Ende des 20. Jahrhunderts führten der Einsatz neuer Technologien zur Informationsverarbeitung, sowie der Zerfall des Ostblocks in wirtschaftlicher Hinsicht zum heutigen Phänomen der Globalisierung. Globalisierung bedeutet für Unternehmen wachsende Chancen, jedoch zugleich mehr Wettbewerbsdruck durch weltweite Konkurrenz.
Angesichts des gestiegenen Wettbewerbdrucks sahen und sehen sich viele Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsprozesse und Unternehmensstrukturen neu zu organisieren. Dies führte zur Entwicklung vieler neuer Management- und Steuerungsmodelle, von denen die Balanced Scorecard (BSC), die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde, eines der erfolgreichsten ist, da sie traditionelle Ergebniskennzahlen mit zukunftsbezogenen Leistungstreibern ergänzt.
Auch der öffentliche Sektor und hier gerade Hochschulen sehen sich in den letzten Jahren starken Veränderungen ausgesetzt. Für Hochschulen ist es in Anbetracht steigender Studierendenzahlen und knapper öffentlicher Kassen immer schwerer ihren Auftrag - Forschung und Lehre - zu erfüllen. Gleichzeitig ist in den vergangenen Monaten in den Medien immer wieder von der Notwendigkeit einer Verbesserung des Bildungsstandortes Deutschland die Rede, da Humankapital die wichtigste Ressource Deutschlands sei.
Angesichts dieses Spannungsfelds von einerseits steigenden Anforderungen, andererseits geringeren Mitteln, wächst auf die Hochschulen der Druck, Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit herzustellen, zu sichern und zu verbessern. Die in der Politik diskutierten Lösungsansätze, wie bspw. Elite-Universitäten, Studiengebühren und Hochschulautonomie, sollen vor allem mehr Wettbewerb zwischen Hochschulen bzw. Fachbereichen oder Schwerpunkten initiieren.
In dieser Arbeit wird am Beispiel des Schwerpunkts Wirtschaftsprüfung und Controlling (WPC) des Fachbereichs IV der Universität Trier ein auf der BSC beruhendes Kennzahlensystem entwickelt. Dazu wird in einer einführenden Darstellung das veränderte Umfeld von Non-Profit-Organisationen (NPOs) und danach die grundsätzliche Möglichkeit des Einsatzes der BSC im Non-Profit-Bereich, sowie an Hochschulen analysiert. Im Hauptteil der Arbeit werden nach einer vorbereitenden Charakterisierung des Lehrstuhls konkrete Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen vorgeschlagen, Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt und anschließend kritische Faktoren beleuchtet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Die BSC für staatliche und andere Non-Profit-Organisationen
2.1. Öffentliche Verwaltungen und NPOs in verändertem Umfeld
2.2. Die BSC in NPOs
2.3. BSC an Hochschulen
3. Entwurf einer BSC für den Fachbereich WPC
3.1. Vorbereitende Charakterisierung des Lehrstuhls
3.1.1. Zielsetzungen des Schwerpunktes WPC
3.1.2. Ist-Situation am Schwerpunkt WPC
3.2. Entwicklung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen
3.2.1. Kundenperspektive
3.2.2. Interne Prozessperspektive
3.2.3. Potentialperspektive
3.2.4. Finanzielle Perspektive
3.3. Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.4. Kritische Faktoren
4. Abschließende Betrachtung
Anhang
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Geändertes Umfeld von Hochschulen
Abbildung 2: Organisatorische Eingliederung des Lehrstuhls WPC
Abbildung 3: Perspektiven des Schwerpunkts WPC
Abbildung 4: Operationalisierung der Mission und Vision
Abbildung 5: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Ziele (Teilbetrachtung)
Abbildung 6: Idealtypischer Prozess des Aufbaus einer BSC
Abbildung 7: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Ziele (Gesamtbetrachtung)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der Kundenperspektive.
Tabelle 2: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der internen Prozessperspektive.
Tabelle 3: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der Potentialperspektive.
Tabelle 4: Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen der finanziellen Perspektive.
