Gelebtes und optimal praktiziertes Qualitätsmanagement wird für Unternehmen zu einem immer bedeutenderen Wettbewerbsvorteil. Die Zeiten, in denen der Aufdruck ‚Made in Germany‘ allein den Unternehmenserfolg versprach, sind längst vorbei. Eine ‚ISO-Zertifizierung‘ durch eine akkreditierte Organisation gehört mittlerweile zu den grundsätzlichen Anforderungen an ein Unternehmen. Viele Geschäfte kommen nur auf Grundlage des Vorhandenseins dieses Zertifikates erst zustande. Dabei sind es nicht mehr nur die großen Konzerne der produzierenden oder Automobilindustrie, die Qualitätsmanagement für ihren Unternehmenserfolg einsetzen. Auch mehr und mehr kleine und mittelständische Unternehmen und die Dienstleistungsbranche nutzen die Vorteile, die ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem bietet. Dabei leistet ihnen die DIN EN ISO 9001:2008 wertvolle Unterstützungshilfe. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse eines bestehenden Qualitätsmanagementsystems auf Grundlage dieser Norm und der anschließenden Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen in ei-nem Kleinunternehmen der Softwareentwicklung mit 17 Mitarbeitern. Der Analysezeit-raum inklusive Auswertung erstreckte sich vom 19. Mai – 20. Juni 2014. Die Autorin dieser Arbeit war als Assistentin der Geschäftsführung in diesem Unternehmen beschäftigt und hatte nach kurzer Einarbeitungszeit auch die Position der Qualitätsmanagementbeauftragten inne. Durch das Ausscheiden aus dem Unternehmen während der Bearbeitungszeit dieser Arbeit wird das untersuchte Unternehmen anonym dargestellt. Die Nachweise für die Analyse beschränken sich auf Inhalte von Befragungen und Interviews der Geschäftsleitung und der betreffenden Mitarbeiter und sind daher nicht vollumfänglich. Soweit Unterlagen und Dokumente noch vorhanden sind, fließen diese jedoch in die Arbeit mit ein. Für die Analyse wurde zunächst der IST-Zustand des bestehenden Qualitätsmanagementsystems ermittelt und unter Zuhilfenahme der Norm ausgewertet. Als weitere Hilfsmittel wurden Auditchecklisten verwendet und Gespräche mit den entsprechenden Abteilungsleitern sowie der Geschäftsführung geführt.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Qualität und Qualitätsmanagement
2.1 Qualitätsbegriff
2.1.1 Dienstleistungsqualität
2.2 Qualitätsmanagement
2.3 Prozessmanagement als Basis des Qualitätsmanagements
2.4 Kernkonzepte des Qualitätsmanagements
2.4.1 TQM – Total Quality Management
2.4.2 Six Sigma
2.5 Verbesserungsstrategien
2.5.1 KAIZEN
2.5.2 KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
2.5.3 PDCA-Zyklus
3 Qualitätsmanagementsysteme und Normen
3.1 Genormte Qualitätsmanagementsysteme
3.2 Aufbau DIN EN ISO 9001:2008
3.2.1 Normabschnitt 4 Qualitätsmanagementsystem
3.2.2 Normabschnitt 5 Verantwortung der Leitung
3.2.3 Normabschnitt 6 Management von Ressourcen
3.2.4 Normabschnitt 7 Produktrealisierung
3.2.5 Normabschnitt 8 Messung, Analyse und Verbesserung
4 Qualitätsmanagement im KMU
4.1 Begriffserklärung KMU
4.2 Qualitätsmanagement in einem KMU
5 Analyse des bestehenden Qualitätsmanagementsystems
5.1 Unternehmensprofil
5.2 Produktpalette
5.3 Beschreibung des aktuellen Qualitätsmanagementsystems
5.3.1 Sichtung der vorhandenen Dokumente und Aufzeichnungen
5.3.2 Interviews Geschäftsführung
5.3.3 Internes Audit
5.4 Auswertung der Analyse und Soll-Vergleich
5.4.1 Normabschnitt 4 Qualitätsmanagementsystem
5.4.2 Normabschnitt 5 Verantwortung der Leitung
5.4.3 Normabschnitt 6 Management von Ressourcen
5.4.4 Normabschnitt 7 Produktrealisierung
5.4.5 Normabschnitt 8 Messung, Analyse und Verbesserung
5.5 Vorschläge Verbesserung
6 Ausblick Revision ISO 9001:2015
7 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Internetquellenverzeichnis
Anhangverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Prozessaufbau
Abb. 2: Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2008
Abb. 3: Beispiel einer Prozesslandschaft
Abb. 4: PDCA-Zyklus
Abb. 5: Aufbau Qualitätsmanagementhandbuch
Abb. 6: Prozesskette zur Produktrealisierung
Abb. 7: Prozesslandkarte des untersuchten Unternehmens
Abb. 8: Freigabevermerk
Abb. 9: Dokumentenkopf Formblatt
Abb. 10: Dokumentenkopf Stellenbeschreibung
Abb. 11: Organigramm des untersuchten Unternehmens
Abb. 12: Ablauf einer FMEA
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: KMU-Definition nach IfM
Tabelle 2: KMU-Definition der Europäischen Kommission
Tabelle 3: Schulungsbedarf 2013
Tabelle 4: Maßnahmenplan 2013 des untersuchten Unternehmens
Tabelle 5: Gegenüberstellung Normenkapitel ISO 9001:2015 – 9001:2008
1 Einleitung
Gelebtes und optimal praktiziertes Qualitätsmanagement wird für Unternehmen zu einem immer bedeutenderen Wettbewerbsvorteil. Die Zeiten, in denen der Aufdruck ‚Made in Germany‘ allein den Unternehmenserfolg versprach, sind längst vorbei. Eine ‚ISO-Zertifizierung‘ durch eine akkreditierte Organisation gehört mittlerweile zu den grundsätzlichen Anforderungen an ein Unternehmen. Viele Geschäfte kommen nur auf Grundlage des Vorhandenseins dieses Zertifikates erst zustande. Dabei sind es nicht mehr nur die großen Konzerne der produzierenden oder Automobilindustrie, die Qualitätsmanagement für ihren Unternehmenserfolg einsetzen. Auch mehr und mehr kleine und mittelständische Unternehmen und die Dienstleistungsbranche nutzen die Vorteile, die ein funktionierendes Qualitätsmanagementsystem bietet. Dabei leistet ihnen die DIN EN ISO 9001:2008 wertvolle Unterstützungshilfe. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Analyse eines bestehenden Qualitätsmanagementsystems auf Grundlage dieser Norm und der anschließenden Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen in einem Kleinunternehmen der Softwareentwicklung mit 17 Mitarbeitern. Der Analysezeitraum inklusive Auswertung erstreckte sich vom 19. Mai – 20. Juni 2014. Die Autorin dieser Arbeit war als Assistentin der Geschäftsführung in diesem Unternehmen beschäftigt und hatte nach kurzer Einarbeitungszeit auch die Position der Qualitätsmanagementbeauftragten inne. Durch das Ausscheiden aus dem Unternehmen während der Bearbeitungszeit dieser Arbeit wird das untersuchte Unternehmen anonym dargestellt. Die Nachweise für die Analyse beschränken sich auf Inhalte von Befragungen und Interviews der Geschäftsleitung und der betreffenden Mitarbeiter und sind daher nicht vollumfänglich. Soweit Unterlagen und Dokumente noch vorhanden sind, fließen diese jedoch in die Arbeit mit ein. Für die Analyse wurde zunächst der IST-Zustand des bestehenden Qualitätsmanagementsystems ermittelt und unter Zuhilfenahme der Norm ausgewertet. Als weitere Hilfsmittel wurden Auditchecklisten verwendet und Gespräche mit den entsprechenden Abteilungsleitern sowie der Geschäftsführung geführt. Die Arbeit führt in den ersten beiden Kapiteln an das Thema Qualität und Qualitätsmanagement heran, erläutert die wichtigsten Begriffe und stellt die bedeutendsten Konzepte in diesem Kontext vor. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Vorstellung der DIN EN ISO 9001:2008 und ihren Forderungen. Da das untersuchte Unternehmen in die Kategorie eines Kleinunternehmens fällt, wird in Kapitel 4 näher auf die Bedeutung des Qualitätsmanagements in einem KMU eingegangen und Begrifflichkeiten definiert. In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Analyse dargelegt und Verbesserungsvorschläge erarbeitet. Dieses Kapitel bildet auch den Schwerpunkt dieser Bachelorthesis. Kapitel 6 gibt dann noch einen Ausblick auf die Revision der Norm in diesem Jahr.
