Die Arbeitswelt, in der Unternehmen heutzutage agieren, wurde in den letzten Jahrzehnten einem starken Wandel unterworfen. Wurde früher überwiegend in kleinen Familienbetrieben für den lokalen Markt produziert, sind es heute die global agierenden Konzerne, die auf allen Märkten dominieren. Die Komplexität und Verflechtung der Märkte hat zugenommen, immer neue Technologien reifen heran und erfordern Umdenken. Auch die Kundenanforderungen und –bedürfnisse steigen in vielen Bereichen. Überdies sehen sich deutsche Unternehmer – bedingt durch den internationalen Handel - einem enormen Kostendruck ausgesetzt, dem nur durch Kostenreduzierung und einer gesteigerten Produktivität im Betrieb begegnet werden kann.
Damit werden die Mitarbeiter eines Unternehmens – gleich welcher Größe – zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Sie müssen flexibel genug sein, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und gleichzeitig ein vorausschauendes, unternehmerisches Denken und Handeln zeigen.
Dies stellt neue Herausforderungen an die Führung von Mitarbeitern und die Steuerung ihres Verhaltens. Statt sie wie früher lediglich als „Produktionsfaktoren“ zu behandeln, ihre Arbeit zu verwalten und zu kontrollieren, ist es notwendig, den einzelnen Arbeiter zu einem Verhalten zu motivieren, welches mit den unternehmerischen Zielen in Einklang steht. Nur wenn dies gelingt, ist auf lange Sicht der Erfolg des Unternehmens im Wettbewerb mit der Konkurrenz möglich.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, für das fiktive, aber realistisch angenommene mittelständische Unternehmen NAME Werkzeugbau ein umsetzbares Entlohnungs- und Prämienmodell zu entwickeln. Speziell im Hinblick auf die im Werkzeugbau geforderte Flexibilität und hohe Reaktionsgeschwindigkeit ist es wichtig, die betrieblichen Charakteristika zu eruieren und bei der Lösungsfindung zu beachten.
Die Mitarbeiter sollen durch das neue Entgeltsystem besser motiviert werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2. Stand der Forschung und Technik
2.1 Vorstellung und Vergleich verschiedener Lohnarten
2.1.1 Zeitlohn
2.1.2 Akkordlohn
2.1.3 Prämienlohn
2.1.3.1 Arten von Prämien
2.1.3.2 Kombinierte Prämie
2.1.4 Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung
2.1.5 Lohn mit Zielvereinbarung
2.1.6 Sonstige neuere Lohnformen
2.2 Motivationstheorien und Anreizproblematik
2.2.1 Motivations- und Bedürfnistheorien
2.2.1.1 Bedürfnishierarchie von Maslow
2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
2.2.1.3 Interpretation
2.2.2 Arbeitsanreize
2.2.3 Weitere arbeitsökonomische Ansätze
2.2.3.1 Nutzenmaximierung des Individuums
2.2.3.2 Voraussetzungen für leistungsstimulierende Wirkung von Vergütung
2.3 Übersicht über den Stand der Technik
2.3.1 Modelle zur rationalen Wahl der geeigneten Entlohnungsform
2.3.1.1 Vorstellung der SEPOL-Methode
2.3.1.2 Ablauf der SEPOL-Methode
2.3.1.3 Bewertung
2.3.2 Beispiele erfolgreich eingeführter Prämiensysteme
2.3.2.1 Anwendungsbeispiel der SEPOL-Methode
2.3.2.2 Einführung eines Bonussystems in einem Unternehmen der Metallindustrie
2.3.2.3 Bonus-Entlohnung im Produktionsbereich der Siemens AG
2.3.2.4 Einführung von Prämienentlohnung im Formenbau bei der Siemens AG
2.3.2.5 Leistungsabhängige Entlohnung bei der Firma Müller Aufzüge
2.3.3 Ablaufplan zur Einführung neuer Entlohnungskonzepte
3. Das Unternehmen NAME Werkzeugbau
3.1 Gegenstand der Unternehmung
3.2 Prozesse und Abläufe im Unternehmen
3.3 Personalstruktur
3.4 Problemfelder im Unternehmen, welche Zeitdruck für die Mitarbeiter schaffen und besondere Flexibilität sowie hohe Reaktionsgeschwindigkeiten erfordern
3.5 Derzeitige Entgeltgestaltung im Unternehmen
3.5.1 Vorstellung
3.5.2 Bewertung
3.6 Anforderungen an ein neues Entgeltsystem
3.7 Definition der Ziele, die durch das neue Entgeltsystem erreicht werden sollen
3.8 Auftrags- und Kostenstruktur im Unternehmen
4. Eigene Ansätze für ein Prämienmodell für die Firma NAME Werkzeugbau
4.1 Workshop zur Klärung und Behebung der eruierten Problemfelder
4.2 Ziele und Prinzipien
4.3 Vorschlag 1: Kombinierte Prämie aus kennzahlenbasierter Gruppenprämie und Einzelprämie nach Leistungsbeurteilung
4.3.1 Beschreibung
4.3.2 Vorteile dieses Systems
4.3.3 Nachteile dieses Systems
4.3.4 Beispielrechnungen
4.4 Vorschlag 2: kennzahlenbasierte Einzelprämie
4.4.1 Beschreibung
4.4.2 Vorteile dieses Systems
4.4.3 Nachteile dieses Systems
4.4.4 Beispielrechnungen
4.5 Vorschlag 3: Einzelprämie aufgrund kombinierter Bewertung
4.5.1 Beschreibung
4.5.2 Vorteile dieses Systems
4.5.3 Nachteile dieses Systems
4.5.4 Beispielrechnungen
5. Umsetzung des neuen Modells und Empfehlungen zur Einführung
5.1 Grundlagen zur Berechnung der auszuschüttenden Prämienhöhe
5.2 Übergangsregelungen
5.3 Probephase
6. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick
