetzten, Kolle­gen, Aufstiegsmöglichkeiten und der Arbeit an sich. Prinzipiell hängen alle Facetten der AZ positiv mit dem AC zusammen, wobei die globale AZ einen höheren Zusammenhang aufweist als die einzelnen Teilfacetten. Zu finden sind entsprechende Ergebnisse bei Ma­thieu und Zajac (1990, p. 176), Haase (1997, S. 214ff), Bateman und Strasser (1984, p. 104), Shore und Tetrick (1991, p. 639), Knoop (1995b, p. 381), Allen und Meyer (1996, p. 262), Bishop und Scott (2000, pp. 444-446), Koys (1991, p. 288), Ofenloch (2006, S. 70) und Grenzwürker (2005, S. 131). Des Weiteren wird auch das JI^[7] im positi­ven Zusammenhang zum AC gesehen. Die Stärke ist dabei als mittel bis hoch anzusehen. Man kann dies bei Mathieu und Zajac (1990, p. 176), Grenzwürker (2005, S. 131 ff), Mottaz (1988, p. 477) sowie Allen und Meyer (1996, p. 262) finden. Auch Merkmale der Arbeitsgruppe spielen eine positive Rolle bezüglich des ACs. Dabei werden in der Li­teratur insbesondere Gruppenkohäsion und Gruppeneinstellungen genannt. Beide Variab­len werden mehrfach im positiven Zusammenhang diskutiert, wie z.B. bei DeCotiis und Summers (1987, p. 459), Glisson und Durick (1988, p. 74), Steers (1977, p. 52) und Weiss (2002, S. 83ff). Die Wahrnehmung der Personalentwicklungs- bzw. der Trainingsmaß­nahmen wird auch im Kontext des ACs untersucht. Im Rahmen dieser Untersuchungen wurde meist ein positiver Zusammenhang zum AC hergestellt. Beispielstudien sind in die- sem Zusammenhang z.B. bei Tannenbaum, Mathieu, Salas und Cannon-Bowers (1991, p. 766), Gregersen und Black (1992, p. 78) sowie Meifert (2005, S. 185) zu finden. Bei Un­tersuchungen zur Sozialisation zeichnet sich ebenfalls ein einheitliches Bild ab. In den meisten Studien zur Sozialisation mit ihren (kulturellen) Unterdimensionen wird der Zu­sammenhang zum AC positiv angesehen (Clugston, Howell & Dorfman, 2000, p. 20, Ash­ford & Saks, 1996, pp. 162-163, Jones, 1986, p. 272, Adkins, 1995, p. 853 und Louis, Posner & Powell, 1983, p. 863). Allen und Meyer (1990b, p. 853) schränken diese Ergeb­nisse durch den Faktor Zeit ein. Sie belegen in ihrer dazugehörigen Studie eine Änderung der Wirkungsrichtung im Laufe der Zeit. Dies bedeutet, dass bei verschiedenen Sozialisa­tionsstrategien im Laufe der Zeit zunächst positive Einflüsse auf das AC negativ werden können. Dabei ist allerdings kritisch anzumerken, dass die Stärke der Zusammenhänge mit dem Fortschreiten der Zeit stark abnimmt.

Im Zusammenhang mit der allgemeinen Veränderung der Ausprägungsstärke der Anteze- denzien über die Zeit hinweg haben sich auch andere Autoren damit befasst. So haben Ir­ving und Meyer (1994), Meyer et al. (1991, S. 728), Angle und Lawson (1993) sowie Reilly und Orsak (1991) die Änderung der Ausprägungsstärken sowohl im positiven als auch im negativen Sinne über die Zeit bzw. über verschiedene Karrierestufen hinweg un­tersucht. Alle Autoren konnten dabei Veränderungen feststellen. Wie diese allerdings zu­stande kommen bzw. welche Rolle dabei Stör- und Moderatorvariablen spielen, soll an dieser Stelle nicht näher beleuchtet werden und kann in den entsprechenden Quellen nach­vollzogen werden. Wichtig ist, dass die Ausprägungsstärken der Antezedenzien nicht sta­tisch sind, sondern über die Zeit hinweg variabel erscheinen. Auch im Zusammenhang mit kulturellen Unterschieden in den verschiedenen Ländern ergeben sich Unterschiede in den Ausprägungsstärken der Antezedenzien. Im Einzelnen wird dies hier jedoch nicht weiter erläutert und auf eine Metaanalyse zu diesem Thema von Randall (1993) verwiesen.

4.1.2. Kalkulatives Commitment

Im Zusammenhang mit dem kalkulativen Commitment bzw. CC lassen sich in der Litera­tur weniger Antezedenzien finden als für das AC. Prinzipiell differenzieren Meyer und Al­len (1997, p. 57) zwei große Kategorien von Variablen, die das CC beeinflussen. Dies sind zum einen getätigte Investitionen, die das CC positiv beeinflussen und zum anderen wahr­genommene Alternativen, die das CC negativ beeinflussen. Die Autoren betonen in die­sem Zusammenhang allerdings, dass allein die subjektive Wahrnehmung dieser beiden Hauptgruppen und nicht deren tatsächliche Existenz das CC beeinflusst. Angelehnt ist das

CC an die Side-Bet-Theorie. Side-Bets an sich werden dahingehend beurteilt, dass sie CC positiv beeinflussen (Whitener & Walz, 1993, p. 277).

Whitener und Walz (1993, p. 276) und Allen und Meyer (1990a, p. 12) zeigen, dass die allgemeine Wahrnehmung von Alternativen, sei es deren Erreichbarkeit oder deren Attrak­tivität, mittelmäßig negativ mit dem CC zusammenhängt. Im Zusammenhang mit den Alternativen wurden auch Alter und Betriebszugehörigkeit beleuchtet. Beide Anteze- denzien wirken positiv auf das CC ein, wobei das Alter über mehrere Studien hinweg stär­ker als die Betriebszugehörigkeit in den Zusammenhang zum CC gebracht werden konnte. Beispielsweise können dies Meyer et al. (1989, p. 154), Angle und Lawson (1993, p. 11), Luksic (2005, p. 136), Allen und Meyer (1993, p. 56) und Dunham et al. (1994, p. 379) zeigen. Dieser Argumentation liegt zugrunde, dass Mitarbeiter mit einem hohen Alter bzw. einer hohen Betriebszugehörigkeit schlechtere Alternativen auf dem Arbeitsmarkt haben und daher ein höheres CC aufweisen. Der Mangel an Alternativen ist mittelmäßig bis stark positiv zugunsten des CCs ausgeprägt (Meyer et al., 1991, p. 728).

Bei dem Gedanken der Investitionen spielen besonders die Untermerkmale der Austausch­theorie eine Rolle^[8]. Dabei beeinflussen alle Merkmale außer der Unwiderrufbarkeit der Entscheidung, welche geringfügig positiv zusammenhängend ist, das CC im Mittel­bereich negativ (Meyer, et al., 1991, p. 728). Im Kontext der Investitionen beeinflusst natürlich auch die Übertragbarkeit der Fähigkeiten auf andere Unternehmen das CC. Allen und Meyer (1996) zeigen einen mittleren negativen Einfluss der Übertragbar­keit von der Ausbildung und den speziellen Fähigkeiten auf das CC.

Neben diesen beiden Hauptkomponenten existieren weitere Antezedenzien, die das CC mehr oder weniger stark negativ oder positiv beeinflussen. So bilden Mitarbeiter eher CC, sofern sie eine höhere Gefahr des Arbeitsplatzverlustes wahrnehmen (Meifert, 2005, S. 185 und Shore & Tetrick 1991, p. 639). Ein unfreiwilliger Verlust erhöht die wahrge­nommenen Kosten in Form eines Zugzwangs bei Kündigung. Auch ist es empirisch nach­gewiesen, dass CC durch eine niedrige globale AZ und deren Unterfacetten gefördert wird, denn beide Merkmale begünstigen eher eine resignierte Einstellung bei Personen (Meifert, 2005, S. 185 & Shore und Tetrick, 1991, p. 639). Die Partizipation steht im negativen Zusammenhang zu CC (Dunham et al., 1994, p. 379). Die Distanz zum Vorgesetzten da­gegen scheint im mittleren Ausmaß positiv zu sein (Clugston et al. 2000, p. 20). Werte und Erfahrungen sowie deren Unterdimensionen hängen meist geringfügig bis mittelmäßig ne­gativ mit dem CC zusammen (Meyer, Irving & Allen, 1998, p. 39).

Die Rollenambiguität wird von Allen und Meyer (1990a, p. 12) als geringfügig negativ gegenüber dem CC nachgewiesen. Die Gerechtigkeit und deren Unterfacetten werden ebenfalls geringfügig negativ im Zusammenhang mit dem CC beurteilt (Allen & Meyer, 1990a, p. 12). Auch Jobcharakteristika, insbesondere das Feedback, das schwierige Errei­chen von Zielen und die Herausforderungen der Aufgabe wirken sich nach Allen und Meyer (1990a, p. 12) mittelmäßig negativ auf das CC aus. Ebenfalls (geringfügig) zu­sammenhängend negativ mit dem CC wird von Allen und Meyer (1990b) die Verlässlich­keit der Organisation und des Managements beschrieben. Darüber hinaus beschreiben Al­len und Meyer (1996, p. 265) und Luksic (2005, p. 136) den transaktionalen und transfor- mationalen Führungsstil, sowie letztlich die Unterstützung des Vorgesetzten und der Or­ganisation als leicht bis mittelmäßig negativ zum CC.

4.1.3. Normatives Commitment

In der Forschung sind, ähnlich wie bei dem CC, wenige Antezedenzien für das NC be­kannt. Grundsätzlich verweisen Meyer und Allen (1997, p. 67) darauf, dass die Anteze­denzien hinsichtlich des NCs in vielen Bereichen denen des ACs entsprechen, allerdings weniger stark ausgeprägt sind. Neben diesen ähnlichen Antezedenzien benennen Allen und Meyer hauptsächlich die Sozialisation und die psychologischen Verträge als potenzi­elle Beeinflussungsfaktoren. Die psychologischen Kontrakte an sich sind nicht direkt messbar. Deren theoretischer Grundgedanke bezieht sich hauptsächlich auf die Arbeiten von Rousseau (1995). Sie definiert psychologische Kontrakte als „individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individu­als and their organization“ (p. 9). Man kann entsprechend dieser Definition einen psycho­logischen Kontrakt als einen impliziten und informellen Vertrag ansehen, den ein Mitar­beiter mit seinem Unternehmen schließt. Diesem ist als Charakteristikum zu eigen, dass sein Inhalt nicht formal definiert ist, sondern indirekt durch die Erwartungen der Person bzw. deren Handlungen und durch das Verhalten und die Erwartungen seitens der Organi­sation zustande kommt. Der psychologische Kontrakt lässt sich in eine relationale und in eine transaktionale Neudefinition nach einem wahrgenommenen Vertragsbruch gliedern. Dabei ist eine relationale Neudefinition eher im sozialen Bereich anzusiedeln, während ei­ne transaktionale Neudefinition eher materielle Dinge beinhaltet. Das NC bezieht sich da­bei eher auf den transaktionalen Teilaspekt (Meyer, Allen & Topolyntsky, 1998, p. 87). Der psychologische Kontrakt besteht meist aus der Sicht des Arbeitnehmers und aus Sicht seines Vorgesetzten, der das Unternehmen symbolisiert (Raeder & Grote, 2001, S. 353).

