Das Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die Bewertungsproblematik von immateriellen Vermögensgegenständen, insbesondere von Humankapital, nahezubringen. Darüber hinaus soll die Verständlichkeit der verschiedenen Bewertungsmethoden übermittelt werden. Der Leser soll einen Überblick der Methoden erhalten und ein Bewusstsein für die vielen Bewertungsansätze entwickeln. Zudem soll er über die Vor- und Nachteile sowie die Brauchbarkeit bzw. die Nutzung der Methoden in der Praxis informiert werden.
Die Grundlagen im ersten Teil dienen dazu, den Leser in das Thema einzuführen. Die Methodenbeschreibungen bilden anschließend den Hauptteil dieser Arbeit.
In der Theorie existiert eine Vielzahl von Bewertungsmethoden, deren Ziel die monetäre Darstellung des immateriellen Vermögens, speziell des Humankapitals, ist. Dennoch können wegen der Begrenztheit dieser Arbeit nicht alle Modelle vorgestellt werden. Die vorliegende Arbeit wird sich auf einige der vorhandenen Bewertungsmethoden beschränken und diese Modelle für den Leser nachvollziehbar darstellen und kritisch bewerten.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Vorgehensweise
1.3 Zielsetzung
2 Erläuterung des Begriffs Humankapital
2.1 Definition
2.2 Bedeutung für Unternehmen
2.3 Unwortdesjahres
3 Humankapital als Vermögensgegenstand
3.1 Humankapital als immaterieller Vermögensgegenstand
3.2 Humankapital in der Bilanz
4 Methoden zur Bewertung von Humankapital
4.1 Accountingorientierte Methoden
4.1.1 Human Resources Cost Accounting
4.1.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.1.1.2 KritischeWürdigung
4.1.2 Human Resources Value Accounting
4.1.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.1.2.2 KritischeWürdigung
4.2 Ertragsorientierte Methoden
4.2.1 Calculated Intangible Value
4.2.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.2.1.2 KritischeWürdigung
4.2.2 Return on Investment of Human Capital
4.2.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.2.2.2 KritischeWürdigung
4.3 Marktwertorientierten Methoden
4.3.1 Marktwert / Buchwert Differenz
4.3.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.1.2 KritischeWürdigung
4.3.2 Tobin’sq
4.3.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.2.2 KritischeWürdigung
4.3.3 Human Capital Market Value
4.3.3.1 Inhaltliche Darstellung
4.3.3.2 KritischeWürdigung
4.4 WertorientierteMethoden
4.4.1 (Human) Economic Value Added
4.4.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.4.1.2 KritischeWürdigung
4.4.2 Workonomics
4.4.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.4.2.2 KritischeWürdigung
4.5 Die indikatorenbasierten Bewertungsmethoden
4.5.1 Intangible Assets Monitor
4.5.1.1 Inhaltliche Darstellung
4.5.1.2 KritischeWürdigung
4.5.2 Human Resource Scorecard
4.5.2.1 Inhaltliche Darstellung
4.5.2.2 KritischeWürdigung
4.5.3 Skandia Navigator
4.5.3.1 Inhaltliche Darstellung
4.5.3.2 KritischeWürdigung
5 Fazit
Quellen
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ansätze zur Humankapitalbewertung
Abbildung 2: Das Humankapital
Abbildung 3: Gliederung des Anlagevermögens gem. § 266 Abs. 2 (ant.) HGB.
Abbildung 4: Historische Kosten des Humankapitals
Abbildung 5: Wiederbeschaffungskosten des Humankapitals
Abbildung 6: Dreidimensionales Model der Leistungsbeiträge
Abbildung 7: Der ROI Prozess
Abbildung 8: Die fünf Evaluationsstufen
Abbildung 9: Zusammensetzung des EVA
Abbildung 10: Paradigmenwechsel im Controlling
Abbildung 11: Intangible Assets Monitor (IAM)
Abbildung 12: Marktwertschema der Skandia
Abbildung 13: Navigator der Skandia
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Einführung
Immaterielle Vermögenswerte wie Marken, Patente und Humankapital werden als wichtige Komponenten eines Unternehmens erachtet. Durch diese Faktoren besitzen Unternehmen die Fähigkeit einen Mehrwert zu schaffen, sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und anlockend für interne und externe Stakeholder[1] zu wirken (Möller / Piwinger, 2009, S. 74). Dabei ist das Humankapital der zentrale Faktor für den Erfolg eines Unternehmens (Becker, 2008, S. 1). Denn hierbei handelt es sich um „die einzig wahren Handelnden im Geschäft“ (Sveiby, 1998, S. 26). Anhand der Betrachtung der DAX 30 Unternehmen wird deutlich, dass diese Arbeitsleistung auch einen großen monetären Aufwand bedeutet, da die Personalkosten weit über den kapitalbezogenen Kosten eines Unternehmens liegen. Trotz dieser Erkenntnis sind für viele dieser Unternehmen die kapitalorientierten Messgrößen maßgeblich für die Unternehmenssteuerung. Dabei wird der Faktor Mensch und die Investitionen in das Potenzial der Mitarbeiter lediglich als Kostenposition angesehen und weniger als Wertsteigerungsressource betrachtet (Strack / Franke / Dertnig, 2000, S. 284). Obwohl sich die Wirtschaft im Laufe der Jahre von einer produktionsbasierten zu einer informationsbasierten Wirtschaft entwickelt hat, schlägt sich dieser Wandel nicht in den Steuerungssystemen und Strategieplanungen der Unternehmen nieder. Stattdessen steuern Manager ihre Unternehmen mit Methoden, die in der weit zurückliegenden Vergangenheit entwickelt wurden (Strack, 2002, S. 71; DGFP e.V., 2007, S. 80). In der „alten Wirtschaft“ (Strack, 2002, S. 71) wurden Unternehmenserfolge durch strategische Investitionen in Sachkapital z.B. Immobilien, Maschinen und Waren sichergestellt. In der „neuen Wirtschaft“ (Strack, 2002, S. 71) sind Erfolge des Unternehmens auf die Investition in die Mitarbeiter und dessen Fähigkeiten zurückzuführen (Strack, 2002, S. 71). Aufgrund des Wandels und der zunehmenden Bedeutung von immateriellen Vermögenswerten verlieren die Informationen des Rechnungswesens bei aktueller Betrachtung und Anwendung der
Rechnungslegungsstandards an Bedeutung (García-Ayuso, 2003, S. 57). Anders ausgedrückt wird der Input des Faktors Humankapital als Kostenfaktor von den Unternehmen gemessen, der Output in Form von Wertschöpfungsbeiträgen oder Produktivität bleibt außen vor gelassen (DGFP e.V., 2007, S. 80). Aufgrund der sozialpsychologischen Beziehung im Bereich Personal und der schwer fassbaren Größen wie Motivation, Offenheit und Einstellung sind die sogenannten „Soft Skills“ schwer zu messen (Bühner, 2000, S. 21). Um jedoch die Frage nach dem ökonomischen Wert eines Mitarbeiters bzw. des Humankapitals eines Unternehmens zu beantworten, wurden zahlreiche Methoden und Ansätze entwickelt, die das Ziel verfolgen, das Potenzial von Mitarbeitern in einer monetären Kennzahl darzustellen (Breuer / Kampkötter / Sliwka, 2009, S. 18).
