Was gilt es im Hinblick auf die intrinsisch-motivationale Gestaltung am Arbeitsplatz zu berücksichtigen, um ein hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu generieren?
Um diese Fragestellung bearbeiten zu können, werden in Kapitel 2 zunächst grundlegende motivationspsychologische Theorien dargelegt, welche die Basis von Umsetzungsempfehlungen am Arbeitsplatz bilden. Diese Ableitungen in die Praxis werden anschließend auf Arbeitsplatzgestaltung und Aufgabengestaltung praxisorientiert konkretisiert. Kapitel 3 beleuchtet die Umsetzungsvorschläge im Hinblick auf die Grenzen betrieblicher Strukturen und weist Erfolgsfaktoren motivationaler Faktoren im Unternehmen auf. Im Fazit werden die Ergebnisse konkret zusammengefasst. Abschließend wird ein Ausblick gegeben.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Motivationale Theorien am Arbeitsplatz
2.1 Begriffliche Abgrenzung von Motiven und Motivation
2.2 Die Maslowsche’ Bedürfnispyramide
2.3 Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan
2.4 Empirie: Motivation und Produktivität
3 Motivationale Bedürfnisse in betrieblichen Strukturen
3.1 Im Spannungsfeld von Individuum und Betrieb
3.2 Der ideal intrinsisch motivierende Arbeitsplatz
4 Fazit und Ausblick
Quellenverzeichnis
1 Einleitung
Motivation gilt als Einflussfaktor für Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter1. Sie ergibt sich, wenn die Bedürfnisse des Menschen und entsprechende organisationale Strukturen aufeinandertreffen (vgl. Miebach 2017, S. 51). Durch Anpassungen von Arbeitsplatz und Aufgabengestaltung an psychologische und physiologische Mitarbeiterbedürfnisse steigt der motivationale Faktor der Tätigkeit. Dies ergibt sich aus einer repräsentativen Umfrage unter mehr als 18.000 deutschen Arbeitnehmern zum Thema Arbeitsmotivation, mit dem Ergebnis: „ Mitarbeiter sind käuflich, ihre Motivation nicht “ (Hay Group 2012, o.S.).
Betrachtet man klassische Theorien der Arbeitspsychologie, wird erkennbar, dass ein Zusammenhang zwischen Motivation und produktiver, effektiver Arbeit angenommen wird (vgl. Offe/ Stadler 1980, S.2). Vor allem durch die Förderung der intrinsischen Motivation, welche das langfristige Interesse an der Arbeit aus sich selbst heraus generiert, wird die Arbeitsproduktivität gesteigert (vgl. Dehnbostel/ Elsholz 2007, S.35ff). Dieser theoretische Zusammenhang von intrinsischer Motivation und Produktivität, dessen sich Vorgesetzte bewusst sein müssen, um eine hohe Qualität in der Arbeitsgestaltung zu generieren, kann als Basis für konkrete Aufgabengestaltungen und Handlungsempfehlungen dienen. Somit ergibt sich die Fragestellung:
Was gilt es im Hinblick auf die intrinsisch-motivationale Gestaltung am Arbeitsplatz zu berücksichtigen, um ein hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu generieren?
Um diese Fragestellung bearbeiten zu können, werden in Kapitel 2 zunächst grundlegende motivationspsychologische Theorien dargelegt, welche die Basis von Umsetzungsempfehlungen am Arbeitsplatz bilden. Diese Ableitungen in die Praxis werden anschließend auf Arbeitsplatzgestaltung und Aufgabengestaltung praxisorientiert konkretisiert. Kapitel 3 beleuchtet die Umsetzungsvorschläge im Hinblick auf die Grenzen betrieblicher Strukturen und weist Erfolgsfaktoren motivationaler Faktoren im Unternehmen auf. Im Fazit werden die Ergebnisse konkret zusammengefasst. Abschließend wird ein Ausblick gegeben.
Mit der Bezeichnung „Mitarbeiter“ sind in dieser Arbeit ausdrücklich weibliche Mitarbeiterinnen und männliche Mitarbeiter gemeint. Zum Zweck des besseren Leseflusses wird sich auf die Bezeichnung „Mitarbeiter“ beschränkt.