Eine empirische Messung des psychologischen Kontraktes im Zusammenhang mit dem Commitment allgemein und NC im Speziellen ist wegen einer fehlenden Operationalisie­rung bisher noch nicht durchgeführt worden. Dennoch verweisen z.B. Klimecki und Litz (2002) darauf, dass durch den „impliziten Arbeitsvertrag « langfristige Arbeitsplatzsi­cherheit gegen Loyalität und Commitment getauscht“ (S. 23) wird.

Wie bereits erwähnt, spielt auch die Sozialisation bei der Entwicklung von NC eine ent­scheidende Rolle. Die Sozialisation an sich kann auch als Anpassung der Person an die Organisation angesehen werden. Sie kann untergliedert werden in die Konfrontation und in die Integration (Moser & Schmook, 2001). In der Literatur gibt es zahlreiche Modelle der Sozialisation. Eine Übersicht über die verschiedenen Modelle bietet Kirsch (1995, S. 40) an. Moser und Schmook (2001, S. 225) geben an, dass die Bildung von NC als Indika­tor einer gelungenen Sozialisation angesehen werden kann. Empirisch lassen sich diese Aussagen untermauern. So belegen z.B. Clugston et al. (2000, p. 21) speziell für das NC einen mittleren positiven Zusammenhang der Sozialisationsunterdimensionen.

Neben diesen beiden Zusammenhängen, die von Meyer und Allen (1997) als wesentlich angesehen werden, existieren auch noch weitere Zusammenhänge. So weisen Alter, Be­triebszugehörigkeit und Bildungsstand einen mittleren positiven Zusammenhang auf (Dunham et al., 1994, p. 379, Allen & Meyer, 1993 p. 56, Meifert, 2005, S. 185 und Grenzwürker, 2005, S. 131ff). In Puncto transformationaler und transaktionaler Führungs­stil weist Luksic (2005, p. 135) einen mittleren positiven Einfluß für beide Stile nach. Al­len und Meyer (1996, p. 265) finden ähnliche Ergebnisse. In ihrer Untersuchung ist der transformationale Führungsstil auch im mittleren Ausmaß positiv, der transaktionale Füh­rungsstil wirkt sich dort jedoch negativ auf das NC aus. Allen und Meyer (1990a, p. 12) geben an, dass sich die Rollenklarheit positiv auf das NC auswirkt, während Allen und Meyer (1996, p. 265) sowie Meifert (2005, S. 185) die Rollenambiguität im mittleren ne­gativen Zusammenhang zum NC beschreiben. Für das Vorgesetztenverhalten in Form der Partizipation, der Beziehungsqualität und des Feedbacks durch den Vorgesetzten haben Dunham et al. (1994, p. 379) ebenfalls einen mittleren positiven Zusammenhang zum NC ermittelt. Für strukturelle Charakteristika, wie die prozedurale und informationale Gerech­tigkeit, ließen sich geringe positive Beeinflussungsstärken finden (Schöpf, 2006, S. 72ff). Auch Merkmale der Arbeit wiesen mittlere positive Zusammenhänge zum NC auf, etwa die Zielschwierigkeit, die Jobherausforderung, die Transferierbarkeit der Fähigkeiten und die Abhängigkeit vom Unternehmen (Allen & Meyer, 1990a, p. 12 und Meifert, 2005, S. 185). Schließlich sind auch die Werte und Erfahrungen im Zusammenhang zum NC zu sehen. So sind Werte, die den eigenen Status betreffen, mittelmäßig negativ ausgeprägt, wohingegen die anderen Werte und Erfahrungen das NC tendenziell positiv beeinflussen, jedoch teilweise widersprüchliche Veränderungen in einer langfristigen Betrachtung auf­weisen (Meyer, Irving & Allen, 1998, p. 39).

Ergänzend sollte noch einmal betont werden, dass alle Antezedenzien sowohl der Zeit als auch weiteren Variablen unterliegen und davon beeinflusst werden. Eine Be­schreibung weiterer Merkmale erscheint in Anbetracht der großen Anzahl und der Komplexität nicht möglich zu sein. Eine Übersicht über die Antezedenzien bietet Anhang H. Man sollte stets berücksichtigen, dass es sich bei den Antezedenzien nicht um kausale Wirkrichtungen handelt, sondern nur um Zusammenhänge. Diese Einschränkungen müssen auch bei der Analyse der Konsequenzen des Commitments berücksichtigt werden, die im nächsten Kapitel erfolgt.

4.2. Darstellung der Konsequenzen

Wie bereits zu Beginn der Arbeit angedeutet, werden in der Forschung einige Konsequen­zen aus dem Auftreten von OC diskutiert. Es wurden zahlreiche Studien dazu durchge­führt, woraus man schließen kann, dass die Konsequenzen dazu gut erforscht sind. Im Fol­genden werden die Konsequenzen aufgezählt, beschrieben und empirisch belegt. Dazu werden die Konsequenzen in positive und negative Wirkungen aus Unternehmenssicht aufgeteilt.

4.2.1. Positive Konsequenzen

In der Forschung werden primär drei positive Konsequenzen im Zusammenhang mit dem OC gesehen. Dies umfasst die Leistung, den Absentismus und die Mitarbeiterfluktuation bzw. die Absicht dazu.

Die Leistung an sich, die in das In-Role Verhalten und das Extra Role Behavior^[9] differen­ziert werden kann, wird sowohl nach dem OCQ als auch nach der Skala von Meyer und Allen (1991) in geringem bis mittlerem positiven Zusammenhang zum AC gesehen. Dies bedeutet konkret, dass die Forschung bestätigen konnte, dass bei höherer Ausprägung von AC auch höhere Leistung gezeigt wird. Dies belegten z.B. Keller (1997, p. 542), Angle und Lawson (1994, p. 1545), Meyer et al. (1989, p. 154), DeCotiis und Summers (1987, p. 459), Ostroff (1992, p. 968), Leong, Randall und Cote (1994, p. 60) und Benkhoff (1997, p. 717). Organ und Ryan (1995, pp. 787-790) sehen zwischen OCB mit den ent­sprechenden Unterdimensionen und AC sowie CC einen mittleren positiven Zusammen­hang. Metaanalysen zwischen der Leistung und AC bieten Riketta (2002, p. 263), Randall (1990, p. 367) und Mathieu und Zajac (1990, p. 178) an, die eine Vielzahl von Studien im anglo-amerikanischen Kontext untersucht und zusammengefasst haben. Sie können die Ergebnisse aus den Einzelstudien bestätigen. Riketta (2002), Wright und Bonett (2002) sowie Cohen (1991) untersuchten in dem Zusammenhang verschiedene Moderatorvariab­len, wie Alter, Betriebszugehörigkeit oder Karrierestatus. In diesen drei Metaanalysen fan­den die Autoren heraus, dass die genannten Moderatorvariablen einen hohen Einfluss auf den Zusammenhang haben und stets berücksichtigt werden sollten. Riketta (2002, p. 265) resümiert in diesem Zusammenhang, dass die Leistung durch das AC verlässlicher prog­nostiziert wird, sobald Selbsteinschätzungen der Mitarbeiter als Maßstab für die Leistung herangezogen wird und das OCB als In-Role Behavior angesehen wird. Auch verweist er darauf, dass die Aussagekraft für Arbeiter mit niedriger Qualifikationsstufe im Kontrast zu Angestellten mit einer gehobenen Qualifikationsstufe schlechter ist. Auch beschreibt er die Problematik einer Übertragung auf nicht-amerikanische Kulturkreise. Der Zusammenhang zwischen Leistung und CC ist in der Literatur nicht eindeutig belegt. So sehen Meyer et al. (1989, p. 154) einen mittleren negativen Zusammenhang mit CC, während Angle und Lawson (1994, p. 1545) einen geringen positiven Zusammenhang aufzeigen können. Eine Analyse möglicher Ursachen dieses Unterschieds erscheint schwierig und kann allen­falls auf methodische Differenzen bei den entsprechenden Stichproben zurückgeführt wer­den. Es erscheint auch erstaunlich, dass in der Literatur nur wenige Untersuchungen zum NC existieren. So belegen z.B. Hackett et al. (1994, p. 22) einen positiven Zusammen­hang des NCs mit der Leistung. Weiterer Forschungsbedarf ist in diesem Bereich je­doch sinnvoll.

Der Absentismus wird in seiner Entstehung ebenfalls unter dem Aspekt des OCs betrach­tet. Dabei wird unter Absentismus im Allgemeinen die motivationsbedingte und nicht ge­sundheitsbedingte Fehlzeit verstanden (Hollich, 1985). In diesem Zusammenhang bemerkt Hollich (1985) auch, dass der Absentismus schwer von tatsächlicher Krankheit abzugren­zen ist, da eine Differenzierung nur durch (anonyme) Auskunft des Fehlenden erfasst wer­den kann. Nieder (1998, S. 13) geht in einer Schätzung davon aus, dass ca. 40% der Fehl­zeiten motivationsbedingt und aus gesundheitlicher Sicht nicht gerechtfertigt sind. In der Commitmentforschung hat sich ergeben, dass der Absentismus geringfügig negativ mit dem AC zusammenhängt. Diese Ergebnisse überraschen dahingehend nicht, da man den Absentismus als Instrument der Lösung von Spannungen in Form reduzierter affektiver Bindung ansehen kann. In der Literatur können dies u.a. Geurts, Schaufeli und Rutte (1999, p. 260), Farrell und Petersen (1984, p. 688), Sagie (1998, p. 164), Gellatly (1995, p.

478) sowie Somers (1995, p. 54) belegen. Ebenfalls konnten drei Metaanalysen diese Er­gebnisse bestätigen. So haben Farrell und Stamm (1988, p. 219), Randall (1990, pp. 363­365) und Cohen (1991, p. 262) niedrige negative Zusammenhänge gezeigt. Ähnlich wie bei der Leistung weist Cohen (1991, p. 264) auch für den Absentismus auf die Moderator­variable des Karrierestatus hin, unter dessen Einfluss der Absentismus bei gleicher Aus­prägung des OCs variiert. Das CC war weniger Gegenstand der Untersuchungen zum Ab­sentismus. Somers (1995, p. 54) und Gellatly (1995, p. 478) weisen auf einen geringen po­sitiven Zusammenhang zwischen Absentismus und CC hin. Auch für das NC liegen empi­rische Ergebnisse vor. So zeigt Somers (1995, p. 54) ebenfalls für das NC ein geringen ne­gativen Einfluss auf den Absentismus. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass alle Untersuchungen nur einen geringen Zusammenhang der Subdimensionen des Commit­ments zum Absentismus aufzeigen. Es ist daher davon auszugehen, dass weitere Merkma­le einen Einfluss darauf entfalten.

