Shareholder Activism. Chance für eine interaktive und digitale Unternehmenskommunikation?

Entwicklung eines spieltheoretischen Netz-Kommunikations-Modells und eines digitalen Lösungsansatzes

Masterarbeit , 2017 , 95 Seiten , Note: 1,3

BWL - Unternehmenskommunikation

Informationsvielfalt und verstärkter Unternehmenswandel prägen den aktuellen gesellschaftlichen und unternehmerischen Alltag. Sie führen zu Veränderungen des Anlegerverhaltens und zu einem Umdenken innerhalb des Managements. Die klassische Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt verschwimmt zunehmend und so ist schon seit einigen Jahren ein Trend nicht nur bei Hedge-Fonds-Managern, sondern gleichsam bei institutionellen Anteilseignern, die Unternehmensgeschehnisse durch eigene Maßnahmen und Ideen mit beeinflussen zu wollen, zu erkennen. Diese Entwicklung des Shareholder Activism und auch des Hedge Funds Acivism stellt die Unternehmensleitung sowie die Corporate Governance vor immer stärker werdende Herausforderungen.

Diese Arbeit geht der Frage nach, inwiefern die Kommunikation der Unternehmensführung Einfluss auf potentielle Shareholder Activism Aktivitäten hat, ob dieses Potenzial nicht positiv in den Unternehmensalltag integriert werden kann und ob sich durch die Digitalisierung nicht ein potentieller Lösungsansatz konstruieren lässt.

Dabei wird der Innovationsgedanke und Kommunikationsaspekt schon vor dem Shareholder Activism Akt in den Vordergrund gestellt und es wird bei den strategischen Entscheidungen der Hauptakteure angesetzt. Zur Problemlösung wird hierfür nicht nur ein neues Modell entworfen, sondern zudem versucht ein praktischer Lösungsansatz in Form einer digitalen Plattform zu schaffen.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Shareholder Activism - Definition, Modell und die kommunikativen Herausforderungen
2.1 Definitionen des Shareholder Activism und Abgrenzungen
2.2 Shareholder Activism - ein Framework nach Black und Rho
2.3 Kommunikation als Druckmittel - Aktivisten und die Medien

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Kommunikationstheorien als Analysewerkzeuge der Shareholder Kommunikation
3.1.1 Unternehmenskommunikation und PR als offene Systeme
3.1.2 Integrierte (Unternehmens-)Kommunikation
3.1.3 Das Fertigkeitenmodell nach Hargie und Kollegen
3.1.4 Massenkommunikation und die Gatekeeper-Theorie
3.1.5 Der Persuasionsprozess und seine Erfolgsszenarien
3.2 Ausgewählte Grundzüge der Spieltheorie
3.2.1 Die Entscheidungstheorie und spieltheoretische Grundlagen
3.2.2 Darstellungsformen und zeitliche Abfolge von Spielen
3.2.3 Spezielle Spielstrategien und unvollständige Information

4 Entwicklung des spieltheoretischen Netz-Kommunikations-Modells
4.1 Rahmenfaktoren, Axiome und der zeitliche Horizont
4.2 Akteure, Interaktionen und Kommunikation
4.3 Auszahlungen und Lösungsstrategien beim Shareholder Activism
4.4 Der praktische Lösungsansatz einer digitalen Verbesserungs- und Kommunikationsplattform
4.4.1 Anbindung und Zugangsberechtigungen
4.4.2 Interaktionsprozesse
4.4.3 Zusatzfunktionen und Fazit

5 Diskussion der Ergebnisse

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Weitere Quellen

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auflistung Definitionen des Shareholder Activism

Abbildung 2: Shareholder Activism - Modellablauf nach Rho

Abbildung 3: Kommunikationsmodell nach Hargie und Kollegen

Abbildung 4: Gegenüberstellung Normalform und Extensivform

Abbildung 5: Zeithorizont des spieltheoretischen Modells

Abbildung 6: Spieltheoretisches Netz-Kommunikations-Modell (n=4)

Abbildung 7: Auszahlungsmatrix der Spieler

Abbildung 8: Mock Up - Einreichung Vorschlag INCOST

1 Einleitung

Informationsvielfalt und verstärkter Unternehmenswandel prägen den aktuellen gesellschaftlichen und unternehmerischen Alltag. Sie führen zu Veränderungen des Anlegerverhaltens und zu einem Umdenken innerhalb des Managements.¹ Die klassische Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt verschwimmt zunehmend und so ist schon seit einigen Jahren ein Trend nicht nur bei Hedge- Fonds-Managern, sondern gleichsam bei institutionellen Anteilseignern,² die Un- ternehmensgeschehnisse durch eigene Maßnahmen und Ideen mit beeinflussen zu wollen, zu erkennen. Dies stellt die Unternehmensleitung sowie die Corporate Governance vor immer stärker werdende Herausforderungen.³ Ein Aktionismus, der mittlerweile sowohl in den USA, als auch vermehrt in Europa⁴ und der ganzen Welt Anhänger⁵ findet. Die Kultur einer aktiven Anteilseigner-Gemeinschaft, die nicht nur stillschweigend investiert, sondern das Unternehmensbild kurz- und (hierbei) insbesondere ebenfalls langfristig prägen will, ist schon jetzt präsent.⁶ Dies zeigen immer wieder die praktischen Beispiele großer Aktienunternehmen, die in der Vergangenheit in der öffentlichen Wahrnehmung für großes Aufsehen sorgten.⁷ Beispielsweise wurde 2013 die Übernahme des führenden Pharmagroß- händlers Celesio von McKensson behindert und Adidas stand lange Zeit auf der Liste von einigen Großinvestoren, die Veränderungen in der Führungsposition überlegten, um die fallende Wachstums- und Gewinnschwäche auszunutzen⁸.

Neben diesen schon häufig thematisierten und in der Literatur immer wieder auf- gegriffenen Beispielen⁹, lässt sich in der jüngsten Vergangenheit in der Presse der Fall Stada Arzneimittel AG ¹⁰ nachverfolgen. Das im M-Dax geführte Aktienunter- nehmen ist „(...)Deutschlands einziger unabhängiger Generika-Hersteller (..)“¹¹ und beschäftigt mehr als 10.000 Mitarbeiter¹². Seit Mitte 2016 tobte ein offener Machtkampf zwischen der Unternehmensführung, in diesem Fall dem Aufsichts- rat, auf der einen und mehreren Gesellschaftern, die als aktivistische Investoren bekannt sind, auf der anderen Seite. Unter Ihnen sind der Großaktionär AOC und die Shareholder Value Beteiligungs AG¹³. Ein öffentlicher Schlagabtausch, der in der Presse als Rebellion betitelt wurde.¹⁴ Die Beteiligungsgesellschaften erhoben gem. der Presse mit anderen Investoren den Vorwurf, dass der Aufsichtsrat inves- torenunfreundlich gesinnt und somit nicht mehr tragbar sei. AOC gab sich ganz bewusst in Form einer Presserklärung an die Öffentlichkeit zu erkennen und die SVM wendete sich offen gegen den Aufsichtsrat.¹⁵ Nicht immer äußert sich ein Investor oder eine Investorengruppe derart öffentlich zu der Unternehmenspolitik oder zu Personen im Unternehmen wie in diesem Fall. Vielfach ist es, wie im spä- teren Verlauf dieser Arbeit noch erläutert, ein Prozess, ein Bündel an Ereignissen und Entscheidungen, die den Aktivisten zu einer derartigen aktiven Konfrontation mit der Unternehmensleitung führen.

Die Beispiele machen deutlich, dass vermehrt im europäischen und deutschen Raum derartige Auswüchse von aktivistischen Tätigkeiten regelmäßiger und hef- tiger ausgetragen werden.¹⁶ In diesem Rahmen deuten Studien zudem daraufhin, dass ein verändertes Verhalten der Aktivisten erkennbar wird.¹⁷ Investoren, wie in diesem Fall die AOC oder die SVM, demonstrieren ihre Macht und versuchen auf verschiedenen Kanälen, ihre Interessen und Vorstellungen von der Unternehmens- führung durchzusetzen.¹⁸ Dieser Trend des aktiven Teilhabers, der u. a. durch der- artig öffentlichkeitswirksame Beispiele in Europa erst seit einigen Jahren in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt wurde, wird auf dem US-Finanzmarkt schon lange beobachtet und findet somit in den letzten Jahrzehnten Einzug in die wis- senschaftliche Analyse.¹⁹ In der Literatur hat sich für diese Art der Einflussnahme der Begriff des Shareholder Activism etabliert und weiterentwickelt. Theoretische Arbeiten, empirische Studien, aber ebenso Modelle, die sich mit diesem Thema des Shareholder Activism auseinandersetzen, formten und schärften diesen Be- griff fortwährend.²⁰ Viele dieser Ausarbeitungen legen ihren Schwerpunkt dabei auf die Einflussnahme einzelner Aktivisten²¹ oder aber setzen sich mit den Aus- wirkungen und Möglichkeiten konkreter Mitbestimmungsaktivitäten auseinan- der.²² Darüber hinaus gibt es Tendenzen, die den Shareholder Activism und die damit einhergehenden aktivistischen Shareholder als Impulsgeber und Innovati- onstreiber betrachten. Eine Studie, die 2009 in Kooperation mit der Unterneh- mensberatungsgesellschaft McKinsey und dem deutschen Aktieninstitut erstellt wurde, ergab, dass 85% der befragten Teilnehmer den Austausch mit den aktivis- tischen Shareholdern als konstruktiv und anregend für die Unternehmensentwick- lung empfanden.²³ Es ist somit nicht verwunderlich, dass vermehrt eine Bereit- schaft zur Dialogführung seitens der Unternehmen mit den Shareholdern erkenn- bar ist²⁴ und diese Innovationsgedanken des Shareholder Activism und die Chan- cenwahrung in wissenschaftlichen Werken ihren Einfluss finden.²⁵ Bedingt durch eine nachgelagerte (Innovations-)Betrachtungsweise des Shareholder Activism in diesen Arbeiten werden bei den Ausarbeitungen die Entscheidungsprozesse der Unternehmensführung und der Shareholder, genauso wie die Kommunikations- führung sowie Informationsgestaltung, vielfach als gegeben angesehen und nicht weiter beleuchtet.²⁶ Hierfür fehlen dieser ex post -Analyse, die erst nach dem Ein- griff der Shareholder die Innovationen versucht zu erkennen, Modelle, welche eine Kanalisierung dieser innovativen Elemente ermöglichen und somit für die Unternehmen steuerbar gestalten. Erst durch das Aufbrechen dieser Gegebenhei- ten und Entscheidungsstränge durch ein adäquates Modell ex ante sind potentielle Chancen und innovative Elemente heb-, in das Unternehmen integrier- und Sha- reholder Activism Aktivitäten steuerbar.²⁷

