Guerilla-Marketing ein wirkungsvolles Instrument im B2B? Chancen, Grenzen und praktische Einsatzmöglichkeiten

Tesis de Máster , 2017 , 98 Páginas , Calificación: 2,0

Economía de las empresas - Marketing en línea y fuera de línea

Einer der wichtigen Zielsetzungen in jedem Unternehmen ist ein erfolgreicher Absatz seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt. Seit den 90er Jahren schreitet das Homogenisieren der Produkte weiter voran, sodass eine Vielzahl an Waren und Dienstleistungen einfacher austauschbar werden. Dabei findet ein Wandel von einem Produktwettbewerb zu einem Kommunikationswettbewerb statt. Um diesen Kommunikationswettbewerb zu bestehen, streben die Unternehmen nach einer Differenzierung über den Auftritt nach außen. Mit Hilfe des Marketings versuchen die Unternehmen für sich die Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu generieren. Dabei nimmt die Kommunikationspolitik als wesentlicher Element im Marketing-Mix eine zentrale Rolle ein.

Im Jahr 2011 wurden in Deutschland fast 60 Mrd. Euro für Werbung und Kommunikation ausgegeben. Die Tendenz ist Jahr für Jahr steigend. Das hieraus resultierende Werbeaufkommen ist gigantisch. Täglich werden die Konsumenten mit über 1000 Werbeanzeigen in Zeitschriften und 7000 Werbespots im Fernsehen konfrontiert. Das Internet sorgt für weitere zahlreiche Berührungspunkte. Die Verbraucher stehen dieser Entwicklung zunehmend kritischer gegenüber. Folglich werden seit Jahren über 98 % aller von den Medien angebotenen Informationen nicht beachtet.

Die Informationsüberflutung und hohe Kosten der Marktkommunikation stellen vor allem die kleinen und mittelständischen Unternehmen vor großen Herausforderungen Ihre Kunden gezielt zu erreichen. Auf den hart umkämpften Märkten mit individuellen Kundenbedürfnissen, sowie stark austauschbaren Produkten und Dienstleistungen müssen die Unternehmen mit unkonventionellen und außergewöhnlichen Maßnahmen um Ihre Zielgruppe buhlen. In den letzten Jahren aufgrund diesen Entwicklungen wird eine neue alternative Werbeform heiß diskutiert, die mit einem bemerkenswert kleinen Budget eine erstaunlich große Aufmerksamkeit bei den potentiellen Kunden ankündigt: das Guerilla-Marketing.

Das Guerilla-Marketing hat sich in den letzten Jahren in B2C-Bereich fest etabliert. Das Grundprinzip – Ideen schlagen Budget – klingt einfach und reizvoll. Können auch B2B-Unternehmen, die vorrangig andere Unternehmen und Organisationen als Zielgruppe haben, diese relativ junge Strategie erfolgreich einsetzen?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodische Vorgehensweise

2 Grundlagen des B2B-Marketing
2.1 Definition und Begriffsabgrenzung
2.2 Besonderheiten des B2B-Marketing

3 Grundlagen des Guerilla-Marketing
3.1 Herkunft und geschichtlicher Hintergrund des Begriffs Guerilla
3.2 Definition und Begriffsabgrenzung
3.3 Entwicklungsphasen des Guerilla Marketing
3.4 Grundprinzipien und Voraussetzungen
3.5 Die Effekte des Guerilla-Marketing
3.6 Guerilla-Marketing im Marketing-Mix

4 Instrumente innerhalb der Kommunikation
4.1 Viral-Marketing
4.2 Buzz-Marketing
4.3 Ambush-Marketing
4.4 Moskito-Marketing
4.5 Ambient-Marketing
4.6 Sensation-Marketing

5 Instrumente außerhalb der Kommunikation
5.1 Guerilla-Pricing
5.2 Guerilla-Producting
5.3 Guerilla-Distributing

6 Guerilla-Marketing in B2B
6.1 Herausforderungen und Einsatzgründe
6.2 Stärken und Schwächen
6.3 Chancen und Risiken
6.4 Einsatzmöglichkeiten und Grenzen
6.5 Erfolgreiche Praxisbeispiele

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: B2B-Marketing und Industriegütermarketing

