Wandlungsreiche Zeiten fordern Veränderungen und das besonders im Dienstleistungssektor. Hier betrifft es aufgrund ihrer abstrakten Leistungen überwiegend die Finanzdienstleistungsbranche und folglich auch die Versicherungsbranche. Diese Anpassungen lassen sich mit begrenzten Investitionen in Sachanlagen gestalten, erfordern jedoch ein besonders hohes Maß an Veränderung der Handlungen und Abläufe der Organisation. Welche Konsequenzen entstehen hierbei auf die Personalführung und welche Rolle wird der Veränderung der Personalführung in den Zeiten des Wandels gewidmet?
Mit dem gesellschaftlichen Wandel, sowie den heutigen Möglichkeiten der Informationsbeschaffung, steigen die Ansprüche an den Versicherungsvertrieb, sowohl an eine qualitativ hochwertige Beratung, als auch an die damit verbundene Personalführung. Diese übernimmt in seiner Funktion auch gleichzeitig eine soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, wie auch den eigenen Mitarbeitern.
1. Bedeutung der Personalführung in einem sich wandelnden Umfeld
2.1. Der ganzheitliche Beratungsansatz als gesetzliche Vorgabe
2.2. Merkmale des ganzheitlichen Beratungsansatz
2.2.1. Konsequenz auf die Spartentrennung
2.2.2. Bedeutung der Kundenorientierung
2.2.3. Der Net Promoter ® Score als metrische Messgröße
2.3. Die ganzheitliche Beratung aus Sicht übergeordneter Führungsgrundsätze
3. Grundsätzlicher Zusammenhang von ganzheitlichem Beratungsansatz und Personalführung
3.1. Grundlagen der Personalführung
3.2. Alternative Prinzipien der Personalführung
3.2.1. Überblick transformationale Personalführung
3.2.2. Charismatische Führung
3.2.3. Visionäre Führung
3.2.4. Fordernde Führung
3.2.5. Fördernde Führung
3.2.6. Umsetzende Führung
3.2.7. Reziprozität in der Führung
3.3. Überblick über Konsequenzen des ganzheitlichen Beratungsansatzes in der Personalführung
4. Ausgewählte Einzelkonsequenzen des ganzheitlichen Beratungsansatzes auf die Personalführung im Versicherungsvertrieb
4.1. Konsequenzen auf das Außendienststeuerungssystem als Führungskomponente im Versicherungsvertrieb
4.2. Kundenorientierung als Konsequenz in der Personalführung
4.3. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit
4.4. Umsetzung im Versicherungsvertrieb, das Modell der Unternehmeragentur
4.5. Zusammenfassung zur veränderter Personalführung bei Einführung des ganzheitlichen Beratungsansatzes
5. Bedeutung konstanter Elemente in der Personalführung
Literaturverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
1. Bedeutung der Personalführung in einem sich wandelnden Umfeld
2.1. Der ganzheitliche Beratungsansatz als gesetzliche Vorgabe
2.2. Merkmale des ganzheitlichen Beratungsansatz
2.2.1. Konsequenz auf die Spartentrennung
2.2.2. Bedeutung der Kundenorientierung
2.2.3. Der Net Promoter ® Score als metrische Messgröße
2.3. Die ganzheitliche Beratung aus Sicht übergeordneter Führungsgrundsätze
3. Grundsätzlicher Zusammenhang von ganzheitlichem Beratungsansatz und Personalführung
3.1. Grundlagen der Personalführung
3.2. Alternative Prinzipien der Personalführung
3.2.1. Überblick transformationale Personalführung
3.2.7. Reziprozität in der Führung
3.3. Überblick über Konsequenzen des ganzheitlichen Beratungsansatzes in der Personalführung
4.2. Kundenorientierung als Konsequenz in der Personalführung
4.3. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit
4.4. Umsetzung im Versicherungsvertrieb, das Modell der Unternehmeragentur
1. Bedeutung der Personalführung in einem sich wandelnden Umfeld
Wandlungsreiche Zeiten fordern Veränderungen und das besonders im Dienstleistungssektor. Hier betrifft es aufgrund ihrer abstrakten Leistungen überwiegend die Finanzdienstleistungsbranche und folglich auch die Versicherungsbranche. Diese Anpassungen lassen sich anders als im industriellen Sektor mit begrenzten Investitionen in Sachanlagen gestalten, erfordern jedoch ein besonders hohes Maß an Veränderung der Handlungen und Abläufe der Organisation. Doch welche Konsequenzen entstehen hierbei auf die Personalführung und welche Rolle wird der Veränderung der Personalführung in den Zeiten des Wandels gewidmet?
