Low-Cost Airlines erzielen gegenüber Network Airlines einen Wettbewerbsvorteil in Form eines Kostenvorsprungs. Dieser ist nicht nur auf ein konsequent verfolgtes Kostenmanagement zurückzuführen, sondern in erster Linie ein natürliches Resultat der Unterschiede in den Elementen der angewandten Geschäftsmodelle. Die vorliegende Arbeit stellt alle wesentlichen Elemente des charakteristischen Geschäftsmodells von Low-Cost Airlines vor. Dabei wird jeweils der Unterschied zu den von Network Airlines angewandten Methoden aufgezeigt und daraus resultierende Wettbewerbsvorteile analysiert, durch die Low-Cost Airlines in der Lage sind eine Kostenführerschaft am Markt zu erreichen. Dies wird durch zahlreiche Tabellen und Abbildungen veranschaulicht und durch die Daten von 14 empirisch untersuchten Fluggesellschaften belegt.
Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in den Grundlagen in einen Abriss der Deregulierung des Luftverkehrsmarktes, eine Vorstellung der charakteristischen Elemente und Strategien von Low-Cost und Network Airlines und eine Einführung in die grundlegende Kostenstruktur von Fluggesellschaften. Der Hauptteil besteht in der Vorstellung der Kernelemente des Geschäftsmodells der Low-Cost Airlines, wobei jeweils die Unterschiede und möglichen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Methoden der Network Airlines verdeutlicht werden. Es werden die Abweichungen zwischen den beiden Geschäftsmodellen beschrieben, welche in der Methode der Streckenführung, der Wahl der angeflogenen Flughäfen, der Betriebsauslastung der Flugzeuge, der Bezahlung und Produktivität der Mitarbeiter, der Flottenkonfiguration, dem Revenue Management, der Distributionspolitik und weiteren Methoden, die zu einer Reduktion der Stückkosten beitragen können, liegen. Um das Geschäftsmodell von Low-Cost Airlines praktisch zu verdeutlichen, werden zuletzt drei Unternehmen und deren konkret verfolgte Strategien vorgestellt.
Inhalt
I. Gliederungsübersicht
II. Abbildungsverzeichnis
III. Tabellenverzeichnis
IV. Anhangsverzeichnis
V. Abkürzungsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. GRUNDLAGEN
2.1 Deregulierung des Luftverkehrs in den USA und der EU
2.1.1 Der regulierte Luftverkehrsmarkt
2.1.2 Die Regulierung in den USA
2.1.3 Die Deregulierung in den USA
2.1.4 Die Regulierung in Europa
2.1.5 Die Deregulierung in Europa
2.1.6 Die Bedeutung der Liberalisierung für den Wettbewerb
2.1.7 Exkurs: Die restliche Welt
2.2 Das Geschäftsmodell von Low-Cost und Network Airlines
2.2.1 Merkmale der Geschäftsmodelle
2.2.2 Strategische Ausrichtung der Geschäftsmodelle
2.2.3 Exkurs: Das Geschäftsmodell von Charter- und Regionalfluggesellschaften
2.3 Kostenvergleich zwischen Low-Cost und Network Airlines
2.3.1 Die Kostenstruktur einer Fluggesellschaft
2.3.2 Empirische Untersuchung: Kostenvergleich zwischen Low-Cost und Network Airlines
2.3.3 Determinante der Streckenlänge
3. KERNELEMENTE DES GESCHÄFTSMODELLS VON LOW-COST AIRLINES
3.1 Streckenführung
3.1.1 Grundlegende Modelloptionen
3.1.2 Streckenführung bei Network Airlines
3.1.3 Streckenführung bei Low-Cost Airlines
3.2 Flughäfen
3.2.1 Entgelte von Flughäfen
3.2.2 Sekundärflughäfen und ihre Vorteile gegenüber Hauptflughäfen
3.2.3 Ein Beispiel – Der Sekundärflughafen Karlruhe/ Baden-Baden
3.3 Betriebsauslastung der Flugzeuge
3.3.1 Einführung
3.3.2 Betriebsauslastungsmaximierung der Flugzeuge bei Low-Cost Airlines
3.4 Personalkosten
3.4.1 Einführung
3.4.2 Niedrige Personalkosten bei Low-Cost Airlines
3.5 Flottenpolitik
3.5.1 Flottenpolitik von Network Airlines
3.5.2 Flottenpolitik von Low-Cost Airlines
3.6 Revenue Management
3.6.1 Einführung
3.6.2 Revenue Management bei Network Airlines
3.6.3 Revenue Management bei Low-Cost Airlines
3.7 Distribution
3.7.1 Distribution bei Network Airlines
3.7.2 Distribution bei Low-Cost Airlines
3.8 Weitere Elemente
3.8.1 Keine physischen Tickets
3.8.2 Keine Kundenbindungsprogramme
3.8.3 Einsparungen bei den Stationskosten
3.8.4 Servicevezicht
3.8.5 Outsourcing
4. ILLUSTRATION DES GESCHÄFTSMODELLS VON LOW-COST AIRLINES AN BEISPIELEN
4.1 Einführung
4.2 Southwest Airlines Inc.
4.3 Ryanair Holdings Plc
4.4 Easyjet Plc
5. Schluss
6. Anhang
7. Literaturverzeichnis
7.1 Bücher und Zeitschriften
7.2 Internetquellen
7.3 Jahresberichte (annual reports) von Fluggesellschaften
8. Selbständigkeitserklärung
I. Gliederungsübersicht
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Entwicklung des Streckennetzes von Low-Cost Airlines in Europa (1996 bis 2003)
Abb. 2.3.1: Anteil der direkten und indirekten operativen Kosten nach Gesellschaftstyp
Abb. 2.3.2: Höhe der operativen Kosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer (in €-Cent) der verschiedenen Kostenkategorien. Vergleich zwischen Network Airlines (NWA) und Low-Cost Airlines (LCA) (Durchschnitt der untersuchten Fluggesellschaften für die Abrechnungsperioden (2000-2003))
Abb. 2.3.3: Durchschnittlicher operativer Gesamtkostenvorteil der untersuchten LCAs gegenüber den NWAs (in %). Aufgliederung der Ersparnisse der einzelnen Kostenarten an den Gesamtkosten (Mittelwert der vier Abrechnungsperioden 2000-2003)
Abb. 2.3.4: Vergleich der durchschnittlichen Streckenlänge und der anfallenden Flughafengebühren zwischen Air Canada und SAS (als Durchschnitt der Abrechnungsperioden 2000-2003)
Abb. 2.3.5: Kostenentwicklung pro verfügbaren Sitzplatzkilometer (VSPK) eines Airbus A320-200 bei zunehmender Streckenlänge. Start jeweils aus London
Abb. 2.3.6: Kosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer in Relation zur durchschnittlichen Streckenlänge. Mittelwerte der letzten vier Jahre (Abrechnungsperioden 2000-2003) von sieben verschiedenen Low-Cost Airlines und sieben verschiedenen Network Airlines
Abb. 3.1.1: Unverbundenes System (von Destinationen)
Abb.3.1.2: „Point-to-Point”-System
Abb.3.1.3: „Hub-and-Spokes”-System
Abb. 3.1.4: Illustrationsbeispiel eines „Hub-and-Spokes“-Netzwerkes (mit drei „Hubs“)
Abb. 3.1.5: Illustrationsbeispiel eines „Point-to-Point“-Netzwerkes
Abb. 3.2.1: Entgelte verschiedener deutscher Flughäfen (in €). (Berechnung für einen Start eines Linienfluges mit einer mit 189 Passagieren voll ausgebuchten Boeing 737-800 (79.010 Kg Höchstabfluggewicht) um 8.00 Uhr (Stand: August 2004)
Abb. 3.2.3: Aktivitäten während der Umlaufzeit von 25 Minuten und deren zeitliche Verteilung bei einer Ryanair Maschine am Flughafen Karlsruhe/ Baden-Baden
Abb. 3.3.1: Durchschnittliche tägliche Nettoflugzeit pro Flugzeug verschiedener Low-Cost Airlines (LCA) und Network Airlines (NWA) in der Abrechnungsperiode 2003 (in Stunden)
Abb. 3.3.2: Aktivitäten während eines Umlaufs in deren zeitlicher Reihenfolge mit kritischem Pfad und Methoden zur Verkürzung der einzelnen Aktivitäten
Abb. 3.4.1: Personalkosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer in €-Cent. Network Airlines (NWA) im Vergleich zu Low-Cost Airlines (LCA). (Durchschnittswerte der in Kapitel 2.3.2 untersuchten Fluggesellschaften für die Abrechnungsperioden 2000 – 2003.)