Diese Arbeit greift den Innovationsgedanken und Kommunikationsaspekt schon vor dem Shareholder Activism Akt auf und setzt, vergleichbar dem Vorgehen nach Bebchuk, bei den strategischen Entscheidungen der Hauptakteure an. Es wird dabei der Frage nachgegangen, inwiefern die Kommunikation der Unter- nehmensführung Einfluss auf potentielle Shareholder Activism Aktivitäten hat, ob dieses Potenzial nicht positiv in den Unternehmensalltag integriert werden kann und ob sich durch die Digitalisierung nicht ein potentieller Lösungsansatz kon- struieren lässt. Es wird dabei nicht erörtert, inwiefern ein Unternehmen durch die Aktivitäten der Aktivisten besser oder schlechter gewirtschaftet hat oder inwiefern Veränderungen erfolgt sind. Stattdessen wird die Nutzung der potentiellen Share- holder Aktivitäten hinterfragt, um dadurch mögliche innovative Strömungen im Vorhinein aufzugreifen und gezielter für die eigene Unternehmenspolitik umset- zen zu können²⁸ und Kosten zu minimieren, die durch die aktive Mitgestaltung der Shareholder beim Shareholder Activism entstehen.

Um diese Frage begutachten zu können, entwickelt der Autor dieser Arbeit das spieltheoretische Netz-Kommunikations-Modell, bei dem er sich an zwei unter- schiedlichen wissenschaftlichen Themenfeldern bedient und diese miteinander verknüpft: die Spieltheorie und fünf ausgewählte Kommunikationstheorien. Durch diese Zusammenführung werden zum einen die Entscheidungsprozesse auf Seiten der Unternehmensleitung sowie die darauffolgenden Entscheidungen der Aktivis- ten abgebildet, zum anderen die kommunikativen Interaktionen der beteiligten Akteure mit berücksichtigt.²⁹

Als Einstieg für den Entwicklungsprozess des Modells erfolgt in Kapitel zwei ein Grundlagenportfolio des Shareholder Activism, in dem unterschiedliche Definiti- onen unter der Differenzierung des Hedge Funds Activism betrachtet werden. Des Weiteren werden in diesem Kapitel gleichzeitig ein erstes Framework, welches den Shareholder Activism in die Teilbereiche Monitoring und Shareholder Acti- vism zerlegt, vorangestellt und der Kommunikationsaspekt in diesem Zusammen- hang näher erläutert. Es folgt im dritten Kapitel eine theoretische Aufarbeitung von fünf einzelnen Kommunikationstheorien³⁰, die in ihren Kernaussagen vorge- stellt werden. Die Auswahl dieser Kommunikationstheorien aus dem Fundus wei- terer potentieller Theorien erfolgt, genauso wie die Elemente der Spieltheorie, die im Darauffolgenden eingebettet werden, unter der Betrachtung der Notwendigkeit und der Prämisse des besseren Verständnisses für das Thema Interaktivität und Beeinflussung und dienen als Basis für das neu entwickelte Modell. Nach der the- oretischen Aufarbeitung wird in Kapitel vier in das neue spieltheoretische Netz- Kommunikations-Modell eingeführt, in dem Prämissen aufgestellt und Akteure sowie Interaktionsmöglichkeiten dargelegt werden. Den theoretisch tiefergehen- den Ausführungen der Auszahlungen und den strategischen Positionen folgt ein digitaler Lösungsansatz, der den innovativen Vordergrund dieser Arbeit unter- streicht und die Chancen, die sich aus dem Shareholder Activism möglicherweise ergeben, vertieft. Gleichzeitig bietet er eine Basis für eine offene Kommunikation und mehr Transparenz und somit für eine gute Corporate Governance, die wiede- rum zu einer positiveren Einschätzung des Unternehmens führt.³¹ Diese Ausfüh- rungen werden im Kapitel fünf einer kritischen Analyse unterzogen. Hierfür wer- den die Gedanken aus Kapitel vier unter drei Kernaspekten diskutiert, um die Tragfähigkeit dieses Konzeptes zu testen und die dahinterstehenden Aussagen zu überprüfen. Im letzten Kapitel werden dann die wichtigsten gewonnenen Ergeb- nisse und neuen Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst und in den Kontext des Stada Falls gebracht. Gleichzeitig erfolgt eine Einordnung in den wissen- schaftlichen Kontext durch die Aufführung weiterführender wissenschaftlicher Fragestellungen.

2 Shareholder Activism - Definition, Modell und die kommunika- tiven Herausforderungen

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird zu Beginn die definitorische Abgrenzung der Begriffe Shareholder Activism und Hedge Funds Activism unter dem Schwerpunkt der Kommunikation vorgenommen. Das darauf folgende Modell des Shareholder Activism nach Rho bildet im zweiten Unterkapitel ein Verbindungs- stück zwischen dem theoretischen Kontext in der Literatur auf der einen und den praktischen Beispielen auf der anderen Seite ab. Gleichzeitig bietet es einen ersten Ausblick auf das neu konzipierte Modell in Kapitel 4. Im letzten Teil dieses ein- leitenden Kapitels wird das zentrale Element der Kommunikation beim Sharehol- der Activism näher begutachtet und die Rolle der Medien in diesem Rahmen ein- geordnet.

2.1 Definitionen des Shareholder Activism und Abgrenzungen

Der Begriff des Shareholder Activism ist je nach Schwerpunkt der wissenschaftli- chen Ausarbeitung und je nach Perspektive des Autors unterschiedlich.³² Dies macht schon die kleine Übersicht, die in Abbildung 1 vorgenommen wird, deut- lich. Aus diesem Grund ist es wichtig zunächst eine Definition dieses Begriffs zu verfassen bzw. eine Abgrenzung und die dadurch vorgenommene Präzession durch eine Aufnahme ausgewählter, für diese Arbeit relevanten Definitionen vor- zunehmen, um mögliche Missverständnisse beim Leser auszuräumen. Gleichzei- tig soll zudem die Nachvollziehbarkeit gewährleistet werden, die zu einer fachlich fundierten Kritik dieser Arbeit führen kann. Bei der Auswahl der hier verwende- ten Literatur wurde darauf geachtet, dass die Definitionen den Anforderungen nach Kornmeier gerecht werden und somit im besonderen Maße der Abgrenzung und Zweckmäßigkeit dieser wissenschaftlichen Arbeit dienen.³³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auflistung Definitionen des Shareholder Activism ^{34 35 36 37 38}

Zu Beginn lässt sich die in der Literatur vorgenommene Differenzierung der Be- grifflichkeiten Shareholder Activism und Hedge Funds Activism herausstellen. In der Fachliteratur³⁹, der Öffentlichkeit und der Presse wird diese Untergliederung nicht immer eindeutig vorgenommen und es findet eine synonyme Verwendung statt⁴⁰, dennoch sollen an dieser Stelle Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede an- hand der in Abbildung 1 vorgenommenen Auflistung von Definitionen aufgezeigt werden.⁴¹ Grundsätzlich lässt sich zwar festhalten, dass rein von den Akteuren, die bei dem klassischen Shareholder Activism aktiv werden, institutionelle Anle- ger agieren und beim Hedge Funds Activism, alternative Anlagemanager in Form von Private Equity oder Hedge Fonds⁴² auf das Unternehmensgeschehen einwir- ken wollen. Allerdings ist es nicht unerheblich zu erfahren, inwiefern sich defini- torisch der Hedge Funds Activism in seinen Charakteristika vom klassischen Sha- reholder Activism unterscheidet.