2 Motivationale Theorien am Arbeitsplatz
Um zu verstehen, welche Maßnahmen am Arbeitsplatz eingesetzt werden können, um die motivationalen und lernförderlichen Komponenten der Tätigkeit zu steigern, ist es notwendig, begriffliche Abgrenzungen und theoretische Grundstrukturen darzustellen. Kapitel 2 soll ein Verständnis des verwendeten Motivationsbegriffs nach fachlicher Definition generieren, um danach Theorien betreffend der arbeitsrelevanten Grundbedürfnisse darzustellen. Anschließend werden Bezüge zu arbeitsplatzrelevanten Faktoren hergestellt und jeweils nach Chancen und Grenzen diskutiert.
2.1 Begriffliche Abgrenzung von Motiven und Motivation
Sowohl der Begriff Motiv, als auch die Bezeichnung Motivation haben ihren Wortursprung im lateinischen. Movere heißt bewegen und steht somit für die Antriebe, die uns in Bewegung setzen (vgl. Rudolph 2013, S.14). Damit Motivation generiert werden kann, geht die psychologische Forschung von Motiven aus, die als „ organismusseitiges Bestimmungsstück der Motivation “ (Puca 2014, S.1124) gelten, und somit die innere Ursache des Verhaltens bilden. Sowohl die Motive des Menschen, als auch die Prozesse seiner Motivation zu verstehen, ist relevant, um die folgenden Theorien praktisch nachvollziehen zu können.
Primäre und sekundäre Motive
Motive sind nach psychologischer Definition „ latente Bewegungsdispositionen für Ziele und für Situationsmerkmale, die eine Zielerreichung oder eine Zielverfehlung erwarten lassen “ (Puca 2014, S.1124). Sie lassen sich in zwei Kriterien kategorisieren:
Primäre oder biogene Motive beruhen auf physiologischen Vorgängen, wie Nahrungs- und Kältevermeidungsmotive. Diese Motive sind angeboren und haben einen genetischen Ursprung. Im Laufe des Tages können sie in ihrer Ausprägung variieren.
Zu den sekundären oder soziogenen Motiven zählen Antriebe, wie Leistung, Macht und Neugier. Diese gehen stärker auf die psychologischen Prozesse des Menschen zurück. Vor allem die soziale Komponente des Anschlussmotivs als ein Bedürfnis nach positiven sozialen Beziehungen gilt als zentral.
Motive werden durch thematisch entsprechende Reize in der Umwelt angeregt.
Folglich wird eine Motivation generiert, dem Reiz nachzugeben oder zu meiden (vgl. Puca 2014, S. 1124). Diese Faktoren bilden die Basis für weiterführende motivationspsychologische Theorien.
Extrinsische und intrinsische Motivation
Motivation ist ein viel verwendeter Sammelbegriff für mehrere Prozesse. Diese bewirken, dass der Mensch sein Verhalten hinsichtlich Richtung, Energieaufwand und dem zu erwartenden Folgen auswählt und steuert. Besondere Anwendung findet der Begriff in der Disziplin des psychologisch-pädagogischen Bereichs, dessen Definition besagt:
„ Motivation bezeichnet Prozesse, bei denen bestimmte Motive aktiviert und in Handlungen umgesetzt werden. Dadurch erhält Verhalten eine Richtung auf ein Ziel, eine Intensitätsstärke und eine Ablaufform. “ (Linz 2017, o.S.).
In der Forschung zu motivationalen Prozessen wird zwischen zwei Ausprägungen handlungsleitender Motivation unterschieden. Demnach wird der Mensch in seinen Entscheidungs- und Handlungsprozessen von extrinsischer und/ oder intrinsischer Motivation beeinflusst (vgl. Schlicht 2014, S. 48).
Extrinsische Motivation resultiert aus Anreizsystemen zur Leistungserfüllung. Hierbei müssen das Mittel (Handlung) und der Zweck (Handlungsziel) thematisch nicht miteinander zusammenhängen. Durch das vereinfachte System von „Belohnung“ und „Bestrafung“ für bestimmte Handlungen werden eine „positive“ oder „negative Verstärkung“ der Handlung und somit kurzfristige Motivationsschübe erzielt. Extrinsisch motivierte Verhaltensweisen werden für gewöhnlich nicht spontan durchgeführt, sondern folgen einer instrumentellen Absicht (vgl. Deci/ Ryan 1993, S. 225). Gewöhnungseffekte, welche durch extrinsisch motivierende Maßnahmen ausgelöst werden, fordern jedoch eine stetig steigende „Belohnung“ ein, um das gleiche Motivationslevel zu erhalten. (vgl. Linz 2017, o.S.).