Abbildung 2: Abgeleitete Nachfrage im B2B

Abbildung 3: Differenzierung von B2B-Geschäftstypen

Abbildung 4: Begriffsauffassungen des Guerilla Marketings in der Literatur

Abbildung 5: Entwicklungsphase des Guerilla Marketings

Abbildung 6: Instrumente und Methoden von Guerilla Marketing

Abbildung 7: LSD-Modell des Guerilla-Effekts

Abbildung 8: Beispiel für einen Überraschungseffekt

Abbildung 9: Instrumente und Methoden von Guerilla Marketing

Abbildung 10: Viral Marketing-Kampagne

Abbildung 11: Viral Marketing-Kampagne: Bundesdance

Abbildung 12: Buzz-Marketing-Kampagne: Ricola

Abbildung 13: Ambush-Marketing: Puma

Abbildung 14: Ambush-Marketing: Amstel Beer

Abbildung 14: Moskito-Marketing: Hans Wagner

Abbildung 16: Ambient-Marketing: Sixt

Abbildung 17:Ambient-Marketing: Sixt

Abbildung 18:Ambient-Marketing: Sprite am Stand von Rio de Janeiro

Abbildung 19:Ambient-Marketing: Werbung auf Fahrzeugen

Abbildung 20:Sensation-Marketing: „Schleichwerbung“ von Sixt

Abbildung 21: Sensation-Marketing: Amnesty International Menschenhandel

Abbildung 22:Sensation-Marketing: Cash Machine

Abbildung 23: Guerilla-Producting: IceSecco

Abbildung 24: Guerilla-Producting: LEGO Geschirrspülmaschine

Abbildung 25: Guerilla-Producting: Mama Mooo

Abbildung 26: Guerilla-Distributing: Harry Potter Nachtzustellung

Abbildung 27: Guerilla-Distributing: Seidensticker Hemdenautomat

Abbildung 28: Herausforderungen alternative Werbeformen

Abbildung 29: Eignung neuer Werbeformen

Abbildung 30: Eignung neuer Werbeformen

Abbildung 31: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: Volvo Trucks

Abbildung 32: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: Volvo Trucks

Abbildung 33: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: General Electric

Abbildung 34: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: SolidWorks

Abbildung 35: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: Henkel

Abbildung 36: Beispiel B2B-Guerilla-Marketing: 3M Sicherheitsbeschichtung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Einer der wichtigen Zielsetzungen in jedem Unternehmen ist ein erfolgreicher Absatz seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt. Seit den 90er Jahren schreitet das Homogenisieren der Produkte weiter voran, sodass eine Vielzahl an Waren und Dienstleistungen einfacher austauschbar werden. Dabei findet ein Wandel von einem Produktwettbewerb zu einem Kommunikationswettbewerb statt.^[1] Um diesen Kom­munikationswettbewerb zu bestehen, streben die Unternehmen nach einer Differen­zierung über den Auftritt nach außen. Mit Hilfe des Marketings versuchen die Unter­nehmen für sich die Wettbewerbsvorteile auf dem Markt zu generieren. Dabei nimmt die Kommunikationspolitik als wesentlicher Element im Marketing-Mix eine zentrale Rolle ein.^[2]

Im Jahr 2011 wurden in Deutschland fast 60 Mrd. Euro für Werbung und Kommuni­kation ausgegeben. Die Tendenz ist Jahr für Jahr steigend.^[3] Das hieraus resultieren­de Werbeaufkommen ist gigantisch. Täglich werden die Konsumenten mit über 1000 Werbeanzeigen in Zeitschriften und 7000 Werbespots im Fernsehen konfrontiert.^[4] Das Internet sorgt für weitere zahlreiche Berührungspunkte. Die Verbraucher stehen dieser Entwicklung zunehmend kritischer gegenüber. Folglich werden seit Jahren über 98 % aller von den Medien angebotenen Informationen nicht beachtet.^[5]

Die Informationsüberflutung und hohe Kosten der Marktkommunikation stellen vor allem die kleinen und mittelständischen Unternehmen vor großen Herausforderungen Ihre Kunden gezielt zu erreichen. Auf den hart umkämpften Märkten mit individuellen Kundenbedürfnissen, sowie stark austauschbaren Produkten und Dienstleistungen müssen die Unternehmen mit unkonventionellen und außergewöhnlichen Maßnah­men um Ihre Zielgruppe buhlen. In den letzten Jahren aufgrund diesen Entwicklun­gen wird eine neue alternative Werbeform heiß diskutiert, die mit einem bemerkens- wert kleinen Budget eine erstaunlich große Aufmerksamkeit bei den potentiellen Kunden ankündigt: das Guerilla-Marketing.