Abb. 3.4.2: Operative Personalkosten pro Mitarbeiter von verschiedenen Network Airlines (NWA) und Low-Cost Airlines (LCA) für die Abrechnungsperiode 2003 (in €)
Abb. 3.4.3: Mitarbeiter pro Flugzeug von sieben verschiedenen Network Airlines (NWA) und sieben verschiedenen Low-Cost Airlines (LCA) in der Abrechnungsperiode 2003
Abb. 3.5.2: Vergleich der Sitzkapazitäten in einer Boeing 737-200 von Air Canada und WestJet (in %)
Abb. 3.6.1: Grundgedanke des Revenue Management anhand eines beispielhaften Entscheidungsbaums
Abb. 3.6.2: Illustration eines Buchungsverlaufes bei Überbuchung
Abb. 3.6.3: Beispiel für eine traditionelle Tarifgestaltung von Fluggesellschaften (NWAs) mit sieben Tarifklassen, die entweder starr sind oder je nach Bedarf geöffnet oder geschlossen werden
Abb. 3.6.4: Beispiel einer progressiven Tariferhöhung im Zeitverlauf bei einfacher Tarifstrukturierung
Abb. 3.6.5: Akkumulierte durchschnittliche Ticketpreise acht verschiedener europäischer LCAs bei drei verschiedenen Vorausbuchungszeiträumen (Buchung über das Internet, inkl. Steuern und Gebühren in €)
Abb. 3.6.6: Theorie der abnehmenden Preiselastizität mit dem Näherrücken des Abflugtages
Abb. 3.7.1: Durchschnittliche Vertriebskosten (in US-$) verschiedener Vertriebskanäle pro verkauftes Flugticket (der größten US-amerikanischen Fluggesellschaften im Jahr 2002)
Abb. 3.7.2: Durchschnittliche Flugbuchungen der größten US-amerikanischen Fluglinien nach Distributionsweg für das Jahr 1999 und 2002
Abb. 3.7.3: Vergütungsstrukturen bei einer Flugbuchung
Abb. 3.7.4: Die gängigsten Verkaufskanäle und ihre Beziehung zu Globalen Distributionssystemen
Abb. 3.7.5: Anteil der über die eigene Homepage verkauften Tickets in der Abrechnungsperiode 2003 von verschiedenen Network Airlines (NWA) und Low-Cost Airlines (LCA) in %
Abb. 4.1: Theoretische Streckennetzwerkentwicklung bei Ryanair
Abb. 4.2: Theoretische Streckennetzwerkentwicklung bei easyJet
Abb. A.2: Flugstrecken und Flugplan der Fluggesellschaft Ryanair für die Städte Salzburg und London (Stansted). (Stand August 2004)
Abb. A.4: Verfügbare Sitzplatzkilometer pro Mitarbeiter von verschiedenen Network Airlines (NWA) und Low-Cost Airlines (LCA) für die Abrechnungsperiode 2003 (in Tkm)
Abb. A.6: Klassisches Modell der Preisdifferenzierung
III. Tabellenverzeichnis
Tab. 2.1.1: Die Freiheiten der Luft
Tab. 2.2.1: Charakteristische Unterschiede in den Elementen der Geschäftsmodelle von Low-Cost und Network Airlines
Tab. 2.3.1.: Traditionelle Kategorisierung operationeller Kosten einer Fluggesellschaft
Tab. 2.3.2: Auflistung der untersuchten Fluggesellschaften
Tab. 2.3.3: Aufschlüsselung der operativen Kostenkategorien und deren Erklärungen
Tab. 2.3.4: Kostenvergleich der untersuchten NWAs und LCAs anhand der K-VSPK, im Durchschnitt von vier Jahren und für das letzte Jahr (Abrechnungsperiode 2000-2003 und 2003)
Tab. 2.3.5: Kostenvorteile der LCA easyJet gegenüber der NWA British Midland
Tab. 2.3.6: Elemente der Geschäftsmodelle von Low-Cost und Network Airlines, bei denen es wesentliche Unterschiede gibt
Tab. 3.2.1: Flughafenentgelt pro beförderten Passagier im Linienverkehr am FKB (Stand: 2004)
Tab. 3.6.1: Beispiel für alternative Nutzungsstrategien von Kapazitäten (Sitzplatzverkauf in zwei Tarifklassen für einen Flug mit einer Kapazität von 200 Plätzen)
Tab. 4.1: Durchschnittspreise für Flugtickets innerhalb Europas (Einzelstrecken) - Juli 2004 (in €)
Tab. A.3: Gepäckbestimmungen verschiedener Low-Cost Airlines und Network Airlines (Stand Oktober 2004)
Tab. A.5: Flotten- und Sitzkonfiguration verschiedener Low-Cost Airlines
IV. Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Einnahmen, Ausgaben und Kennzahlen der untersuchten Fluggesellschaften
Anhang 2: Beispiel eines Umsteigens bei Ryanair
Anhang 3: Gepäckbestimmungen verschiedener Fluggesellschaften
Anhang 4: Verfügbare Sitzplatzkilometer pro Mitarbeiter
Anhang 5: Die Flottenkonfiguration verschiedener Low-Cost Airlines
Anhang 6: Das Modell der Preisdifferenzierung
Anhang 7: Preisentwicklung verschiedener Low-Cost Airlines im Zeitverlauf
Anhang 8: Befragung zum Flugbuchungsverhalten und der Akzeptanz des Internets
V. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. EINLEITUNG
Stärker als alle anderen Transportmittel erfuhr die kommerzielle Luftfahrt in den letzten Jahrzehnten ein enormes Wachstum. Zwischen 1980 und 2000 verdreifachte sich die weltweite Nachfrage nach Flügen und bis 2020 wird eine nochmalige Verdoppelung erwartet. Mittlerweile transportieren Fluggesellschaften auf der ganzen Welt jährlich mehr als 1,6 Milliarden Geschäfts- und Urlaubsreisende und ein Anstieg der Passagierzahlen bis auf über 2,3 Milliarden für das Jahr 2010 wird prognostiziert.[1] Gründe für die gestiegene Nachfrage sind die Globalisierung und die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes in einigen Schlüsselteilen der Welt. Diese hatten eine Verstärkung des Wettbewerbs zwischen Fluggesellschaften und damit einhergehende sinkende Preise zur Folge, wodurch der Flugtransport für eine breitere Masse erschwinglich wurde. Heute gibt es einen wesentlichen Unterschied zu dem früher staatlich regulierten Markt. Neben den großen traditionellen Fluggesellschaften, die durch die Art ihrer Streckennetzstruktur als „Network Airlines“[2] bezeichnet werden, existieren gut etablierte Niedrigpreisalternativen, deren Existenz durch die Liberalisierung möglich wurde.[3] Gesellschaften wie Southwest Airlines und Jetblue in den USA und Ryanair und easyJet in Europa bieten ein klares und bewährtes Alternativmodell des Lufttransports. Ihre Profitmargen und Renditen sind mitunter die höchsten in der Branche und ihre Kostenstrukturen und Tarife zwingen traditionelle Fluggesellschaften, die oft Mühe haben sich in der Gewinnzone zu halten, zur Restrukturierung und zum Umdenken.[4] Diese Niedrigpreisfluggesellschaften werden „Low-Cost Airlines“[5] genannt.