Bei dem Vergleich der im oberen Abschnitt angegebenen Definitionen, ist auffäl- lig, dass eine eindeutige Einteilung und Kategorisierung nicht immer gegeben ist und dass bei der praktischen Anwendung vielfach eine Vermischung von Teilas- pekten zum Tragen kommt⁴³. Beschreiben Gillian und Starks in ihrer Definition den Shareholder Aktivisten beispielsweise als unzufriedenen Investoren, der eine Veränderung herbeiführen möchte⁴⁴, ließen sich hierzu grundsätzlich Hedge Fonds zählen. Die Definition von Smith⁴⁵ erweitert das Bild des Shareholder Ac- tivism zwar, lässt jedoch keine weitere Abgrenzung und Differenzierung zum Hedge Funds Activism zu. Es ist somit nicht verwunderlich, dass sich Stadler bei seiner Definition des Shareholder Activism auf die Definition von Gillian und Starks bezieht⁴⁶ und diese Definition als Grundlage für die Definition des Hedge Funds Activism heranzieht⁴⁷. Turu stimmt trotz der unsauberen Formulierung grundlegend mit Stadlers Definition des Hedge Funds Activism überein.⁴⁸ Dionysia Katelouzou stellt in ihrer Ausarbeitung somit fest: „At its most basic level, hedge fund activism can be described as a recent variant of shareholder ac- tivism.”⁴⁹ Hilfreich ist daher die Auffassung nach Chee Keong Low, der bei seiner Definition auf den Shareholder Value in der Langzeitbetrachtung abstellt.⁵⁰ Zu- dem wird dem Hedge Funds Activism eine „ex ante“ und strategische Perspektive unterstellt, die proaktiv gestaltet wird, wohingegen beim Shareholder Activism ein reaktives Verhalten und die „ex post“ Betrachtung Vorrang hat.⁵¹ Darüber hinaus stellen Brav und Kollegen fest, dass, bedingt durch die regulatorischen und rechtlichen Gegebenheiten, bei Hedge Fonds eine viel größere Flexibilität bei den Investitionen herrscht und diese dadurch viel mehr Einflussnahme bei den Zielun- ternehmen ausüben können, im Gegensatz zu den institutionellen Investoren beim „klassischen“ Shareholder Activism.⁵²

Mit dem Fokus und dem Blick auf das neu konzipierte Modell kommt den Formu- lierungen von Stadler, Black und der Definition von Smith eine zentrale Rolle zu. Sowohl Black, als auch Smith sprechen von einem Monitoring Prozess, der den aktivistischen Tätigkeiten der Shareholder vorangeht, jedoch diesen zuzuordnen holder Gruppierungen, die zwar grundlegend andere Ziele mit dem Unternehmen Stada verfolgen mögen, jedoch in der Sache „Aufsichtsrat“ hier eine Meinung haben und diese gemeinschaftlich aktiv mitgestalten wollen. Vgl. Sautter (2016), Schlegel (2016). ist⁵³. Ein weiterer Aspekt ist das Element der Kommunikation, welches in den Definitionen des Shareholder Activism und des Hedge Funds Activism Einzug erhält.⁵⁴ Den expliziten Wortlaut communicate bzw. Kommunikation verwenden in der Abbildung 1 nur Black und Stadler, wenn auch durch die Begriffe Influencing und actively influence artverwandte Begriffe Einzug in weitere Definitionen erhalten. Es ist somit naheliegend, sowohl den Prozess des Shareholder Activism inklusive dem vorgeschalteten Monitoring Prozess nochmal näher zu beleuchten und den Kommunikationsaspekt beim Shareholder Activism für die später erfolgende Symbiose des Modells zu konkretisieren.

2.2 Shareholder Activism - ein Framework nach Black und Rho

Neben der Definition ist zur Analyse und Einordnung der Thematik des Shareholder Activism die theoretische Modellierung und die praktische Umsetzung in Form eines Ablaufschemata sehr relevant. Beide führen zu einem tieferen Verständnis des Shareholder Activism und dienen durch Abstraktion des Sachverhaltes als Orientierungspunkt für die weiterführende Konzeption.

Hinsichtlich einer Modellierung des Vorgehens und des Ablaufs wurden in der Vergangenheit verschiedene theoretische Ansätze im Zusammenhang mit dem Shareholder Activism vorgenommen. Dabei steht besonders die theoretische Grundlage der Prinzipal-Agent-Theorie im Fokus der Betrachtung.⁵⁵ Diese wirft dabei primär die Frage von Eigentum und Kontrollmöglichkeiten auf, die bedingt durch die Informationsasymmetrie zwischen den Shareholdern (Prinzipal) und der Unternehmensführung (Agents) besteht.⁵⁶ Jedoch finden in dieser Theorie die ein- zelnen Entscheidungsstränge der Parteien sowie das Auseinanderfallen der einzel- nen Aktivitäten, die in den obigen Definitionen zum Ausdruck kamen⁵⁷, im Zeit- verlauf zu geringe Beachtung, als dass die Prinzipal-Agent-Theorie als Modell für die Chancenbegutachtung des Shareholder Activism ausreichen würde. Darüber hinaus bedarf es der Inklusion der unternehmensgebundenen Kommunikation, um das Potential des Shareholder Activism besser einschätzen zu können.⁵⁸ Aus die- sem Grund wird in dieser Arbeit das Framework nach Rho näher erläutert.

Zerlegen die vorangegangenen und in der Literatur häufig zitierten Definitionen zum Thema Shareholder Activism dieses Phänomen in die Bereiche Monitoring und Voice ⁵⁹, entgegnet Rho, dass der Shareholder Activism ein Bestandteil des Monitoring Prozesses der Shareholder sei⁶⁰. Das Framework nach Rho, welches in Abbildung 2 skizziert ist, dient dabei als Hilfsmittel zum gemeinsamen Verständnis der einzelnen Begrifflichkeiten und Sichtweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Shareholder Activism - Modellablauf nach Rho (Quelle: In Anlehnung an Rho (2006): 308 )

Der Monitoring Prozess wird von Rho in die dritte Dimension Action⁶¹ des Share- holder Activism mit eingebunden⁶² und kategorisiert in diesem Rahmen die ein- zelnen Prozessschritte: Monitoring im engeren Sinne/ im weitesten Sinne und Shareholder Activism im engeren Sinne/ im weitesten Sinne⁶³. Gleichzeitig stellt diese Struktur ein zeitliches Verlaufsschema der Shareholder Tätigkeiten und Strategiemöglichkeiten dar. Im ersten Schritt des Prozessverlaufs erfolgt eine Da- tensammlung und -aufbereitung, die seitens eines potentiellen Shareholder Akti- visten vorgenommen wird. In einem zweiten Folgeschritt versucht der Aktivist die analysierten Potenziale durch korrigierende Aktivitäten zu heben. Rho verweist an dieser Stelle auf die drei möglichen Aktionen: Verkauf, Voice und Übernahme. Gleichzeitig ordnet er die einzelnen Kettenglieder den oben genannten Segmenten zu und schafft durch diese Feinabstimmung das verbindende Element zwischen den Auffassungen bzw. verdeutlicht die Sichtweisen von Rho und Black.⁶⁴

Auffällig an den Definitionen und der oben skizzierten Struktur ist die Zusam- menfassung verschiedener Aktivitäten, die sich hinter dem Begriff Voice⁶⁵ ver- bergen. Es werden somit Rechtsstreitigkeiten, private Besucher bei den Vor- standsmitgliedern bis hin zu öffentlichen Bekanntmachungen der Shareholder bewusst in ein Methodenbündel aggregiert, da der Vielfalt und Varianten kaum Grenzen zu setzen sind.⁶⁶ Dennoch macht der Begriff Voice deutlich und Black weist darauf hin, dass es sich grundlegend um eine Art der kommunikativen Aus- prägung seitens der Shareholder handelt und Kommunikation hier einen elementa- reren Bestandteil darstellt.⁶⁷ In anderen früheren wissenschaftlichen Quellen ist nachzuvollziehen, dass die Kommunikation bezogen auf Eigentümer- Unternehmens-Beziehung ein viel diskutiertes und kontrovers geführtes Thema darstellt.⁶⁸ Welche Auswirkungen die Kommunikation auf den Shareholder Acti- vism hat, wie derartige korrigierenden Aktivitäten in der Praxis Anwendung fin- den und welche Rolle dabei die Medien einnehmen, wird im nachfolgenden Un- terkapitel näher erläutert.

2.3 Kommunikation als Druckmittel - Aktivisten und die Medien

Greift man den kommunikativen Aspekt der Definitionen in Kapitel 2.1 auf⁶⁹ und führt ihn zusammen mit den praktischen Ansätzen aus dem Stada Fall, so ist auf- fällig, dass das Instrument der Kommunikation als Mittel zur Einflussnahme eine entscheidende Rolle im Bezug auf den Shareholder Activism einnimmt. Im prak- tischen Anwendungsfall der Unternehmung Stada ersuchte man seitens der Unter- nehmensleitung nach den ersten öffentlichen Aktivitäten der Shareholder den Dia- log mit diesen.⁷⁰ Zudem hatten ihrerseits die Shareholder durch Pressemitteilun- gen⁷¹ und öffentliche Stellungnahmen⁷² das Kommunikationsmittel der öffentli- chen Medien gesucht, um ihren Forderungen Nachdruck zu verleihen. Es lässt sich zudem aus anderen Praxisbeispielen entnehmen, dass eine Dialogbereitschaft seitens der Unternehmensleitungen mit den Aktionären und Aktivisten ein primä- res Ziel sein sollte und dass nur durch eine Konsistenz der Kommunikationskultur und eine schlüssige strategische Ausrichtung eine Abwendung bzw. Bewältigung möglich ist.⁷³

Trotz der Tatsache, dass der Shareholder Activism nicht grundsätzlich mediensei- tig und öffentlichkeitswirksam begleitet werden muss, stellt er für die Unterneh- men eine kommunikative Herausforderung dar, der sich die Unternehmen durch ein professionelles Kommunikationsmanagement u.a. in Form von Abteilungen wie Investor und Media Relations stellen.⁷⁴ Denn insbesondere die aktivistischen Aktionäre weisen durch ihre starke Medienaffinität und Professionalität einen erhöhten Aufmerksamkeitsbedarf auf,⁷⁵ aber auch der Informationsbedarf des Ka- pitalmarktes verlangt nach der Integration von Investor Relations⁷⁶ und Media Relations⁷⁷ Maßnahmen⁷⁸. Eine Studie von Chung und Chen-Chin stellte schon 1994 heraus, dass es einen direkten positiven Zusammenhang zwischen dem Un- ternehmenswert und den zur Verfügung gestellten Informationen seitens des IR eines Unternehmens existiert.⁷⁹