Das Guerilla-Marketing hat sich in den letzten Jahren in B2C-Bereich fest etabliert. Das Grundprinzip - Ideen schlagen Budget - klingt einfach und reizvoll. Können auch B2B-Unternehmen, die vorrangig andere Unternehmen und Organisationen als Zielgruppe haben, diese relativ junge Strategie erfolgreich einsetzen?

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit soll einen Aufschluss darüber geben, welchen Beitrag das Guerilla-Marketing dazu leisten kann, dass Unternehmen auf dem B2B-Markt kos­tengünstig und zielgerichtet Ihre Kunden erreichen können. Ein weiteres Ziel ist es den Begriff Guerilla-Marketing zu systematisieren und zu definieren. Das Kennenler­nen der Instrumente innerhalb und außerhalb der Kommunikation sollen von der the­oretischen Seite erläutert und mit praktischen Bespielen veranschaulicht werden. Ergänzend soll geklärt werden, welche Stärken und Schwachen, sowie Chancen und Risiken das Guerilla-Marketing mit sich bringt, sowie welche Einsatzmöglichkeiten und Grenzen insbesondere im B2B-Bereich gibt.

1.3 Methodische Vorgehensweise

Der theoretische Teil dieser Arbeit beginnt mit der Definition und Begriffsabgrenzung von B2B-Marketing. Hierbei werden die Hauptmerkmale und Besonderheiten näher erläutert.

Anschließend erfolgt eine genauere Betrachtung der Grundlagen von Guerilla­Marketing. In diesem Kapitel geht man auf die Herkunft und Historie dieses Begriffes ein. Die Definition und Begriffsabgrenzung werden detailliert geklärt. Im Folgendem werden die einzelnen Entwicklungsphasen, sowie die Grundprinzipien und Voraus­setzungen näher erläutert. Die Betrachtung der Effekte des Guerilla-Marketing und die Einordnung im Marketing-Mix schließen dieses Kapitel ab.

Anschließend werden die wichtigsten Instrumente des Guerilla-Marketing innerhalb der Kommunikation detailliert vorgestellt. Das Viral- und Buzz-Marketing machen von der Methode des Empfehlungs-Marketing Gebrauch. Das Ambush- und Moskito­Marketing lassen sich unter Trittbrettfahrer-Marketing einordnen. Das Ambient- und Sensation-Marketing setzten ihre Maßnahmen im direkten Lebensumfeld der anvi­sierten Zielgruppe um.

Im nächsten Kapitel werden die Instrumente des Guerilla-Marketing außerhalb der Kommunikation erläutert. Diese Instrumente zielen auf die Möglichkeiten der Anpas­sungen der Preis-, Produkt- oder Verteilungspolitik im Sinne von Guerilla-Ansatz ab.

In sechsten Kapitel soll geklärt werden, ob sich das Guerilla-Marketing für den B2B- Bereich eignet. Dabei geht man auf die Herausforderungen und Einsatzgründe ein und betrachtet Guerilla-Marketing mittels einer SWOT-Analyse. Die Darstellung der Einsatzmöglichkeiten und Grenzen, sowie Vorstellung von praktischen Beispielen schließen dieses Kapitel ab.

Im letzten Kapitel fasst man die aus dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusam­men und gibt einen Ausblick über die Möglichkeiten des zukünftigen Einsatzes von Guerilla-Marketing auf dem B2B-Markt.

2 Grundlagen des B2B-Marketing

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Das Marketing unterscheidet sich im Hinblick auf die Einsatzmöglichkeiten und Ge­staltung der Aktivitäten danach, welche Zielgruppe primär im Fokus liegt. Dabei klas­sifiziert man zwei wesentlichen Gruppen von Kunden: die Konsumenten bzw. End­verbraucher und die Organisationen, wie andere Unternehmen oder staatliche Institu­tionen. Die daraus resultierenden Märkte werden deshalb als Konsumgütermärkte (auch B2C-Märkte) und Business-to-Business-Märkte (auch B2B-Märkte) bezeichnet. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Einsatzmöglichkeiten von Guerilla-Marketing auf den B2B-Märkten untersucht. Daher ist es wichtig im ersten Schritt eine Definition und eine Begriffsabgrenzung des Begriffs B2B-Marketing zu klären.