Tabelle 5: Erläuterungen zu den Informationsquellen
1. Einleitung
Ende des 20. Jahrhunderts führten der Einsatz neuer Technologien zur Informationsverarbeitung, sowie der Zerfall des Ostblocks in wirtschaftlicher Hinsicht zum heutigen Phänomen der Globalisierung. Globalisierung bedeutet für Unternehmen wachsende Chancen, jedoch zugleich mehr Wettbewerbsdruck durch weltweite Konkurrenz.
Angesichts des gestiegenen Wettbewerbdrucks sahen und sehen sich viele Unternehmen gezwungen, ihre Geschäftsprozesse und Unternehmensstrukturen neu zu organisieren. Dies führte zur Entwicklung vieler neuer Management- und Steuerungsmodelle, von denen die Balanced Scorecard (BSC), die von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde, eines der erfolgreichsten ist, da sie traditionelle Ergebniskennzahlen mit zukunftsbezogenen Leistungstreibern[1] ergänzt.
Auch der öffentliche Sektor und hier gerade Hochschulen sehen sich in den letzten Jahren starken Veränderungen ausgesetzt. Für Hochschulen ist es in Anbetracht steigender Studierendenzahlen und knapper öffentlicher Kassen immer schwerer ihren Auftrag - Forschung und Lehre - zu erfüllen. Gleichzeitig ist in den vergangenen Monaten in den Medien immer wieder von der Notwendigkeit einer Verbesserung des Bildungsstandortes Deutschland die Rede, da Humankapital die wichtigste Ressource Deutschlands sei.[2]
Angesichts dieses Spannungsfelds von einerseits steigenden Anforderungen, andererseits geringeren Mitteln, wächst auf die Hochschulen der Druck, Konkurrenz- und Zukunftsfähigkeit herzustellen, zu sichern und zu verbessern. Die in der Politik diskutierten Lösungsansätze, wie bspw. Elite-Universitäten[3], Studiengebühren[4] und Hochschulautonomie, sollen vor allem mehr Wettbewerb zwischen Hochschulen bzw. Fachbereichen oder Schwerpunkten[5] initiieren.
In dieser Arbeit wird am Beispiel des Schwerpunkts Wirtschaftsprüfung und Controlling (WPC) des Fachbereichs IV der Universität Trier ein auf der BSC beruhendes Kennzahlensystem entwickelt. Dazu wird in einer einführenden Darstellung das veränderte Umfeld von Non-Profit-Organisationen (NPOs) und danach die grundsätzliche Möglichkeit des Einsatzes der BSC im Non-Profit-Bereich, sowie an Hochschulen analysiert. Im Hauptteil der Arbeit werden nach einer vorbereitenden Charakterisierung des Lehrstuhls konkrete Ziele, Kennzahlen und Informationsquellen vorgeschlagen, Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt und anschließend kritische Faktoren beleuchtet.
2. Die BSC für staatliche und andere Non-Profit-Organisationen
Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton durch die Veröffentlichung ihres Artikels ‚The Balanced Scorecard - Measures that drive Performance’[6] 1992 vorgestellt. Besonderes Charakteristikum der BSC im Vergleich zu anderen Kennzahlensystemen ist die angestrebte „Ausgewogenheit - Balance - zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spät- und Frühindikatoren sowie zwischen externen und internen Performance-Perspektiven.“[7] Hinreichende Kenntnisse des Lesers über die BSC werden im Folgenden vorausgesetzt.[8]
In diesem Kapitel werden der Funktionswandel von NPOs, sowie Besonderheiten beim Einsatz der BSC bei NPOs und an Hochschulen dargestellt.
2.1. Öffentliche Verwaltungen und NPOs in verändertem Umfeld
Bis vor einigen Jahren fehlte es an deutschsprachiger Literatur zum Thema des Managements von NPOs. Dies lag vor allem daran, dass „NPOs gar nicht veranlasst waren, über effiziente Managementstrukturen nachzudenken“[9], da öffentliche Gelder in ausreichendem Maße zugewiesen wurden und deren sinnvolle Verwendung nicht detailliert hinterfragt wurde.