2 Qualität und Qualitätsmanagement
2.1 Qualitätsbegriff
In der heutigen Zeit wird der Begriff Qualität vielfach verwendet. Abgeleitet wird er vom lateinischen Wortstamm ‚qualis‘, welches ‚wie beschaffen‘ bedeutet.[1] In der Literatur findet man eine ganze Reihe an Definitionen. Die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. definiert Qualität als „ Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.“[2] David A. Garvin ermittelte 1988 „ die folgenden fünf Kategorien von Qualitätsdefinitionen “[3]:
- Transzendente Definitionen
- Produktbezogene Definitionen
- Benutzerbezogene Definitionen
- Produktionsbezogene Definitionen
- Wertbezogene Definitionen
Daran ist erkennbar, dass es unterschiedliche Auffassungen und Betrachtungsweisen zum Qualitätsbegriff gibt. Entscheidet sich ein Unternehmen dafür Qualitätsmanagement zu betreiben, müssen der Qualitätsbegriff und die Messbarkeit der Qualität eindeutig festgelegt sein. Unter allen Mitarbeitern und Geschäftspartnern muss ein einheitliches Verständnis darüber herrschen. In der Fachwelt hat sich daher branchenübergreifend der Qualitätsbegriff der DIN EN ISO 9000:2005 als verbindlich durchgesetzt:[4] Qualität ist der „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ [5] Gemeint sind hier die Anforderungen der Kunden eines Unternehmens. Sie allein bewerten die Qualität der Produkte und Dienstleistungen und bestimmen durch ihre Anspruchshaltung das Qualitätsniveau.[6] Für den Erfolg eines Unternehmens ist es daher von essentieller Bedeutung, diese Forderungen und Ansprüche zu kennen. Schwierig gestaltet sich in diesem Zusammenhang die Befriedigung unausgesprochener Forderungen, also von Wünschen, die ein Kunde als selbstverständlich voraussetzt und nicht mit dem Hersteller kommuniziert. Um eine im Sinne des Verbrauchers optimale Qualität anbieten zu können, muss ein Unternehmen stets kundenorientiert arbeiten und auch verborgene Ansprüche ermitteln.[7] In jeder Phase des Wertschöpfungsprozesses bzw. der Leistungserstellung hat die Erfüllung der Kundenanforderungen höchste Priorität und bildet die Basis für sämtliche qualitätsrelevanten Entscheidungen und Tätigkeiten.
Das untersuchte Unternehmen beschäftigt sich hauptsächlich mit der Entwicklung und Implementierung von Software. Diese Art der Leistungserstellung ist den Dienstleistungen zuzuordnen. Aus diesem Grund soll im nächsten Abschnitt speziell die Dienstleistungsqualität erläutert werden.
2.1.1 Dienstleistungsqualität
„Dienstleistungen unterscheiden sich in ihren Eigenschaften wesentlich von Sachgütern: Sie bedürfen einer permanenten Leistungsfähigkeit des Anbieters sowie der Einbindung des Kunden in die Erstellung der Leistung und sind zumindest teilweise immateriell.“[8] Die vom untersuchten Unternehmen erbrachte Leistung, die individuelle Softwareentwicklung, ist vorwiegend immaterieller Art und gehört somit entsprechend der vorgenannten Definition zu den Dienstleistungen. Der bereits an anderer Stelle beschriebene Qualitätsbegriff ist jedoch schwerpunktmäßig „durch die Entwicklung und Fertigung materieller Produkte […] geprägt.“ [9] Dies stellt Dienstleistungsunternehmen vor eine große Herausforderung bezüglich der Gewährleistung der Qualität. „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen[10] und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ [11] Software ist ein nicht fassbares Gut. Zu den besonderen Eigenschaften und Merkmalen von Software und ihrer Entwicklung gehören die Fehleranfälligkeit aufgrund der hohen Komplexität und die sich schwierig gestaltende Prüfbarkeit. Kunden ist es nicht möglich, das Gut vor dem Kauf anzuschauen und zu prüfen. Aus diesem Grund werden an die Dienstleistungsqualität besondere Ansprüche gestellt, die es zu erfüllen gilt:
- Zuverlässigkeit
- Leistungskompetenz
- Reaktionsfähigkeit
- Einfühlungsvermögen
- Annehmlichkeiten des tangiblen Umfeldes (Dienstleistungsort)[12]
Die Ansprüche der Käufer sind in den letzten Jahren immer weiter gestiegen. Ein Grund dafür liegt in der Zunahme des Wohlstandes, was eine Veränderung der Bedürfnisse zur Folge hat. Ein Unternehmen, das erfolgreich sein will, muss die Erfüllung dieser Bedürfnisse und den Wunsch nach hoher Qualität auch im Dienstleistungsbereich sicherstellen. Dies geschieht im Rahmen des Unternehmensmanagements.[13] Das Qualitätsmanagement ist ein Teilgebiet davon und soll im nächsten Kapitel definiert werden.
2.2 Qualitätsmanagement
Ein Unternehmen zu managen bedeutet in erster Linie planen, realisieren und kontrollieren.[14] Geplant werden u. a. die Finanzen, die Produktion, der Vertrieb, das Personalwesen und auch die Qualität. Sämtliche qualitätsbezogene Zielsetzung und -verfolgung wird als Qualitätsmanagement bezeichnet. Die ISO-Norm 9000:2005 definiert Qualitätsmanagement als „aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität.“ [15] Diese schließen die Festlegung der Qualitätspolitik und -ziele, die Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und die Qualitätsverbesserung ein.[16]
Als Hilfestellung für die Zielerreichung sind im Anhang B der ISO-Norm 9000:2005 und 9004:2009 acht Grundsätze für das Qualitätsmanagement aufgeführt. Diese acht
Grundsätze lauten wie folgt:
- Kundenorientierung
Unternehmen sind von ihren Kunden abhängig und müssen deren Wünsche analysieren, Anforderungen erfüllen und danach streben, die Erwartungen noch zu übertreffen.