Grundsätzlich stamm die Bezeichnung B2B [bi tu bi] aus dem Englischen und ist eine Abkürzung von Business-to-Business und wörtlich ins Deutsche übersetzt, bedeutet es „Gewerbe zu Gewerbe“.

Godefroid und Pförtsch charakterisieren B2B-Marketing vereinfacht über die Teil­nehmer der Marktransaktionen:

„Unter Business-to-Business-Marketing sollen daher alle Bereiche des Marketings verstanden werden, die nicht zum Konsumgütermarketing gehören, bzw. sich nicht direkt an private Endabnehmer wenden. Eine sehr vereinfachte Abgrenzung besteht darin, dass sich auf beiden Seiten von Markttransaktionen ausschließlich Organisati­onen befinden, auf keinen Fall private Konsumenten."^[6]

Kuß und Kleinaltenkamp definieren mit der Anlehnung an Backhaus und Voeth das B2B-Marketing wie folgt:

„Das Business-to-Business-Marketing dient dem Absatz von Sachgütern, Dienstleis­tungen und Rechten, die von Organisationen (Unternehmen, Behörden, etc.) be­schafft werden, um andere Leistungen zu erbringen, die über den mittelbaren oder unmittelbaren Weiterverkauf an Endverbrauchter hinausgehen."^[7]

In der Literatur und Praxis kursieren weitere Begriffe wie Industriegütermarketing, Investitionsgütermarketing oder industrielles Marketing im Zusammenhang mit B2B-Marketing. In der Tat gibt es große Überschneidungsbereiche dieser Begriffe, obwohl sie bei genaueren Betrachtung nicht gleichzusetzen sind. Während Investitionsgü­termarketing, Industriegütermarketing und industrielles Marketing weitgehend identi­sche Bedeutung haben, unterscheidet sich der Begriff B2B-Marketing von ihnen.^[8] Auf der Abbildung 1 werden wesentliche Überscheidungsbereiche und Unterschiede bei­der Definitionsgruppen dargestellt. Im Rahmen von B2B-Marketing agiert man auf den B2B-Märkten, die begrifflich auch die Vermarktung an den konsumtiven Groß- und Einzelhandel umfassen. Das Industriegütermarketing beschränkt sich dagegen auf Geschäftsbeziehungen von Herstellern untereinander. Der Begriff B2C-Markt be­zieht sich auf die Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen an den Konsu­menten bzw. Endverbraucher.^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: B2B-Marketing und Industriegütermarketingn

Quelle: Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 20

2.2 Besonderheiten des B2B-Marketing

Grundsätzlich zeigen B2C- und B2B-Marketing zahlreiche konzeptionelle Gemein­samkeiten auf. Auf beiden Teilmärkten wird das gleiche Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils verfolgt. Dabei geht es um das Management von Wettbewerbs­vorteilen mit dem Ziel, in der Wahrnehmung der Kunden eine Konkurrenz überlege­nen Leistung anzubieten.^[10] Jedoch aufgrund der Differenzierung der Märkte und da­mit unterschiedlichen Vermarktungsprozessen ergeben sich spezifische Herausfor­derungen und Aufgabenschwerpunkte des Marketings. Diese sind bei der Ausarbei­tung und Umsetzung von jeglichen Marketing-Aktivitäten zu beachten.^[11]

Im Folgenden werden grundlegende Besonderheiten des B2B-Marketing vorgestellt, die sich im Wesentlichen auf den Merkmalen des organisationalen Kaufverhaltens beruhen:

Abgeleitete Nachfrage

Auf den B2B-Märkten agieren Organisationen, die eine bestimmte Leistung nicht zu Deckung des Eigenbedarfs, sondern zur Herstellung weiterer Leistungen beziehen. Im Beschaffungsprozess sind sie ein Nachfrager, in ihrem jeweiligen Markt jedoch auch ein Anbieter. Aus diesem Grund ist die Nachfrage nach Produkten und/oder Leistungen direkt oder indirekt abgeleitet von der Nachfrage anderer Organisationen, Haushalte und einzelner Personen.^[12] Auf der Abbildung 2 werden die Unterschiede zwischen der Nachfrage auf dem B2B- und B2C-Markt verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgeleitete Nachfrage im B2B Quelle: Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 18