Dieses, für NPOs günstige Umfeld, hat sich seit einigen Jahren verschlechtert. Vor allem die knappen öffentlichen Haushalte, sind dafür verantwortlich, dass Mittelzuweisungen gekürzt werden und NPOs einem zunehmenden Rechtfertigungsdruck für zugewiesene Mittel unterliegen. So sollen beispielsweise besondere Fördermittel nur für Universitäten zur Verfügung gestellt werden, die den Nachweis erbringen, Elite-Universitäten zu sein.
Die Finanzierungssituation verändert sich zunehmend in der Form, dass versucht wird, sinkende öffentliche Zuweisungen durch Drittmittel zu kompensieren. Auch hier muss den Gebern ein Nachweis effizienter Mittelverwendung geliefert werden, gerade in einer Zeit, in der die Wirtschaft spart.[10]
Neben dem veränderten finanziellen Umfeld, gilt auch für den Non-Profit-Bereich die Feststellung von Norton und Kaplan, das Informationszeitalter sei angebrochen.[11] Die zunehmende Bedeutung von Informationen erfordert den Einsatz entsprechender Technologien zur Aufgabenbewältigung, was finanzielle Mittel bindet und qualifiziertes Personal erfordert.
Darüber hinaus sind NPOs meist durch komplexe Beziehungen zu Anspruchsgruppen (Stakeholder), sowie verschwimmende Konkurrenzbeziehungen gekennzeichnet. So haben an die Hochschulen sowohl der Staat, in Form neuer gesetzlicher Rahmenbedingen, als auch die Kunden, hier die Wirtschaft, die Studierenden und die sonstige Gesellschaft, neue und erhöhte Ansprüche. Des Weiteren findet Wettbewerb zwischen Hochschulen, aber auch hochschulintern, z.B. zwischen Lehrstühlen, statt. Andererseits kann von Kooperationen profitiert werden.[12] Aufgrund der Finanzknappheit der öffentlichen Kassen werden die Finanzmittel verringert und auch seitens des Arbeitsmarktes entsteht erhöhter Druck, da qualifiziertes Personal schwer zu akquirieren ist. Die folgende Grafik bildet das geänderte Umfeld von Hochschulen ab.
Abbildung 1: Geändertes Umfeld von Hochschulen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Beyer, R. / Horneber, M. (2002), S. 193.
Die gestiegenen Anforderungen erhöhen den Effizienzdruck auf NPOs. Gleichzeitig machen sie Mängel beim Management und der strategischen Ausrichtung deutlich.[13] Die BSC gilt als „Hoffnungsträger für eine verbesserte strategische Steuerung“[14].
2.2. Die BSC in NPOs
Obwohl die BSC für Unternehmen im privaten Sektor entwickelt wurde, erklären Kaplan und Norton sie schon in ihrem ersten Buch als geeignet für staatliche und Non-Profit-Organisationen.[15] Ihrer Ansicht nach sind „die Möglichkeiten, die sich durch die BSC für die Verbesserung des Managements von staatlichen und Non-Profit-Organisationen ergeben, noch viel größer“[16], als in privatwirtschaftlichen Unternehmen.