Die wohl stärkste Konsequenz des OCs ist die Ausprägung der Fluktuation. Fluktuation im weiteren Sinne ist nach dem Verständnis von Sabathil (1976) die: „Menge der quantitati­ven personellen Veränderungen (in beide Richtungen) in einer Unternehmung“ (S. 10), wohingegen unter Fluktuation im engeren Sinne „nur die Gesamtheit der Abgänge im Per­sonalbereich“ (Sabathil, 1976, S. 10) zu verstehen ist. Die Fluktuation kann in verschiede­ne Teilbereiche untergliedert werden. So gliedert Sabathil (1976) die Fluktuation in „inter-, intra- und extraorganisationale Fluktuation“, sowie „individualinitiierte und organisationa- linitiierte“ (S. 11) Fluktuation. Denkbar in diesem Zusammenhang ist auch eine unver­meidbare Fluktuation im Sinne von Krankheiten oder Pensionierungen (Semmer & Bail­lod, 1993, S. 180). In dieser Arbeit wird von einer individualinitiierten und extraorganisa- tionalen Fluktuation im engeren Sinne nach Sabathil (1976) ausgegangen. In den meisten Studien zum OC wird nicht explizit erwähnt, welche Art der Fluktuation untersucht wurde. Es erscheint allerdings wenig sinnvoll, von einem weiteren Fluktuationsverständnis auszu­gehen, da nur die betrachtete Form der Fluktuation wesentliche ungewollte wirtschaftliche Konsequenzen für eine Unternehmung bedeuten kann. Weiter muss einschränkend hinzu­gefügt werden, dass die genauen Gründe eines Ausscheidens nicht erfasst werden können. So ist anzunehmen, dass verschiedene Gründe bestimmte Formen der individualinitiierten und extraorganisationalen Fluktuation im engeren Sinne verschieden stark beeinflussen. Die Empirie kann auch nur mit Schwierigkeiten auf die individuellen Unterschiede bei Austrittsgründen eingehen (Semmer & Baillod, 1993, S. 185). Die Forschung hat heraus­gefunden, dass ein mittlerer bis starker negativer Zusammenhang zwischen AC und Wechselbereitschaft bzw. dem Wechsel selbst besteht. Referenzstudien dazu bieten vor al- lem Dunham et al. (1994, p. 379), Jaros (1997, p. 327), Begley und Czajka (1993, p. 554), Porter, Crampon und Smith (1976, p. 93), Stumpf und Hartman (1984, p. 317), Jaros, Je- remier, Koehler und Sincich (1993, pp. 968-969) und Lance (1991, p. 150). Metaanalysen von Mathieu und Zajac (1990, p. 178) und Tett und Meyer (1993, p. 272-274) kön­nen dieses negative Verhältnis des ACs zur Fluktuation und zu deren Absicht bestä­tigen. Auch das CC hängt mittelmäßig negativ mit der Fluktuation und deren Nei­gung zusammen. Jaros et al. (1993, pp. 968-969) und Jaros (1997, p. 327), Dunham et al. (1994, p. 379) und Mathieu und Zajac (1990, p. 178) können diese Zusammenhänge be­legen. Jaros et al. (1993, pp. 968-969) und Dunham et al. (1994, p. 379) bieten ähnliche Ergebnisse zum NC an. Alle Autoren weisen auf einen mittleren negativen Zusammen­hang zwischen AC und der Fluktuation bzw. der Absicht dazu hin. Bei den Ergebnissen des ACs, des CCs und des NCs sind wiederum Moderatorvariablen zu berücksichtigen. Dabei spielen, wie bei dem Absentismus und bei der Leistung, die Zeit und der Karrie­restatus wohl die größte Rolle. Verwiesen sei hierbei auf die Studie von Cohen (1991). Zu­sammenfassend muss man festhalten, dass die beschriebenen und belegten Konsequenzen natürlich auch von anderen Konstrukten, besonders von der AZ, beeinflusst werden. Zu­dem schränkt die schwierige Messung und Operationalisierung der Konsequenzen die Aussagekraft der gefundenen Zusammenhänge ein. Eine Auswahl von Konsequenzen, die sich aus Sicht eines Unternehmens im negativen Sinne entfalten, wird im nächsten Kapitel beschrieben.

4.2.2. Negative Konsequenzen

Die negativen Konsequenzen des Commitments wurden in der Forschung empirisch nicht untersucht. Grundsätzlich gibt es in der Literatur allerdings Hinweise auf das „escalating commitment“ (Brockner, 1992, p. 42). Kurz umrissen beinhaltet dieser Ansatz, dass Men­schen dazu neigen, bei einer zu hohen Ausprägung des Commitments irrationale und inef­fektive Handlungen auszuführen, sei es aus der Überlegung, dass schon zu viele Ressour­cen in die Erreichung eines Zieles investiert wurden, oder sei es der Gedanke, dass die Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Zielerreichung als zu hoch eingeschätzt wird. Versu­che, die dieses Phänomen belegen, lassen sich bei Brockner, Houser, Birnbaum, Lloyd, Deitcher, Nathanson und Rubin (1986, pp. 116-122), Heath (1995, pp. 45-46) und Staw (1976, pp. 36-39) finden. Diese Versuche lassen sich der Spieltheorie zuordnen, da unter­sucht wird, wann und unter welchen Voraussetzungen Menschen dazu neigen, irrational zu handeln. Explorative Forschung zu negativen Konsequenzen des OCs wäre sicher loh­nenswert. In der bisherigen Forschung wurde eine Verknüpfung zum OC allerdings noch nicht hergestellt. Dennoch lassen sich diese Inhalte am ehesten bei dem CC und dessen Konsequenzen finden Ein Mitarbeiter fühlt sich in diesem Fall einer Organisation verbun­den, weil er meint, bereits zu viel eingesetzt zu haben. Die empirischen Untersuchungen zum CC belegen dies mit Nachteilen z.B. hinsichtlich der Leistung. Aber auch das NC und AC können negative Konsequenzen haben. So verwundert es nicht, dass gerade in Groß­unternehmen Ressortegoismen und gegenseitige Behinderungen auftreten, die darauf zu­rückzuführen sind, dass Mitarbeiter sich primär ihrer Arbeitsgruppe, Abteilung oder Orga­nisationseinheit affektiv oder normativ verbunden fühlen und nicht dem Unternehmen im Gesamten. Zu Recht kann man diese dysfunktionalen Verhaltensweisen als „escalating commitment“ bezeichnen. Moser (1996, S. 84ff) erwähnt auch andere negative Konse­quenzen. Er verweist darauf, dass das Commitment sich zugunsten des Unternehmens aus Sicht des Mitarbeiters dahingehend negativ auf ihn auswirkt, dass andere Bereiche wie Familie oder Gewerkschaftsarbeit vernachlässigt werden. Eine Bewertung dessen kann al­lerdings nur seitens des Individuums erfolgen. Auch weist Moser (1996) daraufhin, dass durch ein übersteigertes Commitment „Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Anpassungs­bereitschaft“ (S. 85) verloren gehen können. Fraglich dazu ist allerdings, ab welchem Ausmaß das Commitment als übersteigert angesehen werden kann und wo sich genau die­se Auswirkungen entfalten, bzw. ob diese Auswirkungen messbar sind.

Es lässt sich zusammenfassen, dass die Forschung die Berücksichtigung der negativen Konsequenzen bisher weitgehend ignorierte und sich Untersuchungen dazu anbieten. Mit dieser Betrachtung werden die theoretischen Aspekte zum OC abgeschlossen. Einen zu­sammenfassenden Überblick der OC Konsequenzen enthält Anhang I-1. Anhang I-2 stellt den gesamten Zusammenhang zwischen Antezedenzien, Dimensionen, Bezugsobjekte und Konsequenzen dar, der als Ausgangslage für das HRM und dabei besonders für die PE dienen soll. Ein umfassender Kontext, in den die strategische und operative PE eingebettet werden soll, wird im nächsten Kapitel beschrieben.

5. Management by Commitment

Die theoretischen Grundlagen des Commitmentkonstrukts, der Antezedenzien und der Auswirkungen sind nun gelegt. Dieses Kapitel wird den Rahmen und eine Konkretisie­rung der Beeinflussung des Commitments anbieten. Grundsätzlich ist eine synchrone Be­einflussung verschiedener Bezugsobjekte des Commitments wenig sinnvoll, da nicht alle Formen des Commitments positive Auswirkungen auf die Organisation haben und unter-

schiedlich ausgeprägt sein können (Iles, Mabey & Robertson, 1990, p. 153). In dieser Ar­beit wird alleine das OC berücksichtigt und andere Facetten außer Acht gelassen.

5.1. Commitment-Management und Personalentwicklung

Die Beeinflussung des OCs als Selbstzweck erscheint wenig sinnvoll. Aus praktischer Sicht werden damit weiterreichende Zielsetzungen intendiert. Häufig wird in der Literatur daher das OC im Zusammenhang mit Mitarbeiterbindung bzw. Employee-Retention dis­kutiert (Schirmer, 2007). Dies bedeutet, dass die eigentliche Absicht nicht auf die Beein­flussung des OCs, sondern auf die damit verbundenen Auswirkungen abzielt. Das OC dient daher eher als Operationalisierung und hat indirekten Charakter. Dies lässt sich wie folgt zusammenfassen. Man wünscht eine Verbesserung der Mitarbeiterbindung. Dazu werden bestimmte hypothetische Konstrukte herangezogen, die einen empirischen Zu­sammenhang mit diesem Metaziel, der Mitarbeiterbindung, aufweisen, z.B. das OC, die AZ oder das Arbeitgeberimage. Diese hypothetischen Konstrukte werden allerdings von Antezedenzien beeinflusst, die sich in verschiedenen Feldern des HRs ansiedeln. Die Ziel­erreichung der höheren Mitarbeiterbindung erfolgt daher mehrstufig und indirekt. Entspre­chend der Fragestellung dieser Arbeit wird nun zunächst das Commitmentmanagement in seinen verschiedenen Teilbereichen beschrieben und anschließend der weite Begriff der PE eingegrenzt.

In der Literatur gibt es häufig Forderungen, dass die Bildung von OC die wichtigste HR- Aufgabe darstellen sollte (Iles et al., 1990, p. 147). Der Zusammenhang zwischen den ver­schiedenen Feldern der HRs und der Bildung von OC konnte auch empirisch nachgewie­sen werden (Whitener, 2001, pp. 527-529). Konkret werden Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter seitens des HRMs als förderlich für die Bildung von OC angesehen.

Als erster eigenständiger HR Bereich, der für das OC bedeutsam ist, lässt sich die Entgelt­politik anführen, die einen kompensatorischen Anreiz auf den Mitarbeiter ausübt (Steinle, Ahlers & Riechmann, 1999, S. 232). Diese legt fest, wie das Vergütungssystem struktu­riert ist. Eine genauere Analyse, wie sich Variationen auf das OC auswirken, findet sich bei Wood (1996) und Gauger (2000, S. 148).