Trotz diesem Wissens und der Etablierung dieser Einheiten in die Unternehmens- kommunikation und den -alltag,⁸⁰ zeigt sich immer wieder, dass Schwächen auf Seiten der Unternehmen bzgl. der Kommunikationsbereitschaft zu Gunsten der Aktivisten ausgenutzt werden.⁸¹ Es ist zudem auffällig, dass die Medien in diesem Zusammenhang als Intermediär eine Filterung und Kommentierung der Botschaf- ten vornehmen und somit einen aktiven Part in der Kommunikationskette darstel- len.⁸² Die aktivistischen Shareholder selbst werden aber auch anhand ihrer Glaubwürdigkeit und ihrer bisherigen Erfolge in die Pflicht genommen. Sie sehen sich einem Risiko u.a. einem Erfolgsdruck gegenüber, der sich bei einem „zu er- kennen geben“, um ein Vielfaches erhöht. Es ist somit zu beobachten, dass Akti- visten sich zu Anfang nicht zu erkennen geben, sondern die eigenen Ziele durch intransparente Informationen und Spekulationen in den Kommunikationskreislauf integrieren.⁸³ Ein solches Vorgehen bringt die Unternehmensleitung in Erklä- rungsnot und stellt sie „plötzlich vor eine Vielzahl von Forderungen“⁸⁴, wohinge- gen diese Art der Mediennutzung dem Aktivisten die Möglichkeit einräumt die eigenen Vorstellungen zu testen und am Markt ein erstes Mal zu platzieren.⁸⁵ „Aus der Perspektive der Manager ist es (somit) deren vordringlichste Aufgabe, einen intensiven Dialog mit allen Aktionären zu führen und aktiv zu versuchen, die Wahrnehmung und das Stimmungsbild des Kapitalmarktes zu beeinflussen. Das Management muss eine konsistente Botschaft kommunizieren, die den passi- ven Aktionären die Mission und Strategie des Unternehmens schlüssig vermit- telt.“⁸⁶

Nach diesen Ausführungen lässt sich schlussfolgern, dass der Shareholder Acti- vism nicht nur selbst kommunikative Auswirkungen herbeiführt, sondern gleich- sam dem Einfluss dieser selbst unterliegt. Dennoch fehlt trotz der hohen Relevanz der Kommunikation, die Brown 1988 anmerkte⁸⁷ und seiner vielfältigen Instru- mente der direkte Bezug in einem Modell für den Shareholder Activism. Aus die- sem Grund werden zur theoretischen Fundierung zusätzlich Kommunikationsthe- orien und der spieltheoretische Kontext mit eingebunden, die notwendig sind um das neue Modell zu komplettieren.

3 Theoretische Grundlagen

Das dritte Kapitel Theoretische Grundlagen widmet sich den theoretischen Rahmenbedingungen, auf denen das spieltheoretische Netz-Kommunikations-Modell aufgebaut ist. Dabei werden im ersten Unterkapitel fünf einzelne Unternehmensund klassische Kommunikationstheorien als Basis dieses neuen Modells vorgestellt und in ihren Grundthesen und -formen kurz Erläuterung finden. Darüber hinaus finden ausgewählte Bereiche der Spieltheorie im zweiten Unterkapitel als zweite wichtige Säule dieses Modells Einzug in diese Arbeit.

3.1 Kommunikationstheorien als Analysewerkzeuge der Shareholder Kommunikation

Kommunikation ist nicht nur im privaten, sondern auch im geschäftlichen Umfeld ein allgegenwärtiges Phänomen,⁸⁸ das bedingt durch seine komplexe Struktur⁸⁹ und seine vielfältigen beeinflussenden Komponenten⁹⁰ nur schwer definitorisch abgrenzbar ist. Dieser interaktive Prozess⁹¹ lässt sich in der Literatur auf verschie- denen Ebenen wiederfinden und wird darüber hinaus als dynamisch⁹² sowie trans- portvermittelt⁹³ verstanden. Dabei wird er unter unterschiedlichen Aspekten im- mer wieder begutachtet, kategorisiert und strukturiert.⁹⁴ Kommunikation unter- liegt dabei einem stetigen Wandel⁹⁵ und hat sich in den vergangene Jahrzenten zusammen mit den Medienmärkten grundlegend verändert. Die Entwicklung reicht von der unsystematischen Kommunikation in den fünfziger Jahren bis zu der heutigen Netzwerk-Kommunikation, die von Bruhn ab dem 2010er-Jahren verortet wird.⁹⁶ Intensive Kommunikationsbeziehungen, die besonders durch die sozialen Medien sowie die mobile und webbasierte Kommunikation voran getrie- ben werden, führen zu neuen und herausfordernden Auswüchsen der Kommunika- tionskultur innerhalb und außerhalb von Unternehmen. Hierbei nimmt das Haupt- problem der integrierten Unternehmens- und Dialogkommunikation eine zentrale Rolle ein und beinhaltet das Umfeld Netzwerk- und Social-Media- Kommunikation.⁹⁷ Bedingt durch die Dynamik der neuen Angebote von Medien- formen sehen sich Unternehmen gezwungen, aufgrund der Nutzerakzeptanz, diese neuen Kommunikationsinstrumente in die bestehende Kommunikationsarbeit zu integrieren.⁹⁸ Unter diesen Umständen ist es nicht verwunderlich, dass schon heu- te soziale Gruppen zu „(...) the main source of influence, overtaking external mar- keting communications an even personal prefenence (..)“⁹⁹ werden. Um diesen Wandel insbesondere unter dem Schwerpunkt der Shareholder Kommunikation nachvollziehen und darauf aufbauend einen Lösungsansatz zu erarbeiten, bedarf es einer theoretischen Aufarbeitung, die sich mit dem Thema Kommunikation und im Speziellen der Unternehmenskommunikation¹⁰⁰ auseinandersetzt. Aus dieser Notwendigkeit heraus werden im Folgenden die fünf Kommunikationstheorien¹⁰¹ und -modelle näher beleuchtet und kurz in ihren Grundformen vorgestellt. Sie bilden somit einen wichtigen Teil des Rahmens und zum später neu entwickelten Modell.

3.1.1 Unternehmenskommunikation und PR als offene Systeme

Im ersten Unterkapitel der Kommunikationstheorien soll das Modell der Unter- nehmenskommunikation als offenes System genauer analysiert werden. Dieses Modell fügt sich zusammen aus dem Modell Public Relations als offenes System nach Cutlip, Center und Broom und wird nun durch weiterführende, wissenschaft- liche Überlegungen hinsichtlich Public Relation und der Unternehmenskommuni- kation angereichert. Um das dahinter stehende Konzept besser nachzuvollziehen, sollen zuvor folgende Vorüberlegungen hier Einzug erhalten.

Public Relation wird, wie in vielen Unternehmenskommunikationsmodellen, in dieser wissenschaftlichen Arbeit als Teil der Systemtheorie verstanden.¹⁰² Dabei lässt sich Public Relation als Kommunikationsmanagement mit strategischen und übergeordneten, organisatorischen Handlungsfeldern betrachten,¹⁰³ die als Binde- glied Leistungen für die Kommunikation zwischen den internen und externen Un- tersystemen einer Organisation bereitstellt.¹⁰⁴ Durch diese Auffassung vermengen sich die Begriffe des Public Relation und der Organisationskommunikation.¹⁰⁵ Zerfaß wird in seiner Modellentwicklung noch konkreter und sieht Public Relati- on als Teil der Organisationskommunikation, hier im konkreten Fall somit der Unternehmenskommunikation, neben Markt- und Mitarbeiterkommunikation.¹⁰⁶ Diese Auffassung teilen Mast, Huck-Sandhu und Güller und ziehen eine klare Abgrenzung zwischen Transaktions-, Aufgaben- und Interaktionsorientierung.¹⁰⁷

Das Modell nach Cutlip, Center und Broom¹⁰⁸ ergänzt diese Überlegungen zur Public Relation um den Punkt des offenen Systems, der im Boundary Spanner Activity Modell nach Leifer und Delbecq in Form der boundary permeability wis- senschaftlich begutachtet wurde.¹⁰⁹ Das Modell nach Cutlip, Center und Broom legt zu Grunde, dass geschlossene Systeme darauf ausgerichtet sind die aktuellen Gegebenheiten in einer bestehenden Organisation und in unserem Fall einer Un- ternehmung zu erhalten und im gleichen Zug versuchen, die Umwelt zu verän- dern. Hingegen sind offene Systeme mit Monitoring -Werkzeugen ausgestattet, die es erlauben zum einen die Umwelt zu analysieren und zum anderen eine Bewer- tung und Einschätzung von externen Faktoren vorzunehmen.¹¹⁰ Beginnend bei den Unternehmen, welche aktiv werden und dadurch ihre Anspruchsgruppen be- einflussen, treffen diese Aktivitäten auf Erwartungen und bestehendes Wissen der Adressaten. Diese Aktion führt wiederum zu Handlungen und Informationen der Anspruchsgruppen (Reaktionen), die in Kombination mit der Selbstreflektion hin- sichtlich der Ursprungs-Handlung zu einer neuen gewünschten Beziehungsebene mit den Anspruchsgruppen führt. Diese neue Ebene stellt ihrerseits eine Feed- back-Schleife zu den neuen Aktivitäten des Unternehmens her. Die Feedback- Schleife wird durch die zuvor genannten Monitoring -Werkzeuge ermöglicht und steht im Spannungsfeld der beobachteten und gewünschten Informationen der Anspruchsgruppen.¹¹¹

Durch die Vorüberlegungen, dass Public Relation ein Teilaspekt der Unterneh- menskommunikation ist und den Ansatz von Ulrich, Unternehmenskommunikati- on als offenes System zu betrachten¹¹², lässt sich das Modell von Cutlip, Center und Broom auf die Ebene der Unternehmenskommunikation übertragen.