Dies liegt daran, dass die BSC in privatwirtschaftlichen Unternehmen vor allem ein „Instrument der Strategiesteuerung und Instrument zur Beseitigung der hohen Fehlerraten bei der Strategieumsetzung darstellt“[17], wogegen NPOs oft schon Schwierigkeiten haben, ihre Strategie klar zu definieren.[18] D.h. es fehlt an Strategien, oder vorhandene Strategien sind häufig nicht mit Bedürfnissen der Anspruchsgruppen verknüpft.[19] Dies führt dazu, dass lediglich vorhandene Prozesse optimiert werden, nicht aber eine verbesserte Ausrichtung erfolgt. So steht die Klärung und Entwicklung einer Mission und Vision, und daraus abgeleitete Strategien am Anfang des BSC Prozesses für NPOs.[20]
Soll eine BSC für eine NPO erstellt werden, so ist das Konzept der BSC nicht ohne weiteres aus dem privatwirtschaftlichen Bereich übertragbar. In der Privatwirtschaft besteht die BSC in der Regel aus vier Perspektiven, wobei die Lern -, die interne Prozess - und die Kundenperspektive letztlich auf die Finanzperspektive ausgerichtet sind. Finanzieller Erfolg ist das Primärziel durch die anderen Perspektiven werden die Symptome finanziellen Erfolgs mit dessen Ursachen verknüpft.[21]
NPOs dagegen haben meist ein festes Budget, so dass die finanzielle Perspektive als Restriktion zu sehen ist.[22] Kaplan und Norton schlagen vor: „Der Erfolg von staatlichen und Non-Profit Organisationen sollte daran gemessen werden, wie effektiv und effizient sie die Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich erfüllen.“[23]
Deshalb hat nicht die Finanzperspektive, sondern die Kundenperspektive die
oberste Priorität.[24] Es findet somit eine Verschiebung von der Inputorientierung zur Outputorientierung statt. Nicht der finanzielle Gewinn, sondern die Qualität der Leistungen ist somit der neue Maßstab.[25]
Doch auch bezüglich der Kundenperspektive selbst gibt es Unterschiede zum privatwirtschaftlichen Modell. Bei NPOs stimmen i.d.R. Geldgeber einer Dienstleistung und Empfänger einer Leistung nicht überein. Obwohl die Zielsetzungen der beiden Gruppen unterschiedlich sein können, schlagen Kaplan und Norton vor, dass Unternehmen „einfach beide Aspekte, sowohl die Geldgeber- als auch die Empfängerperspektive an die Spitze ihrer Balanced Scorecard platzieren“[26].
Die Steuerung der Perspektiven erfolgt durch verschiedene ausgewogene Kennzahlen innerhalb der Perspektiven, mit denen die jeweilige Performance gemessen werden kann. Die Ermittlung der Kennzahlen wird im Hauptteil der Arbeit ausführlich dargestellt.
2.3. BSC an Hochschulen
Schon 1993 schreibt Seidenschwarz: „Stetig steigende Studentenzahlen mit unzureichender finanzieller, personeller und Sachausstattung bewältigen zu müssen, ist seit Jahren das kaum lösbare Problem deutscher Universitäten.“[27] Diese Situation hat sich angesichts knapper öffentlicher Haushalte eher noch verschärft. Zusätzlich sind die Erwartungen der Politik an die Hochschulen noch gestiegen, da ein Zurückfallen im internationalen Bildungswettbewerb befürchtet wird. Alle von der Politik diskutierten Lösungsvorschläge zielen letztlich darauf ab, mehr Wettbewerb zwischen den Hochschulen zu initiieren. Von den Hochschulen werden Reformen erwartet.
Hochschulen müssen reagieren, wenn sie weiterhin eine hochwertige Forschung und Lehre sicherstellen wollen. So hat die Universität Mainz 1999 das auf der BSC basierende, so genannte „Neue Steuerungsmodell“ eingeführt. Dieses soll unter dem Leitgedanken „Wettbewerbsfähigkeit herstellen und sichern“ den Reformprozess der Hochschule vorantreiben. Dafür wurde die Hochschule 2002 vom ‚Centrum für Hochschulentwicklung’ als ‚Best Practice Hochschule 2002’ ausgezeichnet. Obwohl der Umbruch in Mainz noch nicht vollendet ist, wird das Projekt bisher positiv bewertet und geht jetzt in seine zweite Phase, die bis 2005 abgeschlossen sein soll.[28]
Im folgenden Hauptteil wird eine BSC für den Schwerpunkt entworfen.
3. Entwurf einer BSC für den Fachbereich WPC
Ziel dieser Arbeit ist es, eine BSC für den Schwerpunkt WPC zu entwickeln. Der idealtypische Prozess der Implementierung bei Kaplan und Norton, welcher im Anhang unter Abbildung 6 dargestellt ist, kann in vier Schritte untergliedert werden, die wiederum verschiedene Aufgaben beinhalten.[29] Da in dieser Arbeit nicht die vollständige Implementierung, sondern lediglich der Prozess des Entwurfes der BSC dargestellt werden soll, wird von diesem standardisierten Ablaufplan abgewichen. Dieses Vorgehen ist nicht nur im Hinblick der Anpassung der BSC an eine NPO sinnvoll, sondern wird von Kaplan und Norton geradezu gefordert, da „jede Organisation .. einzigartig [sei] und ihren eigenen Weg zur Erstellung der BSC gehen“[30] werde.