Ein wesentlicher Faktor auf der Nachfrageseite spielt hierbei der demografische Wandel, wobei drei Fakten näher zu betrachten sind: Die Bevölkerungsbilanz und Altersstruktur, die Haushaltsstrukturen selbst, sowie die Sterblichkeit.
Laut dem Statistischen Bundesamt und den Berechnungen des Bundesinstituts für Bevölkerungsforschung lag der deutsche Bevölkerungsstand von 1960 bei 73,15 Millionen. Dieser konnte bis ins Jahr 1996 mit 82,02 Millionen Einwohner aufsteigende Zahlen vorweisen. Gründe hierfür lagen nicht an zunehmenden Lebendgeborenen und fallender Gestorbenenanzahl, der sogenannten natürlichen Bevölkerungsbilanz, sondern eher in einer positiven Wanderungsbilanz, welche sich aus Zuwanderung und Abwanderung ergibt. Die Entwicklung der sich stetig reduzierenden Geburtenrate und steigenden Lebenserwartung führt zu einer wachsenden Anzahl älterer Personen innerhalb unserer Gesellschaft. Bis ins Jahr 2012 betrug der Bevölkerungsstand mit geringer Streuung 82 Millionen, jedoch konnte sich die Wanderungsbilanz nicht mehr positiv auf die Einwohnerzahl auswirken. Prognosen aus zwölf koordinierten Bevölkerungsvorausberechnungen des Bundes und der Länder ergeben einen kurzfristig sinkenden Bevölkerungsstand, der bis ins Jahr 2020 auf 79,9 Millionen und langfristig bis 2060 auf 64,6 Millionen fällt (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung [Bevölkerungsstand] 1). Gleichzeitig werden auch Veränderungen in den Haushaltsstrukturen verzeichnet. Wird die durchschnittliche Personenzahl je Haushalt genauer betrachtet, so ist diese rückläufig, wodurch die Haushaltsanzahl gestiegen ist. Laut einer Vorausberechnung des Statischen Bundesamtes wird sich dieser Trend bis 2030 weiter fortsetzen (vgl. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung [Haushaltsstrukturen] 1).
Doch welche Herausforderungen entstehen hierdurch an die Versicherungsvertriebe und an die Führungskräfte der Versicherungsvertriebe? Durch die abnehmende Bevölkerungsanzahl und dem gesättigten Markt entsteht ein Verdrängungswettbewerb. Dieser Verdrängungsmarkt entsteht längst nicht nur im Privatkundensegment, sondern auch aufgrund der damit verbundenen schwindenden Unternehmensanzahlen auf dem gewerblichen und industriellen Versicherungsabsatzmarkt.
Zusätzlich hat sich in entwickelten liberalen Gesellschaften ein einschneidender Wertewandel vollzogen. Statt Vermögen und Besitztum stehen Selbstverwirklichung und Kommunikation im Vordergrund. Mit dem Wertewandel lassen sich auch die zu beobachtende Individualisierung, sowie die Pluralisierung von sozialen Milieus und Lebensstilen erklären. Materielle Werte verlieren und postmaterielle Werte gewinnen an Bedeutung (vgl. Bundeszentrale für politische Bildung [Wertewandel] 1). Damit verbunden ist sicherlich die positive Veränderung des Bildungsstands. Erkenntlich wird dies aus steigenden Realschulabschlüssen und erworbenen Hochschulreifen, sowie das damit verbundene gestiegene Durchschnittseinkommen der Bevölkerung (vgl. Statistisches Bundesamt [Bildungsstand] 1). Sicherlich erklärt der Beitrag eines jeden einzelnen, zum gesamten gesellschaftlichen Wandels, die Bedürfnishierarchie von Abraham Maslow, welche später in die Bedürfnispyramide interpretiert wurde. Maslow beschreibt in seiner sozialpsychologische Theorie, dass es die folgende Rangordnung der Bedürfnisse gibt: Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse und das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Um die nächst höhere Hierarchie zu erreichen, muss die darunterliegende Hierarchie befriedigt sein (vgl. Redwitz [Konsequenzen] 257 ff.).