Ein zweites wichtiges Gebiet bei der Bildung von OC ist die Rekrutierung. Konkret ist da­bei die bevorzugte Auswahl derjenigen Bewerber von Bedeutung, die schon vor dem Ein­tritt ein höheres OC signalisieren. Begründen kann sich dies z.B. durch das Arbeitgeberi­mage, aufgrund dessen neue Mitarbeiter mit hohem OC angezogen werden. Außerdem spielt die Erfassung der Werte, die optimaler Weise kongruent zu denen der Organisation sein sollten, eine wichtige Rolle. Des Weiteren trägt die Rekrutierung durch die Vermitt­lung von Exklusivität der Auswahl zum OC bei (McElroy, 2001, p. 330). Auch spielt die Bildung der Sozialisation schon bei Eintritt in die Organisation eine Rolle, da Erwartungs­haltungen entwickelt werden und bei erlebter Dissonanz das OC negativ beeinflussen kön­nen (Schirmer, 2007, S. 51).

Einen weiteren wichtigen Bereich des HRs im Sinne des OCs stellen strukturelle Themen­bereiche, wie die formale Gestaltung der Organisation selbst, die interne Unternehmens­kommunikation, die interne Organisationsgerechtigkeit sowie die Weitergabe von Infor­mationen dar. Dabei ist aus der Literatur zu entnehmen, dass, sofern eine Commitment förderliche Struktur geschaffen werden soll, die Organisation möglichst dezentral mit of­fener Kommunikation und transparenter Informationspolitik zu gestalten ist. Zu finden ist dies bei McElroy (2001, p. 333), Dessler (1999, p. 60) und Gauger (2000, S. 209ff).

Als letzter großer Bereich ist die PE zu nennen. In der Literatur herrscht eine breite Vielfalt an Definitionen. Eine Analyse und Gegenüberstellung der verschiedenen Richtungen wür­de an dieser Stelle zu weit führen. Die PE wird zusammengefasst einerseits als „Maßnah­men in Leistungsorganisationen zur Förderungen der berufsbezogenen Qualifikation“ ver­standen (Schuler, 1989, S. 3). Drumm (1989) betont dagegen eher den internen Rekrutie­rungscharakter der PE. Berthel (1989, S. 202) verweist auch darauf, dass nicht nur die Zie­le der Organisation, sondern auch diejenigen der Mitarbeiter Berücksichtigung finden soll­ten. Versucht man nun die Vielzahl der exemplarisch dargestellten Definitionen auf Ge­meinsamkeiten zu reduzieren, ergeben sich folgende Gemeinsamkeiten: Erfüllung von Zielen des Individuums und der Organisation, systematischer Ablauf der Maßnahmen so­wie Erhöhung der Qualifikationen und Fähigkeiten in Quantität und Qualität. Konkret spricht die Literatur im Zusammenhang zum OC z.B. von Job-Enrichment und Job­Enlargement, geeigneten Trainingsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte, Karri­ereplanung, Verbesserung der Arbeitscharakteristika und der dadurch vermittelten Wert­schätzung gegenüber den Mitarbeitern (McElroy, 2001, p. 333, Dessler, 1999, p. 60 & Fisher, 1989, pp. 45-46).

Bei allen Einzelbereichen des HRs ist zu berücksichtigen, dass den Mitarbeitern Wert­schätzung von der Organisation entgegengebracht werden sollte und sie als die wichtigste Ressource angesehen werden, anstatt sie wie Kostenfaktoren zu behandeln. Es ist jedoch zu berücksichtigen, dass Ad-Hoc Maßnahmen in Einzelbereichen nur geringe Wirksam­keit auf das OC zeigen. Meyer und Allen (1997) verweisen darauf, dass keine Kausalzu­sammenhänge zwischen dem HRM und der Bildung von OC anzunehmen sind, da parallel viele andere Faktoren Einfluss auf das OC haben, die nicht vom HRM beeinflusst werden können. Es ist daher anzuraten, auf unternehmensweiter Ebene den Herausforderungen zu begegnen, die bei der Erreichung der Ziele eines Commitment-Managements auftreten.

5.2. Ziele, Chancen und Risiken im Commitment-Management

Die positiven Auswirkungen des Commitment-Mangements sind deutlich zu erkennen. Wie bereits erwähnt, gibt es in der Literatur zahlreiche empirische Hinweise auf den Zu­sammenhang zu Leistung, Absentismus und Fluktuation^[10]. Diese Faktoren sind im Lichte einer direkten und indirekten Wertschöpfung zu sehen, die sich z.B. in höherer Produktivi­tät und sinkenden Kosten durch Wiederbesetzungsprozesse äußern kann. Das Commit­ment-Management sollte sich dabei an den strategischen Zielsetzungen orientieren, die ei­nen Fokus auf dafür besonders wichtige Mitarbeitergruppen legen können (Deutsche Ge­sellschaft für Personalführung, 2004, S. 15ff). Dafür ist selbstverständlich eine genaue Er­mittlung der Leistungsträger und Schlüsselpostionen erforderlich. Eine Definition der stra­tegischen Ziele der Personalpolitik auf Basis der externen Situation im Absatzmarkt und auf Basis des Arbeitsmarktes ist darüber hinaus auch wichtig, weil hierdurch die operative Gestaltung der HR-Felder determiniert wird. Das Erreichen der angestrebten Ziele, im Sinne einer positiven Beeinflussung des OCs, die flexible Reaktion auf sich ändernde Be­dingungen auf den Märkten und die Berücksichtigung der Wünsche und Bedürfnisse der Mitarbeiterzielgruppe(n) in Form einer langfristigen und nachhaltigen Strategie erscheinen dabei notwendig. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP, 2004, S. 38) schlägt auf strategischer Ebene dafür eine Bildung einer entsprechenden Leitlinie mit einer Anpassung und Remodulierung der Organisationsstruktur zu einem ganzheitlichen System vor. Auf dieser Basis wird geraten, die Organisationskultur dahingehend zu steuern und zu beeinflussen, dass sie dieses System unterstützt. Auf Grundlage dessen wird weiter vorge­schlagen, das operative HRM unter Berücksichtigung der strategischen Mitarbeiterziel- gruppe(n), der Marktbedingungen und des Personalbestands in den Einzelbereichen des HRMs mit einer Vielzahl an Maßnahmen, die sich gegenseitig bedingen und ergänzen, umzusetzen (DGFP, 2004, S. 48ff). Eine exakte Beschreibung des operativen HRMs, be­zogen auf das OC, wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Durch Widersprüche und teilweise gegenläufige Diskussionen erscheint eine einheitliche unternehmensübergreifen­de Strategieempfehlung schwierig. Gauger (2000) bezeichnet dies im Kontext des HRMs als „Unklarheiten hinsichtlich der Verknüpfung von Zielen und Mitteln“ (S. 61). Sie for­dert, dass im Rahmen des HRMs eine direkte Verknüpfung zwischen Instrumenten und den Zielen des HRMs in Bezug auf das OC hergestellt werden muss und kritisiert, dass einzelne Merkmale eher assoziativ mit dem OC Zusammenhängen. Dieser Aspekt und das ökonomische Prinzip erfordern als weiteres Ziel die ergänzende Installation eines auf Kennzahlen basierenden Commitment-Controlling-Systems, auf Basis der messbaren Konsequenzen und des OCs selbst. Ein Vorschlag in diesem Zusammenhang ist, in An­lehnung an das System der Balanced Scorecard, der kombinierte Einsatz von mehreren Kennzahlen, die eine globale aggregierte Kennzahl ergeben. Mögliche Kennzahlen be­schreibt Szebel-Habig (2004, S. 5 Iff). Sie nennt in diesem Zusammenhang die Fluktuati­onsquote, Fehlzeiten, die durchschnittliche Mitarbeiterbindung, die Mitarbeiterbeteili­gungsrate und den Mitarbeiterzufriedenheitsindex.

Neben diesen Zielen und Chancen sind selbstverständlich auch Risiken bei dem Aufbau eines Commitment-Managementansatzes zu berücksichtigen. Wie bereits angedeutet, ver­sprechen einzelne Ad-Hoc Maßnahmen nur einen geringen bis keinen positiven Effekt auf die positive Beeinflussung von OC. Amstrong (2001, pp. 172-173) beschreibt in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass die Interessen der Individuen in einer Organisation häufig auseinanderdriften. So besteht z.B. eine Konkurrenz zwischen OC und Commit­ment gegenüber dem Vorgesetzten. Das Training der Führungskräfte hinsichtlich Füh­rungsverhalten, welches das OC positiv beeinflusst, kann ebenfalls Risiken beherbergen. So ist es z.B. möglich, dass einzelne Fertigkeiten nicht mehr benötigt und andere komplett neu vermittelt werden müssen. Dies kann erhebliche finanzielle Belastungen für die Orga­nisation bedeuten (Walton, 1985, p. 80). Steinle et al. (1999, S. 237) verweisen auch auf andere Risiken. So beschreiben sie die Tatsache, dass ein OC, welches sich auf Bemühun­gen des HRMs bezieht, ethisch nicht zu vertreten und einer Manipulation gleichzusetzen sei. Auch ein Sinken der Selbstbestimmung der Mitarbeiter kann nach Meinung der Auto­ren Steinle et al. durch die Förderung des OCs seitens des HRMs auftreten. Sie erläutern weiter, dass eine Förderung des OCs enorme zeitliche und ökonomische Belastungen mit sich bringen kann. Widerstände der Führungskräfte gegen ein entsprechendes Programm des HRMs, welches Kontroll- und Machtverlust bei ihnen bedeuten kann, sind dabei ge­nauso möglich wie Blockaden der Mitarbeiter, die sich auf den Rechtfertigungszwang ge­genüber dem Vorgesetzten beziehen (Steinle et al., 1999, S. 239). Meyer und Allen (1997, p. 89) warnen auch vor dem Einfluss der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter. Es kommt bei der Bildung von OC auf die Wahrnehmung des HRMs und nicht auf die tat­sächlichen Handlungen an. Der Stellenwert der einzelnen Maßnahmen in der Wahrneh­mung der Mitarbeiter ist natürlich sehr unterschiedlich und hat damit letztlich auch unter­schiedliche Auswirkungen. Besonders diese Tatsache erfordert eine Vielzahl von Maß­nahmen, wie z.B. eine entsprechende Kommunikation seitens des HRMs. In der Literatur finden sich allgemeine Managementansälze, die auch das Commitment, allerdings nicht spezifisch das OC, berücksichtigen.

5.3. Etablierte Commitment-Management-Konzepte

In der Literatur werden besonders zwei HRM Systeme diskutiert, der Harvard- und der Michigan-Ansatz. Beide Ansätze werden dazu verwendet, die Grundstrukturen und - prozesse des HRMs abzubilden.