- Führung
Führungskräfte sind für die Umsetzung und Einhaltung der Qualitätspolitik im Unternehmen verantwortlich und müssen dafür die erforderlichen Grundlagen und Voraussetzungen schaffen.
- Einbeziehung der Mitarbeiter
Kompetente Mitarbeiter sind das Herzstück einer jeden Unternehmung. Sie müssen auf jeder Ebene der Organisation in die Zielerreichung eingebunden werden.
- Prozessorientierter Ansatz
Die Leitung und Lenkung der Tätigkeiten und Ressourcen in Prozessen gestaltet die Zielerreichung effizienter.
- Systemorientierter Managementansatz
„Ermitteln, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei.“ [17]
- Ständige Verbesserung
Ununterbrochenes Ziel des Unternehmens ist die ständige Leistungsverbesserung.
- Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung
Daten- und Informationsanalyse sind grundlegend für das Treffen wirksamer Entscheidungen
- Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
Gute Lieferantenbeziehungen erhöhen den Unternehmenserfolg auf beiden Seiten.[18]
Der prozessorientierte Ansatz spielt bei der Umsetzung der Normforderungen in die Praxis eine bedeutende Rolle. Für die Implementierung und Aufrechterhaltung hat sich das Prozessmanagement als erfolgreiches Werkzeug etabliert. Im folgenden Kapitel wird dieses näher erläutert.
2.3 Prozessmanagement als Basis des Qualitätsmanagements
„Prozessmanagement ist ein Führungskonzept für das Management von Prozessen […]“ [19] , welches die Ziele Kosten- und Zeitreduktion und Qualitätsverbesserung verfolgt.[20] Die Qualität der Produkte und Dienstleistungen kann nur derjenige sicherstellen, der die Prozesse beherrscht. Es ist Aufgabe des Qualitäts- und Prozessmanagements, die Aufeinanderfolge „der Tätigkeiten und deren Ablauf so zu gestalten, dass nicht irgendein Ergebnis entsteht, sondern das beabsichtigte“ [21] Resultat.[22] Die Ablauforganisation steht im Mittelpunkt des prozessorientierten Unternehmensmanagements. Sie regelt die Durchführung und den Ablauf sämtlicher anfallender Tätigkeiten und Aufgaben. Substantieller Bestandteil einer Aufgabe ist die Aktivität, die wiederum den Grundbestandteil eines Arbeitsprozesses bildet. Eine Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Qualitätsmanagement ist die Identifikation dieser im Unternehmen stattfindenden Prozesse. Ein Prozess wird von der ISO 9000:2005 als „Satz von in Wechselbeziehung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“ [23] definiert. Die ISO 9001:2008 definiert Prozesse wie folgt: „ Eine Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden.“[24]
Abbildung 1 stellt den Aufbau eines Prozesses dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Prozessaufbau[25]
Unter Eingabe bzw. Input werden sämtliche Hilfsmittel, Arbeitskräfte, Materialien, Informationen und sonstige Ressourcen, aber auch der Kundenauftrag selbst, verstanden, die für die Umwandlung notwendig sind. Umwandlung oder Transformation bedeutet Leistungserstellung als Abfolge von Tätigkeiten. Als Output oder Ergebnis eines Prozesses ist ein Produkt oder eine Dienstleistung anzusehen. Jeder Prozess hat mindestens ein Startereignis, welches ihn in Gang setzt und ein Endereignis.[26] Viele Prozesse stehen zueinander in Wechselwirkung, d. h. das Ende des einen Prozesses bildet oftmals den Startpunkt für den nächsten Prozess.
Die DIN EN ISO 9001:2008 beschreibt in einem Modell den prozessorientierten Ansatz des Qualitätsmanagements. Die folgende Abbildung zeigt dieses Prozessmodell.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Prozessmodell der DIN EN ISO 9001:2008[27]
Die Unternehmensleitung bestimmt Forderungen und ist für die Umsetzung und Anwendung der Normforderungen verantwortlich. Benötigte Mittel werden durch das Management der Ressourcen ermittelt und zum Einsatz gebracht. Prozesse und ihre Wechselwirkungen werden im Sinne der Produktrealisierung definiert und umgesetzt. Unter Messung, Analyse und Verbesserung werden die Ergebnisse ausgewertet. Da das Qualitätsmanagementsystem fortlaufend bewertet werden muss, fließen sämtliche Informationen und Daten an die Unternehmensleitung zurück, die Änderungen genehmigen und Verbesserungen in die Wege leiten muss.[28]
Kunden und interessierte Parteien müssen ihre Anforderungen klar formulieren und konstatieren. Dies ist für die Produktrealisierung von essentieller Bedeutung. Durch das Prozessmanagement werden alle dafür notwendigen Prozesse gelenkt und die Prozessergebnisse verifiziert bzw. validiert. Grundlage für die Qualitätsbewertung bilden Kundenzufriedenheitsmessungen, die wiederum einen wichtigen Nachweis zur kontinuierlichen Verbesserung liefern.[29]
Für die Darstellung der Prozesse und ihrer Wechselwirkungen hat sich in der Praxis die Abbildung in Form einer Prozesslandschaft etabliert. Das Beispiel einer solchen Prozesslandschaft zeigt die folgende Abbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Beispiel einer Prozesslandschaft[30]
Die Begriffe Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse werden in Kapitel 5.4.1 definiert. Für die Visualisierung der ermittelten Prozesse stehen verschiedene Methoden zur Verfügung auf die in dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird. Es sei jedoch erwähnt, dass die unterschiedlichsten Arten von Flussdiagrammen in der Praxis am häufigsten und dabei die Grundsymbole der DIN 66001 zur Darstellung der Abläufe verwendet werden.