1.2 Vorgehensweise
Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Teil dieser Arbeit, welcher in zwei Gliederungspunkte unterteilt ist, auf die Grundlagen des Themas für das bessere Verständnis eingegangen. Im ersten Teil wird das Humankapital näher betrachtet. Zunächst wird der Begriff Humankapital definiert und anschließend die Bedeutung des Humankapitals im Unternehmen beleuchtet. Ferner legt die Verfasserin ihr Augenmerk auf den Begriff als Unwort des Jahres 2004. Im zweiten Teil wird das Humankapital als Vermögensgegenstand betrachtet und dessen Position in der bilanziellen Darstellung untersucht.
Die Bewertung des Humankapitals kann anhand vieler unterschiedlicher Methoden erfasst und dargestellt werden. Daher werden im dritten Teil dieser Arbeit einige der vielzähligen theoretischen Ansätze und entsprechenden Modelle zur Humankapitalbewertung erläutert. Dabei sind die Bewertungsmethoden in fünf Kategorien gruppiert:
- accountingorientierte Methoden
- ertragsorientierte Methoden
- marktwertorientierte Methoden
- wertorientierte Methoden
- indikatorenbasierte Methoden
Aufgrund des stringenten Aufbaus dieser Arbeit werden die dargestellten Bewertungsmethoden je Kategorie zunächst inhaltlich beschrieben und anschließend kritisch gewürdigt. In der ersten Kategorie wird neben dem Human Resources Cost Accounting Ansatz ebenfalls der Human Resources Value Accounting Ansatz vorgestellt. Bei den accountingorientierten Methoden wird im Bereich der Kostenbewertung auf die historische Bewertungsmethode, die Wiederbeschaffungsmethode und die Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten eingegangen. Im Bereich der Ertragsbewertung wird das Modell auf Basis der Firmenwertmethode, der zukünftigen Leistungsbeiträge und der Verhaltensvariablen vorgestellt. In der zweiten Kategorie geht die Verfasserin auf das Calculated Intangible Value sowie auf das Return on Investment of Human Capital ein. Aus der dritten Kategorie wird die Marktwert / Buchwert-Differenz, der Tobin’s q und das Human Capital Market Value dargestellt. In der vierten Kategorie geht die Verfasserin zunächst auf den Economic Value Added ein, um darauffolgend den Human Economic Value Added darzustellen, und anschließend auf den Workonomics Ansatz ein. Die letzte Kategorie beinhaltet die Ansätze: Intangible Asset Monitor, Human Resource Scorecard und Skandia Navigator.
Die aufgeführten Modelle in der ersten Abbildung sollen dem Leser einen Überblick über die weitverbreitenden Methoden bieten. Die hervorgehobenen Modelle werden im Folgenden näher beschrieben. Dabei setzt die Verfasserin bei der vorliegenden Arbeit Kenntnisse über den Inhalt der Betriebswirtschaft voraus.
Abbildung 1: Ansätze zur Humankapitalbewertung
Ansätze zur Humankapitalbewertung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(in Anlehnung an Schmeisser, 2010, S. 22; aus Scholz / Stein / Bechtel, 2011, S. 11ff.)
Anschließend wird diese Arbeit mit einer Zusammenfassung der beschriebenen Thematik sowie einem Fazit beendet.
1.3 Zielsetzung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser die Bewertungsproblematik von immateriellen Vermögensgegenständen, insbesondere von Humankapital, nahezubringen. Darüber hinaus soll die Verständlichkeit der verschiedenen Bewertungsmethoden übermittelt werden. Der Leser soll einen Überblick der Methoden erhalten und ein Bewusstsein für die vielen Bewertungsansätze entwickeln. Zudem soll er über die Vor- und Nachteile sowie die Brauchbarkeit bzw. die Nutzung der Methoden in der Praxis informiert werden.
Die Grundlagen im ersten Teil dienen dazu, den Leser in das Thema einzuführen. Die Methodenbeschreibungen bilden anschließend den Hauptteil dieser Arbeit.
In der Theorie existiert eine Vielzahl von Bewertungsmethoden, deren Ziel die monetäre Darstellung des immateriellen Vermögens, speziell des Humankapitals, ist. Dennoch können wegen der Begrenztheit dieser Arbeit nicht alle Modelle vorgestellt werden. Die vorliegende Arbeit wird sich auf einige der vorhandenen
Bewertungsmethoden beschränken und diese Modelle für den Leser nachvollziehbar darstellen und kritisch bewerten.
2 Erläuterung des Begriffs Humankapital
Der folgende Abschnitt dient dem grundlegenden Begriffsverständnis des Humankapitals (Kapitel 2.1). In diesem Zusammenhang wird weiterhin aufgezeigt, welche Bedeutung das Humankapital für das Unternehmen hat (Kapitel 2.2). Ferner wird in Kapitel 2.3 auf das Humankapital als Unwort des Jahres eingegangen.