3.1.2 Integrierte (Unternehmens-)Kommunikation

Das steigende Medienangebot und die daraus resultierende Informationsüberlas- tung führen bei den Unternehmen seit einigen Jahren zu einem Kommunikations- wettbewerb, der sich für diese als neue zunehmende Herausforderung herauskris- tallisiert.¹¹³ Die praktischen Forderungen nach einer integrierten Kommunikation manifestieren sich seit einigen Jahren innerhalb empirischer und konzeptioneller Forschungsarbeiten.¹¹⁴ Erste Ansätze lassen sich schon 1967 bei Laurence und Lorsch finden, die basierend auf der Oppositionstheorie ihre Integrationsthesen formulierten.¹¹⁵ Das Verständnis der integrierten Kommunikation ist in der Litera- tur vielfältig,¹¹⁶ orientiert sich in dieser Arbeit im Besonderen jedoch an der For- mulierung von Duncan aus dem Jahre 2002. Duncan ist der Auffassung, dass inte- grierte Kommunikation im besonderen Maße durch eine datengetriebene Dialog- führung mit den Anspruchsgruppen vollzogen werden kann und dadurch kreative und erfolgsgenährte Beziehungen fördert.¹¹⁷ Er beschreibt dadurch präzise und komprimiert die Ziele und Aufgaben der integrierten Kommunikation. Bei der Betrachtung der praktischen Zielsetzungen der Unternehmen in diesem Zusammenhang, sind es vermehrt psychologische Anreize und Ziele, die den Erfolg definieren und nicht primär die ökonomischen.¹¹⁸ Aufgrund des Fokus auf die theoretische Fundierung der integrierten Kommunikation bzw. Unternehmenskommunikation in diesem Unterkapitel werden im Folgenden primär die theoretischen Grundlagen weitreichendere Erläuterungen finden.

Bedingt durch die hohe Komplexität der integrierten Kommunikation und die viel- fältigen Einflussnahmen, ist die Bündelung von vier wesentlichen theoretischen Konzepten notwendig. Es lassen sich in ihr Teile der Entscheidungstheorie, der Verhaltenswissenschaften, beziehungsorientierten Ansätze und der Systemtheorie wiederfinden.¹¹⁹ Alle vier Theorieebenen sollen im Folgenden kurz erläutert wer- den. Der entscheidungstheoretische Ansatz in seiner Grundform dient zur Analyse von Realphänomenen, systematisiert das Grundproblem nach einem formalen Raster und erlangt so eine Lösung durch Entscheidungsalternativen. Er bedient sich dabei der Kombination der Ansätze nach Nicklisch und Gutenberg.¹²⁰ Diese Vorgehensweise ist bei der integrierten Kommunikation notwendig, da komplexe und vielschichtige Entscheidungsprobleme hervorgerufen werden, welche einen strukturierten Planungsprozess, der die einheitliche und ganzheitliche Sichtweise der Kommunikation beinhaltet, bedürfen.¹²¹ Die Systemtheorie, im Kapitel 3.1.1 kurz angedeutet, findet in dem Konzept der integrierten Kommunikation Einfluss. Ähnlich wie beim entscheidungstheoretische Ansatz soll diese interdisziplinäre Wissenschaftstheorie eine Komplexitätsbewältigung der Entscheidungen, die durch die wechselseitigen Beziehungen entsteht, erfolgen. Hierfür soll jedoch kein isolierter, sondern ein vernetzter und mehrdimensionaler Betrachtungsansatz ver- wendet werden, wodurch eine Ableitung von Gestaltungs- und Handlungsempfeh- lung möglich wird.¹²² Die Theorien der Verhaltenswissenschaften lassen sich bei der Betrachtung der integrierten Kommunikation auf zwei wesentliche Theorien begrenzen: Schematheorie ¹²³ und die Gestaltpsychologie ¹²⁴. Beide setzen sich mit dem individuellen Verhalten der Akteure und ihrer subjektiven Wahrnehmung auseinander und gehen von einer konfliktären Situation und gestörten Wahrneh- mung bei einem uneinheitlichen Wissensstand der Informationen aus.¹²⁵ Dagegen werden die drei Theorien des sozialen Austauschs¹²⁶, der sozialen Durchdrin- gung¹²⁷ und der Resource-Dependence¹²⁸ durch den Oberbegriff der beziehungs- orientieren Erklärungsansätze zusammengefasst. Im Kern befassen sich diese drei mit dem Thema der Interaktionsbeziehungen von Individuen sowie den Ursprün- gen und der Entwicklung dieser.

In der Gesamtheit aller vier genannten Theorieebenen auf Ebene der beziehungs- orientierten Erklärungsansätze führt Manfred Bruhn zu der Überlegung von Kommunikationsräumen. Diese Räume, die er der integrierten Kommunikation 2.0 zuordnet, stellen Märkte und Plattformen dar, auf denen die Akteure entspre- chend ihrer Beziehungen zueinander agieren. Die dort vorgefundenen Austausch- prozesse der Kommunikationspartner ermöglichen es, unterschiedliche Katego- rien durch Kombination von Kommunikationsinstrumenten und Kommunikations- räumen zu bilden. Bruhn bildet hierfür drei Plattform-Cluster: Instrumenten-, Interaktions-, Meinungsplattform.¹²⁹ In diesen Zusammenhang bindet er zudem den Kunden als Co-Creator¹³⁰ und die Relevanz der sozialen Medien mit ein. Er postuliert, dass die Aufgaben und die Ziele der integrierten Kommunikation ins- besondere durch die zwei oben genannten Ergänzungen nicht nur mehr in dem einheitlichen Erscheinungsbild liegen, sondern vor allem dem Auf- und Ausbau von mehrseitigen Interaktionsbeziehungen dienen und dem Kunden hierdurch eine aktive Rolle innerhalb der Kommunikation mit dem Unternehmen zukommt.¹³¹

3.1.3 Das Fertigkeitenmodell nach Hargie und Kollegen

Wie in 3.1 eingangs erwähnt, wird in diesem von Owen Hargie entwickelten dyadischen Fertigkeitenmodell Kommunikation als einen Prozess aufgefasst, der durch unterschiedliche Faktoren gekennzeichnet ist.¹³² Dabei finden bei den Faktoren Kommunikator, Botschaft, Medium, Kanal, Code, Rauschen, Feedback und Kontext, die eine einfache Variante des Prozessverlaufes wiedergeben,¹³³ eine Erweiterung und Modifizierung im komplexen Fertigkeitsmodell von Hargie statt. Hargie orientiert sich bei seiner Entwicklung an früheren Modellen von Argyle (1994), Dickson/Hargie/Morrow (1997) und Bull (2006).¹³⁴

Das in Abbildung 3 grafisch dargestellte Zwei-Personen-Modell geht in seiner Grundform von drei zentralen Annahmen aus: 1. Menschen handeln zielgerichtet: Menschen verfolgen ein Ziel und legen sich hierfür eine Strategie zurecht, 2. Menschen sind „(...) für die Wirkung ihrer Handlung sensibel (...)“¹³⁵: Menschen sind in der Lage ihre eigenen Reaktionen im Kommunikationskontext kritisch zu hinterfragen, 3. Menschen führen Maßnahmen durch, um die gewonnen Informa- tionen in ihre zukünftigen Handlungen mit einzubeziehen: Menschen verknüpfen die gewonnenen Informationen zu einem neuen optimierten Aktions- und Hand- lungsplan. Das interaktive und dynamische Modell basiert dabei auf den sechs Faktoren Person-Situation-Kontext, Ziel, vermittelnde Prozesse, Antwort, Feed- back und Wahrnehmung, die bei jedem der zwei Personen auftreten und durch direkte Verknüpfungen und Kommunikationsschleifen miteinander in einem steti- gen Kontext stehen.¹³⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommunikationsmodell nach Hargie und Kollegen (Quelle: In Anlehnung an Hargie (2013): 43).