7. Literaturverzeichnis
8. Anhang
8.1 Beispielrechnungen Vorschlag 1
8.2 Beispielrechnungen Vorschlag 2
8.3 Beispielrechnungen Vorschlag 3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Die Bedürfnishierarchie von Maslow
Abbildung 2-2: Klassifikation der Arbeitsanreize in einer Unternehmung
Abbildung 2-3: Ablauf der SEPOL-Methode
Abbildung 2-4: Neues Entgeltsystem Müller GmbH
Abbildung 2-5: Ablaufplan zur Einführung neuer Entlohnungskonzepte
Abbildung 4-1: Bestandteile des Prämiensystems
Tabelle 2-1: Studie über Motivationsfaktoren im Vergleich Manager – Angestellter
Tabelle 2-2: Ergebnis der Nutzwertanalyse
Tabelle 2-3: Entgeltaufbau beim Bonus-System
1. Einleitung und Zielsetzung der Arbeit
1.1 Motivation
Die Arbeitswelt, in der Unternehmen heutzutage agieren, wurde in den letzten Jahrzehnten einem starken Wandel unterworfen. Wurde früher überwiegend in kleinen Familienbetrieben für den lokalen Markt produziert, sind es heute die global agierenden Konzerne, die auf allen Märkten dominieren. Die Komplexität und Verflechtung der Märkte hat zugenommen, immer neue Technologien reifen heran und erfordern Umdenken. Auch die Kundenanforderungen und –bedürfnisse steigen in vielen Bereichen. Überdies sehen sich deutsche Unternehmer – bedingt durch den internationalen Handel - einem enormen Kostendruck ausgesetzt, dem nur durch Kostenreduzierung und einer gesteigerten Produktivität im Betrieb begegnet werden kann.
Damit werden die Mitarbeiter eines Unternehmens – gleich welcher Größe – zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Sie müssen flexibel genug sein, sich den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und gleichzeitig ein vorausschauendes, unternehmerisches Denken und Handeln zeigen.
Dies stellt neue Herausforderungen an die Führung von Mitarbeitern und die Steuerung ihres Verhaltens. Statt sie wie früher lediglich als „Produktionsfaktoren“ zu behandeln, ihre Arbeit zu verwalten und zu kontrollieren, ist es notwendig, den einzelnen Arbeiter zu einem Verhalten zu motivieren, welches mit den unternehmerischen Zielen in Einklang steht. Nur wenn dies gelingt, ist auf lange Sicht der Erfolg des Unternehmens im Wettbewerb mit der Konkurrenz möglich[1].
1.2 Zielsetzung
Die Frage ist nun, wie der einzelne Mitarbeiter als Teil der Unternehmung dazu bewegt werden kann, eben dieses zielgerichtete Denken und Handeln zu entwickeln. Wie später erläutert wird, hat eine Vielzahl von Faktoren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters und damit seinen Willen, die übertragene Aufgabe bestmöglich zu erledigen. Die Entlohnung ist dabei aber nach wie vor der wichtigste Faktor[2].
Der größte Erfolg kann erzielt werden, wenn dem Mitarbeiter bewusst ist, dass sein erwünschtes unternehmerisches Handeln direkt mit der Möglichkeit eines höheren Einkommens gekoppelt ist. Unternehmer und Mitarbeiter arbeiten dann auf ein gemeinsames Ziel hin.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es deshalb, für das Unternehmen NAME Werkzeugbau ein umsetzbares Entlohnungs- und Prämienmodell zu entwickeln. Speziell im Hinblick auf die im Werkzeugbau geforderte Flexibilität und enorm hohe Reaktionsgeschwindigkeit ist es wichtig, die betrieblichen Charakteristika zu eruieren und bei der Lösungsfindung zu beachten.
Die Mitarbeiter sollen durch das neue Entgeltsystem motiviert werden, flexibler und reaktiver zu arbeiten und somit die Unternehmensziele besser zu unterstützen.
1.3 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 „Stand der Forschung und Technik“ wird einführend ein Überblick über die Bandbreite heutzutage bekannter Entlohnungsarten gegeben. Warum Anreize zur Verfügungstellung von Arbeitsleistung bedürfnisorientiert geschaffen werden müssen sowie wie erfolgreich motiviert werden kann, wird in Kapitel 2.2 erörtert. Ein Modell zur rationalen Wahl des geeigneten Entlohnungssystems sowie Beispiele erfolgreich eingeführter neuer Entlohnungssysteme zeigt Kapitel 2.3.
Nach diesen theoretischen Vorarbeiten beschreibt Kapitel 3 anhand verschiedener Fragestellungen das Unternehmens NAME Werkzeugbau und gibt einen detaillierten Einblick in betriebseigene Problematiken.
Aufbauend auf die dabei durchgeführte genaue Analyse der betrieblichen Charakteristika sowie die Ergebnisse eines Workshops werden auf das Unternehmen zugeschnittene Vorschläge für neue Entlohnungsmodelle in Kapitel 4 gegeben. Die gefundenen eigenen Ansätze werden jeweils mit ihren Vor- und Nachteilen diskutiert und im Anhang mit Beispielrechnungen für verschiedene Szenarien transparent gemacht.
In Kapitel 5 „Umsetzung des neuen Modells und Empfehlungen zur Einführung“ werden die Gründe für die Wahl des favorisierten Modells diskutiert sowie Empfehlungen zu Übergangsregelungen und der Probephase gegeben.