2.1 Definition
Eine einheitliche und allgemein anerkannte Definition für den Begriff Humankapital existiert in der wissenschaftlichen Literatur bislang noch nicht (Schmeisser, 2010, S. 16). Vielmehr wird der Begriff in einzelne Bestandteile zerlegt, die anschließend umschrieben und definiert werden (Schäfer / Lindenmayer, 2005, S. 13). Dennoch ist der Begriff weit verbreitet und wird in verschiedenen Publikationen, Fachbereichen und Fachbüchern verwendet (Birri, 2014, S. 18). In der Literatur werden oftmals anstelle des Begriffs Humankapital Synonyme aus dem deutschsprachigen Raum wie Humanvermögen und Humanpotenzial oder aus der englischen Sprache wie Human Capital oder Human Assets verwendet (Schmeisser, 2010, S. 16).
Der Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach- Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. definiert Humankapital als immateriellen Vermögenswert (siehe Kapitel 3) im Personalbereich einer Unternehmung. Der Vermögenswert setzt sich hierbei aus Wissen, Kompetenz und sonstigen immateriellen Werten des Personalbereichs zusammen. Unter Wissen ist z.B. die Ausbildung oder das Experten Knowhow eines Mitarbeiters zu verstehen. Die Kompetenz zeichnet sich u.a. durch die Führungsqualität aus. Zu den sonstigen Werten zählt ein gutes Betriebsklima oder eine im Unternehmen vorhandene Wissens-Datenbank (2001, S. 990). Wissenschaftler, Autoren und Gesellschaften ergänzen diese Definition durch weitere Faktoren und zählen u.a. die erworbene Erfahrung (Daum, 2002, S. 34), die Leistung, das Potenzial und die Kreativität der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu dem Begriff Humankapital hinzu (DGFP e.V., 2007, S. 16).
Die soeben aufgeführten Komponenten beschreiben das intellektuelle Potenzial der Mitarbeiter (Human Capital Club e.V., o.J., o.S.). Das intellektuelle, motivationale, integrative Potenzial und die physische sowie psycho-soziale Gesundheit bilden das gesamte individuelle Humankapital (Becker, 2009, S. 180). Um Humankapital vollständig zu beschreiben, bedarf es einer Ergänzung um zwei weitere Dimensionen. Zum einen um das dynamische Humankapital und zum anderen um das strukturelle Humankapital (Wucknitz, 2009, S. 56). Unter dem dynamischen Humankapital ist der prozessgebundene Anteil des Humankapitals zu verstehen (Wucknitz, 2009, S. 59). Hierzu gehören u.a. Führungsprozesse, die zu Konfliktlösung, Entscheidungsfindung und Zielvereinbarung führen. Ein weiterer Bestandteil ist die Art und Weise der Zusammenarbeit und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Ferner gehören Veränderungen und Innovationen innerhalb eines Unternehmens sowie die gelebte Unternehmenskultur zu dem dynamischen Humankapital hinzu (Human Capital Club e.V., o.J., o.S.). Das strukturelle Humankapital ist in den formalen Strukturen eines Unternehmens dargestellt. Anhand durchgeführter Messungen weist es einen Teil des Humankapitals, z.B. den Personalbestand, aus. Aufgrund unterschiedlich gewählter Parameter können die Ergebnisse der Messungen variieren. Da es sich bei diesen Größen um ein physisch relativ klar fassbares Gut handelt, ist dies die am häufigsten und am genausten untersuchte Größe (Wucknitz, 2009, S. 61). Zu dem strukturellen Humankapital gehören darüber hinaus Unternehmensgrundsätze wie Werte, die im Unternehmen gelebt werden, Regeln, nach denen gehandelt wird, und Ordnungsrahmen, in denen Bewegungen stattfinden. Ferner werden HR Funktionen und Unternehmenssysteme zu dieser Kategorie gezählt. Ein weiterer Bestandteil sind Personalsysteme. Hierzu gehörten u.a. die Mitarbeiterauswahl, die Mitarbeiterentwicklung, die Ausbildung und Betreuung sowie die Vergütungsrichtlinien. Denn das strukturelle Humankapital dient neben der Möglichkeit der Messungen ebenfalls zur Erhöhung des Mitarbeiterpotenzials in einer Unternehmung (Human Capital Club e.V., o.J., o.S.). Die Abbildung 2 dient zur grafischen Veranschaulichung der Komponenten des Humankapitals:
Abbildung 2: Das Humankapital
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Humankapital
(in Anlehnung an Human Capital Club e.V., o.J., o.S.)
Durch die additive Ergänzung der drei Humankapitalarten können Schwächen der einen Komponente durch Stärken einer anderen Komponente ausgeglichen werden. Strebt ein Unternehmen nach einem insgesamt hohen Humankapital, wird die positive Ausprägung aller Kapitalarten benötigt (Wucknitz, 2009, S. 61).
Die Erweiterung um die beiden aufgeführten Komponenten ist bedeutungsvoll, da Mitarbeiter ihre Potenziale nur dann entfalten können, wenn die Arbeitgeber und die Organisationen die Entfaltung der individuellen Leistung des Mitarbeiters erlauben, ermöglichen und fördern (Schütte, 2005a, S. 241).