Low-Cost Airlines bedienen sich eines Geschäftsmodells, das als höchste Priorität eine konstante Kostenreduktion beinhaltet, was sie zu den effizientesten Kosten- und Preiswettbewerbern in der kommerziellen Luftfahrt macht.[6] In Europa haben sie gegenüber Network Airlines einen Kostenvorteil von 40-65%, global liegt dieser bei etwa 30-40%. Durch niedrigere Kosten können sie Tarife zu Preisen, die 50-70% unter denen der Hauptfluggesellschaften liegen, anbieten und dabei noch einen Gewinn erwirtschaften.[7] Low-Cost Airlines operieren ausschließlich auf kontinentalen Märkten, wobei ihr Marktanteil in der Vergangenheit besonders in den USA und Europa kontinuierlich gewachsen ist.[8] In den Vereinigten Staaten beförderten sie im Jahr 2003 33% aller inländischen Passagiere und man schätzt, dass auf 70% aller inneramerikanischen Stecken Low-Cost Airlines als Wettbewerber auftreten.[9] Standen 1995 in Europa noch weniger als wöchentlich 100.000 Sitzplätze in Flugzeugen von Low-Cost Airlines zur Verfügung, so waren es 2003 bereits etwa 1,5 Millionen.[10] Dies entsprach einem innerkontinentalen Marktanteil von 28,7% im Jahr 2003, der ein Jahr früher erst bei 13,6% lag.[11] Abb. 1.1 zeigt den Streckenausbau von Low-Cost Airlines zwischen den Jahren 1995 und 2003 in Europa, der symbolisch für den Erfolg dieses Sektors steht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1.1: Entwicklung des Streckennetzes von Low-Cost Airlines in Europa (1996 bis 2003).[12]
Zielsetzung der Arbeit
Die vorliegende Arbeit stellt alle wesentlichen Elemente des charakteristischen Geschäftsmodells von Low-Cost Airlines vor. Dabei soll jeweils der Unterschied zu den von Network Airlines angewandten Methoden aufgezeigt und mögliche daraus resultierende Wettbewerbsvorteile analysiert werden, durch die Low-Cost Airlines in der Lage sind eine Kostenführerschaft am Markt zu erreichen.
Aufbau der Arbeit
Erst die Deregulierung des Luftverkehrsmarktes (zumindest in den USA und der EU) ermöglichte Low-Cost Airlines den Markteintritt, weshalb die Entwicklung, die zu ihr führte, beschrieben werden soll (vgl. Kap. 2.1). Für ein Verständnis des Geschäftsmodells der Low-Cost Airlines und des Vergleichsmodells der Network Airlines, werden anschließend beide Modelle mit den jeweils charakteristischen Elementen und Strategien vorgestellt (vgl. Kap. 2.2). Der Wettbewerbsvorteil von Low-Cost gegenüber Network Airlines basiert auf geringeren Stückkosten. Nach der Einführung in die grundlegende Kostenstruktur einer Fluggesellschaft, soll dieser Kostenvorteil anhand von Beispielen quantifiziert werden (vgl. Kap. 2.3). Der Hauptteil der vorliegenden Arbeit besteht in der Vorstellung der Kernelemente des Geschäftsmodells der Low-Cost Airlines, wobei jeweils die Unterschiede und möglichen Wettbewerbsvorteile gegenüber den Methoden der Network Airlines verdeutlicht werden sollen. Abweichungen zwischen den beiden Geschäftsmodellen bestehen in der Methode der Streckenführung (vgl. Kap. 3.1), den angeflogenen Flughäfen (vgl. Kap. 3.2), der Betriebsauslastung der Flugzeuge (vgl. Kap. 3.3), der Bezahlung und Produktivität der Mitarbeiter (vgl. Kap. 3.4), der Flottenkonfiguration (vgl. Kap. 3.5), dem Revenue Management (vgl. Kap. 3.6), der Distributionspolitik (vgl. Kap. 3.7) und weiteren Methoden (vgl. Kap. 3.8), die zu einer Reduktion der Stückkosten beitragen können. Um das Geschäftsmodell von Low-Cost Airlines praktisch zu verdeutlichen, werden zuletzt drei Unternehmen und deren konkret verfolgte Strategien vorgestellt (vgl. Kap. 4).
2. GRUNDLAGEN
2.1 Deregulierung des Luftverkehrs in den USA und der EU
2.1.1 Der regulierte Luftverkehrsmarkt
Die Fluggesellschaftsbranche war traditionell eine der am stärksten regulierten Industrien. Folglich wurde die Arbeit der Manager in starkem Maße von nationalen, bilateralen und internationalen Regeln und Regulierungen beeinflusst.[13] Vor dem Zweiten Weltkrieg basierte der internationale Luftverkehr auf wenigen bilateralen Verträgen und von einer einheitlichen Regelung der Zivilluftfahrt konnte nicht die Rede sein. Der Zweite Weltkrieg brachte die kommerzielle Luftfahrt in Europa weitestgehend zum Erliegen. Initiiert von den USA und Großbritannien wurde 1944 auf der Konferenz von Chicago ein multilaterales Abkommen vorbereitet, welches die wichtigsten Grundsätze für die Reaktivierung des internationalen Luftverkehrs nach dem Krieg festlegen sollte. Das Chicago-Abkommen kann als Grundbasis des international öffentlichen Luftrechts beschrieben werden.[14] Ziel der Konferenz von Chicago war eine bindende multilaterale Regelung zur Liberalisierung des internationalen Luftverkehrs. Kernstück der Konferenz war die Formulierung von neun „Freiheiten der Luft“ (Freedoms of the Air) (vgl. Tab. 2.1.1). Man erhoffte sich, dass die „Freiheiten“ eins bis fünf von den Vertragsparteien akzeptiert und ratifiziert würden. Beabsichtigt war die Schaffung eines sich selbst regulierenden Marktes. Dies ist auf internationaler Ebene durch die stark unterschiedlichen Positionen der Teilnehmerstaaten gescheitert.[15] Man traute der freien Marktwirtschaft nicht die Fähigkeit zu ein funktionsfähiges Flugnetzwerk aufzubauen, welches den öffentlichen Bedürfnissen gerecht werden könnte.[16] Um überhaupt einen sicheren internationalen Linienverkehr betreiben zu können, kam es zumindest zur Einigung der Vertragsparteien über die ersten beiden Freiheiten der Luft, den so genannten technischen Freiheiten. Die kommerziellen Freiheiten müssen bis heute international ausgehandelt werden, wobei sie um die Freiheiten sechs bis neun erweitert werden können.[17]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Was auf internationaler Ebene scheiterte, hatte später vor allem in den USA und in Europa Erfolg. Hier trugen verschiedene Gesetze zur Deregulierung und damit zur Liberalisierung der Luftverkehrsmärkte bei. Im Folgenden soll ein Überblick über die Entwicklung von der Regulierung zur Deregulierung der Luftmärkte in den USA und in Europa aufgezeigt werden.