Am Arbeitsplatz kann extrinsische Motivation beispielsweise durch die Kopplung von Belohnungen an überprüfbare Arbeitsergebnisse generiert werden. Diese steht in dieser Arbeit jedoch nicht im Mittelpunkt, da es ratsam ist, den Fokus auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu legen (vgl. Miebach 2017, S.24f).
Intrinsische Motivation folgt interessensbestimmten Faktoren und braucht „ keine externen oder intrapsychischen Anst öß e, Versprechungen oder Drohungen “ (Deci/ Ryan 1993, S. 225) zur Aufrechterhaltung der Handlung. Die Antriebe intrinsischer Motivation sind kognitive Neugier, emotionaler Anreiz und die Wahrscheinlichkeit einer positiven Erfolgserwartung (vgl. Linz 2017).
Intrinsische Motivation ist somit nachhaltiger und langfristiger als extrinsische Motivation, denn sie beschreibt „ warum Personen frei vonäußerem Druck und inneren Zwängen nach einer Tätigkeit streben, in der sie engagiert tun können, was sie interessiert “ (Deci/ Ryan 1993, S. 226). Daher wird intrinsische Motivation in dieser Arbeit vorwiegend thematisiert.
2.2 Die Maslowsche’ Bedürfnispyramide
Eine theoretische Grundlage der Thematik fundiert in der Motivationspsychologie. Zentral in dem Bereich der Motivation von Mitarbeitern am Arbeitsplatz ist die Maslowsche ’ Bedürfnispyramide (1954). In dieser wird hierarchisch beschrieben, welche Grundbedürfnisse und Motivatoren den Menschen antreiben und motivieren, beginnend von den physiologischen Grundbedürfnissen, bis hin zum Streben nach Selbstverwirklichung. Im Zuge der motivationalen Faktoren am Arbeitsplatz bezüglich der Arbeitsbedingungen ist es im unternehmerischen Bereich sinnvoll, die Theorie der Maslowschen Bedürfnispyramide heranzuziehen (vgl. Bullinger 1996, S. 40). Vor allem in der Berufspädagogik ist es lohnenswert, den Arbeitsplatz der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung der Bedürfnisebenen zu beachten (vgl. Beicht/ Krekel/ Walden 2014, S. 6). Im Folgenden wird die Theorie dargelegt und in einzelnen Stufen praxisorientiert angereichert.
Die Stufen der Pyramide
Die Bedürfnispyramide nach Maslow gliedert sich hierarchisch in fünf Stufen. Mangelbedürfnisse einer niedrigeren Stufe müssen bis zu einem gewissen Grad erfüllt sein, damit die nächste Bedürfnisebene dominant wird. Die unteren vier Stufen werden als sogenannte Defizitbedürfnisse bezeichnet. Die Erfüllung dieser hat die Konzentration auf die nächsthöhere Ebene zur Folge. Nur die letzte Stufe der Selbstverwirklichung gilt als Wachstumsbedürfnis und ist somit niemals voll befriedigt (vgl. Bullinger 1996, S. 40f).
Die Stufen können auf Bedürfnisse von Mitarbeitern am Arbeitsplatz übertragen werden, um wertvolle Erkenntnisse zur motivationalen Arbeitsplatzgestaltung zu gewinnen (vgl. Beicht/ Krekel/ Walden 2014, S. 6). Maslow bildet in seiner Theorie fünf Motivklassen (vgl. Maslow 1954, S. 15ff):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 6.1 Maslowsche Bedürfnispyramide (Bullinger 1996, eigene Darstellung)
Als Basisebene sieht Maslow die fundamentalen physiologischen Grundbedürfnisse des Menschen und beschreibt hierbei die elementaren Faktoren wie Essen, Trinken, Schlafen oder körperliches Wohlbefinden. Dies kann am Arbeitsplatz durch sinnvoll geregelte Arbeitszeiten, ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, Verpflegungsmöglichkeiten und genügend Pausen unterstützt werden. Jedoch hat der Arbeitgeber auf die Bedürfnisbefriedigung, die auch im Alltag stattfinden muss, kaum Einfluss, da Faktoren wie Schlafpensum und physiologisches Wohlbefinden primär in der Selbstverantwortung der Mitarbeiter angesiedelt sind.