2.2 Bedeutung für Unternehmen
Durch interne Faktoren entstehen entscheidende Wettbewerbsvorteile, die es einem Unternehmen ermöglichen, langfristig am Markt zu bestehen (Arbeitskreis Wissensbilanz, 2008, S. 4). Humankapital ist für ein Unternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor, da materielle und finanzielle Bestandteile an sich
keinen Wert schaffen. Die Mitarbeiter einer Unternehmung treffen Entscheidungen über den Einsatz vorhandener Ressourcen und versuchen diese Ertrag bringend einzusetzen (Schütte, 2005b, S. 19). Werden Mitarbeiter in ihrer Tätigkeit vernachlässigt, behindert oder blockiert, können Risiken auftreten, welche die Existenz des Unternehmens gefährden (Bernatzeder / Schütte, 2005, S. 164). Hierbei wird Humankapital in Organisationen eingesetzt, um einen Mehrwert für Kunden und andere Stakeholder zu schaffen (Daum, 2002, S. 34). Um die Informationswünsche der Stakeholder zu befriedigen, existieren verschiedene Methoden und Ansätze, die Ressource Wissen zu messen und zu bewerten. Darüber hinaus dienen die ermittelten Ergebnisse ebenfalls zu unternehmensinternen Zwecken, wie z.B. Planungen, Entscheidungs- und Kontrollrechnungen (Becker / Labucay / Rieger, 2007, S. 41).
Einem Unternehmen werden nicht alle persönlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zugerechnet. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die keinen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens leisten, zählen lediglich zur menschlichen Ressource, nicht jedoch zum Humankapital. Somit wird nur das Mitarbeiterpotenzial dem Humankapital zugeordnet, welches zum Marktvorteil eines Unternehmens beiträgt (Daum, 2002, S. 34). Verlässt ein Mitarbeiter das Unternehmen, scheidet zur gleichen Zeit das individuelle Humankapital dieses Mitarbeiters aus dem Unternehmen aus (Arbeitskreis Wissensbilanz, 2008, S. 18). Denn Unternehmen mieten das Potenzial des Beschäftigten lediglich während der Beschäftigungszeit der Arbeitskraft (Daum, 2002, S. 34). Das dynamische und strukturelle Humankapital ist personenunabhängig und bleibt dem Unternehmen auch beim Ausscheiden einzelner Mitarbeiter erhalten (Wucknitz, 2009, S. 59).
Da Humankapital auf der einen Seite eine wichtige Rolle für den nachhaltigen Erfolg spielt und auf der anderen Seite zur Wertsteigerung eines Unternehmens führt, muss Humankapital in der Praxis des Managements dieselbe Relevanz und Aufmerksamkeit wie das Finanzkapital erhalten (Schütte, 2005b, S. 19).
2.3 Unwort des Jahres
Die Gesellschaft für deutsche Sprache (GfdS) hat das Wort „Humankapital“ zum Unwort des Jahres 2004 gewählt (Friederichs, 2005, S. 51). Die Jury begründet ihre Entscheidung damit, dass der Begriff nicht nur Arbeitskräfte in Betrieben erniedrigt, sondern das Individuum im Allgemeinen demütigt und den Menschen lediglich als ökonomisch interessante Größe darstellt (o.V., 2005, S. 18).
Die Meinungen gehen bei dem Begriff Humankapital weit auseinander. Für die einen ist es der Beweis für die Unmenschlichkeit der Ökonomie, bei der ein Individuum als lebloses Kapital angesehen wird (Beise, 2009, S. 28) und wie ein Sklave monetär erfasst und verkauft werden soll (Schmeisser / Becker / Clausen / Seifert / Stülpner, 2011, S. 1). Für die anderen ist es eine Zuwendung der Ökonomie zum Menschen (Beise, 2009, S. 28) und ein Symbol der Wertschätzung des Menschen in seinem Arbeits- und Wirtschaftsleben (o.V., 2005, S. 18).
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Humankapital nicht entwertend verstanden. Der Mitarbeiter bzw. der Mensch erhält hierbei eine zentrale Bedeutung und wird als wichtiger Träger von Potenzial, Wissen und Kompetenz angesehen.
3 Humankapital als Vermögensgegenstand
Das folgende Kapitel beschreibt die Vermögensgegenstände eines Unternehmens im Allgemeinen und bezieht sich sowohl auf das Humankapital als immateriellen Vermögensgegenstand als auch auf die Aktivierung des Humankapitals im deutschen Bilanzkontext nach dem Handelsgesetzbuch (HGB).
3.1 Humankapital als immaterieller Vermögensgegenstand
Für den Begriff Vermögensgegenstand existiert bislang noch keine gesetzliche Definition (Wöhe / Döring, 2005, S. 866). Das Handelsgesetzbuch (HGB) spricht gem. § 246 und § 248 Abs. 2 HGB von Vermögensgegenständen. Steuerrechtlich betrachtet wird gem. § 5 Abs. 2 EStG der Begriff Wirtschaftsgut verwendet (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 73). Um ein Verständnis für den Begriff zu erlangen, kann dieser aus dem Bilanzzweck der Schuldendeckungskontrolle abgeleitet werden. Aus dieser Perspektive sind Vermögensgegenstände alle Sachen und Rechte, die beim Eintritt einer Insolvenz im Einzelnen veräußert werden können, um entstandene Schulden innerhalb eines Unternehmens zu tilgen (Wöhe / Döring, 2005, S. 866). Die Trennung des Arbeitsvermögens eines Mitarbeiters von der real vorhandenen Person ist nicht möglich (Habermas, 1981, S. 493). Somit ist weder der Mensch noch das ihm zugehörige Leistungspotenzial gegenüber Dritten als monetär verwertbar zu klassifizieren, sodass ein finanzieller Erlös zur Deckung der Schulden eines Unternehmens außer Betracht steht (Hummel / Wagner / Zander, 2003, S. 49). Diese Auffassung verdeutlicht, dass die zwei wichtigsten Merkmale, Werthaltigkeit und Einzelveräußerung der Vermögensgegenstände, in Bezug auf das Humankapital nicht gegeben sind (Wöhe / Döring, 2005, S. 866). „Folgt man den generellen bilanziellen Ansatzkriterien für Vermögenswerte, so ist eine Klassifikation von Humankapital als unternehmerischer Vermögenswert zumindest auf Basis existierender Rechnungslegungsnormen nicht eindeutig nachvollziehbar“ (Hummel / Wagner / Zander, 2003, S. 49).