2.1.2 Die Regulierung in den USA
In den USA begann die kommerzielle Luftfahrt mit der Vergabe von Luftpostverträgen durch die US Post an private Fluggesellschaften im Jahre 1925, welche auch Passagiere mitfliegen ließen, wenn neben den Postsäcken noch Platz war. Im Laufe der Zeit wuchsen die Passagierzahlen und um diesen gerecht werden zu können, wurde 1938 der so genannte „Civil Aeronautics Act“ erlassen. Dieser führte zur Gründung der „Civil Aeronautics Agency“, welche 1940 schließlich zum „Civil Aeronautics Board“ (CAB) umorganisiert wurde. Das CAB hatte die Stabilisierung der Branche zur Aufgabe. Fluggesellschaften sollten nicht in finanzielle Schieflage geraten, wodurch die Bewältigung der Passagierströme gefährdet werden könnten. Man war überzeugt, dass die Entwicklung eines flächendeckenden Flugverkehrs nur durch behördliche Aufsicht gewährleistet werden könnte.[18] Mit dem Anfang der ökonomischen Regulierung 1938, garantierte man 16 Fluggesellschaften so genannte „Großvaterrechte“, die ihnen ihre existierenden Strecken zusicherten. Das CAB hatte die Macht, die Streckenstruktur jeder Linienfluggesellschaft zu kontrollieren.[19] Eine weitere Aufgabe des CAB war die Kontrolle der Flugpreise, die nach einem festen Muster vorgegeben wurden. Infolgedessen gab es keinen Preiswettbewerb, also konkurrierten die Gesellschaften durch ihren angebotenen Service.[20] Trotz enormer technischer Innovationen, wodurch die Kosten des Fliegens gesenkt werden konnten und einem starken Anstieg der Passagierzahlen, verwehrte das CAB kontinuierlich neuen Fluggesellschaften den Markteintritt.[21] Somit entwickelten sich bei ständig wachsender Nachfrage wenige Fluggesellschaften zu großen Unternehmen und das in einer extrem stabilen Umwelt. Bedingt durch Konsolidierung und Fusionen bestanden Mitte der Siebzieger Jahre nicht mehr als elf Hauptfluggesellschaften in den USA.[22]
2.1.3 Die Deregulierung in den USA
Der größte Schritt in Richtung der Deregulierung des US-amerikanischen Binnenluftverkehrs kam in den Jahren 1975 und 1976 vom CAB selbst, indem es die sonst strengen Kontrollen über die Preisfestsetzung sukzessive lockerte.[23] Den unter die Regulierung fallenden Fluggesellschaften wurden Preisnachlässe von bis zu 70% der bisher vorgegebenen Tarife erlaubt, ohne diese vorher mit dem CAB abstimmen zu müssen. Das Ergebnis war erstaunlich positiv und Fluggesellschaften konnten ihre Rentabilität erhöhen. So verzeichnete beispielsweise die Fluggesellschaft American durch ihre „Super Saver“ Preise auf transkontinentalen Strecken eine Verkehrszunahme von 60%.[24] Die positiven Erfahrungen mit der teilweisen Deregulierung, führten 1978 schließlich zum „Airline Deregulation Act“. Die Unterdrückung des Wettbewerbs in der kommerziellen Luftfahrt durch eine Regulierungsbehörde sollte in den USA ein Ende haben. Die Fluggesellschaften wurden in die fast freie Marktwirtschaft entlassen, wodurch sich der inneramerikanische Wettbewerb verschärfte. Neue Reisemöglichkeiten entstanden und im Schnitt verringerten sich die Ticketpreise.[25] Mit dem „Airline Deregulation Act“ kam das Ende vom CAB, welches 1984 aufgelöst wurde. Die wenigen verbleibenden regulativen Befugnisse wurden an das „Department of Transportation“ (DOT) übergeben. Dies ebnete neuen Fluggesellschaften den Eintritt in den Markt.[26] Jegliche Markteintrittsbeschränkungen sowie Preis- und Kapazitätsvorschriften wurden zum 01.01.1983 abgeschafft. Seitdem erhält jede Fluggesellschaft eine Betriebszulassung, wenn sie die Sicherheitsbestimmungen erfüllt und dem „fit, willing and able to provide the transportation“[27] -Prinzip gerecht wird.[28]
2.1.4 Die Regulierung in Europa
Historisch unterlag der europäische Flugverkehr einer starken Regulierung und war von einem System bilateraler Verhandlungen zwischen den Staaten gekennzeichnet. Die Aufgabe dieses Systems basierte auf der Sicherstellung der nationalen Souveränität des Lufttransports sowie dem Schutz nationaler Fluggesellschaften vor dem Wettbewerb.[29] Die bilateral ausgehandelten Rechte und Strecken galten oft nur für eine Fluggesellschaft, welche meist von den jeweiligen europäischen Regierungen besessen wurden (sog. Flag-Carrier). Das staatliche Interesse an ihnen war groß und beinhaltete Subventionen, Kredite, Steuererleichterungen sowie einheimische Monopolstellungen.[30]
2.1.5 Die Deregulierung in Europa
Im Gegensatz zur US-amerikanischen Deregulierung, die man als rasche Abschaffung aller hoheitlichen Zugangsbeschränkungen verstehen kann, erfolgte die Deregulierung in Europa schrittweise. Deshalb wird sie in der Literatur auch gerne als Liberalisierung bezeichnet.[31] Außerdem handelte es sich in den USA um einen einzelnen Markt, in Europa hingegen konnte die Liberalisierung nur durch umfassende multilaterale Verträge zwischen den Mitgliedsstaaten der Europäischen Gemeinschaft (EG)[32] erfolgen, was diesen Prozess erschwerte.[33]
Mitte der Achtziger Jahre machte Großbritannien die ersten Liberalisierungsversuche. Innerhalb Europas wurde eine Quasi-Liberalisierung auf bilateraler Ebene angestrebt, die aber bis auf wenige Ausnahmen scheiterte. Man konzentrierte sich fort an auf die EG um eine mögliche Liberalisierung der Luftfahrt zu erreichen. Dies war eine schwierige Aufgabe, sollte aber schließlich 1993 mit der Deregulierung belohnt werden.[34] Um eine verbindliche Regelung für mehr Wettbewerb auf den europäischen Luftverkehrsmärkten zu erzielen, waren jedoch drei Stufen und sechs Jahre (1987-1993) nötig:[35]
In der ersten Stufe der Liberalisierung, dem so genannten „December 1987 Package“, erlaubte der EG-Ministerrat Fluggesellschaften mehr eigenständige Preisflexibilität innerhalb von Ober- und Untergrenzen, den so genannten Tarifzonen, wodurch zum ersten Mal Sonderflugpreise angeboten werden konnten. Weiterhin wurden Kapazitätsbeschränkungen gelockert, wodurch es möglich wurde mehrere Fluggesellschaften für eine Strecke zu benennen (multiple designation) und mit Einschränkung die fünfte Freiheit der Luft den Mitgliedsgesellschaften gewährt. Dieses erste Paket hatte ab dem 01.01.1998 Gültigkeit.[36]
Die zweite Stufe der Liberalisierung trat zum 01.11.1990 in Kraft und beinhaltete eine Erweiterung der Rabattzonen. Weiterhin wurde der Marktzugang durch die uneingeschränkte Einräumung der dritten, vierten und sechsten Freiheit der Luft für innergemeinschaftliche Strecken, erheblich vereinfacht. Die Kapazitätsrestriktionen und die fünfte Freiheit wurden weiter gelockert und die Möglichkeit der Bedienung einer Strecke durch mehrere Fluggesellschaften zusätzlich erleichtert.[37]
Zum 01.01.1993 erhielt die dritte Stufe der Liberalisierung ihre Gültigkeit, welche den Wettbewerb im europäischen Luftverkehr und die Verwirklichung eines gemeinschaftlichen Binnenmarktes ermöglichte. Die Maßnahmen beinhalteten eine fast völlige Tariffreiheit, Aufhebung nahezu aller Kapazitätsbeschränkungen und die Freigabe der fünften und siebten Freiheit der Luft. Zudem regelte dieses Paket die Erteilung von Betriebsgenehmigungen von Fluggesellschaften, wodurch einzelstaatliche Bestimmungen aufgehoben wurden.[38]
Am 1. April 1997 galt schließlich der innereuropäische Luftraum als vollständig liberalisiert.[39] Mit dem Kabotagerecht (achte und neunte Freiheit der Luft) war die letzte Wettbewerbseinschränkung gefallen und somit herrschte im europäischen Luftverkehr Dienstleistungsfreiheit. Von nun an durfte jede Fluggesellschaft der Gemeinschaft auf allen Strecken unbeschränkt Passagiere befördern, was auch für neue Fluggesellschaften, die den Eintritt in den Markt wagten, galt.[40] Mit dem Beitritt von zehn neuen Ländern zur EU am 01.01.2004 galt auch deren Luftverkehrsmarkt als dereguliert.[41]