2.4 Kernkonzepte des Qualitätsmanagements
Eine wichtige Tätigkeit im Qualitätsmanagement ist der Umgang mit Fehlern von Systemen, Prozessen und Produkten. Mithilfe einer geordneten Vorgehensweise werden diese Fehler beseitigt. In den folgenden Abschnitten werden die bedeutendsten Konzepte vorgestellt, die der effizienten Fehlerabstellung und Problemlösung dienen[31] und zur ständigen, umfassenden Qualitätsverbesserung in allen Unternehmensbereichen beitragen sollen.[32]
2.4.1 TQM – Total Quality Management
Um auf Dauer erfolgreich zu sein, ist es Aufgabe eines Unternehmens nicht nur die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, sondern auch die Ansprüche anderer Interessengruppen, den sog. Stakeholdern, zu berücksichtigen.[33] Zu den Stakeholdern „gehören alle internen und externen Personengruppen, die vom Unternehmenshandeln direkt oder indirekt betroffen sein können.“ [34] Das können u. a. Kapitalgeber, Mitarbeiter, Lieferanten und die allgemeine Öffentlichkeit sein. Die Interessen der einzelnen Parteien sind unterschiedlich und können durchaus in Konflikt miteinander stehen. Das Unternehmen ist hier gezwungen neue Ideen zu entwickeln und Lösungen zu finden. Total Quality Management geht als umfassendes Qualitätsmanagement weit über die Normforderungen hinaus und zeigt Möglichkeiten auf, wie die Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen befriedigt werden können.[35] TQM umfasst sämtliche Bereiche einer Organisation und bedeutet die Überleitung von der Produkt- zur Unternehmensqualität.[36] Zu den Grundsätzen des TQM gehören u. a.:
- Null-Fehler-Produktion
- jeder Mitarbeiter wird eingebunden und ist für Qualität verantwortlich
- Berücksichtigung der Wünsche sämtlicher interessierter Parteien
- Qualität ist ein fortwährender Prozess und kein Ziel[37]
2.4.2 Six Sigma
„Sigma ist das Symbol und die Kenngröße für Streuung und neben dem Mittelwert eine der beiden Parameter der Gauß’schen Normalverteilung. Eine Prozessleistung entspricht 6 Sigma, wenn die Streuung eines einzelnen Produkt- und Prozessparameters so gering ist, dass sie langfristig einer Fehlerrate von 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten (3,4 FpMM) entspricht.“ [38] Six Sigma ist eine geordnete Methode zur Produkt- und Prozessverbesserung.[39] Ziel dieses Konzeptes ist es, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse von Fehlern zu befreien. Es wird ein Wert festgelegt, der angibt, wie viele Fehler tolerierbar sind. Die Anzahl fehlerhafter Teile bestimmt somit den Sigma-Level eines Prozesses. Der höchstmögliche Level ist Six Sigma. Dies wird erreicht, wenn weniger als der oben genannten 3,4 Fehler pro 1 Million Möglichkeiten vorkommen.[40] Das Konzept wurde von Großunternehmen wie GE, ABB und Motorola erarbeitet. Die beharrliche Anwendung ermöglichte diesen Konzernen aufsehenerregende Einsparungen und Verbesserungen[41] und machte es weltweit bekannt. Six Sigma findet mittlerweile in sehr vielen Betrieben auf der ganzen Welt Anwendung.[42]
2.5 Verbesserungsstrategien
„Sobald sie den Status quo als gut genug akzeptieren, schauen sie als Manager nur noch in den Rückspiegel. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen sie ihr Tun permanent hinterfragen.“ [43]
Hinter diesem Zitat verbirgt sich nichts anderes als die Dringlichkeit für ein Unternehmen, sämtliche Tätigkeiten zu analysieren, Schwachstellen und Fehler zu identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Die hierfür am häufigsten verwendeten Strategien werden in den folgenden Abschnitten kurz vorgestellt.