Beispielweise wird die Nachfrage nach Rohöl, einem klassischen B2B-Produkt, stei­gen, wenn der Markt für Automobile ein Wachstum verzeichnet und die Absatzzahlen für Verbrenner-Motoren steigen. Es entsteht die sogenannte derivative bzw. abgelei- tete Nachfrage, die häufig ein Mehrstufigkeitsproblem mit sich bringt. Die Marketin­gabteilungen von B2B-Unternehmen müssen sich mit den Wettbewerbsherausforde­rungen auf den nachgelagerten Märkten ihrer Kunden beschäftigen und mehr als nur die eigene Marktstufe beachten. Während es zu einer zusätzlichen Komplexität der Vermarktung führt, ergeben sich auch interessante Möglichkeiten z. B. im Bereich der Markenpolitik.^[13] Als Beispiel hierfür kann das Ingredient Branding „Intel Inside“ von Intel genannt werden. Sie transferieren die Bedeutung und Stärken der Marke auf die Konsumenten, obwohl keiner von ihnen jemals direkt bei Intel eine Bestellung auslösen wird. Bei den eigenen Kunden - z. B. Computerhersteller - kann Intel leich­ter ins Geschäft kommen und eigene Forderungen durchsetzen, da die Marke von den Kunden ihres Kunden als stark wahrgenommen wird.

Mehr-Personen-Entscheidungen

Auf den B2C-Märkten werden die meisten Kaufentscheidungen von einzelnen Per­sonen getroffen. Es gibt nur wenige Ausnahmen, die sich i. d. R. auf hochwertige Leistungen zutreffen, wie z. B. der Kauf einer Immobilie. Hier können auch mehrere Familienmitglieder gemeinsam über die Anschaffung entscheiden. Bei den B2B- Kaufentscheidungen ist es dagegen die Regel, dass mehrere Personen sich am Ein­kaufsprozess beteiligen. Die häufige Komplexität (z. B. technisch), höherer Wert und damit auch die höheren Risiken bei Fehlentscheidung sind die Gründe für die Beteili­gung mehreren Personen, die den Kaufprozess auch im Hinblick auf ihr Fachwissen begleiten.^[14] Diese Personen können sich in der fachlichen Ausrichtung bzw. Ausbil­dung (technisch, kaufmännisch), hierarchischen Einstufung (vom Sachbearbeiter bis zum Geschäftsführer) und persönlichen Merkmalen (z. B. Alter) stark unterschei- den.^[15] Aus diesem Grund haben die Mitglieder der Entscheidungsgremien, oder den so genannten Buying Center bzw. Decision Making Unit, häufig unterschiedliche Prä­ferenzen für unterschiedliche Lösungen. Die große Herausforderung für das B2B- Marketing ist die effiziente Lösung von den daraus resultierenden möglichen Präfe­renzkonflikten.^[16] In diesem Zusammenhang ist es für den Anbieter von entscheiden­der Bedeutung zu kennen, welche Mitglieder dem Buying Center angehören, wel­chen Einfluss diese Personen auf die Kaufentscheidung haben, sowie welches In­formations- und Entscheidungsverhalten sie aufweisen.^[17]

Mitglieder eines Buying Centers nehmen i. d. R. unterschiedliche Rollen wahr. Zu den typischen Rollen gehören: der Nutzer, der Einkäufer, der Entscheider, der Ein­flussnehmer und der Informationsselektierer. Die Autoren Webster und Wind nahmen diese Aufteilung in die verschiedenen Rollen bereits im Jahr 1972 vor.^[18] Im Folgen­den werden die einzelnen Rollen näher betrachtet:^[19]