Im Abschnitt 3.1 findet zunächst eine vorbereitende Charakterisierung des Lehrstuhls statt. Zum einen wird die generelle Zielsetzung des Lehrstuhls (Mission / Vision) dargestellt. Zum anderen wird der Lehrstuhl in das organisatorische Umfeld eingeordnet und gegebenenfalls bestehende Berichtswesensysteme und Kennzahlen untersucht.
Die Entwicklung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen, wird in Kapitel 3.2 beschrieben. Anschließend werden die Ursache-Wirkungsbeziehungen dargestellt, um dann im Abschluss erfolgskritische Faktoren aufzuzeigen.
3.1. Vorbereitende Charakterisierung des Lehrstuhls
Im ersten Schritt des erwähnten idealtypischen Prozesses der Erstellung einer BSC muss zunächst eine passende Organisationseinheit ausgewählt werden. Im Rahmen dieser Arbeit ist die Festlegung der Organisationseinheit durch die Aufgabenstellung vorgegeben. Die Aktivitäten einer ausgewählten Organisationseinheit sollten sich über eine vollständige Wertkette erstrecken. Diese sollte eigene Produkte (hier Dienstleitungen), Kunden, ihr eigenes Marketing und eigene Vertriebswege umfassen.[31] Diese Bedingungen sind größtenteils für den Lehrstuhl erfüllt, lediglich das Marketing liegt überwiegend in der Verantwortung einer Zentralstelle der Universität (Presse- und Öffentlichkeitsarbeit). Denkbar und sinnvoll wäre aber auch die Einführung einer BSC für die gesamte Universität, wie dies bspw. für die Johannes Gutenberg-Universität Mainz umgesetzt wurde.[32]
Gemäß Kaplan und Norton muss bei der Wahl der Organisationseinheit immer die Frage gestellt werden, ob diese Einheit einer Strategie bedarf, um ihre Mission bzw. Vision umzusetzen. Bei Kaplan und Norton wird die Entwicklung dieser Strategie als Voraussetzung für die Einführung einer BSC genannt. Daher wird im nachfolgenden Abschnitt zunächst die Zielsetzung des Schwerpunktes untersucht.
3.1.1. Zielsetzungen des Schwerpunktes WPC
Eine konkrete Vision oder Mission[33] wurde am Lehrstuhl bisher nicht kommuniziert.[34] Eine Vision soll eine Wunschvorstellung bzw. vage oberste Ziele wiedergeben, die anderen, insbesondere den eigenen Mitarbeitern, vermittelt werden soll. Im Hochschulrahmengesetz sind die Aufgaben der Universitäten gesetzlich kodifiziert. Hier heißt es:[35]
„Die Hochschulen dienen entsprechend ihrer Aufgabenstellung der Pflege und der Entwicklung der Wissenschaften und der Künste durch Forschung, Lehre Studium und Weiterbildung in einem freiheitlichen, demokratischen und sozialen Rechtsstaat. Sie bereiten auf berufliche Tätigkeiten vor, die die Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse und wissenschaftlicher Methoden oder die Fähigkeit zu künstlerischer Gestaltung erfordern.“
Kombiniert man nun diese Aufgabenstellung mit den besonderen Herausforderungen der Hochschulen, welche bereits unter Kapitel 2.3 angesprochen wurden, so kann daraus folgende Vision entwickelt werden: „Der Lehrstuhl WPC bietet qualitativ hochwertige Lehre und Forschung und kann sich im Elite-Wettbewerb behaupten“.
Eine Mission soll eine stärkere Außenwirkung erreichen und sollte kurz und prägnant gewählt werden.[36] Die Mission des Lehrstuhls kann daher lauten: „WPC – praxisnah und innovativ“.