Der Person-Situation-Kontext gibt vor, dass zwei Aspekte die Kommunikation beeinflussen: Auf der einen Seite trägt jeder Interakteur durch seine individuellen Eigenschaften¹³⁷ und damit einhergehend durch das Selbstkonzept und die Selbstwirksamkeit zur Kommunikation bei, auf der anderen Seite bestimmen die situativen Einflussfaktoren die Kommunikation mit.¹³⁸ Des Weiteren ist in der Literatur von der situationsbedingten Modifizierung der Meinungen und An- schauungen der Akteure zu lesen.¹³⁹ Es kann somit eine Veränderung der anfäng- lichen Meinung und Zielbildung erfolgen, welche durch Wissen, Persönlichkeits- merkmale, Emotionen¹⁴⁰, Alter, Motiven, Geschlecht und der Einstellung des ein- zelnen Akteurs bestimmt wird.¹⁴¹ Bezogen auf die situativen Eigenschaften for- mulierte Pervin 1978 die drei Schlüsselkomponenten Interakteure, das Ereignis und den Ort der Kommunikation.¹⁴² Hargie verweist hinsichtlich Situationsfakto- ren dabei zusätzlich auf den kulturellen Hintergrund.¹⁴³ Die vermittelnden Prozes- se sind das Bindeglied in diesem komplexen Fertigkeitsmodell. Sie nehmen eine Schnittstellenfunktion zwischen den Zielen, der Wahrnehmung und der Umset- zung ein. Da sich hinter diesen Begriffen eine Vielfalt von einzelnen Prozessbausteinen kettet, nimmt Hargie eine Differenzierung von kognitiven und affektiven Prozessen vor und weist dabei auf die in diesen Bereichen wiederum vorgenommenen Abstufungen und Beziehungen hin.¹⁴⁴ Die Komponente Reaktion beinhaltet die Umsetzungsphase, welche u. U. mit Fehlerquellen behaftet sein kann. In der wissenschaftlichen Literatur wird dabei eine Unterscheidung zwischen Ausrutschern¹⁴⁵ und Versäumnissen¹⁴⁶ gemacht.¹⁴⁷

Der Aspekt der Interaktivität nimmt in diesem Kontext eine entscheidende Rolle ein. Interaktion steht hierbei in einem engen Geflecht zu den persönlichen Zielset- zungen. Hierfür werden zur Realisierung dieser Ziele vorformulierte Strategien mit vorab bewerteten Wirkungen verknüpft und in einen Aktionsplan für eine Entscheidung gebündelt. Die Realisierung dieses Aktionsplans hängt wiederum von der in der Interaktion gewonnenen Reaktion der zweiten Personen ab.¹⁴⁸ Auf- fällig in diesem Modell sind die Feedback-Pfeile oder Feedbackquellen, welche als weiteres Verbindungselement und als Teil der Wechselbeziehung der zwei Akteure gegeben sind. Jeder der Akteure liefert durch sein Feedback entschei- dungsrelevante Informationen für die Zielerreichung des anderen. Diese Feed- backquelle wird wiederum durch das eigene Feedback ergänzt, das an den anderen Interakteur gerichtet ist und sich somit gleichzeitig auf die eigene Zielerreichung auswirkt. Daraus abgeleitet lassen sich externe und interne Feedbackquellen iden- tifizieren, die auf die Akteure einwirken.¹⁴⁹ Zudem ist festzuhalten, dass dieses Feedback sowohl in verbaler als auch in nonverbale Kommunikation erfolgen kann¹⁵⁰ und selbst anfällig für Störungen ist.¹⁵¹ Begrenzungen von Feedbackquel- len und Zurückweisungen von Feedback zu einem hören Risiko von Uneinig- keit¹⁵² und die „(...) Annäherung an ein gegenseitiges Verständnis und eine ge- meinsam geteilte Bedeutung verhält sich proportional zu dem Grad, indem Feed- back wirkungsvoll umgesetzt wird.“¹⁵³

3.1.4 Massenkommunikation und die Gatekeeper-Theorie

Das Unterkapitel 3.1.4 umfasst gleich zwei wichtige Themenfelder der Kommunikationswissenschaften, die sich in einem engen Beziehungsfeld und Austausch zueinander bewegen. Zunächst wird das Thema Massenkommunikation in den Kontext der Kommunikationsarten eingeordnet, bevor die Entwicklung der Gate keeper Theorie und ihre Anwendungsfelder näher beleuchtet werden.

Kommunikation ist, wie in den vorherigen Kapiteln bereits erwähnt, ein omniprä- sentes Phänomen, das in der Literatur in unterschiedlicher Art und Weise definiert ist.¹⁵⁴ Kategorisierungen und Abgrenzungen sind aufgrund neuer Kommunikati- onsformen nur schwer möglich und Differenzierungen lassen sich auf unter- schiedlichen Ebenen nur schwer vornehmen.¹⁵⁵ In diesem Abschnitt wird das Ver- ständnis von Schütz und Röhner, die sich auf die Kommunikationsebenen von Six/Gleich/Gimmler¹⁵⁶ und Tropp¹⁵⁷ beziehen, zu Grunde gelegt. In diesem For- menraster lässt sich die Massenkommunikation der interpersonalen Kommunika- tion, die an eine Vielzahl von Empfängern gerichtet ist, unterordnen. Massen- kommunikation¹⁵⁸ wird daher als eine öffentlich zugängliche Kommunikation, die an eine unbegrenzte Anzahl von Empfängern gerichtet ist, definiert. Diese Eintei- lung ist unter dem Aspekt der Digitalisierung und unter der ansteigenden Anzahl an technischen Hilfsmitteln noch zu umfangreich gefasst. Aus diesem Grund ist eine weitere Differenzierung unter dem Aspekt der technischen Übermittlung sinnvoll. Es lassen sich dadurch die Segmente direkte und die medienvermittelte Massenkommunikation unterscheiden.

[...]

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¹ Vgl. Kaserer et al. (2007): 127 f.

² Im Folgenden werden die Begriffe Anteilseigner oder Shareholder synonym verwendet, genau- so wie die Begriffe Anspruchsgruppen und Stakeholder.

³ Vgl. o. V. (2016a), Armour/Cheffins (2009): 1.

⁴ Vgl. stellvertretend für den Shareholder Activism in UK: Filatotchev/Dotsenko (2015).

⁵ Vgl. stellvertretend für den Shareholder Activism in Malaysia: Othman/Borges (2014).

⁶ Vgl. Fink/Larry (2016).

⁷ Vgl. stellvertretend Ebay (2014).

⁸ Vgl. Hage (2014).

⁹ Vgl. stellvertretend das Beispiel Deutschen Börse AG: Wenninger (2009): 23.

¹⁰ In diesem Fall sind Tendenzen vom Shareholder Activism, aber auch Elemente des Hedge Funds Activism erkennbar. Die Differenzierung lässt sich in Kapitel 2.1 nachvollziehen. Dies ist besonders durch die unterschiedlichen Shareholder Gruppierungen erkennbar, die Interesse an einer Veränderung im Aufsichtsrat haben. Vgl. Blume (2016a).

¹¹ Stada (2017a).

¹² Vgl. Stada (2017b).

¹³ Im weiteren Verlauf der Arbeit als SVM bezeichnet.

¹⁴ Vgl. Smollka (2016).

¹⁵ Vgl. Sautter (2016).

¹⁶ Gründe hierfür lassen sich gem. Turu insbesondere auch in einer steigenden Streubesitzquote von Aktien und im stark institutionalisierten deutschen Kapitalmarkt wiederfinden. Turu ver- weist hierbei auch auf eine statistische Auswertung von Kolat aus dem Jahr 2014, nach der das von Institutionen verwaltete Vermögen im Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt von 34% auf 128% gestiegen sei. Vgl. Turu (2015): 31 f.

¹⁷ Vgl. Klein/Zur (2006): 45.

¹⁸ Vgl. Frank/Posavac/Lüssmann (2016): 18.

¹⁹ Vgl. Dodd/Warner (1983), DeAngelo/DeAngelo (1989), Gordon/Pound (1993).

²⁰ Vgl. Kapitel 2.1; in der Vielfalt der Ausarbeitungen und auch Studien, die zu diesem Thema angefertigt wurden, sind Unterarten des Shareholder Activism betitelt und identifiziert worden. Vgl. Wahal (1996): 4. Aufgrund des Schwerpunktes dieser Arbeit, wird zum besseren Ver- ständnis zwar eine Differenzierung vorgenommen, jedoch werden diese in der weiteren Be- trachtung unter dem Begriff Shareholder Activism subsummiert, da eine ganzheitliche Share- holder Betrachtung im Vordergrund steht.

²¹ Vgl. Nesbitt (1994), Smith (1996a), Carleton/Nelson/Weisbach (1998), Del Guercio/Hawkins (1999), Barber (2006), Becht/Franks/Mayer/Rossi (2009).

²² Vgl. Bizjak/Marquette (1998), Opler/Sokobin (1998), Gillian/Starks (2000).

²³ Vgl. Wieandt et. al. (2009): 20.

²⁴ Vgl. Schulte Roth & Zabel (2016): 2.

²⁵ Vgl. Brav et. al. (2016), Brav et. al. (2014); in beiden Ausarbeitungen liegt der Schwerpunkt auf dem Hedge Fund Activism.

²⁶ Vgl. Adamti/Pfleiderer (2007): 3.

²⁷ Schon Bebchuk splittete die Entscheidungsstränge der beteiligten Akteure. Vgl. Bebchuk (2005): 850 ff. Er resümierte daraufhin im späteren Verlauf, dass die Shareholder in gewisse Bereiche der Entscheidungsfindung mit eingebunden werden sollten, um Agency Kosten zu reduzieren und Vorteile für das Unternehmen zu generieren. Vgl. Bebchuk (2005): 908 f.

²⁸ Hierbei liegt der Fokus auf der Kommunikationsebene, der sich auch in Montgomery und Kaufman Ausführungen andeutet. Sie beschreiben, dass rein rechtlich ein hoher Beziehungs- grad zwischen Shareholdern und den Unternehmensakteuren herrschen müsste, in der Praxis jedoch Kommunikationsmängel bestehen. Vgl. Montgomery/Kaufman (2003): 4 f.

²⁹ In ihrer wissenschaftliche Ausarbeitung stellten Montgomery und Kaufman fest, dass eine gute Beziehung zu und eine Interaktion mit den Shareholdern für ein gutes Corporate Governance System notwendig sind. Vgl. Montgomery/Kaufman (2003).

³⁰ Unternehmenskommunikation als offenes System, das Modell der integrierten Unternehmens- kommunikation, das Kommunikationsmodell nach Hargie und Kollegen, die Gatekeeper Theo- rie und der Persuasionprozess.

³¹ Vgl. Strenger (2006): 1.

³² Vgl. u. a. Del Guercio/Seery/Woidtke (2008), Huson (1997); diese Ansätze verdeutlichen, dass schon der Grundsatz einer wissenschaftlichen Ausarbeitung und Konkretisierung zu erforder- lich ist. Vgl. Kornmeier (2007): 67.