Das detaillierte Bilanzierungsschema für Kapitalgesellschaften (KG) gem. § 266 Abs. 2 und 3 HGB führt einige Beispiele für Vermögensgegenstände auf, an denen sich Unternehmen orientieren können (Wöhe / Döring, 2005, S. 866). Das Schema verdeutlicht, dass Vermögensgegenstände im Anlagevermögen wirtschaftlich in drei Kategorien unterteilt werden. In Abbildung 2 ist die Aufteilung der Komponenten in die immateriellen Vermögensgegenstände, Sachanlangen und Finanzanlagen zu entnehmen. Zu prüfen ist, ob die Komponente Humankapital in die Kategorie der immateriellen Vermögensgegenstände eingeordnet werden kann.
Abbildung 3: Gliederung des Anlagevermögens gem. § 266 Abs. 2 (ant.) HGB
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(entnommen aus HGB, 2010, S. 64f.; eigene Darstellung der Verfasserin)
Immaterielle Vermögensgegenstände (anders: Intangible Assets) sind physisch nicht greifbar und im Unterschied zu den finanziellen Gütern haben diese keinen eigenständigen monetären Wert (Keitz, 1997, S. 6). Grundsätzlich handelt es sich bei immateriellem Vermögen um Werte, die einem Unternehmen langjährig zur Verfügung stehen und deren genauer Wert erst beim Verkauf eines Unternehmens durch den Differenzbetrag zwischen Kaufpreis und Buchwert (siehe Kapitel 4.3.1) festgestellt werden kann (Daum, 2002, S. 32). Um die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens darstellen zu können, bedarf es, neben der Einbeziehung von Sachgütern und dem finanziellen Vermögen eines Unternehmens, der Integration von immateriellen Vermögenswerten. Durch die zunehmende Bedeutung der Service Industrie wurde deutlich, dass das Potenzial eines Mitarbeiters als wichtiges Produkt anzusehen ist (Andriessen, 2004, S. 5).
Unternehmen können sich das Leistungspotenzial von Individuen durch vertraglich vereinbarte Leistungserbringung von einem oder mehreren Mitarbeitern sichern. Hierbei wird das geistige Wissen nicht gekauft, sondern mietähnlich erworben (Hummel / Wagner / Zander, 2003, S. 51). Im Gegensatz zu einem Objekt hat der Mensch als Subjekt ein Dasein, welches nicht aus dem Unternehmenszusammenhang entsteht, sondern sich von diesem trennt. Durch die persönliche Freiheit eines Mitarbeiters und seiner Sonderstellung in einer Organisation kann nicht von einem Gut gesprochen werden (Lattmann, 1982, S. 41). Der Mensch an sich wird somit nicht als käuflich zu erwerbende Ware angesehen. Lediglich das Potenzials, welches dem Unternehmen zur Verfügung steht und dem Unternehmenszweck dient, wird in den Bereich der immateriellen Vermögensgegenstände eingruppiert. Aufgrund der oben aufgeführten Definition ist diese Eingruppierung nachvollziehbar und vertretbar (Möller / Piwinger, 2009, S. 139f.). Doch sowohl in der Literatur als auch in der Praxis entsteht aufgrund der unklaren Abgrenzung von Wissen und immateriellem Vermögen Verwirrung (North / Probst / Romhardt, 1998, S. 159).
3.2 Humankapital in der Bilanz
Aufgrund der Verpflichtung zur Aufstellung einer Handelsbilanz gem. § 242 HGB, müssen Kaufleute Informationen über die Schuldendeckungsfähigkeit ihres Unternehmens zum Schutz Dritter nach dem Vorsichtsprinzip und dem Grundsatz der ordnungsgemäßen Buchführung niederlegen (Schruff / Haaker, 2009, S. 51). Grundsätzlich sind alle Vermögensgegenstände aktivierungsfähig (Wöhe, 2005, S. 866) und müssen nach dem Vollständigkeitsgebot gem. § 246 Abs. 1 HGB in der Bilanz aktiviert werden (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 77).
In der alten Verfassung des HGB herrschte aufgrund der Objektivität und dem Vorsichtsprinzip eine Ungleichheit zwischen den Bewertungsvorschriften der materiellen und der immateriellen Vermögenswerte (Arbeitskreis „immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach Gesellschaft für Betriebswirtschaft E. V, 2001, S. 989). Für die materiellen Vermögenswerte existieren verbindliche Bewertungs- und Bilanzierungsvorschriften. Dies trifft nur begrenzt auf die immateriellen Vermögenswerte zu (Wolter, 2011, S. 12). So ist auch der originäre Geschäfts- oder Firmenwert, der u.a. durch Einstellung kompetenter Mitarbeiter,
Aus- und Weiterbildungen oder Strategien zur Mitarbeiterbindung geschaffen wurde, aufgrund des Aktivierungsverbots gem. § 248 Abs. 2 HGB in der Bilanz nicht zu aktivieren (Wucknitz, 2009, S. 133).
Durch das seit dem 01.01.2010 eingeführte Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG) wurde eine Reihe bilanzrechtlicher Vorschriften geändert (Wucknitz, 2009, S. 135). Im HGB fand u.a. eine Veränderung des ursprünglichen Verbots der Aktivierung der nicht entgeltlich erworbenen, selbst geschaffenen immateriellen Vermögensgegenstände statt. Das Aktivierungsverbot wurde aufgehoben. Der Grund für die Aufhebung ist, dass der Gläubigerschutz weiterhin hinreichend gewährleistet ist, der Informationsgewinn aus Sicht interessierter Dritter jedoch durch die Modernisierung ansteigt (Deutscher Bundestag, 2008, S. 50). Trotz dieser Aufhebung besteht gem. § 248 Abs. 2 HGB weiterhin ein konkretes Aktivierungsverbot für „selbst geschaffene Marken, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten oder vergleichbare immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens.“ (HGB, 2010, S. 54f.). Als Begründung für die eingeschränkte Aufhebung wurde nach dem Vorsichtsprinzip die nicht zweifelsfreie Zuordnung der Herstellkosten aufgrund der fehlenden selbstständigen Bewertung der Vermögensgegenstände genannt (Deutscher Bundestag, 2008, S. 50).