Um diese Mission und Vision des Lehrstuhls, welche einen großen Schwerpunkt auf die Qualität der Lehre und Forschung legt, zu erfüllen, bedarf es konkreter Strategien, die durch Kennzahlen messbar gemacht werden sollen. Im Nachfolgenden wird daher zunächst analysiert, wie der Lehrstuhl organisatorisch an der Universität eingebunden ist und welche Kennzahlen und Daten bisher erfasst wurden.
3.1.2. Ist-Situation am Schwerpunkt WPC
Zunächst sollen die Beziehungen des Lehrstuhls zu anderen Einheiten der Universitätsorganisation dargestellt werden. Dies ist elementar für den weiteren Entwicklungsprozess, da nur so sichergestellt ist, dass keine Ziele und Kennzahlen entwickelt werden, bei denen eine Optimierung auf Kosten anderer Einheiten oder der gesamten Universität stattfindet.[37]
Das Fach BWL im Fachbereich IV der Universität Trier bietet acht weitere Schwerpunkte neben WPC an. Im Rahmen des Trierer Studienkonzeptes müssen Studenten des Schwerpunktes neben den Veranstaltungen aus dem Fach BWL unter anderem auch Vorlesungen und Übungen aus den Fächern VWL, Wirtschaftsinformatik, sowie einem Wahlfach (auch aus anderen Fachbereichen) belegen. Ressourcen (insbesondere Medientechnik, Veranstaltungsräume und Zeiten) und Vorlesungsinhalte müssen mit anderen Veranstaltungen aus anderen Schwerpunkten, Fächern und Fachbereichen abgestimmt werden.
Insbesondere die Zentralstellen[38] Hochschulprüfungsamt, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, Zentrale Studienberatung, sowie Medientechnik interagieren mit dem Schwerpunkt, sind aber meist nicht direkt vom Lehrstuhl beeinflussbar.
Die nachfolgende Abbildung zeigt die organisatorische Eingliederung des Schwerpunktes an der Universität Trier:
Abbildung 2: Organisatorische Eingliederung des Lehrstuhls WPC
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung.
Nach Rückfrage bei verschiedenen Mitarbeitern der Universität stellte sich heraus, dass bisher nur sehr wenige Daten erfasst werden.[39] Das Hochschulprüfungsamt verwaltet die Noten und Prüfungen der Studenten. Vom Lehrstuhl selbst werden regelmäßig Statistiken über die Teilnehmerzahlen an Veranstaltungen erstellt, die teilweise auf Schätzungen basieren.[40] Die Daten werden an das Dekanat weitergeleitet, haben jedoch keine direkte Funktion oder Auswirkung. Beim Dekanat wird das Budget der einzelnen Lehrstühle verwaltet.[41]
Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse werden nun verschiedene Perspektiven, Ziele und Kennzahlen entwickelt.
3.2. Entwicklung der Perspektiven, Ziele und Kennzahlen
Wie in 2.2 bereits erwähnt wurde, sind bei der Entwicklung einer BSC für eine NPO Modifikationen notwendig. Bei privatwirtschaftlichen Unternehmen werden alle Ziele auf die der finanziellen Perspektive ausgerichtet, bei staatlichen und NPO stellt diese jedoch meist eine Beschränkung dar.
[...]
[1] Im Folgenden werden Ergebniskennzahlen und Spätindikatoren, sowie Leistungstreiber und Frühindikatoren synonym verwandt.
[2] Vgl. Köhler, H. (2004), S. 6.
[3] In der Diskussion um die Etablierung von Elite-Universitäten werden die Überlegungen aufgrund der steigenden Konkurrenz auf Fachbereiche ausgeweitet, s.g. Elite-Fachbereiche. Siehe hierzu Borghardt, L. (2004), S. 14.
[4] Am 21.07.2003 wurde vom Landtag des Landes Rheinland-Pfalz eine Änderung des Hochschulgesetzes beschlossen. Diese Änderung führt nach § 70 ab dem WS 05/06 Studienkonten ein.
[5] Im Nachfolgenden werden die Begriffe Schwerpunkt und Lehrstuhl synonym verwandt.
[6] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1992), S. 71 - 79.