Mit dem gesellschaftlichen Wandel, sowie den heutigen Möglichkeiten der Informationsbeschaffung, steigen die Ansprüche an den Versicherungsvertrieb, sowohl an eine qualitativ hochwertige Beratung, als auch an die damit verbundene Personalführung. Diese übernimmt in seiner Funktion auch gleichzeitig eine soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, wie auch den eigenen Mitarbeitern.
2. Der ganzheitliche Beratungsansatz im Versicherungsvertrieb als Herausforderung auf die Personalführung
2.1. Der ganzheitliche Beratungsansatz als gesetzliche Vorgabe
Das Umfeld wurde auch von staatlichen Veränderungen geprägt. Im Zusammenhang mit der Schaffung des Europäischen Binnenmarkts wurde 1994 die Deregulierung des deutschen Versicherungsmarkts durchgeführt. Hierbei ging es darum gleiche Marktbedingungen für alle Marktteilnehmer herzustellen. Das Aufsichtsrecht musste koordiniert werden, wobei kein Staat sein bisheriges Aufsichtsrecht bewahren konnte. Das Aufsichtsmittel der behördlichen Vorabkontrolle der allgemeinen Versicherungsbedingungen fiel weg. Abgeschafft wurde ferner die Genehmigungsbedürftigkeit der Berechnungsgrundlagen für die Prämien und versicherungstechnischen Rückstellungen in der Lebens- und Krankenversicherung sowie für die Prämien in der Kfz-Haftpflichtversicherung (vgl. Versicherungsmagazin [Deregulierung] 1).
Am 9.Dezember. 2002 wurde die Richtlinie 2002/92/EG des Europäischen Parlaments und des Europäischen Rates verabschiedet. Durch die Verkündung am 22.Dezember 2006, wodurch diese Richtlinie in nationales Recht umgesetzt wurde, trat das Gesetz zur Neuregelung des Vermittlerrechts am 22.Mai 2007 in Kraft. Wesentliche Inhalte sind, die Erlaubnispflicht nach §34d GewO und Eintragungspflicht nach §11a GewO der Versicherungsvermittler in ein öffentliches Register. Weiterhin die Informationspflichten nach §11 VersVermV sowie die Beratungs- und Dokumentationspflichten nach §61 VVG. Außerdem wurde eine Beschwerde- und Schlichtungsstelle und ein Ombudsmann eingerichtet (vgl. CHARTA Börse für Versicherungen AG [EU-VermittlerRiLi] 1).
Am 01.Januar 2008 trat das neue Versicherungsvertragsgesetz in Kraft, mit welchem insbesondere den Bedürfnissen eines modernen Verbraucherschutzes Rechnung getragen werden soll. Die für das zu behandelnde Thema wesentlichen Inhalte betrafen die Abschaffung des Policenmodell, welches durch das Invitatiomodell und Antragsverfahren ersetzt wurde. Die erweiterte Informations- und Beratungspflichten, durch welche dem Kunden vor Vertragsabschluss sämtliche Vertragsrelevanten Informationen, das Kundeninformationsblatt und das Produktinformationsblatt ausgehändigt werden muss. Des weiteren wurde das Kündigungsrecht in der Schadenversicherung nach drei Jahren festgeschrieben. (vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. [VVG-Reform] 1).
Außerdem wurde durch die Einführung des Alterseinkünftegesetzes im Jahr 2005, sowie der Einführung des GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetzes im Jahr 2007 von Seiten des Gesetzgebers wesentlich auf die Versicherungsvertriebe eingewirkt.