Der Harvardansatz beschreibt als zentralen Erfolgsfaktor den Mitarbeiter. Ausgangspunkte dabei sind die Interessen der Anspruchsgruppen und situative Faktoren, welche die Hand­lungsfelder des HRMs determinieren. Gauger (2000, S. 58) beschreibt diese als Mitarbei­terbindung, Personalaufbau und -erhaltung, das Entlohnungssystem und die Arbeitsorgani­sation. Diese wiederum bedingen die HR-Ergebnisse, unter denen neben Kosteneffektivi­tät, Kompetenz und Kongruenz zwischen Management und Mitarbeitern auch das Com­mitment seinen Platz erhält. Diese HR-Ergebnisse haben wiederum Langzeiteffekte zur Folge, wie das gesellschaftliche und das individuelle Wohlergehen und die Effektivität der Organisation. Das HRM hat als zentralen Aufgabenschwerpunkt die Steuerung, Beeinflus­sung und Anpassung der vier Handlungsfelder zur Aufgabe (Beer, Spector, Lawrence, & Mills, 1985, S. 17). Liebel und Oechsler (1994, S. 3) beschreiben in diesem Zusammen­hang die Bürokratie, den Markt und den Clan. Die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Instrumente, wie z.B. die Gestaltung des Entlohnungssystems orientiert sich daran. Der Harvard Ansatz wird graphisch nochmal im Anhang J-1 dargestellt. Einschränkend muss allerdings hinzugefügt werden, dass eine Differenzierung nach verschiedenen Dimensio­nen und Antezedenzien des Commitments unterbleibt. Die Verknüpfung des Commit­ments ist daher eher als hypothetisch anzusehen (Gauger, 2000, S. 58).

Der Michigan-Ansatz (Tichy, Fombrun, & Devanna, 1982) berücksichtigt das Commit­ment nicht explizit. Dieser fragt eher nach einer integrativen Verknüpfung zwischen „Un­ternehmensstrategie und -zweck, Organisationsstruktur und Human Resource Manage­ment“ (Liebel & Oechsler, 1994, S. 6) und ist im Anhang J-2 dargestellt. Diese drei Teil­bereiche stehen in einem engen Interaktionsverhältnis. Das HRM an sich wird in diesem Ansatz durch den „Human-Resource-Kreislauf‘ (S. 6) beschrieben, der sich aus der Aus­wahl, der Personaleinschätzung, dem Entlohnungssystem und der PE zusammensetzt. Im Mittelpunkt dieser Ansätze steht die Leistung des Mitarbeiters, die dadurch positiv beein­flusst werden soll. Diese vier Aspekte lassen sich auf strategischer, operationaler und füh­rungstechnischer Ebene anselzen, wobei die vier Teilbereiche mit den anderen Modellbe­reichen in engem Kontakt und Austausch stehen. Zusammenfassend kann man anmerken, dass der Michigan-Ansatz eher eine strategische Grundausrichtung aufWeist, während der Harvard-Ansatz eher die operative Ausgestaltung des HRMs betont. Das Commitment findet nur indirekt Berücksichtigung im Rahmen der einzelnen HRM Felder. Man kann al­so Gauger (2000, S. 57) beipflichten, die dem Michigan-Ansatz nur wenig Relevanz für die Zielgröße Commitment zuspricht.

Zusammenfassend ist daher zu sagen, dass in der Literatur keine konkrete Verknüpfung zwischen einer gezielten Beeinflussung von Commitment und der konkreten Ausgestal­tung im Rahmen eines HRM-Systems vorliegt. Gerade diese Verbindung scheint aber um­so wichtiger zu sein, wenn man konkrete Handlungsempfehlungen für die Beeinflussung erarbeiten möchte. Es besteht daher noch dringender Forschungsbedarf und dies gilt als ei­ner der wichtigsten Kritikpunkte, die im nächsten Kapitel weiter konkretisiert werden.

5.4. Kritik an der bisherigen Commitmentforschung

Wie bereits angedeutet, ist die Theorie des OCs nicht frei von Kritik. Zunächst gilt kritisch anzumerken, dass es sich bei dem OC um ein Konzept handelt, welches im anglo- amerikanischen Raum entwickelt worden ist und dessen empirische Bestätigung haupt­sächlich dort stattfand. Kulturelle und soziale Besonderheiten beeinflussen dabei im selben Maße den Begriff des OCs wie die Festlegung und die Wichtigkeit der Antezedenzien. Be­reits bei den Übersetzungen der entsprechenden Skalen kann es zu einer anderweitigen In­terpretation bzw. Verständnis des Ausgangstextes kommen. Dies bedingt, neben kulturel­len Aspekten, unterschiedliche Ergebnisse bei den empirischen Untersuchungen in den entsprechenden Ländern. Die unkritische und vollständige Übertragbarkeit der Ergebnisse aus dem amerikanischen Kontext auf andere Kulturkreise kann bezweifelt werden. Im deutschen Kulturkreis existieren nur wenige empirische Überprüfungen.

Inhaltlich merken Meyer und Allen (1997, p. 122) an, dass der dreidimensionale Ansatz des OCs in sich nicht widerspruchsfrei ist. Sie verweisen dabei auf die Spaltung des CCs in zwei Subdimensionen und erklären die dabei getroffenen Implikationen als unklar. Sie bezweifeln auch, dass eine Berücksichtigung einer Aufgliederung der CC-Skala, beson­ders unter Berücksichtigung von anderen Konstrukten, die unterschiedlich stark mit den einzelnen Subskalen zusammenhängen, tatsächlich inhaltlich nützlich erscheint.

Eine weitere Kritik des OC-Ansatzes nach Meyer und Allen (1997) ist die mangelnde Ab- grenzbarkeit der Antezedenzien des ACs und des NCs. Die Antezedenzien des NCs sind nahezu identisch mit denen des ACs. Sie weisen jedoch eine geringere Stärke im Zusam­menhang auf. Für das NC besteht daher noch weiterer Forschungsbedarf im Sinne einer weiteren Differenzierung der Antezedenzien.

Weiter verweisen Meyer und Allen (1997, p. 122) darauf) dass das OC sich über die Zeit hinweg verändern kann und die Einflussstärken der einzelnen Antezedenzien dazu eben­falls. Sie zeigen diesen Sachverhalt am Beispiel der verschiedenen Stadien einer Karriere. Langzeitstudien, die den Verlauf der verschiedenen Ausprägungsstärken der Subdimensi­onen des OCs und der einzelnen Antezedenzien darlegen, wurden bisher ebenfalls kaum durchgeführt. Auch hier besteht ebenfalls Forschungsbedarf.

Ein weiterer Kritikpunkt besteht auch in der Bildung des OCs. Bentein et al. (2002) weisen daraufhin, dass verschiedene Formen des Commitments das OC bedingen, und dass sich das Commitment am ehesten auf dasjenige Umfeld bezieht, mit dem eine Person am meis­ten in Berührung kommt und dies eben nicht die Organisation in ihrer Gesamtheit ist. Die Forschung hat diesen Punkt bisher nur unzureichend berücksichtigt, indem sie häufig nur das OC als die Gesamtorganisation betreffend berücksichtigt. Eine Differenzierung nach Untergruppen scheint daher sinnvoll zu sein.

Haase (1997, S. 188f) bemängelt hinsichtlich des Ansatzes von Allen und Meyer ei­ne fehlende kausalanalytische Überprüfung des Modells, die reine deduktive Vorge­hensweise bei der Entwicklung des Modells und die fehlende Berücksichtigung von organisationalen Eigenschaften, die einen nicht unwesentlichen Einfluss auf das OC haben.

Auch an der Vorgehensweise bei den Metaanalysen wird von Haase (1997) Kritik geübt. So bemängelt Haase (1997, S. 108 ff), dass in Metaanalysen, z.B. in derjenigen von Mathieu und Zajac (1990), verschiedene Konzeptionen und deren unterschiedlichen Operationalisierungen miteinander vermischt werden, obwohl sie sich z.T. inhaltlich widersprechen. Des Weiteren verweist Haase darauf, dass unterschiedliche Zusam­menhangsgrößen bei der Beschreibung der Antezedenzien herangezogen werden. Er kritisiert, dass häufig bivariate Einzelkorrelationen betrachtet werden und Zusam­menhänge unter den Antezedenzien, wie sie bei einer multiplen Regression berück­sichtigt werden können, ignoriert werden (Haase, 1997, S. 116). Somit bleiben Mo­derator- und Mediatoreinflüsse von weiteren Variablen unberücksichtigt. Häufig ist nicht einmal ersichtlich, so Haase, ob es sich bei der Beschreibung des Zusammen­hangs der Einflussgrößen um die Korrelation oder den ß-Wert aus einer Regression handelt. Weiter bemängelt er, dass, obwohl die mehrdimensionale Konzeption von Allen und Meyer in der Literatur als State of the Art gilt, immer noch teilweise der OCQ benutzt wird, der nur das AC abbildet. Prinzipiell erklärt Haase (1997, S. 124) auch, dass die Itemgenerierung oft nicht oder nur mangelhaft in den einzelnen For­schungsdesigns beschrieben wird. Der universelle Geltungsanspruch vieler Modellie­rungen erscheint nach seiner Meinung ebenso fraglich. Haase (1997) kritisiert auch, dass damit eine universelle Messung aller Formen des OCs in allen Organisationen suggeriert wird, was von ihm als falsch klassifiziert wird. Er verweist auch in diesem Zusammenhang auf die nicht mögliche Generalisierbarkeit über mehrere Organisati­onen hinweg und betont mehrmals die organisatorischen Besonderheiten. Es ist auch kritisch anzumerken, dass in der Literatur oft nur ein geringer Zusammenhang zwi­schen den Ergebnissen und den konkreten Handlungsempfehlungen hergestellt wird. Neben der Übertragung in den deutschen Kulturkreis versucht diese Arbeit, soweit es möglich und umsetzbar erscheint, an diese Kritikpunkte anzuknüpfen und durch ein entsprechendes Vorgehen und Design diese Kritikpunkte zu vermeiden. Die Vorstel­lung der durchgeführten Untersuchung erfolgt im nächsten Kapitel.

6. Beschreibung des Untersuchungsdesigns

Im Rahmen der durchgeführten Untersuchung werden in diesem Kapitel Untersuchungs­methode, Stichprobe, Pretest mit der entsprechenden Itemgenerierung sowie die Auswer­tungsmethoden beschrieben. Dafür ist allerdings zunächst zu erläutern, welche Hypothe­sen im Rahmen der zentralen Fragestellung geprüft werden.