Abschließend erfolgt in Kapitel 6 eine Zusammenfassung der gefundenen Ergebnisse.
Nach dem Literaturverzeichnis werden im Kapitel 8, dem Anhang, die in Kapitel 4 beschriebenen Vorschläge durch Beispielrechnungen transparent gemacht.
2. Stand der Forschung und Technik
Es erscheint aufgrund der Vielfalt der denkbaren Modelle beinahe unmöglich, die komplette Bandbreite aller in Deutschland vorhandenen Entlohnungsformen zu beschreiben oder auch nur ansatzweise vollständig zu erwähnen.
Interessanterweise liefert der internationale Vergleich Unterschiede zu deutschen Entlohnungsmodellen. In Japan beispielsweise ist die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen, aber auch die Sorge des Unternehmens um seinen Arbeiter sehr viel stärker ausgeprägt als in Deutschland. Die Mitarbeiter werden nicht in Arbeiter und Angestellte unterschieden, Entlohnung und Beförderung richten sich vielfach nach Alter und Dauer der Betriebszugehörigkeit und sind somit unabhängig von den tatsächlich gestellten Anforderungen[3].
In Deutschland hingegen ist gerade in Kleinbetrieben die Form der Entlohnung meist historisch gewachsen. Zeit- und Akkordlohn waren lange Zeit die einzigen gängigen Lohnformen. Bedingt durch Globalisierung, steigenden Kostendruck und unter dem Zwang höherer Produktivität hat aber in den letzten Jahren auch in kleineren Betrieben ein Umdenken stattgefunden. Es wurde eine Reihe innovativer, meist aus einer Kombination bewährter Formen bestehender Entgeltmodelle entwickelt. Bevor diese beschrieben werden können, muss aber die Vorstellung der verschiedenen bekannten Lohnarten erfolgen.
Im Folgenden wird ein Fokus auf die Arten gelegt, die, zumindest theoretisch, in kleinen und mittelständischen Betrieben zur Anwendung kommen können.
2.1 Vorstellung und Vergleich verschiedener Lohnarten
2.1.1 Zeitlohn
Der reine Zeitlohn ist ein festgelegter Lohn pro Zeiteinheit (Stunden-, Wochen- oder meist Monatslohn).
Seine Vorteile liegen hauptsächlich in der einfachen Abrechnung. Außerdem trägt er dem Sicherheitsbedürfnis des Menschen Rechnung, indem er eine bestimmte, im Vorhinein bekannte monatliche Zahlung garantiert. Dem Vorteil des Mitarbeiters, sich aufgrund fehlender definierter Leistungsanreize schonen zu können, steht das Risiko des Unternehmens gegenüber, keine angemessene Leistung für das Entgelt zu bekommen.
Auch bietet dieser Entlohnungsgrundsatz motivierten Mitarbeitern keinen Anreiz, die mögliche Mehrleistung zu erbringen. Im Gegenteil kann er sogar leistungshemmend wirken, wenn sich ein guter Mitarbeiter in seiner Leistung bewusst zurückhält, da ein Kollege für die gleiche Arbeit bei niedrigerem Leistungsgrad genauso viel verdient[4].
Trotzdem sehen sich die Beschäftigten bestimmten Leistungserwartungen hinsichtlich Menge und Qualität gegenüber. Diese können sicherlich kurzfristig unterschritten werden, langfristig werden dem Mitarbeiter aus einer permanenten Unterschreitung jedoch negative Konsequenzen entstehen[5].
2.1.2 Akkordlohn
Da die Lohnhöhe bei der Akkordentlohnung in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistung steht, ist sie eine reine Form der leistungsbezogenen Entlohnung.
Der Beschäftigte wird dazu angehalten, eine vorher unter Standardbedingungen ermittelte Normalleistung soweit wie individuell möglich zu überschreiten. In der Regel wird der Zeitakkord angewandt, bei dem durch Unterschreiten der ermittelten Vorgabezeit für eine Arbeit die ausgebrachte Menge und somit die Produktivität erhöht wird. Der Lohn berechnet sich dabei gemäß der Formel
Zeitakkordlohn = Menge * Vorgabezeit * Minutenfaktor
und steigt demzufolge mit der ausgebrachten Menge.
Voraussetzungen für die Akkordentlohnung sind[6]:
- Die Arbeitszeit muss durch den Arbeitenden beeinflussbar sein
- Es müssen ausreichend genaue Messdaten vorliegen
- Der Anteil unbeeinflussbarer Zeiten soll unter 25% liegen
Die Vorteile liegen einerseits im Anreiz des Mitarbeiters zu erhöhter Leistung durch den möglichen Mehrverdienst, andererseits aber auch in Kostensenkungspotentialen aufgrund maximaler Auslastung der Betriebsmittel. Auf der anderen Seite wiederum birgt ein übersteigertes Arbeitstempo das Risiko von Überbeanspruchung sowie Unfällen als auch das Risiko einer geminderten Produktqualität infolge von Ungenauigkeiten. Im Gruppenakkord bestimmt der leistungsschwächste Mitarbeiter das Arbeitstempo der gesamten Gruppe, was zu Unzufriedenheiten in der Gruppe führen kann. Nachteilig ist außerdem, dass diese Lohnform nur in bestimmten Arbeitsumgebungen anwendbar ist. In der Werkstattfertigung bzw. bei häufig wechselnden Klein(st)serien oder der Einzelfertigung ist die Anwendung ungeeignet.