Ein Unternehmer kann Mitarbeiter oder deren Potenzial nicht käuflich erwerben. Aus rechtlicher Sicht gehört weder der Mitarbeiter als Person noch die Qualifikation der Arbeitskraft dem Unternehmen. Nach dem deutschen Handelsrecht wird das Humankapital somit nicht zum Vermögen eines Unternehmens gezählt und aus dem Grund nicht in die Bilanz aufgenommen (Wucknitz, 2009, S. 131). In der Realität wird somit der Schreibtisch und der Stuhl eines Entwicklungsingenieurs in die Bilanz aufgenommen, seine Qualifikation, Kreativität und Erfahrung jedoch nicht (Schütte, 2005a, S. 240). Entstandene Ausgaben für den Aufbau oder Ausbau des Humankapitalstamms werden in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) im Bereich Personalaufwand gem. § 275 Abs. 2 HGB dargestellt (Wucknitz, 2009, S. 131). In der Bilanz wird das Humankapital als Kostenfaktor im Bereich Rückstellungen gem. § 226 Abs. 2 HGB) aufgeführt (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 183).
Aufgrund des Bilanzierungsverbots und des nicht aufgeführten Humankapitals in der Bilanz haben Unternehmen die Möglichkeit, konkrete personalbezogene Informationen freiwillig im Lagebericht zu erfassen und somit externe Dritte, z.B. Stakeholder, über die personelle Situation im Unternehmen zu informieren (Becker, 2008, S. 282). Die personelle Vermögensaufstellung kann im Personalbericht, im Personalwertbericht und in der Personalbilanz dargestellt werden (Wucknitz, 2009, S. 121). Aufgrund der Begrenztheit dieser Arbeit werden die drei verschiedenen Arten der Vermögensaufstellung nicht weiter erläutert.
Wegen der oben aufgeführten Darstellung der immateriellen Vermögensgegenstände in der Handelsbilanz ist festzuhalten, dass personalbezogene Ausgaben als Aufwendung im externen Rechnungswesen berücksichtigt werden, der Produktivitätszuwachs jedoch außen vor gelassen wird (Persch, 2003, S. 113). Die Konsequenz ist eine mögliche Verfälschung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens (Schmid, Kuhnle, Sonnabend, 2005, S. 77).
4 Methoden zur Bewertung von Humankapital
4.1 Accountingorientierte Methoden
Das Ziel der accountingorientierten Methoden ist es, die Humankapitalbewertung rechnerisch umzuwandeln und die Investitionen sowie Abschreibungen des Humankapitals in die traditionellen Verfahren der Rechnungslegung und Bilanzierung zu integrieren (Scholz / Stein / Bechtel, 2011, S. 79; Schmeisser, 2010, S. 23). Zu den accountingorientierten Ansätzen gehört, neben dem Accounting for the Future (AFTF), dem Entgeltbarwert Ansatz und der lernzeitbasierten Wissensbilanz, das Human Resource Accounting (HRA) (Schmeisser, 2010, S. 22). Aufgrund der Begrenztheit dieser Arbeit wird im folgenden Verlauf das Human Resource Accounting näher erläutert.
Das HRA wirkt sich als Entscheidungsrechnung hilfestellend auf die Entscheidungen eines Unternehmens, die sich speziell auf das Humankapital beziehen, aus. Hierbei werden Entscheidungen über die Einstellungen und Entlassungen von Mitarbeitern, über den Personaleinsatz sowie die Aus- und Weiterbildungen des Personals getroffen (Conrads / Goetzke / Sieben, 1982, S. 494). Als ältestes betriebswirtschaftliches Modell zur Bewertung des personalen Faktors stellt die Humanvermögensrechnung einen Ausgangspunkt intensiver Forschung und Entwicklung verschiedener Methoden dar (Wucknitz, 2009, S. 7). Somit können diese Methoden als theoretische Basis für die darauffolgenden Bewertungsansätze ansehen werden, welche die wertorientierte Bewertung des Personals innerhalb einer Unternehmung anregt (Wucknitz, 2009, S. 10). Das HRA wird in zwei Kategorien aufgeteilt: Zum einen in das Human Resoureces Cost Accounting (Kostenprinzip) und zum anderen in das Human Resoures Value Accounting (Wertprinzip) (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 214-216).
4.1.1 Human Resources Cost Accounting
4.1.1.1 Inhaltliche Darstellung
Das Human Resources Cost Accounting wird in der Literatur auch als kostenbasiertes Verfahren bezeichnet, das zur Ermittlung von Auszahlungen, Ausgaben und Aufwendungen für das Humankapital in einem Unternehmen dient.
Die Kosten können hierbei in der Vergangenheit entstanden sein, in der Gegenwart entstehen oder in der Zukunft zu erwarten sein (Gebauer, 2005, S. 37). Die Bewertungen dieser Kosten werden anhand verschiedener Basen vorgenommen, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit vorgestellt werden.
Bewertung auf Basis der historischen Kosten
Die historischen Kosten des Humankapitals bilden den Wert der gesamten Aufwendungen, die in der Vergangenheit für die Akquisition und Ausbildung des Personals angefallen sind (Flamholtz, 1999, S. 56ff.). Die nachfolgende Darstellung listet die Kosten detailliert auf, die für ein Unternehmen bei der Beschaffung und Ausbildung von Personal angefallen sind und unterteilt diese in direkte und indirekte Kosten (Flamholtz, 1999, S. 57; 59). Hierbei können die direkten Kosten unmittelbar einem Kostenträger zugerechnet werden. Bei den indirekten Kosten ist eine direkte Ermittlung und Zuordnung nicht möglich (Schreckeneder, 2013, S. 130f.).