2.5.1 KAIZEN
Kaizen stammt aus dem Japanischen und bedeutet so viel wie ‚Verändern zum Guten‘. Kaizen zählt zu den bedeutsamen Erweiterungen des Total Quality Management-Konzeptes[44] und zielt auf die Beteiligung und Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters am Verbesserungsprozess. Jeder Beschäftigte soll kontinuierlich einen Beitrag zur Optimierung der Arbeitsabläufe leisten. Zu den Grundlagen des Kaizens gehören u. a.:
- Verbesserungsarbeit in Gruppen – z. Bsp. QC Qualitätszirkel
- Vermeidung der 3 MU – Verschwendung (Muda), Überlastung (Muri), Abweichung (Mura)
- Anwendung der Sieben Qualitätswerkzeuge Q7 – Fehlersammelliste, Histogramm, Qualitätsregelkarte, Paretodiagramm, Korrelationsdiagramm, Ishikawadiagramm, Stratifikation
- Gründliches Hinterfragen eines jeden Problems mit 6W – Wer, Was, Wann, Wie, Wo, Warum[45]
Auf die detaillierte Beschreibung der o. g. Methoden wird an dieser Stelle verzichtet.
2.5.2 KVP – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess kann zum Teil als eingedeutschte Abwandlung des Kaizens angesehen werden. Zum anderen entwickeln viele Unternehmen ihre eigenen Konzepte. Dies ist eine erwünschte Erscheinung, da die Unternehmen selbst am ehesten wissen, wo ihre Schwachstellen liegen und Verbesserung individuell so am besten vollzogen werden kann.[46] Um den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess im Unternehmen voranzubringen, empfiehlt sich die Bildung eines KVP-Teams oder Qualitätskreises. Dieses Team sollte aus Mitgliedern der Geschäftsführung, dem Qualitätsmanagementbeauftragten, den betreffenden Abteilungsleitern und, wenn benötigt, externen Beratern bestehen. An zeitlich festgelegten Terminen setzen sich die Beteiligten zusammen, um wesentliche Qualitätsthemen zu besprechen, Lösungen zu finden und Maßnahmen festzulegen.[47]
2.5.3 PDCA-Zyklus
Die wohl bekannteste Verbesserungsstrategie geht auf W. E. Deming zurück. Er entwarf einen Verbesserungskreis, der aus vier Phasen besteht: Plan-Do-Check-Act. Plan (planen) bedeutet hierbei die Festlegung der Planung und Ziele des Prozesses, Do (durchführen) gilt der Umsetzung und Ausführung des Prozesses, Check (prüfen) erfordert die Messung und Überwachung der Prozesse und Güter und Act (verbessern, handeln) dient der Ergreifung von Verbesserungsmaßnahmen. In Abbildung 4 ist dieser Zyklus grafisch dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: PDCA-Zyklus[48]
Dieser Zyklus bildet die Basis für eine Reihe von Ansätzen für die ständige Prozessverbesserung. Sollte der gewünschte Erfolg nicht eintreten oder weitere Optimierungsmöglichkeiten erkannt werden, beginnt dieser Zyklus von vorn.
3 Qualitätsmanagementsysteme und Normen
3.1 Genormte Qualitätsmanagementsysteme
„Bei der ISO 9000 ff. handelt es sich um eine internationale Normenreihe für Qualitätsmanagement.“ [49] Für eine Vielzahl von Branchen, allen voran der Automobilbau, gibt es von der ISO 9001 abgeleitete Qualitätsmanagementnormen. Doch nicht nur das Qualitätsmanagement wird durch derlei Regularien unterstützt. Anwendung finden Normen auch in anderen Managementsystemen wie zum Beispiel im Arbeitsschutz- und Umweltmanagement. Im Grunde geht es dabei um eine Vereinheitlichung, ohne diese unsere Wirtschaft nicht funktionieren würde. Das Erfordernis dieser Vereinheitlichung erstreckt sich über die nationale und regionale bis auf die internationale Ebene. Eine nur in Deutschland geltende Norm wird als DIN-Norm bezeichnet. DIN steht für Deutsches Institut für Normung e.V. Auf regionaler bzw. europäischer Ebene ist das Comité Européen de Normalisation CEN zuständig und international die International Organization for Standardization ISO. Eine DIN-EN-ISO-Norm ist demnach die deutsche Ausgabe einer Europäischen Norm, welche identisch mit einer internationalen Norm ist. Die Anwendung der Normen ist freiwillig. Jedoch ist diese Freiwilligkeit eingeschränkt, sobald Normen von der Gesetzgebung verpflichtend vorgeschrieben werden oder diese Inhalt von Verträgen sind. Viele Unternehmen fordern heutzutage von ihren Geschäftspartnern einen Beleg dafür, dass eine allgemeine und branchenspezifische Qualitätsmanagementnorm angewendet wird. Durch eine sog. Zertifizierung wird ein solcher Nachweis erbracht.[50]
„In der ISO 9000 werden die Grundlagen und Begriffe für Qualitätsmanagementsysteme dargestellt und erläutert. Sie ist damit die Basis für ein einheitliches Verständnis von prozessorientierten Qualitätsmanagementsystemen und für eine einheitliche Fachsprache.“ [51] Die ISO 9000 steht mit einer Reihe von Normen im Zusammenhang. Zu dieser Normenfamilie gehören aktuell:
- DIN EN ISO 9000:2005-12 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe
- DIN EN ISO 9001:2008-12 Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen
- DIN EN ISO 9004:2009-12 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz
Die Grundlage für Zertifizierungen bildet die DIN EN ISO 9001:2008. Im Rahmen eines Zertifizierungsprozesses sind sämtliche aufgeführte Anforderungen nachzuweisen.[52]
Das untersuchte Unternehmen wurde nach DIN EN ISO 9001:2008 zertifiziert. Im folgenden Abschnitt soll diese Norm deshalb näher vorgestellt werden.