6.1. Ableitung der Fragestellung und Hypothesen

In der Literatur gibt es, wie ausführlich erläutert, zahlreiche Untersuchungen zu den Antezedenzien des OCs. Die Frage der Ausprägungsstärken der Antezedenzien ist für den anglo-amerikanischen Raum bereits beantwortet. Untersuchungen im deut­schen Kulturkreis mit dem Modell nach Allen und Meyer lassen sich bislang kaum finden. Ein wissenschaftliches Ziel dieser Arbeit besteht deshalb darin, den deut­schen Sprachraum hinsichtlich der Antezedenzien zum OC in ihrer Wichtigkeit zu untersuchen und zu analysieren. Dies ermöglicht eine konkrete Verknüpfung der Be­deutung der Antezedenzien mit Maßnahmen des HRMs, im Rahmen dieser Arbeit der PE. Das Untersuchungsdesign versucht die existierenden Kritikpunkte der bishe­rigen Commitmentforschung soweit wie möglich zu berücksichtigen^[11]. Die Arbeit knüpft z.B. an den Kritikpunkt von Bentein et al. (2002) an und untersucht ausdrücklich

die Organisationseinheit als Bezugspunkt des OCs. Damit wird deren These gefolgt, dass sich das OC eher auf niedrigem Abstraktionsniveau entwickelt und anschließend auf die Gesamtorganisation übertragen wird. Des Weiteren versucht die Forschungsfrage der Kri­tik von Haase (1997) dahingehend Rechnung zu tragen, dass besondere Organisations­merkmale, in Form von Gruppenvergleichen, besonders untersucht werden, obwohl sich in der Literatur dazu keine vergleichbaren Erkenntnisse finden lassen. Teilfragen sind in die­sem Zusammenhang, ob es Unterschiede zwischen den Organisationsbereichen, den Entgeltgruppen, dem Geschlecht und dem Fokus (Wertschätzung) des Unternehmens hinsichtlich der Ausprägung des OCs und der Antezedenzien gibt. Die Forschungsfra­ge erhebt keinen Universalanspruch der Ergebnisse, sondern bezieht sich ausschließlich auf die untersuchte Organisation. Dies bedeutet, dass aus der Antwort auf die Forschungs­frage nur Tendenzen abzuleiten sind. Darüber hinaus beinhaltet das Untersuchungsdesign eine simultane Berücksichtigung von vielen Variablen in den Rechenmodellen. Dies be­deutet, dass sich Wechselwirkungen entfalten können.

Die Konkretisierung der Forschungsfrage entstand durch die Wahl der unabhängigen Va­riablen. Aus Gründen des Umfangs konnten selbstverständlich nicht alle Variablen, die im Theorieteil dieser Arbeit diskutiert wurden, berücksichtigt werden. Eine möglichst weite Bandbreite an verschiedenen unabhängigen Variablen in unterschiedlichen Teilbereichen sollte als Ziel dieser Arbeit jedoch berücksichtigt werden. Konkret wurde die Rolle, Tätig­keitsmerkmale, Eigenschaften des Vorgesetzten, Eigenschaften der Befragten selbst und die Wahrnehmung der PE berücksichtigt. Die einzelnen Variablen, zu denen die unterge­ordneten Hypothesen aufgestellt werden, beziehen sich auf die empirischen Ergebnisse der Literatur. Alle Hypothesen sind kongruent zu diesen Ergebnissen formuliert worden. Es wurde bei der Hypothesenbildung das Ergebnis aus dem amerikanischen Kontext auf den deutschen Sprachraum übertragen, um diese Sichtweisen auf Gültigkeit zu testen. Abwei­chungen sollten die Hypothesenprüfungen im Detail zeigen.

Die Variablen wurden unter verschiedenen Gesichtspunkten ausgewählt. Jene Auswahl der Variablen lässt sich als Kompromiss von drei primären Auswahlkriterien verstehen. Diese waren der Erklärungsbeitrag zum Konstrukt des OCs auf Basis der Referenzstudien, das Kriterium der praktischen Beeinflussungsmöglichkeit durch das HRM und konkrete Wünsche des Unternehmens, in dem die Untersuchung durchgeführt worden ist. Weitere Kriterien waren die Existenz einer deutschsprachigen Messskala, der Abstraktionsgrad der Variable, Eigenschaften der Untersuchungspopulation und die Berücksichtigung des Un­tersuchungsdesigns. In diesem Zusammenhang wurde versucht, eher Variablen zu berück­sichtigen, für die eine deutschsprachige Skala existiert, die nicht zu abstrakt sind, wie z.B.

die Protestant Work Ethic, und die im Zusammenhang mit den Merkmalen der Population sinnvoll erschienen. So wurde z.B. die Sozialisation außer Acht gelassen, da die Populati­on nicht aus Berufseinsteigern bestand und eine Messung der Auswirkung der Sozialisati­on besser durch eine Zeitreihenanalyse zu erfassen wäre.

Die Hypothesen richten sich nach den erwähnten empirischen Studien^[12]. Hierbei werden die Forschungshypothesen beschrieben, während die statistischen Hypothesen tabellarisch im Anhang K-1 zusammengestellt sind.

Sehr häufig wurden das Alter und die Betriebszugehörigkeit in Studien untersucht. Sie wurden als positiv zusammenhängend beschrieben. Die Aufnahme dieser beiden Variab­len begründet sich mit der besonderen Berücksichtigung in der Forschung und dem unmit­telbaren praktischen Wert, welchen sie erfahren haben, besonders in der PE. Die entspre­chenden Hypothesen lauten:

1.1. H1: Je älter ein Mitarbeiter ist, desto höher ist sein AC.

1.2. H1: Je älter ein Mitarbeiter ist, desto höher ist sein CC.

1.3. H1: Je älter ein Mitarbeiter ist, desto höher ist sein NC.

2.1. H1: Je länger jemand im Unternehmen verweilt, desto höher ist sein AC.

2.2. H1: Je länger jemand im Unternehmen verweilt, desto höher ist sein CC.

2.3. H1: Je länger jemand im Unternehmen verweilt, desto höher ist sein NC.

Die Forschung hat auch gezeigt, dass besonders die globale AZ^[13] und die Zufrieden­heit mit den Vorgesetzten einen besonders hohen Einfluss auf das OC haben. Da die Mitarbeiterzufriedenheit standardmäßig in Unternehmen gemessen wird und Füh­rungskräfte besondere Maßnahmen in der PE erhalten, wurden diese beiden Variab­len aufgenommen. Es wird angenommen, dass die AZ einen negativen Einfluss auf das CC hat. Die Hypothesen lauten daher wie folgt:

3.1. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit ist, desto höher ist das AC.

3.2. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit ist, desto höher ist das CC.

3.3. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit ist, desto höher ist das NC.

4.1. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seinem Vorgesetzten ist, desto höher ist das AC.

4.2. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seinem Vorgesetzten ist, desto niedriger ist das CC.

4.3. H1: Je zufriedener ein Mitarbeiter mit seinem Vorgesetzten ist, desto höher ist das NC.

Eng mit dem Vorgesetzten hängen auch Führungsstil, die Kommunikation, die Un­terstützung durch ihn, die Partizipation sowie letztlich die Wertschätzung und Fair­ness zusammen. Der Führungsstil wird in den transaktionalen und transformationalen Führungsstil aufgegliedert, wobei ein negativer Kontext zum transaktionalen Füh­rungsstil, dagegen jedoch ein positiver Kontext zum transformationalen Stil zum AC und NC besteht. Beide Führungsstile hängen negativ mit dem CC zusammen. Ähn­lich verhält es sich mit der Unterstützung und Partizipation des Vorgesetzten. Sie sind positiv einwirkend auf das AC und NC und negativ auf das CC. Die Kommuni­kation und Wertschätzung wurden bisher nur bezüglich des ACs untersucht. Hin­sichtlich dessen ergeben sich positive Zusammenhänge. Weiter wird aber vermutet, dass sich die Kommunikation und die Wertschätzung ähnlich wie die übrigen Vari­ablen zum NC und CC verhalten. Daher werden analoge Hypothesen getroffen. Die Aufnahme dieser Variablen in diese Untersuchung lässt sich mit einem hohen Erklä­rungsbeitrag in den Referenzstudien, durch die hohe vermutete Beeinflussbarkeit sei­tens der PE, der Existenz deutschsprachiger Skalen und der explizite Wunsch seitens des Unternehmens begründen. Die entsprechenden Hypothesen lauten:

5.1. H1: Je deutlicher der transformationale Führungsstil des Vorgesetzten wahr­ genommen wird, desto größer ist der Umfang des ACs.

5.2. H1: Je deutlicher der transformationale Führungsstil des Vorgesetzten wahr­ genommen wird, desto niedriger ist der Umfang des CCs.

5.3. H1: Je deutlicher der transformationale Führungsstil des Vorgesetzten wahr­ genommen wird, desto größer ist der Umfang des NCs.

6.1. H1: Je deutlicher der transaktionale Führungsstil des Vorgesetzten wahrge­ nommen wird, desto niedriger ist der Umfang des ACs.

6.2. H1: Je deutlicher der transaktionale Führungsstil des Vorgesetzten wahrge­ nommen wird, desto niedriger ist der Umfang des CCs.

6.3. H1: Je deutlicher der transaktionale Führungsstil des Vorgesetzten wahrge­ nommen wird, desto niedriger ist der Umfang des NCs.

7.1. H1: Je höher die Partizipation des Vorgesetzten empfunden wird, desto mehr zeigt ein Individuum AC.

7.2. H1: Je höher die Partizipation des Vorgesetzten empfunden wird, desto weni­ ger zeigt ein Individuum CC.

7.3. H1: Je höher die Partizipation des Vorgesetzten empfunden wird, desto mehr zeigt ein Individuum NC.

8.1. H1: Je mehr ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter wertschätzt, desto mehr zeigen sie AC.

8.2. H1: Je mehr ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter wertschätzt, desto mehr zeigen sie CC.

8.3. H1: Je mehr ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter wertschätzt, desto mehr zeigen sie NC.

9.1. H1: Je kommunikativer das Vorgesetztenverhalten eingeschätzt wird, desto höher ist das AC vorhanden.

9.2. H1: Je kommunikativer das Vorgesetztenverhalten eingeschätzt wird, desto niedriger ist das CC vorhanden.

9.3. H1: Je kommunikativer das Vorgesetztenverhalten eingeschätzt wird, desto höher ist das NC vorhanden.

10.1. H1: Je besser ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter unterstützt, umso eher nei­ gen diese zu AC.

10.2. H1: Je besser ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter unterstützt, umso weniger neigen diese zu CC.

10.3. H1: Je besser ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter unterstützt, umso eher nei­ gen diese zu NC.

Auch Eigenschaften der Mitarbeiter haben ihren Niederschlag in dieser Untersu­chung gefunden. In der Literatur werden dabei insbesondere die Motivation, das JI und die wahrgenommene Kompetenz seitens des Mitarbeiters diskutiert. Diese Krite­rien wurden aufgenommen, da sie im Vergleich zu anderen personenbezogenen Va­riablen eine intensive Überprüfung in der Literatur erfahren haben, einen besonderen Stellenwert für das OC einnehmen und beeinflussbar erscheinen. Die Motivation wurde in der Literatur bisher nur für das AC untersucht. In der Analogie zur AZ ist jedoch anzunehmen, dass sie ebenfalls positiv auf das NC und negativ auf das CC wirkt. Das JI^[14] wird in engem Kontext zum OC gesehen. Es wird angenommen, dass das JI das OC positiv beeinflusst. Dies gilt insbesondere für das AC und das NC. Zum CC liegen keine empirischen Daten vor. Es wird von einer ähnlichen negativen Relation zum CC ausgegangen. Ähnlich verhält es sich bei der wahrgenommenen Kompetenz. Es wird ein positiver Zusammenhang zum AC und NC und ein negativer zum CC vermutet.