2.1.3 Prämienlohn
Der Prämienlohn zählt ebenfalls zur Gattung der leistungsbezogenen Entlohnungsarten. Er besteht meist aus einem, z. B. tariflich, vereinbarten Grundlohn, auf den die leistungsabhängige Zusatzprämie aufgesetzt wird[7]. Dabei sollte die Sondervergütung 30 bis 40 % des Grundlohns betragen, um einen wirklichen Lohnanreiz zu bieten[8]. Die Prämie wird anhand einer oder mehrerer Bezugsgrößen ermittelt. Wichtig ist, dass ausreichend gute Messdaten zur Leistungsbestimmung gebildet werden können. Dies ist insbesondere bei nicht objektiv messbarer geistiger Leistung zu beachten.
Die Vorteile der Prämienentlohnung liegen in der Leistungseinbeziehung auch bei nicht akkordfähigen Arbeiten. Es können zudem verschiedene Bezugsgrößen berücksichtigt werden, was eine spezifische Anreizgestaltung für den einzelnen Betrieb ermöglicht. Als Nachteile sind das Verdienstrisiko des Mitarbeiters, der im Extremfall bis auf den vereinbarten Grundlohn zurückfallen kann, und der unter Umständen sehr hohe Aufwand zur Ermittlung der Kennzahlen zu nennen. Dies kann im Einzelfall die Lohnabrechnung schwierig und intransparent machen.
Prämien werden in Einzel- bzw. Gruppenprämien unterschieden. Die Leistung der Mitarbeiter wird bei Gruppenprämien pauschal honoriert, unabhängig davon, wie viel der einzelne Mitarbeiter tatsächlich zum Erreichen der Ziele beigetragen hat. Einzelprämien hingegen basieren auf objektiven Leistungskennzahlen oder einer Leistungsbeurteilung und werden unabhängig von der Gruppenleistung gezahlt.
Aufgrund seiner Anwendungsmöglichkeiten besonders geeignet erscheint ein Prämienlohnsystem für Arbeiten in der Einzel- und Kleinserienfertigung, bei denen Vorgabezeiten nicht genau ermittelt werden können, wie z. B. im Maschinen- oder Werkzeugbau.
Der Prämienlohn ist der vielseitigste Leistungslohn, da er sich abhängig von der Art der Prämie auf die Honorierung unterschiedlichster Leistungen beziehen kann.
2.1.3.1 Arten von Prämien
Die Ausschreibung einer Prämie bietet optimale Möglichkeiten, das jeweils angestrebte Unternehmensziel zu erreichen.
Termin- und Qualitätsprämien bewirken eine höhere Qualitätsleistung, eine Verringerung von Nacharbeit und Ausschuss sowie gesteigerte zeitliche Flexibilität. Nutzungsprämien spornen zu optimaler Nutzung vorhandener Anlagen und zur Vermeidung von Verlustzeiten und Störungen im Arbeitsablauf an. Sorgfaltsprämien dienen wie Qualitätsprämien dazu, die Mitarbeiter zu vorausschauendem Arbeiten anzuhalten und teure Nacharbeits- und Garantiekosten zu verhindern sowie die Ausgaben für Instandhaltung und Reparaturen gering zu halten. Ersparnisprämien bewirken einen Minderverbrauch teuren Materials oder Betriebsstoffe bei gleichzeitiger Senkung der Stückkosten.
2.1.3.2 Kombinierte Prämie
In der Praxis häufig anzutreffen ist eine Kombination verschiedener Prämienarten. Sie trägt dem Bedürfnis des Unternehmens nach unterschiedlichen Zielen Rechnung. So lassen sich zur Optimierung des Leistungsanreizes mehrere Bezugsgrößen koppeln. Häufig wird z. B. eine Qualitätsprämie mit anderen Prämienarten zusammengefasst, da eine selbständige Qualitätsprämie sich unter Umständen negativ auf die Mengenleistung auswirken kann[9].
Eine Gesamtprämie kann sich beispielsweise auch aus zwei oder mehr Einzelkomponenten zusammensetzen, die unabhängig voneinander beim Erreichen der jeweiligen Ziele ausbezahlt werden.
Bei solchen Mehrkomponentenprämien sollte die Höhe ca. 40 bis 45 % des Grundlohns betragen, um den Anreiz der einzelnen Komponenten nicht zu klein werden zu lassen[10].
2.1.4 Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung
Beim Zeitlohn mit Leistungsbeurteilung kommt auf einen festen Grundlohn eine variable Leistungszulage. Diese erhält man pro Mitarbeiter durch eine individuelle Leistungsbeurteilung anhand verschiedener, vorher definierter Kriterien. Diese Kriterien können zum Einen objektiv messbar sein, z. B. Termingenauigkeit, Qualität oder Ausschuss, zum Anderen aber auch rein subjektiv sein wie Zuverlässigkeit, Flexibilität oder Zusammenarbeit mit den Kollegen.
Für die Beurteilung werden die Arbeitsresultate den vorher bekannten Anforderungen gegenübergestellt. Die relevanten Kriterien werden dann anhand einer Punkteskala bewertet. Diese reicht z. B. von 1 (Ergebnis entspricht kaum den Anforderungen) bis 7 (Ergebnis übertrifft die Anforderungen). Aus den Zahlenwerten der verschiedenen Einzelbeurteilungen errechnet sich nach einer Gewichtung der verschiedenen Kriterien die Leistungskennzahl, welche zur Festlegung der Höhe der Zulage dient[11].
Gerade bei der subjektiven Beurteilung sind einige Kriterien zu beachten. So muss das Beurteilungsverfahren systematisch, detailliert und transparent sein sowie in festgelegten Anständen erfolgen, z. B. jährlich oder halbjährlich. Die Beurteilung muss mit dem betroffenen Mitarbeiter durchgesprochen werden und soll nicht als Kritik, sondern als Hilfe zur Leistungsverbesserung verstanden werden.