2.1.6 Die Bedeutung der Liberalisierung für den Wettbewerb
Kontrollen über den Marktzugang, Frequenzen, Preise und Kapazitäten benachteiligen Reisende. Sie limitieren die Vielfalt und die Servicequalität von Fluggesellschaften, schützen hochpreisige, ineffiziente Unternehmen, resultieren in höheren Tarifen und limitieren den internationalen Flugverkehr auf wenige Städte.[42] Bemühungen der Verbesserung des Flugverkehrs in den Zeiten der Regulierung umfassten meist den Bereich der Qualität und des Services. Selten jedoch kam es zu wahren unternehmerischen Innovationen, welche ein besseres Produkt, zu einem niedrigeren Preis geschaffen hätten.[43] Die Liberalisierung des US-amerikanischen und europäischen Luftverkehrs ermöglichte einen freien Markzugang für neue Fluggesellschaften auf bereits etablierte Märkte. Der Abbau politisch-rechtlicher Markteintrittsbarrieren war hierfür von grundsätzlicher Bedeutung.[44] Es wurde ein natürlicher Wettbewerb zugelassen, durch den heute gute Qualität zu geringen Kosten angeboten wird.[45]
2.1.7 Exkurs: Die restliche Welt
Eine ganze Reihe von Ländern verfolgt die Politik einer innerstaatlichen Liberalisierung des Luftverkehrs oder hat sie schon umgesetzt (z.B. Australien, Indien, Japan, Neuseeland, Thailand).[46] Im internationalen Verhältnis ist der Flugverkehrsmarkt allerdings weiterhin von bilateralen Abkommen zwischen den Ländern geprägt, da bisher kaum multilaterale Übereinstimmungen zustande kamen. Diese Abkommen können jedoch nicht als vollständige Deregulierung bezeichnet werden, weil in der Regel nur die ersten sechs Freiheiten der Luft untereinander gewährt werden. Der stärkste Antreiber der Deregulierung sind die USA. Mit mehr als 50 Staaten wurde auf bilateraler Ebene bereits ein so genanntes „Open Skies“-Abkommen geschlossen, durch das aber auch wiederum nur die Freiheiten der Luft eins bis sechs zugesprochen werden.[47]
2.2 Das Geschäftsmodell von Low-Cost und Network Airlines
2.2.1 Merkmale der Geschäftsmodelle
2.2.1.1 Network Airlines
Im gewerblichen Luftverkehr haben sich im Laufe der Jahre nach der Deregulierung verschiedene Formen von Fluggesellschaften gebildet. Grundlegend können diese durch Geschäftsmodelle unterschieden werden die beschreiben, nach welchem operativen Modus ein Unternehmen den Flugverkehr abwickelt.[48] Das dabei am häufigsten vorzufindende Geschäftsmodell ist das der „Network Airlines“ (NWAs). Dabei handelt es sich um Linienfluggesellschaften, die typischerweise über ein internationales Streckennetz verfügen, das durch ein so genanntes „Hub-and-Spokes“-System der Streckenführung bedient wird. Flüge werden dabei untereinander so abgestimmt, dass ein Umsteigen möglich wird. Indem Zubringerflüge zu Langstreckenanschlüssen in das Netzwerk integriert werden, können von fast jedem angeflogenen Ort globale Anschlussmöglichkeiten angeboten werden.[49] Network Airlines fliegen vorwiegend große Hauptflughäfen an und ihre meist heterogen konfigurierte Flotte besteht aus Kurz-, Mittel und Langstreckenflugzeugen.[50] Die weltweite Ticketdistribution geschieht über jeden verfügbaren Verkaufskanal, das breite Serviceangebot vor, während und nach dem Flug ist gehoben und die meisten Fluggesellschaften dieser Art sind durch Allianzen[51] miteinander verbunden. Durch Kundenbindungsprogramme wird versucht, die aus Geschäfts- und serviceorientierten Privatreisenden bestehende Klientel an sich zu binden.[52] Beispiele für Network Airlines sind mittlere bis große international operierende Fluggesellschaften wie Lufthansa, British Airways, United und Iberia oder deren lokale Wettbewerber wie Spanair und British Midland. NWAs sind entweder unabhängige private Fluggesellschaften oder mehr oder minder große Anteile an ihnen, werden von Staaten besessen.[53]
2.2.1.2 Low-Cost Airlines
Ein weiteres Geschäftsmodell ist das der „Low-Cost Airlines“ (LCAs). Unternehmen, die dieses Modell anwenden, sind Linienfluggesellschaften, die ausschließlich kontinentale Kurz- und Mittelstrecken (weniger als 1.500km) im „Point-to-Point“-Verfahren fliegen. Dabei handelt es sich um reine Einzelverbindungen, wobei keine Umsteigevorgänge zwischen verschiedenen Flügen vorgesehen sind, Anschlüsse werden also nicht garantiert.[54] Die angeflogenen Flughäfen sind größtenteils kleine, wenig frequentierte Sekundärflughäfen und die Flotte ist mit meist nur einem eingesetzten Flugzeugmuster homogen konfiguriert. Die Distribution der Flugtickets geschieht vornehmlich direkt über die unternehmenseigene Homepage, beim Service wird auf fast jedes Extra verzichtet und Allianzen mit anderen Fluggesellschaften werden so gut wie gar nicht eingegangen.[55] Die Zielgruppe besteht in erster Linie aus preissensiblen Freizeitreisenden, die man in der Regel nicht durch Kundenbindungsprogramme an das Unternehmen zu binden versucht.[56] Low-Cost Airlines sind entweder unabhängige Unternehmen, wie zum Beispiel Southwest Airlines oder Jetblue in den USA und Ryanair oder easyJet in Europa, beziehungsweise von Network Airlines gegründete Tochtergesellschaften wie Ted (Tochter von United Airlines), Jetstar (Tochter von Quantas) oder Basiq Air (Tochter von KLM).
2.2.2 Strategische Ausrichtung der Geschäftsmodelle
2.2.2.1 Strategische Grundausrichtungen
Die Art und Weise wie eine Fluggesellschaft handelt, wird als Strategie bezeichnet. Jede Strategie zielt darauf ab Vorteile gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen. Fluggesellschaften müssen sich entscheiden, wie sie Wettbewerbsvorteile erzielen wollen.[57] Heutzutage findet sich im Luftverkehr hauptsächlich die von Network Airlines angewandte Differenzierungsstrategie vor.[58] Bei dieser strategischen Orientierungsrichtung wird versucht die Eigenschaft einer Leistung so zu gestalten, dass sie sich vom Angebot der Konkurrenten wesentlich unterscheidet. Bedürfnisse von Kunden sollen so befriedigt werden, dass diese die Überlegenheit und Einmaligkeit anerkennen und dafür eine Preisprämie zu zahlen bereit sind. Als Differenzierungsmerkmale der Leistung sind beispielsweise zusätzliche Funktionen, eine besondere Qualität, Design, Kundendienst, Image oder innovative Technologien zu nennen. Allerdings sind die für die Differenzierung nötigen Maßnahmen oft teuer, wodurch der zu erzielende Preis der Dienstleistung über den Differenzierungskosten liegen muss, damit das Unternehmen Gewinne erwirtschaften kann.[59]
Eine Alternative zu der Differenzierung bietet die von Low-Cost Airlines angewandte strategische Orientierungsrichtung der Kostenführerschaft. Sie bezeichnet einen Kostenvorsprung gegenüber der Konkurrenz, der einen Wettbewerbsvorteil ermöglicht. Um eine Verbesserung der relativen Kostenposition gegenüber den Wettbewerbern erreichen zu können, ist es nötig die Prozesse, die Kosten verursachen, einer intensiven Kontrolle zu unterziehen, wobei alle Handlungen und Bereiche des Unternehmens Ansatzpunkte zur Kostensenkung darstellen. Bewirkt wird dies, indem entweder einzelne Wertschöpfungsaktivitäten kostengünstiger ausgeführt werden oder sich durch eine einzigartige Gestaltung des ganzen Wertschöpfungssystems insgesamt Effizienzverbesserungen ergeben.[60]
2.2.2.2 Die Strategie der Network Airlines