Abbildung 4: Historische Kosten des Humankapitals
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Flamholtz, 1999, S. 58; entnommen aus Stein, 2010, S. 4)
Die Personalbeschaffungskosten entstehen durch eine Vielzahl unterschiedlicher Aktivitäten und Ausgaben in einem Unternehmen. Durch die gegenwärtige Erfassung der Unternehmens- und Personalsituation können Personalprobleme eines Unternehmens genau analysiert und ermittelt werden (Rohrlack, 2012, S. 62). Zudem werden Maßnahmen angewendet, die das Unternehmen attraktiv für Bewerber wirken lassen (Persch, 2003, S. 150). Um potenzielle Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen, müssen kleine Unternehmen eigeninitiativ aktiver handeln als Großunternehmen (Bartscher / Frick, 2009, S. 68). Zudem beinhalten Beschaffungskosten Ausgaben für die Erstellung und Schaltung von Stellenanzeigen, Kosten für die Umsetzung geeigneter Werbemaßnahmen sowie für Aktivitäten auf Karrieremessen und Provisionen für Personalvermittler. Darüberhinaus fallen Aufwendungen für Reisen und Kosten für administrative Aufgaben an (Rohrlack, 2012; Furkel, 2014, S. 20).
Nicht jeder Bewerber ist für die gesuchte und ausgeschriebene Stelle geeignet. Um potenzielle Kandidaten zu finden, müssen die Personalverantwortlichen die interessierten Bewerber selektieren (Rohrlack, 2012, S. 44). Die Personalauswahl wird unter anderem durch die Analyse der eingegangenen Bewerbungsunterlagen, Testverfahren, Bewerbungsgespräche und Assessment Center vorgenommen. Durch die teils aufwendigen und kostspieligen Maßnahmen kann das vorhandene Potential des Bewerbers analysiert und mit den anderen Kandidaten verglichen werden (Wöhe, 2005, S. 161). Zur Deckung der unter andrem oben aufgeführten Kosten verfügen Unternehmen über ein „Recruiting Budget“ (Furkel, 2014, S. 20).
Ferner zählen Ausgaben für die Ausbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter eines Unternehmens zu den Beschaffungskosten. Hierbei entstehen Aufwendungen für die formale Ausbildung und Einarbeitung des Personals. Zudem fallen Kosten für on-the-job trainings an. Dabei werden Mitarbeiter, Führungskräfte oder Spezialisten in einen anderweitigen Arbeitsbereich eingearbeitet. In der Einarbeitungszeit entstehen Aufwendungen, wobei die Einnahmen fehlen. Ein weiterer Kostenfaktor ist die Zeit der Führungsperson, die aufgrund von Mitarbeiterausbildungen nicht in der vorhergesehenen Art und Weise genutzt wird. Somit sind ebenfalls die dadurch entstandenen Produktivitätsverluste ein Bestandteil der Beschaffungskosten (Flamholtz, 1999, S. 59f.). Im Jahr 2012 lag die Weiterbildungsbeteiligung der erwerbstätigen Personen in Deutschland bei insgesamt 56 %. Davon zählen 46 % zu den betrieblichen Weiterbildungen (Statistisches Bundesamt, 2013, S. 28). Die Kosten für die Weiterbildungsmaßnahmen betragen durchschnittlich 1.035,00 € je Mitarbeiter (Seyda / Werner, 2012, S.1). Bei dem Thema Ausbildung und Weiterbildung gehen die Interessen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber jedoch weit auseinander. Der Arbeitgeber, der die Ausbildung bzw. Weiterbildung finanziert, ist daran interessiert, die erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters zu nutzen und in seinem Unternehmen einzusetzen. Das Interesse des Arbeitnehmers liegt darin, die eigenen Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen (BAG vom 18.11.2008-3 AZR 192 / 07).
Bewertung auf Basis der Wiederbeschaffungskosten
Die Option, das Humanvermögen anhand der Wiederbeschaffungskosten zu ermitteln, stammt von Eric Flamholtz. Bei dieser Bewertungsmethode handelt es sich um eine Weiterentwicklung der soeben aufgeführten historischen Kosten (Gebauer, 2005, S. 43). Hierbei wird die Höhe der Kosten ermittelt, die entstehen würden, wenn der Arbeitgeber sich dazu entschiede, einen Mitarbeiter zu ersetzen, d.h. wiederzubeschaffen (Schäfer / Lindenmayer, 2005, S. 73). Hierbei werden nicht die Kosten für den Ersatz des Mitarbeiters mit seinem Potenzial und seinen Charaktereigenschaften, sondern der gegenwärtige Ersatz des Anforderungsprofils ermittelt (Persch, 2003, S. 152). Im Unterschied zu der Bewertungsmethode auf Basis der historischen Kosten werden bei dieser Methode die aktuellen Kosten ermittelt (Schäfer / Lindenmayer, 2005, S. 73). Die nachstehende Abbildung verdeutlicht, dass der Ansatz auf Basis der Wiederbeschaffungskosten lediglich um die Komponente der Entlassungskosten ergänzt ist. Durch die Neubesetzung können Aufwendungen aufgrund von Produktivitätsausfällen oder nicht ausreichender Markt- und Kundenbetreuung entstehen. Während der Einarbeitungsphase ist mit Aufwendungen für die erhöhten Informations- und Kontrollmaßnahmen durch Kollegen und Vorgesetzte zu kalkulieren. Ferner entstehen Kosten aufgrund geringerer Produktivität und einer erhöhten Fehlerquote (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2005, S. 15).