Vorteile dieser Lohnform sind die Motivation zur Leistungssteigerung, insbesondere nach einer unbefriedigenden Beurteilung, sowie eine feste Lohnhöhe über einen längeren Zeitraum. Das Unternehmen kann, in Abstimmung mit den Mitarbeitern, selbst festlegen, welche Kriterien es im Sinne einer Konzentration auf die Unternehmensziele für besonders wichtig hält und Anstrengungen der Beschäftigten dahingehend entsprechend belohnen.
Nachteilig ist die nie objektive Beurteilung subjektiver Kriterien sowie der relativ hohe Aufwand zur Ermittlung der Leistungskennzahl.
2.1.5 Lohn mit Zielvereinbarung
Diese Lohnform besteht aus einem festen Grundlohn und einem ergebnisabhängigen Anteil, welcher halbjährlich oder jährlich in Form einer Sonderzahlung ausgeschüttet wird. Wurde diese Lohnart früher hauptsächlich zur Motivation höherer Führungsebenen angewandt, findet sie sich heute auch auf Arbeiterebene.
Die Zahlung des Zielbonus ist an die Erreichung vorher definierter Ziele geknüpft. Diese sollten messbar, für alle Beteiligten verbindlich und realistisch erreichbar sein, um die gewünschte motivierende Wirkung zu erreichen. Die Reduzierung der durchschnittlichen Durchlaufzeiten unter einen bestimmten Wert könnte hier beispielsweise genannt werden.
Ziele sind wichtig, damit
- die Mitarbeiter eine Orientierung erhalten
- die Mitarbeiter einen klaren Maßstab für ihre Leistung erhalten
- die Mitarbeiter wissen, wie sie sich noch steigern können
Die Zielvereinbarungen bestehen normalerweise aus drei bis fünf Zielen und werden für den Zeitraum eines Jahres definiert[12].
2.1.6 Sonstige neuere Lohnformen
Der Vollständigkeit halber sollen einige neuere Lohnformen nicht unerwähnt bleiben, auch wenn sie für die Anwendung in kleinen Unternehmen nur bedingt sinnvoll erscheinen.
Anzusprechen sind hier auf jeden Fall die Formen der Mitarbeiterbeteiligungen, bei denen die Beschäftigten ergänzend zum normalen Lohn durch eine Zulage am Betriebserfolg beteiligt werden. Ziel ist hierbei eine Mitarbeiterbindung und –motivation, wobei sich allerdings kein unmittelbarer individueller Leistungsanreiz ergibt.
Im „Cafeteria System“ können die Mitarbeiter freiwillige Sozialleistungen und übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend ihren persönlichen Bedürfnissen auswählen.
Merkmale sind die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit, ein Wahlbudget und eine Menge von Alternativen. Beispiele sind Freizeit statt Geld, Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen, Altersvorsorgemaßnahmen oder auch Unterbringungsbeihilfen. Der Vorteil dieses Systems liegt darin, dass sich die Mitarbeiter der Zuwendungen besser bewusst sind und diese nicht als selbstverständlich voraussetzen.
Bei der „Deferred Compensation“ verzichtet der Mitarbeiter auf einen Teil seiner aktuellen Lohnauszahlung. Dieser Teil wird zur Finanzierung eines vorgezogenen Ruhestands bzw. eines gleitenden Übergangs in selbigen verwendet. Der Vorteil für den Mitarbeiter liegt in der dann normalerweise deutlich niedrigeren Besteuerung des Einkommens. Diese Form ist besonders für ältere Arbeitnehmer interessant und ist als betriebliche Altersversorgung durch den Pensions-Sicherungsverein insolvenzgeschützt[13].
2.2 Motivationstheorien und Anreizproblematik
2.2.1 Motivations- und Bedürfnistheorien
Bisher war im Zusammenhang mit Entlohnung als Ausgleich für die zur Verfügung gestellte Arbeitskraft nur von monetärem Entgelt die Rede. Geld ist allerdings nicht der einzige Grund, warum bzw. wofür Menschen arbeiten. Es stellt sich zudem die Frage, ob mehr Geld automatisch mehr Motivation oder höhere Zufriedenheit bedeutet.
Eine Studie von Kenneth Kovoch zeigt deutlich, dass Motivation erst durch das Zusammenspiel verschiedener Faktoren erzeugt wird (siehe Tabelle 2-1). Vor guter Bezahlung rangiert dabei eine interessante Tätigkeit, das Gefühl der Anerkennung, Mitspracherecht und ein sicherer Arbeitsplatz. Nun soll damit die Lohnhöhe sicher nicht als nebensächlich eingestuft werden, aber es zeigt, dass motiviertes Verhalten auf die Erfüllung der zugrunde liegenden Bedürfnisse gerichtet ist[14].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2-1: Studie über Motivationsfaktoren im Vergleich Manager – Angestellter[15]
Ausgangspunkt für die Frage nach dem „Warum“ des Arbeitsverhaltens eines Mitarbeiters muss deshalb eine Betrachtung der Bedürfnisse sein, die der Mitarbeiter mit seiner Arbeit befriedigen möchte.
Im Bereich der Arbeitspsychologie versuchen insbesondere die Bedürfnistheorien Antworten auf diese Fragen zu geben. Die beiden meistverbreiteten sind die Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.
2.2.1.1 Bedürfnishierarchie von Maslow
Maslow klassifiziert die Gesamtheit menschlicher Bedürfnisse in fünf nach Dringlichkeit geordnete Hierarchien. Den Aufbau dieser Bedürfnishierarchie zeigt Abbildung 2-1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2-1: Die Bedürfnishierarchie von Maslow
Die fünf Ebenen haben folgende Inhalte:
- Physiologische Bedürfnisse sind absolute Grundbedürfnisse, z. B. Luft, Wasser und Nahrung.