Um weitere gesetzliche Regelung vorzubeugen wurden alle Versicherungsunternehmen aufgefordert sich dem im Jahre 2010 ausgearbeiteten GDV Verhaltenskodex bis zum 01.07.2013 zu unterwerfen. Seit dem Jahr 2013 wird dieser durch einen Wirtschaftsprüfer bestätigt. Der neue Verhaltenskodex setzt inhaltlich, neben dem Ansatz nach Transparenz der Versicherungsprodukte und ganzheitlichen Beratung nach Kundenbedürfnissen auch Schwerpunkte auf Compliance-Vorschriften. Unter Compliace Vorschriften versteht man die von der Unternehmensleitung verabschiedeten Richtlinien zu Verhaltensweisen aller Stakeholder, die Ziele der Compliance-Vorschriften sind Risikominimierung, Effizienzsteigerung, und Effektivitätssteigerung. Zudem verpflichten sich die Versicherungsvertriebe künftig nur noch mit qualifizierten Vermittlern zusammen zu arbeiten. Grundvoraussetzung für die Qualifizierung ist eine fortlaufende, und anhand der Initiative „gut beraten“ nachgewiesene, Weiterbildung der Vermittler. Ansonsten erfolgt ausnahmslos die Kündigung des Handelsvertretervertrags (vgl. Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. [GDV-Kodex] 1).
2.2. Merkmale des ganzheitlichen Beratungsansatz
2.2.1. Konsequenz auf die Spartentrennung
“Das Kundenbedürfnis steht im Mittelpunkt bei der Beratung und Vermittlung“ (Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. [VVG-Reform] 1). Doch welche Herausforderungen bestehen hierbei für die Versicherungsvertriebe bei der Umsetzung ihrer Kodexverpflichtungen und das bei gleichzeitiger Einhaltung der Verpflichtung zur Spartentrennung nach §8 Abs. 1a VAG sowie der kleinen Spartentrennung im bereich der Schaden- und Unfallsparten der Versicherungsbetriebe?
Versicherungsunternehmen sind verpflichtet nach §8 Abs. 1a VAG im Versicherungskonzern eine Spartentrennung einzuhalten. Dadurch werden für Lebensversicherungen, Krankenversicherungen, Schaden- und Unfallversicherungen, wie auch für die Leistungsabteilung der Rechtschutzversicherung eigene Tochterunternehmen gegründet.
Diese Tochterunternehmen unterhalten innerhalb ihrem eigenen Unternehmen eine sogenannte kleine Spartentrennung. Diese untersagt eine Quersubventionierung innerhalb dieser Sparten. Verdeutlicht wird dies anhand eines Beispiels der Haftpflichtversicherung, bei der es eigentlich untersagt Verluste der Wohngebäudesparte auszugleichen. Jedoch haben genau hier die Versicherungsvertriebe ihre Herausforderungen, da in ganzheitlichen nach den Kundenbedürfnissen beratenen Kundenanbahnungen jede Sparte ihre eigenen Unternehmensziele berücksichtigt. In der weiteren Betreuung des Kunden wird bei Sanierungen von Versicherungsverträgen stets auf die eigene Sparte geachtet.
In den Vergangenen Jahren wurde durch Quersubventionierung der Unfall- zu KFZ-Versicherungssparte und jüngst Haftpflicht- zu Gebäudeversicherungssparte eine Schieflage des Prämiengefüge erzielt, so dass sich die Versicherungsbetriebe veranlasst sehen, sich von bestehenden Risiken der KFZ-Versicherung sowie Gebäudeversicherung zu trennen. Diese Herausforderung der Versicherungsbetriebe belastet den Versicherungsvertrieb bei Umsetzung des ganzheitlichen Beratungsansatz.
Des weiteren gibt es in den vorherigen Jahren zahlreiche Beispiele, bei welchen Quersubventionierungen innerhalb der Spartentrennung nach §8 Abs. 1a VAG mit neunstelligen Euro Beträgen durchgeführt wurden.
In den Tochterunternehmen, Lebens-, Kranken-, Sach- und Unfallversicherungen sind oft auch die Versicherungsvertriebe angesiedelt. Jedoch kollidieren die Unternehmensziele dieser Tochtergesellschaften mit dem Ansatz der ganzheitlichen Beratung anhand der Ziele und Wünsche des Kunden nach §61 VVG oder dem Verhaltenskodex des GDV anhand des Kundenbedürfnisses.