[7] Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. VII.
[8] Empfohlen seien an dieser Stelle die Standardwerke: Kaplan, R. / Norton, D. (1997), sowie Kaplan, R. / Norton, D. (2001). Auf eine Aufzählung von Sekundärliteratur wird verzichtet.
[9] Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 184.
[10] Vgl. Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 184.
[11] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 2.
[12] Vgl. Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 185.
[13] Vgl. Budäus, D. (2002), S. 324f, sowie Horak, C. / Heimerl, P. (2002), S. 185.
[14] Beyer, R. (2002), S. 84.
[15] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 173.
[16] Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 173.
[17] Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 5.
[18] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 119,
[19] Vgl. Horváth & Partner GmbH (Hrsg.) (2001), S. 377.
[20] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 280ff.
[21] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. V.
[22] Vgl. Scherer, A. (2002), S. 5, sowie Kaplan, R. / Norton, D. (2001) S. 133 ff.
[23] Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 174.
[24] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 120.
[25] Vgl. Schedler, K. / Ösze, D. (2001), S. 268.
[26] Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 120.
[27] Seidenschwarz, B. (1993), S. 190.
[28] Vgl. o.V. (2004b).
[29] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 290ff.
[30] Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 290.
[31] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 290.
[32] Im Rahmen der Durchführung eines Projektes mit der Bezeichnung „Neues Steuerungsmodell“ wurde an der Universität Mainz die BSC eingeführt. Siehe hierzu Scholz, G. (2004), S. 1.
[33] In den Texten von Kaplan / Norton werden die Begriffe Vision und Mission synonym verwendet. In der Literatur werden die beiden Begriffe jedoch meist differenziert definiert. Vgl. hierzu: Ehrmann, H. (2003), S. 21ff, sowie Lange, W. / Lampe, S. (2002), S. 101.
[34] Auf der Homepage des Schwerpunktes WPC werden lediglich konkrete Ziele in der Ausbildung zum Diplom-Kaufmann im Schwerpunkt WPC aufgezeigt. Die Ausbildung soll demnach die Themengebiete wissenschaftlich durchdringen, aber auch praktische Fertigkeiten vermitteln. Vgl. Universität Trier (2004a).
In einer durch den Senat beschlossenen Studie „Entwicklungsperspektiven der Universität Trier“ im Jahre 1996 wurden allgemeine Ziele für die Universität Trier, aber auch für die Fachbereiche festgelegt. Eine Weiterverfolgung des Projektes nach 1997 fand nicht statt. Vgl. Universität Trier (2004b).
[35] § 2 Hochschulrahmengesetz.
[36] Vgl. Ehrmann, H. (2003), S. 23.
[37] Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (1997), S. 292.
[38] Einen Organisationsplan der Zentralstellen und der Verwaltung ist auf der Homepage der Universitätsverwaltung verfügbar. Vgl. Universität Trier (2004f).
[39] Generell werden an Universitäten nicht monetäre Informationen bezüglich des Leistungserstellungsprozesses selten erfasst. Siehe hierzu Seidenschwarz, B. (1993), S. 191.
[40] Der Erfassungsbogen ist verfügbar auf der Homepage des Dekanats des Fachbereiches IV. Vgl. Universität Trier (2004c). Hier findet sich zudem ein Fragebogen, der sich an die Studenten richtet. Dieser wurde 1999 entwickelt, wird jedoch nicht regelmäßig verwendet. Eine aktuelle Umfrage bezüglich der Zufriedenheit von Mitarbeitern wurde im Jahr 2004 unter dem nichtwissenschaftlichen Personal durchgeführt. Diese ist abrufbar auf der Homepage der Arbeitsgruppe Personal- und Organisationsentwicklung unter Mitarbeiterbefragung. Vgl. Universität Trier (2004d).
[41] Aufgrund der Überlastung des Dekanats konnten zu diesem universitätsinternen Finanzcontrolling keine genaueren Informationen ermittelt werden.
- Quote paper
- Gregor Meyer (Author), Michael Kilbinger (Author), 2004, Erstellung einer Balanced Scorecard für den Lehrstuhl WPC, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38054
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