- Sicherheitsbedürfnisse haben die Absicherung der physiologischen Bedürfnisse zum Ziel, z. B. der Schutz vor Krankheit oder Unfällen.
- Soziale Bedürfnisse beinhalten soziale Kontakte zu anderen Personen, z. B. Liebe oder Zusammengehörigkeit.
- Ich-Bedürfnisse spiegeln den Wunsch nach Anerkennung und Achtung wider. Dazu gehört z. B. das Streben nach Status oder Einfluß.
- Selbstverwirklichungsbedürfnisse reflektieren die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, z. B. das Streben nach Kreativität oder Unabhängigkeit
Der Bedürfnispyramide ist eigen, dass Motive auf einer höheren Ebene erst dann aktiviert werden, wenn darunter liegende Bedürfnisse grundsätzlich bis zu einem gewissen Mindestmaß befriedigt sind. Selbstverwirklichungsbedürfnisse werden auch als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet, da sie praktisch nie einen Sättigungsgrad erreichen. Die Bedürfnisse auf den unteren vier Ebenen hingegen verlieren an Dringlichkeit, sobald sie bis zu einem gewissen Grad befriedigt sind[16].
Aufgrund der – immer auftretenden – Kritik an theoretischen Konstrukten muss erwähnt werden, dass individuelle gesellschaftliche und wirtschaftliche Umstände, in denen sich eine Person befindet, dazu führen können, dass die Anwendung der Bedürfnispyramide nicht immer hundertprozentig adäquat erscheint. Trotzdem erfreut sich die Theorie seit ihrer Entwicklung 1954 in Fachkreisen hoher Beliebtheit und wird häufig für Basisaussagen im Bereich der Arbeitspsychologie herangezogen.
2.2.1.2 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Ziel der Arbeit von Herzberg war 1966 die Beantwortung der Frage, welche Arbeitsumstände Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern auslösen. Herzberg entwickelte aus den Ergebnissen eine Theorie, nach welcher sich die Bedürfnisse eines Mitarbeiters in zwei Gruppen, die der Hygienebedürfnisse und die der Motivationsbedürfnisse einteilen lassen.
Hygienebedürfnisse stehen in Zusammenhang mit der Vermeidung von Unzufriedenheit mit der Arbeit. Das Streben nach Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit und guten Arbeitsplatzbedingungen gehört beispielsweise hierzu. Die zugrunde liegenden Faktoren nannte Herzberg Hygiene-Faktoren, welche notwendiger Bestandteil erfolgreicher Motivation sind. Nur wenn die Hygienefaktoren den Vorstellungen der Mitarbeiter entsprechen, werden diese nicht unzufrieden sein, jedoch auch noch nicht notwendigerweise zufrieden. Diese Faktoren geben den Mitarbeitern z. B. einen Grund, in dieser Organisation zu arbeiten, bieten aber noch keinen Anreiz, härter zu arbeiten als zuvor.
Motivationsbedürfnisse hingegen stellen die Entfaltungsbedürfnisse eines Mitarbeiters dar. Werden diese Bedürfnisse erfüllt, bewirken sie Zufriedenheit beim Mitarbeiter. Die Zufriedenheit auslösenden Faktoren, die Motivatoren, sind z.B. der Arbeitsinhalt an sich, erreichte Ergebnisse und Verantwortung. Sie werden von den Mitarbeitern als innerlich belohnend empfunden und wirken motivierend. Die Faktoren können folglich Anlass für verstärkte Anstrengung und erhöhte Produktivität sein.
Somit postuliert die Zwei-Faktoren-Theorie zwei unabhängige Wirkungszusammenhänge. Ein Mitarbeiter kann gleichzeitig die Befriedigung beider Bedürfnisklassen suchen, wobei zwischen diesen keine kompensatorische Wirkung besteht[17].
2.2.1.3 Interpretation
Direkte Empfehlungen können aus den vorstehend beschriebenen Theorien für die Praxis nicht abgeleitet werden. Sie sollen vielmehr dazu dienen, ein gewisses Grundverständnis dafür zu entwickeln, was den Menschen antreibt und ihn motiviert.
Für die Arbeitswelt haben sich folgende Bedürfnisarten als wesentlich herausgestellt[18]:
Das Bedürfnis nach Geld:
Geld ist in unserer Gesellschaft für jeden Bürger lebensnotwendig. Ohne Geld könnte er nicht als Konsument auftreten und könnte nicht einmal die wichtigsten Grundbedürfnisse wie Nahrung und Wohnung befriedigen. Es kann aber auch zur Befriedigung fast aller anderen Bedürfnisse dienen, wie z. B. dem nach sozialer Anerkennung, Sicherheit oder Macht.
Das Bedürfnis nach Sicherheit:
Es soll vor unvorhergesehenen Lebensereignissen schützen und aktiv solche Situationen verhindern, die die Befriedigung anderer Bedürfnisse in Frage stellt. Diese Bedürfnisse beziehen sich also überwiegend auf finanzielle Sicherheiten und können durch Rücklagen oder Versicherungen befriedigt werden. Die Wahrung immaterieller Werte wie Status, Macht oder Erfolg spielt hier aber auch eine wichtige Rolle.
Das Bedürfnis nach Status:
Es besteht im Bestreben einer Person, im Werturteil seiner sozialen Umgebung einen möglichst hohen Rang einzunehmen.
Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit:
Persönliche Beziehungen, soziale Wertschätzung und emotionale Wärme sind hier Bedürfnisse, die der Mitarbeiter befriedigen möchte. Gerade für Singles gewinnt dieses Bedürfnis immer mehr an Bedeutung, da die Arbeitsumgebung zunehmend die primäre soziale Einbettung außerhalb der Familie darstellt.