International tätige Network Airlines differenzieren sich im Wettbewerb durch ihre Angebotsleistung, um somit Präferenzen bei ihren Kunden aufzubauen. Sie weisen ein hohes Serviceniveau in allen Elementen der Servicekette auf und bieten ein weltweites Streckennetz mit den wichtigsten Destinationen an. Der Kunde hat auf Flügen die Wahl zwischen bis zu drei verschiedenen Beförderungsklassen, die sich durch den Serviceumfang unterscheiden.[61] Zur möglichst effizienten Strukturierung des Streckennetzwerks, bedienen sich NWAs eines „Hub-and-Spokes“-Systems, welches höhere Frequenzen zwischen den Städten besser ermöglicht, als das der Fall in einem System aus reinen Einzelverbindungen (Point-to-Point) wäre, auch wenn der Passagier dafür umsteigen muss (vgl. Kap. 3.1). Um ein flächendeckendes Streckennetz anbieten zu können, müssen aber teilweise auch unrentable Routen geflogen werden, wenn diese für das Netzwerk wichtige Verbindungen darstellen.[62] Der Markt der NWAs ist geprägt von strategischen Allianzen, in denen sich verschiedene Fluggesellschaften zusammenschließen. Sie erlauben Synergien in Form von gemeinschaftlicher Nutzung von Wartungs- und Trainingseinrichtungen, eines gemeinsamen Einkaufs oder dem Austausch von „Slots“[63]. Weiterhin ermöglichen Allianzen so genannte „Code-Sharing-Vereinbarungen“, die eine Ausweitung des Streckenangebots zur Folge haben. Hierbei dürfen Strecken der Partner geflogen oder separate Flüge zusammengelegt werden.[64] Zusätzlich versuchen NWAs durch umfangreiche Markenbildung und Kundenbindungsprogramme eine künstliche Differenzierung herbeizuführen.[65]
2.2.2.3 Die Strategie der Low-Cost Airlines
"Now everyone can fly."[66]
Im Vergleich zu Network Airlines operieren Low-Cost Airlines zu deutlich niedrigeren Kosten.[67] Es wird versucht Kostenquellen zu identifizieren und diese im Rahmen des Möglichen zu reduzieren. Eine günstige Kostenstruktur versetzt LCAs in die Lage Flugtickets zu niedrigen Preisen anzubieten, die den Aufbau einer Kostenführerschaft und somit eines Wettbewerbsvorteils gegenüber teurerer Konkurrenz ermöglicht. Der Preis der Transportleistung wird dabei als primäres Marketinginstrument genutzt.[68] Zur Reduktion der Kosten, bedienen sich LCAs nur eines Flugzeugmusters mit nur einer Beförderungsklasse und dichten Sitzabständen. Sie verfolgen das Ziel einer maximalen täglichen Betriebsauslastung ihrer Maschinen, welche durch eine minimale Umlaufzeit an den Flughäfen sowie eine reibungslose Streckenführung möglich wird. Sekundär- und weniger überfüllte Flughäfen werden angeflogen, um alle flughafenabhängigen Kosten zu reduzieren und kurze Umlaufzeiten, sowie Pünktlichkeit zu erreichen.[69] Low-Cost Airlines verzichten fast gänzlich auf ein Serviceangebot und konzentrieren sich durch eine konsequente Outsourcingstrategie fast ausschließlich auf die reine Transportleistung.[70] Personaleinsparungen werden durch eine hohe Produktivität, einen niedrigen Bedarf und relativ geringe Löhne und Gehälter erzielt.[71] Der hauptsächlich direkte Vertrieb über die eigenen Internetseiten erlaubt es Kommissionszahlungen an Reisebüros und Buchungsgebühren an Globale Distributionssysteme (GDS) zu umgehen.[72] Allianzen und Kooperationen zu anderen Fluggesellschaften werden in der Regel nicht eingegangen, da bei Flugplanentscheidungen und veränderten Marktbedingungen komplexe Interdependenzen störend wären.[73] Als Flugstrecken werden von den LCAs meist vorher unbediente Routen ausgewählt oder solche, die von hochpreisiger Konkurrenz beflogen werden, welche im Preis unterboten werden können. Als profitable Märkte für LCAs gelten solche Strecken, die einen hohen Anteil an Urlaubs- und Privatreiseverkehr aufweisen, da dies die Hauptzielgruppe der LCAs ist.[74] Der Kundenkreis zeichnet sich durch eine hohe Preissensibilität aus, wodurch auf Service, Frequenzen oder ein breites Spektrum an Destinationen verzichtet wird.[75] Vielmehr finden sich durch die günstigeren Preise Kunden, die vorher gar nicht oder nicht so häufig geflogen wären. Oft substituieren die LCAs andere Verkehrsmittel wie das Auto oder den Zug.[76] Ungeachtet der konkreten Strategie, sind Fluggesellschaften, welche nach dem „Low-Cost-Prinzip“ operieren, resistent gegen konjunkturelle Schwankungen, da besonders in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Nachfrage nach besonderem Service abzunehmen scheint und weniger teure Reisealternativen gesucht werden.[77]
Die unterschiedlichen Elemente der Geschäftsmodelle von Low-Cost und Network Airlines, lassen sich wie folgt zusammenfassen (vgl. Tab. 2.2.1):
Tab. 2.2.1: Charakteristische Unterschiede in den Elementen der Geschäftsmodelle von Low-Cost und Network Airlines.[78]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2.3 Exkurs: Das Geschäftsmodell von Charter- und Regionalfluggesellschaften
Neben Network- und Low-Cost Airlines existieren weiterhin Charter- und Regionalfluggesellschaften, die zu den grundlegenden, im kommerziellen Luftverkehrsmarkt tätigen, Unternehmensformen zählen. Beide verfolgen die Strategie der Schwerpunktbildung (Nische), indem sie sich auf die speziellen Ansprüche eines Abnehmersegments innerhalb der Luftverkehrsindustrie konzentrieren. Solch eine Strategie ist immer dann erstrebenswert, wenn das sich auf eine Marktnische konzentrierende Unternehmen den besonderen Bedürfnissen des Segments besser gerecht werden kann als ein Unternehmen, welches auf den gesamten Markt ausgerichtet ist.[79]
Charterfluggesellschaften[80] werden als Fluggesellschaften definiert, die vorwiegend Urlaubsziele im Gelegenheitsverkehr anfliegen. Meist sind sie Tochtergesellschaften von Reisekonzernen (z.B. Hapag Lloyd von TUI, LTU von der REWE-Gruppe)[81] oder stehen in einem starken Abhängigkeitsverhältnis mit Reiseveranstaltern, die einen großen Teil ihrer Kapazitäten vermarkten (z.B. Aero Lloyd, Germania).[82] Ihre Zielgruppe sind Urlaubesreisende, die als Teil einer Pauschalreise in so genannte „Warmwassergebiete“ der Erde geflogen werden.[83] Im Gegensatz zu früher werden heute auch vermehrt Flugtickets im Einzelplatzverkauf direkt an den Endverbraucher vermarktet, wobei der Flug folglich kein Bestandteil einer Pauschalreise mehr ist. Der Flugplan von Charterfluggesellschaften wird durch den Bedarf bestimmt, hat sich aber mittlerweile fast zu einem Linienverkehr mit festen Zeiten, besonders im Sommer und Winter, entwickelt. Die Streckenführung basiert auf dem „Point-to-Point“-System (vgl. Kap. 3.1.1), wobei die einzelnen Strecken nicht aufeinander abgestimmt werden. Die geflogenen Strecken sind relativ auslastungssicher. Dies wird durch die Struktur der Aufenthaltsdauer und die An- und Abreisetage der Pauschaltouristen begünstigt und führt so zu einem meist hohen Sitzbelegungsfaktor[84] in der einheitlichen Beförderungsklasse.[85]
Regionalfluggesellschaften[86] verfügen meist über eine Flotte von kleineren Flugzeugen mit weniger als 100 Sitzplätzen. Mit ihnen fliegen sie im Linienverkehr auf aufkommensschwächeren regionalen Kurzstrecken, die 800km nicht überschreiten. Die Strecken sind Inlands- oder kürzere Kontinentalstrecken, zumeist von und zu größeren Regionalzentren und internationalen Verkehrsflughäfen. Regionalfluggesellschaften dienen in erster Linie als Zu- und Abbringer, um Regionalflughäfen mit größeren Flughäfen, von denen internationale Anschlussmöglichkeiten bestehen, zu verbinden.[87] Die von ihnen angesprochene Klientel besteht zum größten Teil aus Geschäftsreisenden.[88] Regionalfluggesellschaften sind entweder unabhängige Gesellschaften oder Beteiligungs-, beziehungsweise Tochtergesellschaften von großen Network Airlines. Die unabhängigen, wie Air Dolomiti, Augsburg Airways oder Lithuanian Airlines, gehen meist Kooperationen, Franchiseverträge oder Code-Sharing Vereinbarungen mit großen NWAs ein, um ihre Existenz zu sichern. Die Flugpläne werden hierbei möglichst auf die der Partner abgestimmt, wodurch ihre Streckenführung dem Hub-and-Spokes-System gleicht. Ein Beispiel für eine Beteiligungsgesellschaft ist Eurowings, an der Lufthansa 24,9% des Aktienkapitals hält. Hundertprozentige Töchter der NWAs sind zum Beispiel Alitalia Express von Alitalia, BA CitiExpress von British Airways oder Lufthansa CityLine von Lufthansa, welche auf Strecken eingesetzt werden, die nicht einmal von den kleinsten Flugzeugen der Flotten der Muttergesellschaften bedient werden.[89]