Um die Vertriebe Spartenneutraler aufzustellen ist eine Überführung der Versicherungsvertriebe in eine eigenständige Beratung und Vertrieb AG notwendig. Diese Übertragung dient dazu den Versicherungsvertriebe Spartenunabhängigkeit zu verschaffen. Zwei der größten Versicherungskonzerne, die Allianz Versicherung AG sowie die ERGO Versicherung AG, haben dies bereits erkannt und Ihre Vertriebe von den Sparten gelöst. Die Überführungen beider Vertriebe in die Allianz Beratung und Vertrieb AG sowie die ERGO Beratung und Vertrieb AG wurde durch Dr. Rolf Wisswesser durchgeführt.
2.2.2. Bedeutung der Kundenorientierung
Mehrere empirische Untersuchungen belegen einen positiven Zusammenhang zwischen dem Grad der Markt- und Kundenorientierung sowie dem Unternehmenserfolg (vgl. Naver/Slater [Marktorientierung I] 20 ff.). Die Kundenorientierung richtet dabei die Unternehmensaktivitäten lediglich auf einen teil des Marktes, nämlich auf eine spezielle Anspruchsgruppe des Absatzgebietes, den Kunden. Unter Kundenorientierung wird verstanden, die Berücksichtigung der Kundenperspektive in sämtlichen Wertschöpfungsprozessen (vgl. Kohli/Jaworski [Marktorientierung II] 1 ff.). Kundenorientierung ist daher zu verstehen als „die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn [Unternehmenskommunikation] 393). Aus dieser Definition unterscheidet man drei Dimensionen der Kundenorientierung.
Die Basis hierfür stellt die Informationsorientierte Dimension. Hierbei steht die Erhebung, Analyse, Speicherung und Verfügbarkeit der kundenbezogenen Informationen im Vordergrund. Um kundenbezogene Informationen zu erheben, wird im ganzheitlichen Beratungsansatz mithilfe einer Bedarfsanalyse gearbeitet. Diese kann in Papiervariante oder softwareunterstützt eingesetzt werden. Anhand der Bedarfsanalyse werden die Kundenbedürfnisse nach Lebensabschnitten oder gezielter Fragenstellung auf Themenfelder eingegrenzt und danach mit dem Kunden gemeinsam priorisiert. Daraufhin erfolgt eine Aufnahme der aktuellen Situation. Die erhobenen Kundeninformationen werden zur späteren Auswertung softwareunterstützt erfasst.
Die zweite Dimension betrifft die leistungs- und interaktionsorientierte Interpretation. Dies bedeutet, dass sich die Kundenorientierung bezieht sich auf die Produkt- und Leistungsqualität bezieht, wie auch auf das Erfüllen der Kundenerwartung und Kundenbedürfnisse. Hierfür werden innerhalb des ganzheitlichen Beratungsansatzes die verfügbaren Kundeninformationen ausgewertet und ein ganzheitliches Bedarfsdeckungskonzept erstellt. Dieses Bedarfsdeckungskonzept wird in einem zweiten Termin dem Kunden vorgestellt und gemeinsam mit dem Kunden zur Umsetzung finalisiert. Wie unter 2.2.1 näher beschrieben, ist eine ganzheitliche Kundenbetrachtung auch im Versicherungsbetrieb notwendig.
Die dritte Dimension die kultur- und philosophieorientierte Interpretation, ist eine der wichtigsten Faktoren. Hierbei wird die Kundenorientierung in die Unternehmenskultur aufgenommen. Diese findet sich im Verhalten aller Mitarbeiter, Personalführungskräfte und Führungskräfte wieder. Oft unterschätzt wird eine Ausgewogenheit der Dimensionen Leistungsorientierung, Mitarbeiterorientierung und Kundenorientierung innerhalb der Personalführung. Hierzu mehr unter Punkt 4.2.
2.2.3. Der Net Promoter ® Score als metrische Messgröße
Aufgrund des sich gewandelten Umfeld und dem hierdurch entstandenen Verdrängungsmarkt, sowie dem gesellschaftlichen Wandel durch welchen höhere Ansprüche an Service und Beratung vorausgesetzt werden, bedarf es an Dienstleistungen über die normalen Leistungs- und Servicemaßstäbe hinaus. Immer wichtiger wird hierbei das sogenannte Customer-Relationship-Management, um die ökonomischen Ziele eines Unternehmens positiv zu beeinflussen. Wie bereits erwähnt haben empirische Untersuchungen ergeben, dass eine positive Kundenorientierung sich erfolgreich auf die ökonomischen Ziele und somit auf den Unternehmenserfolg auswirken. Doch wie kann dies in einer metrischen Zahl messbar gemacht werden?