Das Bedürfnis nach Leistung und Erfolg:
Es drückt sich in dem Bestreben aus, ein bestimmtes Ziel durch eigene Leistung zu erreichen. Die Befriedigung resultiert dann aus dem eigentlichen Erreichen des gesetzten Ziels, und nicht aus einer damit verbundenen Belohnung. Der unmittelbare Zusammenhang zwischen Zielerreichung und eigenem Verhalten muss dabei ersichtlich sein.
Das Bedürfnis nach Macht:
Vorgesetzten ermöglicht die Arbeitsaufgabe, das Leiten von Mitarbeitern, ihr Bedürfnis nach Macht auszuleben. Aber auch Nicht-Führungskräfte können durch alleinigen Zugang zu wichtigen Informationen oder durch besondere Sachkenntnis ihr Machtbedürfnis befriedigen.
Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung:
Es beschreibt das Bestreben eines Mitarbeiters, seine Fähigkeiten, Talente und Potentiale so umfassend wie möglich einzusetzen und zu realisieren. Neben der Suche nach neuen Herausforderungen kann es sich auch in dem Wunsch nach mehr Autonomie und Entscheidungskompetenzen äußern. Dies zeigt sich in Form von Selbst- oder zumindest Mitbestimmung über beispielsweise Arbeitsinhalte und –methoden.
Für die betriebliche Praxis bleibt festzuhalten, dass Geld für den Mitarbeiter zwar der wichtigste Faktor zur Erfüllung seiner Grundbedürfnisse ist. Wer als Unternehmer aber auf lange Sicht zufriedene und motivierte Mitarbeiter haben möchte, muss auch daran denken, durch passende Rahmenbedingungen die Befriedigung der anderen Bedürfnisse zu ermöglichen.
2.2.2 Arbeitsanreize
Anreize sind Elemente einer Situation, die geeignet sind, die Motive einer Person zu aktivieren, indem sie die Realisierung persönlicher Ziele in Aussicht stellen. Arbeitsanreize sind diejenigen Anreize, die sich einem Mitarbeiter aus der Arbeitssituation heraus ergeben. Dies sind z. B. finanzielle Anreize in Form seiner Entlohnung ebenso wie Anreize, die sich aus der Führung durch den Vorgesetzten oder der Arbeitsaufgabe an sich ergeben. Auch soziale Anreize durch den Kontakt mit den Kollegen zählt hierzu[19].
Die Motivation eines Mitarbeiters in einer Unternehmung hängt also davon ab, in welchem Umfang die sich ihm bietenden Arbeitsanreize zur Befriedigung seiner individuellen Bedürfnisse beitragen und mit welchen Anstrengungen zur Erreichung seiner Ziele sein Arbeitseinsatz verbunden ist[20].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um die Anreizproblematik näher zu untersuchen, ist es zweckmäßig, folgende Klassifikation von Arbeitsanreizen in einer Unternehmung vorzunehmen[21]:
Abbildung 2-2: Klassifikation der Arbeitsanreize in einer Unternehmung
Intrinsische Arbeitsanreize sind Anreize, die sich unmittelbar aus der Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters ergeben. Dies sind z. B. die interessante Tätigkeit, die aufgrund ihrer Vielschichtigkeit und Eigenständigkeit Spaß macht, oder die Möglichkeit, durch die aus seinem Arbeitsverhalten resultierende Leistung, dem Arbeitsergebnis, zu seiner persönlichen Zielerreichung beizutragen.
Extrinsische Arbeitsanreize sind Anreize, die nicht die Arbeit selbst betreffen und daher außerhalb der eigentlichen Arbeitsaufgabe des Mitarbeiters liegen. Sie sind somit entweder mit seinem Arbeitsverhalten oder den Ergebnissen der Arbeit verbunden und bewirken Belohnungen oder Sanktionen.
Sie werden weiterhin in materielle bzw. immaterielle Anreize unterschieden. Erstere sind solche, denen unmittelbar ein monetärer Wert zugeordnet werden kann. Hierzu gehören insbesondere alle Löhne und andere Geldzuwendungen, aber auch sonstige materielle Belohnungen wie Dienstwagen oder bezahlte Urlaubstage. Zweitere hingegen sind Arbeitsanreize, für die eine direkte monetäre Bewertung nicht möglich ist, die aber trotzdem persönlich sehr wichtig erscheinen können. Als Beispiele hierfür sind soziale Anreize oder Privilegien in Form von Statussymbolen zu nennen.
Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass die individuellen Ziele eines Mitarbeiters durchaus im Widerspruch zu den Unternehmenszielen stehen können. Demnach muss das Unternehmen dem Mitarbeiter geeignete Anreize für ein zielkonformes Handeln setzen. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass bei der Gestaltung von Anreizsystemen die Motivstruktur des Mitarbeiters berücksichtigt und deswegen eine sinnvolle Kombination aus extrinsischen und intrinsischen Arbeitsanreizen geschaffen werden muss. Dadurch kann das Unternehmen das Verhalten des Mitarbeiters steuern[22].
2.2.3 Weitere arbeitsökonomische Ansätze
2.2.3.1 Nutzenmaximierung des Individuums
Jeder rationale und nutzenorientierte Mensch lebt nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung.
Auf die Arbeitswelt bezogen bedeutet das, dass ein Mitarbeiter aus der Menge der ihm im Rahmen seiner Tätigkeit zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen diejenige(n) auswählen wird, welche ihm den individuell höchsten Nutzen bringen wird. Die Bewertung einer Handlungsalternative erfolgt also im Hinblick auf die optimale Befriedigung seiner Bedürfnisse. In die Bewertung gehen die angesprochenen materiellen und immateriellen Größen ein.