Abbildung 5: Wiederbeschaffungskosten des Humankapitals
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Flamholtz, 1999, S. 64; entnommen aus Stein, 2010, S. 5)
Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten
Die Grundidee bei der Bewertungsmethode auf Basis der Opportunitätskosten ist die Annahme, dass ein Bewertungsobjekt, d.h. der Mitarbeiter, einen Wert besitzt, wenn für diesen eine anderweitige Verwendung im Unternehmen existiert (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 215). Auf den Mitarbeiter bezogen entstehen Opportunitätskosten der gewählten Methode durch den entgangenen Nutzen beim Einsatz der bestmöglichen Alternative der Arbeitskraft (Charnes, A. / Cooper, 1961, S. 23). Hierbei wird ein betrieblicher Marktmechanismus geschaffen, indem die verschiedenen Abteilungen in einem Bietprozess Gebote für den einzelnen Mitarbeiter abgeben (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 215). James S. Hekimian und Curtis H. Jones nennen diesen Prozess einen Ausschreibungswettbewerb (1967, S. 108). Mit der Bewertungsmethode nach den Opportunitätskosten werden zwei Ziele verfolgt: Zum einen sollen Entscheidungen über den optimalen Einsatz der Ressource Mitarbeiter unterstützt und zum anderen soll der Wert des Humanvermögens erhöht werden (Schnabl, 2006, S. 25). In Anlehnung an Hekimian und Jones (1967, S. 108) hat Michael Gebauer (2005, S. 46ff.) die Vorgehensweise des Verfahrens und die Wertermittlung des Mitarbeiters wie folgt näher beschrieben:
Der erste Schritt für die Bewertung des Humankapitals auf Basis der Opportunitätskosten ist die Ermittlung des aktuellen Return on Investment[2] (ROI) für das gesamte Unternehmen und die einzelnen Geschäftsbereiche (Divisionen). Hierbei wird der ROI anhand des ökonomischen Wertes der vorhandenen physikalischen Ressourcen des Unternehmens und der erzielten Ergebnisse ermittelt. Im zweiten Schritt stellen die einzelnen Geschäftsbereiche ihre Zielvorgaben auf. Diese werden als Ziel-ROI bezeichnet. Anschließend beginnt der Bietprozess des internen Arbeitsmarktes der Organisation. Die Voraussetzung hierbei ist, dass jeder Abteilungsverantwortliche auf alle Mitarbeiter des Unternehmens bieten darf. Hat der Vorgesetzte des Geschäftsbereiches A einen potenziellen Mitarbeiter gefunden, der, seiner Ansicht nach, zu einer
Ergebnissteigerung führt und somit die Differenz zwischen dem Abteilungsergebnis und dem Ziel-ROI schmälert, meldet er diesen Mitarbeiter auf dem internen Arbeitsmarkt an. Der derzeitige Vorgesetzte der Abteilung B, bei dem der Mitarbeiter noch tätig ist, gibt ebenfalls einen Wert ab, den er aufwenden würde, um den Mitarbeiter in dem gegenwärtigen Bereich zu halten. Anschließend wird der Wert durch eine Abschätzung des Ergebnisses bei Zugewinn oder Abfluss des Mitarbeiters ermittelt.
Nachdem beide Vertragspartner einen Marktpreis abgegeben haben, wird der „Gewinner“ ermittelt. Der Höchstbietende wird die personelle Ressource zukünftig nutzen und bekommt die Höhe des Gebotes als zusätzlich vorhandenes Vermögen auf Basis des ROI angerechnet. Je höher das Gebot des Verhandlungspartners ist, desto schwieriger gestaltet sich die Erreichung des Ziel- ROIs.
4.1.1.2 Kritische Würdigung
Bewertung auf Basis der historischen Kosten ist durch die vorhandenen Daten im Unternehmen unproblematisch (Schmitdt / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 214). Dennoch lassen sich nicht alle Kosten aus der Finanzbuchhaltung genau ermitteln. Die direkten Kosten z.B. für die Anwerbung, Selektion und Anstellung können ohne Weiteres mithilfe der Buchhaltung entnommen werden. Die indirekten Beschaffungskosten, die aufgrund interner Beförderungen und Versetzungen entstehen, und der damit verbundene administrative Aufwand, kann lediglich durch Schlüsselgrößen geschätzt und anhand dieser bewertet werden (Persch, 2003, S. 168). Ein weiterer Kritikpunkt ist hierbei die Orientierung und Nutzung der Daten aus der Vergangenheit (Schmid / Kuhnle / Sonnabend, 2005, S. 214), die mit den Daten aus dem Rechnungswesen übereinstimmen und somit keinen zusätzlichen Informationsgewinn liefern. Dadurch nimmt die Brauchbarkeit des Ansatzes ab (Wächter, 1974, S. 2642). Außerdem wiederspricht der Vergangenheitsbezug der eigentlichen Zielstellung (Becker, 2008, S. 300). Bei der Bewertungsmethode anhand der Wiederbeschaffungskosten sind die Werte an das aktuelle Kostenniveau des Arbeitsmarktes angepasst. Dieser Vorteil wird aufgrund der aufwändigen Datenbeschaffung relativiert. Zudem werden mögliche Wertveränderungen in der Zukunft außer Acht gelassen (Schmitdt, Kuhnle, Sonnabend, 2005, S. 215). Die Bewertung auf Basis der Opportunitätskosten ist lediglich für Unternehmen anwendbar, die nach der divisionalen Struktur, d.h. nach Geschäftsbereichen oder Sparten, strukturiert bzw. aufgestellt sind. (Gebauer, 2005, S. 46). Bei dieser Bewertungsmethode könnte das Problem der Über- oder Unterbewertung der Mitarbeiter entstehen. Mitarbeiter, die am Arbeitsmarkt leicht ersetzt werden können, werden durch die Verhandlungen überbewertet und Spezialisten bestimmter Bereiche, die begrenzt am Arbeitsmarkt vorhanden sind, könnten unterbewertet werden (Schmitdt, Kuhnle, Sonnabend, 2005, S. 215).
Allgemein stellen die aufgeführten Methoden einen Rahmen der Möglichkeiten und Grenzen der Humankapitalbewertung dar. Aufgrund der subjektiven Bewertung können diese Ansätze zunächst als Annäherungswerte bezeichnet werden (Schoenfeld, 1974, S. 27).
[...]
[1] Stakeholder sind Personengruppen, die vom Unternehmenshandeln direkt oder indirekt betroffen sind. Dazu gehören u.a. Eigentümer, Gläubiger, Manager, Arbeitsnehmer, Lieferanten (Wöhe / Döring, 2005, S. 66).
[2] Der ROI gibt den Gewinn in % des investierten Kapitals an. Zur Berechnung gilt folgende Formel (Wöhe / Döring, 2005, S. 242): ROI
- Arbeit zitieren
- Natalia Matusik (Autor:in), 2014, Bewertung von Humankapital und dessen kritische Würdigung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374362
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