Wie bereits unter 2.2.2 näher beschrieben erzielt das Erfüllen von Kundenerwartungen, unter Beachtung der Kundenbedürfnisse, eine positive Kundenerfahrung. Bei Erreichen oder Übertreffen der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung entsteht eine positive Kundenzufriedenheit. Hierdurch wird deutlich, dass Kundenorientierung eine expost Evaluierung von Abschluss oder Serviceerfahrungen widerspiegelt. Eine Missachtung der Kundenerwartung ist weniger gefährlich als eine Missachtung der Kundenbedürfnisse. Eine dauerhafte Kundenzufriedenheit führt zu einer Steigerung der Kundenbindung. Diese ist in Abgrenzung zur Kundenloyalität welche ausschließlich von den Kunden ausgeht, von der Anbieter und Nachfragerseite beeinflussbar. Kundenloyalität kann in faktisches Verhalten und Verhaltensabsichten unterschieden werden (Bruhn [Kundenbeziehungsmanagement] 86 ff.).
Faktisches Verhalten betrifft das Widerkaufverhalten Cross-Buying, sowie das Weiterempfehlungsverhalten (vgl. Hommburg/Giering/Hentschel [Zusammenhang] 173 ff.). Zu beachten ist, dass bei gebundenen Kunden eine geringere Preistoleranz als bei ungebundenen Kunden besteht. Zudem weisen gebundene Kunden, durch ihr loyales Verhalten, einen geringeren Betreuungsaufwand auf (Reichheld/Teal [Loyalty] 1 ff.). Faktisches Verhalten Äußert sich in einem höheren ökonomischen Erfolg.
Verhaltensabsichten betrachten die Bereitschaft zur Weiterempfehlung und Weiterkauf der Unternehmensprodukte. Anhand der Weiterempfehlungsabsichten kann man eine positive Kundenzufriedenheit und emotionale Bindung an das Unternehmen messen. Eine Kundenempfehlung wird durch rationale und emotionale Gründe vom Kunden getätigt. Zu den rationalen Entscheidungen zählen: das beste Produktangebot, der beste Service und der beste Preis. Zu den emotionalen Entscheidungen zählen: Wertschätzung gegenüber dem Kunden, Verstehen des Kunden, teilen der Werte des Kunden und persönliches Vertrauen.
Nach Reichheld kann man Kunden in drei Kategorien einordnen. Die erste Gruppe sind die Unterstützer oder Promotoren. Sie besitzen sehr hohe Weiterempfehlungs-, sowie Wiederkaufabsichten und eine hohe Kundenloyalität. Die zweite Gruppe sind passive oder neutrale Kunden. Sie sind überzeugt vom Unternehmen, können dieses jedoch jederzeit zum Wettbewerb verlassen. Die dritte Gruppe bezieht sich auf die Kritiker oder Detraktoren. Diese Kunden sind verärgerte oder enttäuschte Kunden, die durch Vertragslaufzeiten oder aus anderen Gesichtspunkten in der Unternehmensbeziehung gebunden sind. Hier ist anzumerken, dass sich negative Kundenerfahrungen stärker am Nachfragemarkt verbreiten und sich schlechter auf künftige Interessenten auswirken können (vgl. Reichheld/Teal [Loyalty] 255 ff.).
Um eine metrische Messgröße zur Weiterempfehlungsabsicht zu erhalten, wird der gesamte Kundenbestand einer postalischen, telefonischen oder persönlichen Weiterempfehlungsabfrage unterzogen. Die Abfrage erfolgt anhand einer Skala von 0-10 Punkte. Hierbei ist die prozentuale Anzahl der Promotoren und Unterstützer, welche sich auf der Skala von 9-10 befinden, in das Verhältnis mit der prozentualen Anzahl der Kritiker und Detraktoren, welche sich auf der Skala von 0-6 befinden, zu stellen. Das hieraus erzielte Ergebnis nennt man den Net Promoter Score, dieser dient als metrische Messgröße kundenorientierter Unternehmensführung. Folglich steht der Net Promoter Score in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg (vgl. Reicheld/Seidensticker [Net-Promoter-Score] 93 ff.).