³³ Vgl. Kornmeier (2007): 68 ff.

³⁴ Gillian/Starks (2007): 5.

³⁵ Stadler (2010): 12.

³⁶ Smith (1996b): 227.

³⁷ Black (1990): 522.

³⁸ Low (2004): 186.

³⁹ Vgl. Othman/Borges (2014): 428.

⁴⁰ Vgl. Sandstede/Knipp (2009): 158.

⁴¹ Ein Großteil der hier vorgenommenen Ausführungen auch im Bezug auf das neue Modell des spieltheoretischen Netz-Kommunikations-Modell lässt sich auf die beiden Arten Hedge Funds Activism und „klassischer“ Shareholder Activism übertragen.

⁴² Vgl. Heuser (2012): 7 ff.

⁴³ Hierbei kommt zum Tragen, dass sich für mögliche aktivistische Tätigkeiten nicht nur aus- schließlich Hedgefonds und kurzfristig angelegte Anlegerkreise anschließen, sondern verschie- dene Shareholder auch dieser Meinung nachgehen und mitwirken. Der Stada Fall, der in der Einleitung Einzug erhalten hat, beinhaltet eine solche Kombination aus verschiedenen Share-

⁴⁴ Vgl. Gillian/Starks (2007): 5.

⁴⁵ Vgl. Smith (1996b): 227.

⁴⁶ Vgl. Stadler (2010): 12.

⁴⁷ Vgl. ebd.: 26.

⁴⁸ Vgl. Turu (2015): 32 f.

⁴⁹ Katelouzou (2013): 6.

⁵⁰ Vgl. Low (2004): 185 f.; diese Langzeitbetrachtung des Shareholder Activism wird im Bezug auf den Hedge Funds Activism von den Ergebnissen Boyson und Mooradian widerlegt. In ih- ren Auswertungen kommt heraus, dass beim Hedge Funds Activism sowohl eine Langzeit, als auch eine Kurzzeitbetrachtung vorhanden ist. Vgl. Boyson/Mooradian (2007): 2.

⁵¹ Vgl. Kahan/Rock (2007): 1022, Turu (2015): 33 f., Katalouzou (2013): 8 f.

⁵² Vgl. Brav et. al. (2008): 6 ff.

⁵³ Vgl. Smith (1996b): 227.

⁵⁴ Vgl. Stadler (2010): 12 ff.

⁵⁵ Vgl. Berle/Means (2009): 4 ff., Turu (2015): 31.

⁵⁶ Vgl. Jensen/Meckling (1976), Hart/Holmstrom (1986): 8 f.

⁵⁷ Vgl. Kapitel 2.1.

⁵⁸ Vgl. Kapitel 2.3.

⁵⁹ Black schlussfolgert in seinen Überlegungen, dass die beiden Aktivitäten Monitoring und Voi- ce gemeinsame Bestandteile des Shareholder Activism seien. Vgl. Black (1990): 608.

⁶⁰ Vgl. Rho (2004): 3.

⁶¹ Rho zerlegt das Shareholder Activism Phänomen in drei Dimensionen: Target, Actor und Ac- tion. Vgl. Rho (2007): 5.

⁶² Vgl. Rho (2007): 10 f.

⁶³ Vgl. Rho (2006): 308.

⁶⁴ Vgl. Rho (2007): 11.

⁶⁵ Vgl. Hirschmann (1970): 272.

⁶⁶ Vgl. Rho (2007): 12; in der Praxis ist die Anwendung verschiedener Methoden üblich. Vgl. Blome-Drese/Rang (2009).

⁶⁷ Vgl. Black (1990): 522.

⁶⁸ Vgl. Brown (1988).

⁶⁹ Vgl. Definitionen nach Stadler (2010) und Black (1990).

⁷⁰ Vgl. o. V. (2016b).

⁷¹ Vgl. Sautter (2016).

⁷² Vgl. Schlegel (2016).

⁷³ Vgl. Wadewitz (2007), Blome-Drees/Rang (2009): 24, Wilsing (2016); entsprechende Ausfüh- rungen lassen sich zudem mit den Ansichten der in der Literatur aufgeführten Stakeholder Kommunikation vereinbaren, die durch eine Dialogbereitschaft des Unternehmens gekenn- zeichnet sein sollte. Dies ist wichtig, da die Shareholder eine Anspruchsgruppe der Stakeholder Gemeinschaft darstellen. Vgl. Freeman (2010): 25, Anhang 1. Dadurch bedingt finden die Sha- reholder in der Stakeholder Kommunikation Berücksichtigung. Einen historischen Überblick über die Entwicklung der Definitionen zum Thema Dialog in Stakeholder-Beziehungen lässt sich bei Crane und Livesey nachlesen. Vgl. Crane/Livesey (2003): 13 ff.

⁷⁴ Vgl. Sandstede/Knipp (2009): 158 f.

⁷⁵ Vgl. Ahlers (2012): 10 f., Sandstede/Knipp (2009): 164.

⁷⁶ „Investor Relations (IR) bezeichnet die strategische Managementaufgabe, Beziehungen des Unternehmens zu bestehenden und potenziellen Eigen- und Fremdkapitalgebern sowie zu Ka- pitalmarktintermediären zu etablieren und zu pflegen. Deutscher Investor-Relations-Kreis (2016): 2.

⁷⁷ Vgl. Meckel/Will (2006): 290.

⁷⁸ Vgl. Sandstede/Knipp (2009): 167.

⁷⁹ Vgl. Chung/Chen-Chin (1994) zit. nach Gohlcke/Schiereck/Tunder (2007): 5f.

⁸⁰ Vgl. Deutscher Investor-Relations-Kreis (2004): 17.

⁸¹ Vgl. hierzu den Kommentar von Matthias Wiedenfels, der zugab, dass Stada in den vergange- nen Jahren zu wenig Transparenz und Agilität gezeigt hätte. Vgl. Blume (2016b).

⁸² Vgl. zum Thema Massenkommunikation und Gatekeeper Theorie in Kapitel 3.1.4.

⁸³ Vgl. Sandstede/Knipp (2009): 165 f.; in den letzten Jahren hat sich zudem eine Meinungsände- rung innerhalb der Medienlandschaft gegenüber Aktivisten vollzogen. Vgl. Wilsing (2016).

⁸⁴ Sandstede/Knipp (2009): 166.

⁸⁵ Vgl. Sandstede/Knipp (2009): 166.

⁸⁶ Blome-Drees/Rang (2009): 24.

⁸⁷ Vgl. Brown (1988).

⁸⁸ Vgl. Hargie (2013): 31.

⁸⁹ Vgl. Rosengren (2000): 35.

⁹⁰ Vgl. Holli/Calabrese/Maillet (2003): 15-17.

⁹¹ Vgl. Six/Gleich/Gimmler (2007): 22, Röhner/Schütz (2013): 6.

⁹² Vgl. Petschniker (2001): 14.

⁹³ Vgl. Burkart (1983): 26 f.

⁹⁴ Vgl. u. a. Rosenstiel/Nerdinger (2011): 314.

⁹⁵ Vgl. Röhner/Schütz (2013): 5.

⁹⁶ Vgl. Bruhn (2014a): 1 ff., Manfred Bruhn zeigt in seinem Sammelband der integrierten Unter- nehmens- und Markenkommunikation eine Übersicht über die unterschiedlichen Phasen, wel- chen sich den entsprechenden Jahrzehnten zuordnen lassen. Vgl. Bruhn (2014a): 4 f.

⁹⁷ Vgl. Bruhn (2014a): 5; diese Entwicklung setzt sich durch Veränderungen und einen Wandel hinsichtlich der Wertevorstellungen insbesondere der Selbstverwirklichung und Individualisie- rung innerhalb der Gesellschaft fort. Vgl. Bruhn (2014a): 13.

⁹⁸ In den vergangenen Jahren wurden dabei diverse Kommunikationsinstrumente, wie z. B. Web- blocks, Webradios oder soziale Netzwerke in die bestehende Kommunikationsgestaltung mit aufgenommen und haben das Kommunikationsinstrumentarium der Unternehmen teilweise er- gänzt oder sogar ersetzt. Vgl. Bruhn (2014a): 7.

⁹⁹ Kotler/Kartajaya/Setiawan (2017): 7.

¹⁰⁰ Nach Bruhn umfasst die Unternehmenskommunikation sämtliche Instrumente und Maßnah- men, die ein Unternehmen anwendet, um die Stakeholder über das Unternehmen und dessen Leistungen zu informieren und/oder mit diesen zu interagieren. Vgl. Seemann (2008): 85, Bruhn (2014b): 6. Gleichsam ziehen Gray und Balmer eine breite Betrachtungsweise dieses Begriffes der Unternehmenskommunikation vor. Vgl. Gray/Balmer (1998): 699.¹⁰¹ Gem. Mast lässt sich die Kommunikationstheorie in Mikro-, Meso- und Makrotheorien unter- gliedern. Untersucht der mikrotheoretische Ansatz die Kommunikation von einzelnen Personen oder Personengruppen, so analysiert der mesotheoretische Ansatz die Relevanz der Kommuni- kation für Organisationen. Die makrotheoretische Perspektive hingegen betrachtet die ganz- heitliche Relevanz von Kommunikation und Public Relations für ein ganzes System. Vgl. Mast (2010): 28 f. Diese Differenzierungen werden aufgrund der Fragestellung und des Schwer- punktes dieser Arbeit im weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht weiter von Bedeutung sein.

¹⁰² Vgl. Mast (2010): 36 f.