11.1. H1: Je stärker das JI gezeigt wird, desto höher ist das AC ausgebildet.

11.2. H1: Je stärker das JI gezeigt wird, desto geringer ist das CC ausgebildet.

11.3. H1: Je stärker das JI gezeigt wird, desto höher ist das NC ausgebildet.

12.1. H1: Je mehr ein Mitarbeiter motiviert ist, desto mehr AC zeigt er.

12.2. H1: Je mehr ein Mitarbeiter motiviert ist, desto weniger CC zeigt er.

12.3. H1: Je mehr ein Mitarbeiter motiviert ist, desto mehr NC zeigt er.

13.1. H1: Je besser ein Mitarbeiter seine Kompetenz wahrnimmt, desto höher ist sein AC.

13.2. H1: Je besser ein Mitarbeiter seine Kompetenz wahrnimmt, desto niedriger ist sein CC.

13.3. H1: Je besser ein Mitarbeiter seine Kompetenz wahrnimmt, desto höher ist sein NC.

In der durchgeführten Untersuchung wurden allerdings noch mehr Variablen berück­sichtigt. Es gibt in der Literatur auch viele Ergebnisse zum Jobscope und zu dessen Unterfacetten. Der Jobscope selbst bzw. das Motivationspotenzial, welches sich aus verschiedenen Subdimensionen zusammensetzt, steht in engem positivem Zusam­menhang zum AC. Auch den Rollenkonflikt und die Wahrnehmung der PE bzw. der Trainingsmaßnahmen kann man auf das OC beziehen. Die Wahrnehmung der PE wurde auf besonderen Wunsch des Unternehmens in die Untersuchung aufgenom­men. Der Jobscope ist wegen der hohen Anzahl an Untersuchungen im amerikani­schen Raum und aufgrund des hohen Zusammenhangs zum AC berücksichtigt wor­den. Analog zu den meisten anderen berücksichtigten Konstrukten wird vermutet, dass die Wahrnehmung der PE und der Jobscope, sowie dessen Teilfacetten positiv mit dem AC und NC und negativ mit dem CC zusammenhängen. Anders verhält es sich bei dem Rollenkonflikt. Die Forschung hat herausgefunden, dass der Rollenkon­flikt alle drei Teilfacetten negativ beeinflusst. Die entsprechenden Hypothesen lauten daher:

14.1. H1: Je positiver die Arbeit der PE wahrgenommen wird, desto höher ist das AC ausgeprägt.

14.2. H1: Je positiver die Arbeit der PE wahrgenommen wird, desto niedriger ist das CC ausgeprägt.

14.3. H1: Je positiver die Arbeit der PE wahrgenommen wird, desto höher ist das NC ausgeprägt.

15.1. H1: Je weniger ein Mitarbeiter mit seiner Rolle im Konflikt ist, desto mehr AC zeigt er.

15.2. H1: Je weniger ein Mitarbeiter mit seiner Rolle im Konflikt ist, desto mehr CC zeigt er.

15.3. H1: Je weniger ein Mitarbeiter mit seiner Rolle im Konflikt ist, desto mehr NC zeigt er.

16.1. H1: Je mehr eine Aufgabe geschlossen ist, desto mehr AC wird gezeigt.

16.2. H1: Je mehr eine Aufgabe geschlossen ist, desto weniger CC wird gezeigt.

16.3. H1: Je mehr eine Aufgabe geschlossen ist, desto mehr NC wird gezeigt.

17.1. H1: Je mehr eine Arbeit selbst Feedback vermittelt, desto mehr AC entwickelt sich.

17.2. H1: Je mehr eine Arbeit selbst Feedback vermittelt, desto weniger CC entwi­ ckelt sich.

17.3. H1: Je mehr eine Arbeit selbst Feedback vermittelt, desto mehr NC entwickelt sich.

18.1. H1: Je mehr die Vielfalt der Anforderungen als hoch angesehen wird, desto mehr AC wird gezeigt.

18.2. H1: Je mehr die Vielfalt der Anforderungen als hoch angesehen wird, desto weniger CC wird gezeigt.

18.3. H1: Je mehr die Vielfalt der Anforderungen als hoch angesehen wird, desto mehr NC wird gezeigt.

19.1. H1: Je mehr Autonomie ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz erfährt, desto mehr neigt er zu AC.

19.2. H1: Je mehr Autonomie ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz erfährt, desto weniger neigt er zu CC.

19.3. H1: Je mehr Autonomie ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz erfährt, desto mehr neigt er zu NC.

20.1. H1: Je wichtiger eine Aufgabe gewertet wird, desto mehr bildet sich AC.

20.2. H1: Je wichtiger eine Aufgabe gewertet wird, desto weniger bildet sich CC.

20.3. H1: Je wichtiger eine Aufgabe gewertet wird, desto mehr bildet sich NC.

21.1. H1: Je höher das Motivationspotenzial ausgeprägt ist, desto mehr AC entwi­ ckelt sich.

21.2. H1: Je höher das Motivationspotenzial ausgeprägt ist, desto weniger CC entwickelt sich.

21.3. H1: Je höher das Motivationspotenzial ausgeprägt ist, desto mehr NC entwi­ ckelt sich.

Das grafische Komplettmodell mit den entsprechenden Wirkungsrichtungen der An- tezedenzien findet sich in Anhang K-2. Neben den Antezedenzien sind noch weitere Daten erfasst worden, die zu Gruppenvergleichen herangezogen wurden. Dies waren das Geschlecht, die Entgeltgruppe, der Organisationsbereich und die Wertschätzung (Fokus) des Unternehmens. Da, abgesehen von dem Geschlecht, die Literatur keine Hinweise auf Zusammenhänge dieser Merkmale gibt, dienen sie nur dem Vergleich. Prinzipiell kann man davon ausgehen, dass ein höheres Gehalt und die Würdigung des Unternehmens in Form von Trainingsmaßnahmen und Karriereaussichten das OC eher bestärkt. Bei den anderen Bereichen ist eine Änderung des OCs kaum zu erwarten. Die Hypothesen dazu lauten:

22. H1: Es besteht kein Unterschied zwischen den Geschlechtern bei der Ausprä­ gung der drei Teildimensionen des OCs.

23. H1: Es besteht kein Unterschied zwischen den Organisationsbereichen bei der Ausprägung der drei Teildimensionen des OCs.

24. H1: Es besteht ein Unterschied zwischen den Entgeltgruppen bei der Ausprä­ gung der drei Teildimensionen des OCs.

25. H1: Zwischen den Mitarbeitern, die im Fokus des Unternehmens liegen und

denjenigen, bei denen dies nicht zutrifft, bestehen Unterschiede bei der Ausprägung der drei Teildimensionen des OCs.

Neben diesen Vermutungen ist selbstverständlich davon auszugehen, dass Gruppen­unterschiede bei den Ausprägungen der Antezedenzien auftreten. Wie genau diese Differenzen geartet sind, kann aus der Theorie nicht abgeleitet werden. Daher erfol­gen die entsprechenden Hypothesen ungerichtet.

26. H¡: Es besteht kein Unterschied zwischen den Geschlechtern bei der Ausprä­ gung der Antezedenzien des OCs.

27. H¡: Es besteht kein Unterschied zwischen den Organisationsbereichen bei der Ausprägung der Antezedenzien des OCs.

28. H¡: Es besteht ein Unterschied zwischen den Entgeltgruppen bei der Ausprä­ gung der Antezedenzien des OCs.

29. H¡: Zwischen den Mitarbeitern, die im Fokus des Unternehmens liegen und denjenigen, bei denen dies nicht zutrifft, bestehen Unterschiede bei der Ausprägung der Antezedenzien des OCs.

6.2. Untersuchungsablauf

Die Untersuchung wurde innerhalb von fünf Wochen von Ende Juli bis Ende August 2007 durchgeführt. Da die Daten extra für die Untersuchung dieser Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasst wurden, hatte sie den Charakter einer quantitativen Primärerfassung, einer Felduntersuchung und einer Querschnittsanalyse. Dabei fand ein vollstandardisierter und geschlossener Fragebogen Verwendung, der im Vorfeld erstellt und durch einen qualitativen Pretest getestet und verbessert wurde. Die Wahl der quantitativen Form begründete sich dadurch, dass quantitative Untersuchungen in der deutschen Forschung in noch nicht ausreichendem Ausmaß durchgeführt wurden und ein relativ großer Adressatenkreis angesprochen werden konnte. Der dazugehörige Bogen ist unangekündigt per E-Mail im Namen der Personalvorstände an die Mitarbeiter verschickt worden. Diese E-Mail befindet sich im Anhang L. Um den Forderungen des Unternehmens bezüglich der Anonymität zu genügen, wurden die Mitarbeiter gebeten, den Bogen in Papierform an die durchführende Abteilung zurückzusenden. Der Fragebogen enthielt Aussagen zur Selbsteinschätzung. Die Selbsteinschätzung impliziert das Problem der sozialen Erwünschtheit bei den Antworten der Teilnehmer. Kurz umrissen bedeutet dies, dass Teilnehmer nicht entsprechend ihrer Meinung, sondern entsprechend den Erwartungen ihrer Umwelt antworten. Damit ist häufig die Furcht vor mangelnder Anonymität verbunden. Bortz und Döring (2006, S. 232ff) schlagen vor, diesem Problem mit Kontrollskalen, Random-Response-Techniken, objektiven Tests oder ausbalancierten Anworten zu begegnen. Der Wunsch des Unternehmens nach großer Durchschaubarkeit bei den Teilnehmern und die erhebliche inhaltliche Abweichung erforderte den Verzicht der genannten Methoden. Stattdessen wurde versucht, diesem Problem mit einer entsprechenden Instruktion entgegenzuwirken. Insgesamt wurden 1217 Teilnehmer angeschrieben, von denen ca. fünf bis zehn aufgrund falscher Angaben in der Personaldatenbank nicht erreicht werden konnten. Im Vorfeld erfolgte eine Aufteilung der Stichprobe nach einem bestimmten Kriterium. Es handelte sich dabei um das Merkmal, ob ein Mitarbeiter bereits durch das Unternehmen gefördert wurde oder ob dem Mitarbeiter direkte und unmittelbare Aufstiegsmöglichkeiten in Aussicht gestellt wurden. Die Erfassung und Zuordnung dieses Kriteriums zu den Teilnehmern erfolgte vor der Untersuchung durch abteilungsinterne Daten. In Anlehung an diese Aufteilung wurden zwei inhaltlich identische, aber formal abweichende Bögen verschickt, um dieses Attribut zu erfassen. Eine direkte Erfassung dieses Attributs durch Selbstangabe der Teilnehmer erschien nachteilhaft, da die Form des Bogens dies nicht zuließ, das Problem von falschen Angaben in diesem Punkt besonders zu erwarten war, Missverständnisse und Unsicherheiten bei den Teilnehmern vermieden werden sollten und mögliche Bedenken aufgrund der Anonymität bei den Teilnehmern eine niedrigere Beteiligung erwarten ließ. Aus Gründen der Erreichbarkeit und bedingt durch hohen Zeitaufwand wurde die Untersuchung nur für die Zentrale einer Konzerntochtergesellschaft durchgeführt. Jedoch sind die berücksichtigten Strukturmerkmale auf andere Bereiche des untersuchten Konzerns übertragbar, da diese Klassifizierungen unternehmensweit angewendet werden. Neben der Hauptuntersuchung wurde eine weitere Untersu­chung zur Reliabilität durchgeführt. Dabei handelte es sich um ein Test-Retest- Verfahren. Der Adressatenkreis war eine zielgruppennahe Personengruppe. Der Bo­gen wurde im Abstand von einer bzw. zwei Wochen zweimal vorgelegt. Der Grund für diese Nebenuntersuchung liegt in der Gestaltung des Fragebogens. Für einige Subdimensionen konnten z.T. nur zwei Items verwendet werden. Eine Berechnung des Reliabilitätsmaßes Cronbachs Alpha ließ sich für diese Subdimensionen nicht mehr durchführen. Die Test-Retest-Korrelation wurde daher als ein weiteres Reliabi­litätsmaß verwendet. Im nächsten Schritt werden Eigenschaften und Merkmale der Population dargelegt.