In der zweiten Ebene wird das Sicherheitsbedürfnis des Menschen herausgestellt. Sind die physiologischen Grundbedürfnisse der ersten Ebene ausreichend erfüllt, wird das Streben nach einem sicheren Umfeld zentral. Die psychologischen Bedürfnisse nach Schutz, Angstfreiheit, Behaglichkeit und Ordnung sind hier anzusiedeln. Das zweite Grundbedürfnis nach Sicherheit ist im Kontext des Arbeitsplatzes besonders relevant. Hierbei handelt es sich um das Streben nach einem sicheren Arbeitsplatz, langfristigen Arbeitsverträgen, Versicherungsschutz, Altersvorsorge und eine ausreichende Entlohnung. Insbesonders Defizite in dieser Stufe können zu Demotivation der Mitarbeiter führen, da diese Stufe stärker vom Arbeitgeber beeinflusst werden kann als beispielsweise die Basisebene.
Die dritte Ebene der Pyramide setzt soziale Motive in den Vordergrund. Das Streben nach Zugehörigkeit und Anerkennung beeinflusst Menschen besonders stark im Unterbewusstsein und berührt vorrangig die emotionale Ebene. In dieser ist der Mensch motiviert, sich seinen Platz in der sozialen Gruppe zu sichern. Auch auf der dritten Ebene der sozialen Motive können betriebliche Strukturen einflussreich agieren. Um die Sozialbedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen, empfiehlt es sich, als Vorgesetzter auf ein angenehmes Betriebsklima Wert zu legen. Durch Teamarbeiten und gemeinsame Veranstaltungen können Befriedigungen im Bereich der sozialen Motive erreicht werden.
Ebene vier der Bedürfnispyramide hat das Ich-Bedürfnis des Individuums im Fokus. Hier können zwei Unterkategorien unterschieden werden. Zum einen resultiert das Ich-Bedürfnis aus dem Bestreben nach Ansehen, Wertschätzung und Prestige und bildet so eine passive Komponente zur menschlichen Selbstachtung. Zum anderen siedelt sich hier das Bedürfnis des Menschen nach mentaler und physiologischer Stärke, Unabhängigkeit und Freiheit an. Vor allem das Ich-Bedürfnis ist für viele Mitarbeiter ein zentraler Antriebsfaktor für produktive Arbeit. Befriedigt werden die Bedürfnisse der vierten Stufe beispielsweise durch Lob durch den Vorgesetzten, Mitspracherecht im Betrieb und öffentliche Anerkennung. Durch diese Faktoren werden das Erleben von Wertschätzung und Status zentral.
Als oberste und fünfte Ebene der menschlichen Bedürfnisse nach Maslow steht das Streben nach Selbstverwirklichung zur Ausschöpfung des persönlichen Potentials. In welcher Form sich dieses Potential letztendlich ausdrückt, ist individuell.. Dieses Bedürfnis findet am Arbeitsplatz weitestgehend Befriedigung durch Handlungs- und Entscheidungsspielräume sowie Weiterbildungs- und Karrierechancen durch individuelle Förderung durch den Vorgesetzten. Nach Maslow kann diese Ebene jedoch nie vollständig befriedigt werden (vgl. Comelli/ Rosenstiel/ Nerdinger 2009, S.14).
Grenzen und Chancen der Theorie in der praktischen Umsetzung Studien (vgl. Gebert/ Rosenstiel 2002, S. 48) zufolge lassen sich die Stufen der Bedürfnispyramide nicht trennscharf voneinander abgrenzen. Zudem werden wesentliche motivationale Faktoren wie beispielsweise Leistungs- und Erfolgserleben und Machtbedürfnisse nicht berücksichtig. Die Hierarchie der Motive ist somit nicht voll bestätigt.
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- Quote paper
- Ellena Danzig (Author), 2017, Intrinsische Motivation am Arbeitsplatz, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/378662
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