2.3 Kostenvergleich zwischen Low-Cost und Network Airlines
2.3.1 Die Kostenstruktur einer Fluggesellschaft
Die Kosten einer Fluggesellschaft lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Operative und nicht-operative Kosten. Für einen sinnvollen finanziellen Vergleich von Fluggesellschaften besteht das Ziel darin, alle nicht-operativen Kosten und Einnahmen welche nicht direkt dem eigentlichen Flugbetrieb zuzuordnen sind, zu identifizieren und diese gesondert zu betrachten. Ein wahres Bild der Wirtschaftlichkeit einer Fluggesellschaft kann ausschließlich durch die Betrachtung von operativen Kosten und Einnahmen erhalten werden.[90]
Operative Positionen sind alle operativen Kosten und Einnahmen, wobei sich die operativen Kosten in direkte und indirekte operative Kosten unterteilen lassen. Direkte operative Kosten beinhalten alle Kosten, welche mit dem Flugzeugtyp im Zusammenhang stehen und welche sich folglich beim Einsatz eines anderen Flugzeugtyps ändern würden. Es handelt sich hierbei um alle Flugausgaben (wie Kerosin, Öl und Flugbesatzungsgehälter), Wartungs- und Instandhaltungskosten sowie den Wertverlust des Flugzeuges. Indirekte operative Kosten bleiben immer gleich, werden also nicht durch den Flugzeugtyp beeinflusst. Hierzu sind eher Passagier bezogene als Flugzeug bezogene Kosten zu rechnen. Insbesondere zählen Service-, Distributions- und Verwaltungskosten zu dieser Kostenart. Tabelle 2.3.1 veranschaulicht die verschiedenen operativen Kostenkategorien. Diese werden weltweit von den meisten internationalen Fluggesellschaften akzeptiert und angewandt. Sie basieren auf der traditionellen Kostenkategorisierung der International Civil Aviation Authority (ICAO).[91]
Tab. 2.3.1.: Traditionelle Kategorisierung operationeller Kosten einer Fluggesellschaft.[92]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für die meisten Network Airlines machen die direkten operativen Kosten einen Anteil zwischen 45% und 60% an den gesamten operativen Kosten aus. Für Fluggesellschaften, die ausschließlich Langstrecken fliegen, wie Singapore Airlines oder Virgin Atlantic, steigt die Gewichtung der direkten operativen Kosten meist weit über 50%, wohingegen diese bei Kurzstrecken-Gesellschaften unterhalb der 50-Prozentmarke liegen. Nur auf Nicht-Linienflügen (Charter) übersteigen die direkten operativen Kosten 60% der gesamten operationellen Kosten und erreichen Werte von 75% bis 80%. Auch Low-Cost Airlines, obwohl sie nur Kurz- und Mittelstrecken fliegen, erreichen eine solche Ratio (vgl. Abb. 2.3.1). Daran ist zu erkennen, dass sie den größten Teil ihrer Kostenersparnisse im Bereich der indirekten Kosten erzielen.[93]
Abb. 2.3.1: Anteil der direkten und indirekten operativen Kosten nach Gesellschaftstyp.[94]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Um einen Kostenvorteil einer Fluggesellschaft gegenüber einer anderen quantifizieren zu können, ist es nötig, die gesamten operativen Kosten, die bei der „Produktion“ eines verfügbaren Sitzplatzkilometers[95] entstehen, miteinander zu vergleichen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Einheit K-VSPK macht einen Kostenvergleich zwischen verschiedenen Fluggesellschaften möglich, da sie die tatsächlich entstandenen Kosten einer Fluggesellschaft in einer bestimmten Periode für eine Outputeinheit widerspiegelt und das ungeachtet des Herkunftslandes, der Größe, des Passagieraufkommens, des Sitzbelegungsgrades, der Preispolitik oder des Geschäftsmodells.
Vergleicht man nun die operativen Gesamtkosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer, so sind Low-Cost Airlines im Schnitt etwa ein Drittel günstiger als Network Airlines.[96]
2.3.2 Empirische Untersuchung: Kostenvergleich zwischen Low-Cost und Network Airlines
Ziel der Untersuchung: Im Zuge einer Untersuchung sollten die Kosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer (K-VSPK) für verschiedene Low-Cost und Network Airlines ermittelt werden, um operative Kostenvorteile zwischen den beiden Geschäftsmodellen identifizieren zu können[97]. Dabei sollten nicht nur die Kosten, sondern auch die Kostenentstehung untereinander verglichen werden um herauszufinden, in welchem Bereich und in welcher Höhe Low-Cost Airlines gegenüber Network Airlines einen Kosten- und somit Wettbewerbsvorteil besitzen. Hierfür sollte ein repräsentatives Profil der Kostenverteilung für die beiden untersuchten Geschäftsmodelle erstellt werden. (Für eine ausführliche Darstellung der Ausgaben, Einnahmen und Kennzahlen der jeweiligen Fluggesellschaften, sowie einem Vergleich zwischen den akkumulierten Werten der beiden untersuchten Geschäftsmodelle, vergleiche Anhang 1.)
Vorgehen: Von den in Tabelle 2.3.2 genannten sieben NWAs und sieben LCAs wurden die Jahresberichte der letzten vier Abrechnungsperioden (2000-2003) untersucht.
Tab. 2.3.2: Auflistung der untersuchten Fluggesellschaften.[98]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Für jede Fluggesellschaft wurden die K-VSPK der einzelnen Perioden ermittelt und ein Durchschnitt der untersuchten vier Jahre gebildet. Anschließend wurde die Verteilung der Gesamtkosten auf die in Tabelle 2.3.3 aufgelisteten Kostenarten entschlüsselt und ihr prozentualer Anteil an den operativen Gesamtkosten für die einzelnen Abrechnungsperioden sowie wiederum ein Durchschnitt der vier Jahre errechnet. Somit konnte für jede Kostenkategorie der Anteil an den K-VSPK bestimmt und dessen Höhe quantifiziert werden. Um die beiden Geschäftsmodelle miteinander zu vergleichen, wurden für alle relevanten Daten die Mittelwerte der untersuchten Gruppen gebildet.
Tab. 2.3.3: Aufschlüsselung der operativen Kostenkategorien und deren Erklärungen.[99]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ergebnis: Durchschnittlich betrugen in den letzten vier Jahren die K-VSPK der Network Airlines 7,9 €-Cent. Die der LCAs lagen um 32,8% tiefer bei 5,3 €-Cent. Vergleicht man nur die letzte Abrechnungsperiode 2003, so haben die NWAs ihre K-VSPK durchschnittlich auf 7,2 €-Cent reduzieren können, die LCAs hingegen schafften bis zum Jahr 2003 im Schnitt eine Reduktion auf 4,4 €-Cent, was ihren Kostenvorteil gegenüber den NWAs auf 38,5% verbessert. Tabelle 2.3.4 verdeutlicht diese Zusammenhänge:
Tab. 2.3.4: Kostenvergleich der untersuchten NWAs und LCAs anhand der K-VSPK, im Durchschnitt von vier Jahren und für das letzte Jahr (Abrechnungsperiode 2000-2003 und 2003).[100]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Zusammensetzung der K-VSPK ist in Abbildung 2.3.2 abgetragen. Sie erlaubt eine übersichtliche Betrachtung der operativen Kosten nach der Entstehung.
[...]
[1] Vgl. AEA (2003b), S. 1f.
[2] Synonym werden diese auch als Network Carrier, Netzwerkfluggesellschaften, Full Service Airlines, Full Service Carrier, Flag Carrier, Legacy Carrier, traditionelle Fluggesellschaften oder etablierte Fluggesellschaften bezeichnet.
[3] Vgl. Meyer/ Oster (1984), S. 3f.
[4] Vgl. Lawton (2002), S. 1f.
[5] Synonym werden diese auch als Low-Cost Carrier, „No-Frills“-Airlines, „Low-Cost, No-Frills“-Airlines, Budget Airlines, Discount Airlines, Billigflieger, Sparflieger und Niedrigpreis Fluggesellschaften bezeichnet.
[6] Vgl. Lawton (2002), S. 4f.
[7] Vgl. Binggeli/ Pompeo (2002), S. 4; O.V. (2004c), S. 9.