3.2 Aufbau DIN EN ISO 9001:2008
Die DIN EN ISO 9001:2008 gliedert sich in acht Hauptabschnitte und zwei Anhänge. Die Abschnitte 1 bis 3 enthalten Grundlagen wie den Anwendungsbereich, Normative Verweise und Begriffe. Die Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem werden in den Abschnitten 4 bis 8 beschrieben. Im Anhang A wird der Kontext zur ISO 14001 Umweltmanagementsysteme hergestellt und Anhang B enthält die Veränderungen gegenüber der Vorgängerversion der Norm.[53] Einen grafischen Überblick zu den Anforderungen der Norm in den einzelnen Abschnitten zeigt Anhang 1 dieser Arbeit.
3.2.1 Normabschnitt 4 Qualitätsmanagementsystem
- Normabschnitt 4.1 Allgemeine Anforderungen
„Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems sollte eine strategische Entscheidung einer Organisation sein.“[54] Den Anforderungen der Norm entsprechend muss ein Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, schriftlich festlegen, realisieren, aufrechterhalten und die Effektivität permanent verbessern. Es muss alle notwendigen Prozesse und ihre Anwendung bestimmen sowie die Reihenfolge und die Beziehungen dieser Prozesse untereinander fixieren.[55] Es müssen Bedingungen und Verfahren festgelegt werden, die die Durchführung und Lenkung der Prozesse gewähren. Notwendige Mittel, Ressourcen und Informationen müssen zur Verfügung gestellt werden. Zu den Anforderungen gehören außerdem die Überwachung, Messung und Analyse der Prozesse und die Festlegung von Maßnahmen zur ständigen Verbesserung.[56] Als mitgeltende Unterlagen seien u. a. das Organigramm, die Prozesslandkarte und die Verantwortungsmatrix für Tätigkeiten, Bereiche und Prozesse aufgeführt.
- Normabschnitt 4.2 Dokumentationsanforderungen
Der Normabschnitt 4.2.1 Allgemeines legt fest, was die Dokumentation eines Qualitätsmanagementsystems enthalten muss. Dazu gehören die Qualitätspolitik und die Qualitätsziele, ein Qualitätsmanagementhandbuch, von der Norm geforderte dokumentierte Aufzeichnungen und Verfahren sowie alle vom Unternehmen als erforderlich betrachteten Dokumente und Aufzeichnungen zur Sicherstellung der wirksamen Planung, Durchführung und Lenkung ihrer Prozesse.[57]
Im Abschnitt 4.2.2 Qualitätsmanagementhandbuch wird speziell auf das Qualitätsmanagementhandbuch eingegangen. Die Norm fordert hier, dass ein solches erstellt und aufrechterhalten werden muss. Es muss festgelegt werden, in welchem Bereich das Qualitätsmanagementsystem Anwendung findet und welche Bereiche begründet ausgeschlossen sind. Alle erstellten dokumentierten Verfahren bzw. Verweise darauf und eine Beschreibung der Wechselwirkungen der festgelegten Prozesse untereinander müssen im Handbuch enthalten sein. Die Art der Form des Qualitätsmanagementhandbuchs lässt die Norm dabei offen.