¹⁰³ Vgl. White/Dozier (1992): 91, Bentele/Will (2006): 153, 160.

¹⁰⁴ Vgl. Mast (2010): 37; Harlow stieß 1976 schon auf 472 Definitionen zu dem Begriff Public Relation. Vgl. Harlow (1976): 36. Weitere Gedankengänge, die die obige Definition unterstrei- chen, finden sich in Grunig/Hunt (1984): 4-9, Bentele/Will (2006): 153.

¹⁰⁵ Vgl. Mast (2010): 36.

¹⁰⁶ Vgl. Zerfaß (2010): 289.

¹⁰⁷ Vgl. Mast/Huck-Sandhu/Güller (2005): 37.

¹⁰⁸ Vgl. Anhang 4.

¹⁰⁹ Vgl. Leifer/Delbecq (1978).

¹¹⁰ Vgl. Mast (2010): 39 f.

¹¹¹ Vgl. Cutlip/Center/Broom (2006): 181-183; zudem ist das Modell visuell im Anhang abgebil- det. Vgl. Anhang 4.

¹¹² Vgl. Ulrich (1970): 166-184; dieser wurde im späteren Verlauf durch weiterführenden Gedan- ken als ganzheitliches Management in der Literatur beschrieben. Vgl. Bruhn (2014a): 62.

¹¹³ Vgl. Bruhn (2008): 515.

¹¹⁴ Vgl. u. a. Kroeber-Riel (1993), Fill (2000), Rose (1996), Kirchner (2003).

¹¹⁵ Vgl. Laurence/Lorsch (1967).

¹¹⁶ Eine Auflistung von Definitionen der Begrifflichkeit IMC, der dem Begriff der integrierten Kommunikation gleichzusetzen ist, lässt sich bei Kerr et. al. auffinden. Vgl. Kerr et. al. (2008): 515. Diese wurde bei Bruhn um deutschsprachige Autoren erweitert. Vgl. Bruhn (2014a): 37.

¹¹⁷ “A cross-functional process for creating and nourishing profitable relationships with customers and other stakeholders by strategically controlling or influencing all messages sent to these groups and encouraging data-driven purposeful dialogue with them.” Duncan (2002): 8.

¹¹⁸ Vgl. Bruhn (2006): 352.

¹¹⁹ Vgl. Bruhn (2014a): 59.

¹²⁰ Vgl. Heinen (1962), Heinen (1969).

¹²¹ Vgl. Bruhn (2014a): 61.

¹²² Vgl. hierzu u. a. Ulrich/Probst (1988).

¹²³ In der Schematheorie vollziehen Individuen einen Abgleich zwischen neu vermittelten Infor- mation und den schon vorhandenen Informationen, welches wiederum Auswirkungen auf die Weiterverarbeitung der Informationen hat. Vgl. Bruhn (2014a): 64 f.

¹²⁴ Die Gestaltpsychologie definiert Empfehlungen zur Kommunikation, wie z. B. Kontinuität und Kongruenz. Vgl. Bruhn (2014a): 64 f.

¹²⁵ Vgl. Bruhn (2014a): 64 f.

¹²⁶ Die Entwicklung einer Interaktionsbeziehung zu dem primären Ziel der Gleichheit wird in der Theorie der sozialen Austauschtheorie näher beleuchtet und erklärt. Sie beschreibt die Interak- tion in einem Kosten-Nutzen-Verhältnis und begreift diese als gerechten Austausch von Leis- tung und Gegenleistung sowie positiven und negativen Werten, welche als Belohnungs- und Bestrafungsanreiz dienen. Der Oberbegriff Werte wird hierbei als physisches und psychisches Element verstanden. Dabei nehmen sowohl Geld und Güter, als auch Ideen und Informationen Wertgegenstände ein, die getauscht werden können. Vgl. Homans (1961), Blau (1964), Adams (1965).

¹²⁷ Der Austausch von Werten nimmt einen Teil innerhalb der Theorie der sozialen Durchdrin- gung ein. Diese besagt, dass es einer intensiven, kontinuierlichen und vertrauensbasierten Be- ziehungsebene oder eine Interaktionspartnerschaft bedarf, um sich besser kennenzulernen. Die Vielzahl von ineinandergreifenden Interaktionselementen schafft dadurch eine Persönlichkeits- tiefe und -breite. Vgl. Altman/Taylor (1973).

¹²⁸ In der Resource-Dependence-Theorie geht es um das Abhängigkeitsverhältnis, welches zwi- schen den Interaktionspartnern besteht und um mögliche strategische Maßnahmen. Grundlage hierfür ist die Ressourcenbegrenzung eines Akteurs auf der einen Seite sowie Ressourcenver- fügbarkeit des anderen Akteurs auf der anderen Seite. Dieses Ungleichgewicht führt gem. der Theorie zu der strategischen Maßnahme der Kooperation. Vgl. Pfeffer/Salancik (1978).

¹²⁹ Vgl. Bruhn (2014a): 67 f.

¹³⁰ Es findet ein neues Rollenverständnis des Kunden statt, da er selbst an der Unternehmung bzw. den Prozessen Teil haben und diese aktiv gem. seinen Vorstellungen mitbestimmen kann. Vgl. Pfeiffer/Harengel: 168, Finne/Grönroos (2009): 180.

¹³¹ Vgl. Bruhn (2014a): 68.

¹³² Vgl. Hargie (2013): 33 f.; er bezieht sich auf Schriften von Stewart/Zediker/Witteborn (2005) und De Vito (2009). Schon Dance erfasste diesen Kommunikationsprozess in seinen wissen- schaftlichen Schriften. Vgl. Dance (1967).

¹³³ Vgl. Hargie (2013): 33, Adler/Proctor (2014): 8.

¹³⁴ Vgl. Hargie (2013): 42, Röhner/Schütz (2016): 39.

¹³⁵ Hargie (2013): 42.

¹³⁶ Vgl. Hargie (2013): 42.

¹³⁷ Für eine weitere Ausgestaltung der Eigenschaftsmerkmale soll an dieser Stelle auf Hargie (2013): 44 ff. und Röhner/Schütz (2016): 41 ff. verwiesen werden.

¹³⁸ Vgl. Cervone/Caldwell/Orom (2008), Fleeson/Noftle (2008), Hargie (2013): 44,

Röhner/Schütz (2016): 41.

¹³⁹ Vgl. Smith/Boster (2009).

¹⁴⁰ Emotionen können sich gem. drei Varianten auf unseren Kommunikationsprozess auswirken: emotionsmotivierend, -manifestierend, -induzierend. Vgl. Hargie (2013): 48 f.

¹⁴¹ Vgl. Hargie (2013): 44 ff., Röhner/Schütz (2016): 41 ff.

¹⁴² Vgl. Pervin (1978): 72 ff.; „Stimulus, Situation, Enviroment”.

¹⁴³ Vgl. Hargie (2013): 51 f.

¹⁴⁴ Vgl. Hargie (2013): 55 f.

¹⁴⁵ Ausrutscher oder Fehlhandlungen sind Aktionen, die im Aktionsplan nicht vorgesehen, aber dennoch erfolgt sind.

¹⁴⁶ Versäumnisse oder Auslassungsfehlern sind vorgesehene, aber nicht ausgeführte Handlungen.

¹⁴⁷ Vgl. Reason (1979), Reason (1990): 53 ff., Jordan (1998): 22); „slips and lapses”.

¹⁴⁸ Vgl. Hargie (2013): 42; Hargie zählt in seiner Erläuterung auch die einfache Befriedigung, die man bei einer Unterhaltung erlangt, zu den gesteckten Zielen.

¹⁴⁹ Vgl. Hargie (2013): 59, Röhner/Schütz (2016): 41.

¹⁵⁰ Vgl. Hargie (2013): 60.

¹⁵¹ Störungen existieren durch die persönliche Selektion und die subjektive Wahrnehmung jedes einzelnen und die daraus folgenden Ungenauigkeiten und Missverständnisse. Vgl. Behrens (1991): 15, Hinton (1993): 2-4, Hargie (2013): 42.

¹⁵² Vgl. Hargie (2013): 59.

¹⁵³ Hargie (2013): 59.

¹⁵⁴ Vgl. 3.1.

¹⁵⁵ Watzlawick, Beavin und Jackson unterscheiden z. B. in ihrem Modell zwischen digitaler und analoger Kommunikation (Vgl. Watzlawick/Beavin/Jackson (2011): 61-68), zudem nehmen Petschenka und Döring die Einteilung synchron und asynchron vor. Vgl. Döring (2000): 43, Petschenka (2005): 55-56.

¹⁵⁶ Vgl. Six/Gleich/Gimmler (2007): 25.

¹⁵⁷ Vgl. Tropp (2014): 46 ff.

¹⁵⁸ Dieser Begriff steht auf einer Stufe mit der Individualkommunikation, die an eine begrenzte Adressatengruppe gerichtet ist. Die weitere Aufgliederung, welche bei der Massenkommunika- tion erfolgt, gilt im gleichen Rahmen gleichsam für die Individualkommunikation.

• Hochschule: Universität Duisburg-Essen (Mercator School of Management, Lehrstuhl für Interne Revision)
• Veranstaltung: Interne Revision und Corporate Governance
• Note: 1,3
• Autor: Daniel Funken (Autor:in)
• Erscheinungsjahr: 2017
• Seiten: 95
• Katalognummer: V376929
• ISBN (eBook): 9783668558151
• ISBN (Buch): 9783668558168
• Sprache: Deutsch
• Schlagworte: Shareholder Activism, Kommunikation, Digitalisierung, Interaktionsbeziehungen, Spieltheorie, Investor Relations, Plattformen, Modellentwicklung