[8] Außerhalb Europas und den Vereinigten Staaten verbreitet sich das Low-Cost-Geschäftsmodell nur langsam, was besonders an der teilweise noch stark verbreiteten Regulierung des Luftverkehrs liegt. Vgl. Doganis (2001), S. 127.
[9] Vgl. Hecker (2004), S. 4; O.V. (2004j), S. 3.
[10] Vgl. AEA (2003), S. I-8.
[11] Vgl. AEA (2003a), S. 10f.
[12] Düdden (2004), S. 2.
[13] Vgl. Doganis (2002), S. 26.
[14] Vgl. Grundmann (1999), S. 115-118.
[15] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 79.
[16] Vgl. Ross (1998), S. 120f.
[17] Vgl. Grundmann (1999), S. 115-118.
[18] Vgl. Button (1991), S. 5f; Grundmann (1999), S. 28f.
[19] Vgl. Grundmann (1999), S. 30.
[20] Vgl. Grundmann (1999), S. 29f.
[21] Vgl. Button (1991), S. 6.
[22] Vgl. Button (1991), S. 6f; Meyer/ Oster (1984), S. 5.
[23] Vgl. Pitt/ Norsworthy (1999), S. 70.
[24] Vgl. Button (1991), S. 8f.
[25] Vgl. Button (1991), S. 5.
[26] Vgl. Meyer/ Oster (1984), S. 6f.
[27] Übersetzung: „Fit, willens und fähig den Transport auszuführen“.
[28] Vgl. Grundmann (1999), S. 32f.
[29] Vgl. Travis, R. (2001), S. 9.
[30] Vgl. Travis (2001), S. 27-29.
[31] Vgl. Grundmann (1999), S. 113f.
[32] Die Europäische Gemeinschaft (EG), welche durch den Maastrichtvertrag 1993 zur Europäischen Union (EU) werden sollte.
[33] Vgl. Doganis (2002), S. 66.
[34] Vgl. Travis (2001), S. 9f.
[35] Vgl. Grundmann (1999), S. 129.
[36] Vgl. Doganis (2002), S. 56; Grundmann (1999), S. 129f.
[37] Vgl. Grundmann (1999), S. 130-134.
[38] Vgl. Grundmann (1999), S. 134-140; Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 83.
[39] Vgl. Travis (2001), S. 9.
[40] Vgl. Grundmann (1999), S. 214f; Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 68.
[41] Vgl. O.V. (2004j), S. 5.
[42] Vgl. Doganis (2002), S. 15-18.
[43] Vgl. Meyer/ Oster (1984), S. 3f.
[44] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 172.
[45] Vgl. Doganis (2002), S. 15-18.
[46] Vgl. Pompl (2002), S. 466f.
[47] Vgl. Williams (2002), S. 159f.
[48] Vgl. Pompl (2002), S. 114f.
[49] Vgl. Sutton (2003), S. 15.
[50] Greifenstein/ Weiß (2003), S. 10.
[51] Im internationalen Luftverkehr gibt es gegenwärtig drei große Allianzen, in denen sich Fluggesellschaften zu Kooperationszwecken zusammenschließen. Dies sind: Star Alliance, Oneworld und Skyteam. Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 216-219.
[52] Vgl. Sutton (2003), S. 15; Schneiderbauer/ Fainsilber (2003), S.18f.
[53] Vgl. Maurer (2003), S. 18f; Pompl (2002), S. 454f.
[54] Vgl. Sutton (2003), S. 15; ICAO (2003), S. 2.
[55] Vgl. Doganis (2001), S. 142; Schneiderbauer/ Fainsilber (2003), S.18f.
[56] Vgl. Greifenstein/ Weiß (2003), S. 6.
[57] Vgl. Porter (1999), S. 27.
[58] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 169.
[59] Vgl. Porter (1999), S. 40f.
[60] Vgl. Porter (1999), S. 38-40.
[61] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 169; Greifenstein/ Weiß (2003), S. 9f.
[62] Vgl. Pompl (2002), S. 336.
[63] Als „Slot“ bezeichnet man ein zugeteiltes Zeitfenster für Start oder Landung an einem Flughafen. Vgl. Maurer (2002), S. 249.
[64] Vgl. Greifenstein/ Weiß (2003), S. 11f.
[65] Vgl. Schmitt (2002), S. 188.
[66] Slogan der LCA Air Asia. Vgl. <http://www.airasia.com> (19.08.2004).
[67] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 170.
[68] Vgl. Greifenstein/ Weiß (2003), S. 5; Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 10f.
[69] Vgl. Doganis (2001), S. 142.
[70] Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 10f.
[71] Vgl. Lawton (2002), S. 3f.
[72] Vgl. Pompl (2002), S. 120.
[73] Vgl. Vgl. Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 177. Allerdings wird aktuell eine Vertriebskooperation, wobei auf den Homepages der Fluggesellschaften auch ausgewählte Flüge der Partnergesellschaft angeboten werden, besonders bei kleineren europäischen LCAs immer populärer. Vgl. z.B. <http://www21.germanwings.com/de/00/2057_6027.html> (22.08.2004).
[74] Vgl. Binggeli/ Pompeo (2002), S. 6.
[75] Vgl. O.V. (2002a), S. 92.
[76] Vgl. Greifenstein/ Weiß (2003), S. 6.
[77] Vgl. Binggeli/ Pompeo (2002), S. 6.
[78] Vgl. Roventa/ Schömig (2004), S. 7; Greifenstein/ Weiß (2003), S. 12; O.V. (2004c), S. 9; O.V. (2002b), S. 3 und eigene Erweiterung.
[79] Vgl. Porter (1999), S. 41f.
[80] Charterfluggesellschaften werden auch als Touristikfluggesellschaften, Ferienflieger, Ferienfluggesellschaften, touristische Linienfluggesellschaften, Touristik-Carrier/ -Airlines, Leisure Carrier/ -Airlines oder Charter Carrier/ -Airlines bezeichnet.
[81] Vgl. O.V. (2003a), S. 1.
[82] Vgl. Maurer (2002), S. 32-34.
[83] Vgl. O.V. (2004j), S. 3.
[84] Sitzbelegungsfaktor gibt den Auslastungsgrad einer Maschine an. Er wird in Prozent angegeben und errechnet sich durch die zur Verfügung stehenden Sitzplätze dividiert durch die belegten Sitzplätze. Z.B.: Verfügt eine Maschine über 100 Sitzplätze, wovon 80 belegt sind, so beträgt der Sitzbelegungsfaktor 80%.
[85] Vgl. Pompl (2002), S. 115; Maurer (2002), S. 32-34.
[86] Regionalfluggesellschaften werden auch als Regional Carrier, Regional Airlines oder Regionals bezeichnet.
[87] Vgl. Maurer (2002), S. 37f; Scherzenbach/ Conrady (2003), S. 10.
[88] Vgl. Schneiderbauer/ Fainsilber (2003), S. 19.
[89] Vgl. <http://www.eraa.org/Mem.asp?group=1> (21.08.04).
[90] Vgl. Doganis (2002), S. 76-78.
[91] Vgl. Scherzenbach,/ Conrady (2003), S. 94; Doganis (2002), S. 78f.
[92] Vgl. Doganis (2002), S. 79 und eigene Erweiterung.
[93] Vgl. Doganis (2002), S. 87f.
[94] Eigene Darstellung unter Verwendung von Doganis (2002), S.87f.
[95] Kosten pro verfügbaren Sitzplatzkilometer (K-VSPK) sind die gesamten operativen Kosten, die einer Fluggesellschaft entstehen, um einen Sitzplatz einen Kilometer weit zu befördern, unabhängig davon ob dieser besetzt oder frei ist.
[96] Vgl. Rosato (2004), S. 88; Binggeli/ Pompeo (2002), S. 4; O.V. (2004c), S. 9.
[97] Für alle in diesem Thema erwähnten Daten vgl. Anhang 1.
[98] Eigene Darstellung.
[99] Eigene Darstellung.
[100] Eigene Darstellung und Berechnung unter Verwendung der Jahresberichte 2000-2003 der Fluggesellschaften (vgl. Anhang 1).
- Arbeit zitieren
- Michael Kuhn (Autor:in), 2005, Das Geschäftsmodell von Low-Cost Airlines. Unterschiede und Wettbewerbsvorteile gegenüber Network Airlines, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/37610
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