Den Aufbau eines Qualitätsmanagementhandbuchs zeigt die folgende Abbildung.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Aufbau Qualitätsmanagementhandbuch[58]
Der Aufbau folgt dem Prinzip vom Allgemeinen zum Besonderen. Das Unternehmen wird im Qualitätsmanagementhandbuch im eigentlichen Sinne nur grob dargestellt. Dieser Teil kann daher an interessierte Parteien weitergegeben werden. Das innerbetriebliche Wissen findet sich in den Anweisungen wieder, die nicht für den Gebrauch außerhalb des Unternehmens bestimmt sind.[59]
Normabschnitt 4.2.3 Lenkung von Dokumenten besagt, dass „ein dokumentiertes Verfahren zur Festlegung der erforderlichen Lenkungsmaßnahmen“ [60] eingeführt werden muss. Dokumente sind hierbei von den Aufzeichnungen dahingehend zu unterscheiden, dass sie veränderbar sind. Es muss sichergestellt werden, dass Dokumente vor ihrer Herausgabe im Hinblick auf ihre Angemessenheit genehmigt werden. Dokumente müssen bewertet und ggf. aktualisiert werden. Es ist ebenfalls sicherzustellen, dass jeweils gültige Versionen in den einzelnen Bereichen verfügbar sind und der aktuelle Überarbeitungsstatus gekennzeichnet und ersichtlich ist. Die Verwendung ungültiger und veralteter Dokumente ist zu verhindern.[61]
Der Normabschnitt 4.2.4 befasst sich mit der Lenkung von Aufzeichnungen. Der Unterschied zu den Dokumenten liegt in ihrer Unveränderbarkeit. Auch hier muss ein dokumentiertes Verfahren erstellt werden, „um die Lenkungsmaßnahmen festzulegen, die für die Kennzeichnung, die Aufbewahrung, den Schutz, die Wiederauffindbarkeit und die Aufbewahrungsfrist von Aufzeichnungen sowie die Verfügung über Aufzeichnungen erforderlich sind.“ [62]
[...]
[1] Vgl. Brüggemann / Bremer; Grundlagen Qualitätsmanagement; S. 5
[2] Meffert / Bruhn; Dienstleistungsmarketing; S. 290
[3] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 28
[4] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 29 ff.
[5] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 30
[6] Vgl. Meier; Chefsache Qualitätsmanagement; S.12
[7] Vgl. Wagner / Zacharnik; Qualitätsmanagement für KMU; S.14 ff.
[8] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/dienstleistungsmarketing.html?referenceKeywordName=Dienstleistungsqualit%C3%A4t; <06.01.2015>
[9] Faerber; Prozessorientiertes Qualitätsmanagement; S. 4
[10] Immateriell, ungreifbar
[11] Bruhn; Dienstleistungsqualität; S. 29
[12] Vgl. Zollondz; Grundlagen Qualitätsmanagement; S. 189 ff.
[13] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 9
[14] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 10
[15] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 13
[16] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 13
[17] TÜV Rheinland Cert GmbH; Die ISO 9001:2008 – Interpretation der Anforderungen; S. 9
[18] Vgl. TÜV Rheinland Cert GmbH; Die ISO 9001:2008 – Interpretation der Anforderungen; S. 9
[19] Zollondz; Grundlagen Qualitätsmanagement; S. 252
[20] Vgl. Zollondz; Grundlagen Qualitätsmanagement; S. 252
[21] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 76
[22] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 76
[23] Zollondz; Grundlagen Qualitätsmanagement; S. 252
[24] DIN EN ISO 9001:2008; Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen; S. 6
[25] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 77
[26] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 76
[27] Eigene Darstellung in Anlehnung an Brunner; Qualitätsmanagement; S. 94
[28] Vgl. TÜV Rheinland Cert GmbH; Die ISO 9001:2008 – Interpretation der Anforderungen; S. 6
[29] Vgl. TÜV Rheinland Cert GmbH; Die ISO 9001:2008 – Interpretation der Anforderungen; S. 6
[30] Eigene Darstellung in Anlehnung an TÜV Rheinland Cert; Die ISO 9001:2008 – Interpretation der Anforderungen; S. 7
[31] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 121
[32] Vgl. Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 261
[33] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 250
[34] Wöhe; Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; S. 50
[35] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 253
[36] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 254
[37] Vgl. Wannenwetsch; Fachwörterbuch Qualitätsmanagement; S. 259
[38] Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 272
[39] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 130
[40] Vgl. Wannenwetsch; Fachwörterbuch Qualitätsmanagement; S. 237
[41] Vgl. Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 272
[42] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 130
[43] Michael S. Dell; *23. Februar 1965 in Houston, Texas; US-amerikanischer Unternehmer
[44] Vgl. Bruhn; Qualitätsmanagement für Dienstleistungen; S. 77
[45] Vgl. Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 264
[46] Vgl. Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 266
[47] Vgl. Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 171
[48] Eigene Darstellung in Anlehnung an Brunner / Wagner; Qualitätsmanagement; S. 262
[49] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 194
[50] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 194 ff.
[51] Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 197
[52] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 197
[53] Vgl. Hermann / Fritz; Qualitätsmanagement; S. 200
[54] DIN EN ISO 9001:2008; Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen; S. 5
[55] Vgl. Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 5
[56] Vgl. Cassel; ISO 9001; S. 51
[57] Vgl. Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 10
[58] Eigene Darstellung in Anlehnung an Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement; S. 10
[59] Vgl. Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 11
[60] Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 18
[61] Vgl. Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 18
[62] Reimann; Erfolgreiches Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9001:2008; S. 21
- Citation du texte
- Denise Hirsch (Auteur), 2015, Analyse und Verbesserungspotential eines bestehenden Qualitätsmanagementsystems in einem KMU, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/382689
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