2.3. Die ganzheitliche Beratung aus Sicht übergeordneter Führungsgrundsätze
Führungsgrundsätze sind, von Führungskräften formulierte Richtlinien welche das Verhalten zwischen Führungskraft und Mitarbeiter regeln. Übergeordneten Führungsgrundsätze sind diejenige, die Unternehmensziele betreffen. Im Folgenden soll der ganzheitliche Beratungsansatz aus Sicht der Public Relation sowie aus Sicht der Corporate-Social-Responsibility als übergeordneter Führungsgrundsatz näher betrachtet werden.
In Bezug zu Corporate-Social-Responsibility wird von der Verantwortung welche Unternehmen gegenüber der Umwelt, den Mitarbeiter und der Gesellschaft übernehmen gesprochen. Wird in erster Linie die gesellschaftliche soziale Verantwortung betrachtet, so trägt der ganzheitliche Beratungsansatz dazu bei, dass im Verkaufsprozess durch die Priorisierung der Themenfelder die Gesellschaft auf wesentliche Risiken hingewiesen wird. Hierdurch findet eine Beratung anhand der Kundenbedürfnisse statt. Der ganzheitliche Beratungsansatz trägt bei konsequenter Umsetzung wesentlich dazu bei, existenzielle Risiken der Bevölkerung auf die Versicherungsgesellschaften auszulagern. Durch diesen Risikotransfer werden im Bedarfsfall einzelne persönliche Existenzverluste ganzer Familien durch zum Beispiel Haftungsrisiken oder Einkommensverlusten durch Unfall, Krankheit oder Tod gezielt reduziert. Gleichzeitig tragen die Versicherungsgesellschaften durch eine jährliche Überprüfung der Versorgungssituation der Kunden zu einem fairen Umgang mit ihnen bei.
Weiterhin befindet sich der Versicherungsmarkt in einem sich ständig wandelnden Umfeld. Hierdurch sind, wie unter Punkt 2.2 aufgeführt, neue strategische Verkaufsansätze notwendig um den Bedürfnissen der Nachfrageseite gerecht zu werden. Die Versicherungsvermittlung nach konventioneller Art über Einzelvermittler wird aufgrund der geforderten Beratungsansprüche sowie des sich verdrängenden Markt immer schwerer umsetzbar sein. Hiergegen gewinnen größere Sozietäten, Geschäftsstellenmodelle, Subdirektionen und Direktionsagenturen immer mehr an Bedeutung. In diesen Modellen finden einzelne angestellte und selbständige Handelsvertreter, durch Anschließen, Unterstützung. Mit Umsetzung des ganzheitlichen Beratungsansatzes und der Unterstützung der Unternehmeragenturen können sich diese Handelsvertreter weiterhin den Herausforderungen des gewandelten Versicherungsmarkts stellen. Versicherungsgesellschaften übernehmen durch Umsetzung des ganzheitlichen Beratungsansatzes und den damit verbundenen Konsequenzen eine soziale Verantwortung gegenüber Ihren Angestellten und selbständigen Handelsvertretern.
Aus sicht der Public Relation schafft der ganzheitliche Beratungsansatz neue Marketingstrategien. Wie es aus zahlreichen Öffentlichkeitsarbeiten von Versicherungsgesellschaften ersichtlich ist, wird das Marketing auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet. Beispielsweise sind hier die Werbekampagnen der AXA Versicherung AG welche mit ihrem Werbespot “Existenzsicherung“ gezielt die Erfüllung der Kundenerwartung anspricht. In den neusten Marketingansätzen wird nicht nur auf die Kundenbedürfnisse, sondern auch auf das Übertreffen der Kundenerwartungen eingegangen. In der neuen Werbekampagne „Mutmacher“ der ERGO Versicherung AG, wird ein Versprechen über die normalen Kundenerwartungen abgegeben. Dieses Serviceversprechen wird durch die ganzheitliche Beratung anhand der Kundenbedürfnissen und Kundenziele mit Transparenz in der Beratung, einem regelmäßigen Controlling zwischen Ist- und Sollversorgungsstand und folglich den Serviceleistungen der Vertriebe im Schadenfall umgesetzt.
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