Das Prinzip der Nutzenmaximierung stellt den Mitarbeiter vor das Problem der Allokation seiner knappen Ressourcen wie z. B. Arbeitskraft oder Zeit, die er als rationales Individuum optimal einsetzen möchte.
Beispiel:
Ein Mitarbeiter überlegt, ob er im Betrieb eine Überstunde machen soll oder lieber die Zeit nutzt, um zuhause mit seinen Kindern zu spielen. Da die Ressource Zeit knapp – ein Tag hat nur 24 Stunden – ist, muss er sich für die eine oder andere Handlungsalternative entscheiden. Er fragt sich demnach, welche Entscheidung ihm den höheren Nutzen bringt. Was sind die finanziellen Vorteile oder verbesserten Aufstiegschancen, die aus einer Überstunde resultieren? Welche Vorteile hat er andererseits durch das Zusammensein mit seiner Familie? Vor dem Hintergrund seiner aktuellen persönlichen Situation wird er die Entscheidung treffen.
Für die Praxis ergibt sich daraus der Schluss, dass ein neu einzuführendes Anreizsystem immer auch im Kontext der jeweiligen Beteiligten entwickelt werden muss. Junge Familienväter sind durch Arbeitszeitkonten und daraus resultierender Freizeit eventuell mehr zu motivieren als durch bloßes Auszahlen von Überstunden. Bei Beschäftigten, die ein Single-Dasein führen, mag dies genau umgekehrt sein.
2.2.3.2 Voraussetzungen für leistungsstimulierende Wirkung von Vergütung
Leistungsorientierte Vergütungssysteme sind mittlerweile in der Arbeitswelt weit verbreitet. Nichtsdestotrotz beklagen Praxisvertreter immer wieder, dass diese die in sie gesetzten Erwartungen nur unzureichend erfüllen. Zahlreiche Beispiele belegen, dass zum Teil offensichtlich mehr der Erfindungsreichtum der Mitarbeiter im Umgang mit dem Vergütungssystem als die Leistung selbst gefördert wird[23].
Dies ist durchaus mit rationalem Handeln zu erklären: Der Mitarbeiter sucht unter den vorgegebenen Rahmenbedingungen nach Wegen, seinen eigenen Nutzen zu maximieren, indem er ein gegebenes Leistungsziel mit minimalem Einsatz zu erreichen versucht.
Um nun eine wirkliche Leistungsstimulierung beim Mitarbeiter zu bewirken, gilt es, folgende Punkte zu beachten:
- Erwünschtes Verhalten und angebotener Anreiz müssen transparent gekoppelt sein. Besonders bei der Koppelung mehrerer Bezugsgrößen mangelt es u. U. an Durchsichtigkeit, so dass es für den einzelnen Mitarbeiter nicht klar ist, worauf er seine Anstrengungen richten sollte.
- Der Geldanreiz muss in der Gesamthonorierung spürbar sein. Zu geringe Anreize, z. B. unterhalb der 5%-Grenze, werden somit kaum beachtet.
- Erbringung der gewünschten Leistung und Ausschüttung bzw. Bekanntgabe der Honorierung müssen in möglichst engem zeitlichen Zusammenhang stehen, um den Bezug zwischen Ursache und Wirkung herzustellen.
- Erbrachte Leistung und die Höhe der Honorierung muss im Verhältnis als angemessen erscheinen. Andernfalls ist zu befürchten, dass der Mitarbeiter sein Verhalten nicht an den angebotenen Anreizen orientiert.
- Anreize müssen konsistent sein. Widersprüchliche Anreize entwerten sich gegenseitig und geben keine Verhaltensorientierung.
- Zuletzt soll nochmals darauf hingewiesen werden, dass aufgrund sich unterscheidender Motivationsstrukturen gegebene objektive Lohnanreize subjektiv unterschiedlich erlebt werden und wirken.
[...]
[1] Vgl. Jost (2000), Vorwort
[2] vgl. Büge (1990), S. 11
[3] vgl. Eyer (1991), S. 6f
[4] vgl. Weber (1983), Richtwertbildung, S. 178f
[5] vgl. von Eckardstein (1993), S. 181
[6] vgl. Weber (1983), Richtwertbildung, S. 179ff
[7] vgl. Weber (1983), Richtwertbildung, S. 183ff
[8] vgl. Weber (1983), Richtwertbildung, S. 195ff
[9] vgl. Weber Rolf (1980), S. 32
[10] vgl. Weber (1983), Richtwertbildung, S. 195
[11] vgl. Weber Rolf (1980), S. 16f
[12] vgl. http://www.stern.de/campus-karriere/arbeit/?id=523532
[13] vgl. http://www.symposion.de/verguetung/vg_30.htm
[14] vgl. Jost (2000), S. 22
[15] aus: Advanced Management Journal, Vol. 37, Nr. 4, Autumn 1989
[16] vgl. Jost (2000), S. 24ff
[17] vgl. Jost (2000), S. 31f
[18] vgl. Jost (2000), S. 34ff
[19] vgl. Jost (2000), S. 79ff
[20] vgl. Jost (2000), S. 462
[21] vgl. Jost (2000), S. 79ff
[22] vgl. Jost (2000), S. 501f
[23] vgl. von Eckardstein (1993), S. 178f
- Citation du texte
- Christian Ferber (Auteur), 2004, Erarbeitung eines Entlohnungs- und Prämienmodells bei einem mittelständischen Industriepartner im Form- und Werkzeugbau, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38447
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