6.3. Beschreibung der Population und Stichprobe

Insgesamt wurden 1217 Mitarbeiter des unteren und mittleren Managements eines Unternehmens aus der Transport- und Logistikbranche angeschrieben. Die besondere Struktur des Unternehmens beinhaltet neben normalen Angestellten auch noch Be­amte, die in ihrer Anzahl allerdings zu vernachlässigen sind. Aufgrund der internen Datenlage und auf Wunsch des Unternehmens konnten diese nicht identifiziert wer­den. Die Mitarbeiter waren alle unbefristet beschäftigt und mindestens ein Jahr in dem Unternehmen tätig. Sie waren alle in der Zentrale der Tochtergesellschaft tätig. Sie gehörten den Organisationsbereichen Betrieb/ Produktion, Finanzen/ Controlling, Marketing/ Vertrieb und Personal an. Unter den Mitarbeitern befanden sich Tarif­kräfte, Außertarifkräfte und leitende Führungskräfte. Es sind Mitarbeiter mit und oh­ne Führungsverantwortung. Die Befragten gehören verschiedenen Geschäftsfeldern an, die organisatorisch unabhängig voneinander sind. Es wurden alle vier Geschäfts­felder berücksichtigt. Eine Gruppenanalyse dieser Geschäftsfelder wurde nicht durchgeführt.

Alle Mitarbeiter dieser Tochtergesellschaft wurden nach mehreren Kriterien gefiltert. So wurden Mitarbeiter unter einer bestimmten Tarifgruppe und oberhalb der Stufe der leitenden Führungskräfte nicht mit berücksichtigt. Mitarbeiter aus anderen Orga­nisationsbereichen, wie z.B. IT, wurden ebenfalls nicht mit berücksichtigt. Die Be­gründung dafür liegt darin, dass obere und untere Tarifgruppen und diese anderen Organisationsbereiche aufgrund der organisatorischen Struktur nur in unwesentlicher Anzahl in der Zentrale vorhanden waren und weitere Gruppenbildungen die empiri­sche Auswertung erschwert hätten. Dieser gefilterte Kreis von Mitarbeitern wurde komplett angesprochen. Wegen der Urlaubszeit war eine Schätzung des Antwortver­haltens nicht möglich. Diese Stichprobe beinhaltete Merkmale, die eine hohe Anzahl von Mitarbeitern im Gesamtkonzern aufwiesen. Die Zahl derjenigen Mitarbeiter im Konzern mit diesen Merkmalen ließ sich, bei einer Mitarbeitergesamtzahl konzern­weit von ca. 240 000, auf 10 000 - 20 000 schätzen. Man kann diese Mitarbeiter als die Population bezeichnen, aus welcher der Klumpen „Zentrale Tochtergesellschaft XY“ befragt wurde. Daneben existierten natürlich Zentralen zahlreicher weiterer Tochtergesellschaften und unterstellte Regionalgesellschaften, deren Mitarbeiter die­selben Auswahlkriterien aufwiesen. Es sollte mit dieser Stichprobenwahl sicherge­stellt werden, dass auf jeden Fall ausreichend Fragebögen für die Auswertung zur Verfügung stehen. Dieser Fragebogen wird im nächsten Kapitel beschrieben.

6.4. Fragebogenkonstruktion

Die Fragebogenkonstruktion beinhaltet die Quellenbenennung, aus der die Items ent­nommen wurden, und die Berücksichtigung des Pretests. Der Fragebogen befindet sich im Anhang M. Die Items der unabhängigen Variablen wurden untereinander im Bogen vermischt, um Halo-Effekte und Effekte der Reihenfolge zu vermeiden. Die OC-Subdimensionen wurden ebenfalls gemischt.

6.4.1. Itemsammlung und Itemherkunft

Alle verwendeten Items stammten aus bereits etablierten und geprüften Untersu­chungen. Die Skalen wurden allerdings zu einer sechsstufigen Ratingskala (Likert) vereinheitlicht. Die sechsfache Stufung orientierte sich an dem Schulnotensystem, um den Teilnehmern ein schnelles und unkompliziertes Antworten zu ermöglichen und um eine zentrale Tendenz zu vermeiden. Die Vereinheitlichung der Skalen wur­de vorgenommen, um keine Widersprüche und Inkonsistenzen der verschiedenen Subskalen aufkommen zu lassen.

Die Auswahl der Items resultierte aus verschiedenen Maßgaben. Als wichtigste Kri­terien ließen sich die inhaltliche Aussage und explizite Wünsche des Unternehmens anführen. Ein sekundäres Kriterium war die Faktorenladung der Items in den Refe­renzstudien. In der Reihenfolge dieser Kriterien standen der Inhalt und der Wunsch des Unternehmens an oberster Stelle. Ergaben sich danach mehrere Alternativen, so entschied im Zweifelsfall die Faktorenladung der Referenzstudie.

Das OC mit seinen drei Unterdimensionen wurde aus dem COBB von Felfe, Six, Schmook und Knorz (2006) entnommen^[15]. Es wurden alle Items herangezogen. Die Wahl fiel auf den COBB, da er im Vergleich zu der Skala von Schmidt, Hollmann und Sodenkamp (1998) weniger Items aufweist und auf Basis dieser Skala weiter­entwickelt worden ist. Es gibt in der Literatur keine aktuellere deutschsprachige Ska­la, die das OC nach Meyer und Allen (1997) misst. Im verwendeten Fragebogen fra­gen die Items 69-82 nach den Subdimensionen des OCs.

Die globale AZ wurde mit einigen Items aus der Langform des SAZ von Fischer und Lück (2006) gemessen. Die Items decken alle großen Dimensionen der AZ ab. Im Detail sind das die Selbstverwirklichung, die Bezahlung, die Resignation und die Einschätzungen zur Firma. Zu jeder Dimension wurde genau ein Item ausgewählt, welches inhaltlich passend schien. Es handelt sich dabei im Fragenbogen um die Items 40, 41, 43 und 44. Die Kurzform wurde bewusst nicht gewählt, da die impli­zierten Antwortvorgaben inhomogen zu dem Antwortmuster im restlichen Bogen waren. Allerdings musste bei einem Item diese Inhomogenität in Kauf genommen werden, da es keine Alternativen gab. Die psychometrischen Eigenschaften der Skala in der Untersuchung von Fischer und Lück konnten als gut bis befriedigend bezeich­net werden und sind in Anhang F einsehbar.

Die Messung der Motivation erfolgte mit dem Erhebungsinstrument „Leistungsorien­tierung von Angestellten“ von Hippler und Krüger (2006a). Dies sind in dieser Un­tersuchung die Items 30, 31, 33 und 36. Zwei dieser Items maßen jeweils die Unter­dimensionen „Karriereorientierung“ und „Leistungs- und erfolgsfördernde Arbeits­haltung“. Die Dimension „Furcht vor Misserfolg“, die in dem Messinstrument Hipp­ler und Krüger (2006a) von der Anzahl der Items stark unterrepräsentiert ist, wurde aus inhaltlichen Gründen und auf Wunsch des Unternehmens nicht berücksichtigt. Die Skala und die psychometrischen Eigenschaften sind im Anhang N-1 einzusehen. Eine Erfassung des JI erfolgte durch die deutschsprachige Involvementskala von Moser und Schuler (1993)^[16]. Die Items 29, 38, 39 und 42 bilden das JI ab. Moser und Schuler konnten gute Werte für die Validität und Reliabilität zeigen. Diese Skala und Ergebnisse befinden sich im Anhang G.

Das Messinstrument für die wahrgenommene Kompetenz war die Skala „Berufliche Selbstwirksamkeitserwartung“ von Schyns und Collani (2006). Die Verwendung die­ser Skala bezog sich auf die Beschreibung der Autoren, dass damit die Überzeugung einer Person erfasst wird, bestimmte Dinge ausführen zu können. Dieses Messin­strument bildet eine Dimension ab. Die Skalenpolung wurde dem Bogen angepasst. Es wurden vier Items übernommen und erhielten im Fragebogen die Nummer 32, 34, 35 und 37. Die Komplettskala und ihre Eigenschaften sind in Anhang N-2 einzuse­hen.

[...]

---

^[1]Vgl. Kapitel 2.1.1.

^[2] Vgl. Kapitel 2.1.1.

^[3] Vgl. Kapitel 2.1.2.

^[4] Vgl. Kapitel 2.2.1.

^[5] Vgl. Kapitel 2.2.1.

^[6] Vgl. Kapitel 3.1

^[7] Vgl. Kapitel 3.2

^[8] Vgl. Kapitel 4.1.1.

^[9] Vgl. Kapitel 3.3

^[10] Vgl. Kapitel 4.2.1.

^[11] Vgl. Kapitel 5.4.

^[12] vgl. Kapitel 4.1.

^[13] vgl. Kapitel 3.1.

^[14] Vgl. Kapitel 3.2.

^[15] Vgl. Kapitel 2.2.2.

^[16] Vgl. Kapitel 3.2.1.

^[17] Vgl. Kapitel 4.1.1.

• College: University of Bayreuth
• Grade: 1,0
• Author: Daniel Gehrmann (Author)
• Publication Year: 2008
• Pages: 306
• Catalog Number: V385045
• ISBN (eBook): 9783668598256
• ISBN (Book): 9783668598263
• Language: German
• Tags: HRM, Human Resource Management, Arbeitszufriedenheit, Jobinvolvement