- Der Nutzer richtet seine spezifischen Anforderungen an das zu kaufende Pro­dukt oder der zur Auswahl stehenden Dienstleistung. Häufig kommt der Kauf­vorschlag von ihm. Idealerweise hat der Nutzer einen hohen Stellenwert im Buying Center und bestimmt wesentlich den zweckbezogenen Einsatz der zu erwerbenden Leistung. Allerdings belegen viele Studien, dass die Sichtweise der Nutzer häufig nicht oder erst zu spät in Kauf- und Entscheidungsprozess miteinbezogen wird (z. B. bei der Beschaffung von Software).
- Der Einkäufer hat die formale Kompetenz und Autorität, den Kaufabschluss zu tätigen. Oft treten sie im späteren Verlauf des Beschaffungsprozesses auf um die erforderlichen Formalitäten abzustimmen.
- Der Entscheider hat die letztendliche Macht, die sich ggf. auch über seine hierarchische Position im Unternehmen widerspiegelt, über die Auftragsverga­be. In der Regel ist es ein Mitglied der oberen Führungsebene z. B. der Ge­schäftsführer. Bei dem Beschaffungsprozess ist er häufig nicht bis ins Detail beteiligt und verlässt sich zum Teil auf die Meinungen andere Mitglieder des Buying Centers. Letztendlich hat er „das letzte Wort“.
- Der Einflussnehmer kann beispielsweise ein Assistent des Entscheiders oder ein Fachspeziallist sein. Auch externe Consultants können die Funktion über­nehmen. Seine Einflussnahme ist häufig informell und erfolgt durch die Formu­lierungen von Anforderungen und Bestimmungen von Standards.
- Der Informationsselektierer beeinflusst und regelt den Informationsfluss in­nerhalb des Buying Centers. Er bestimmt welche Informationen für die Ent­scheidungsfindung den anderen Mitgliedern zur Verfügung gestellt werden. Zu seinen Aufgaben gehören z. B. das Filtern von Kontaktaufnahmen, sowie Zu- sammenfassung, Weiterleitung und Verteilung der Teilergebnisse des gesam­ten Beschaffungsprozesses.

Das Buying Center ist ein gedankliches Konstrukt im Bereich des B2B-Marketing. So ist es nicht zwingend erforderlich, dass alle Rollen besetzt sind oder jede Person je­weils nur eine Rolle annimmt. Auch Anzahl der Mitglieder eines Buying Centers kann variieren. In großen Unternehmen, sowie bei für das Geschäft wichtigen und/oder komplexen Anschaffungen können mehrere Personen in Form eines Teams eine Rolle innerhalb des Buying Centers verkörpern (z. B. ein Einkaufteam ist für das Ma­nagement des Kaufprozesses zuständig). In kleinen Unternehmen können sogar alle Rollen von einer einzelnen Person übernommen werden (z. B. Geschäftsführer).^[20]

Rationalität und Formalisierung der Kaufentscheidungen

B2B-Kaufentscheidungsprozesse sind meist fundiert, rational und formalisiert insbe­sondere im Vergleich zu B2C-Käufen. Das hängt mit der höheren Leistungskomplexi­tät und daraus resultierendem hohen Risiko aufgrund der möglichen Fehlentschei­dungen beim Einkauf, sowie mit häufig höheren finanziellen Investitionen. So werden Fachleute aus verschiedenen Abteilungen (z.B. technisch, kaufmännisch) nach be­stimmten Abläufen und Regeln (z.B. Ausschreibungen) den Beschaffungsprozess anbahnen, durchführen und dokumentieren.^[21]

Die oftmals weitreichenden Konsequenzen einer Anschaffung bzw. Investition für die Geschäftstätigkeit erfordern eine intensive Informationssuche und umfassende Be­wertung der Alternativen. Das führt wiederum dazu, dass die Kaufentscheidungen einer Organisation in der Regel rationaler getroffen werden. So nimmt der Nutzen eines Produkts oder einer Leistung, der im B2B-Bereich relativ gut messbar ist, eine entscheidende Rolle bei der Kaufentscheidung. Aus diesem Grund fokussieren sich die Anbieter stärker auf die Nutzenargumentation gegenüber dem Kunden und ver­suchen die unmittelbare Vergleichbarkeit mit Wettbewerbsprodukten (z. B. durch zu­sätzliche Dienstleistungen) zu vermeiden.^[22]

Höhere Markttransparenz

In bestimmten B2B-Märkten (z. B. Bau von Kraftwerken) ist die Zahl potenzieller Käu­fer und Anbieter äußerst gering. Andererseits gibt es Ausnahmen, z. B. Handel mit

Büromaterial, der einen großen Pool an möglichen Teilnehmer aufweist und viele Ähnlichkeiten mit dem B2C-Markt hat. Es lässt sich jedoch grundsätzlich feststellen, dass die Anzahl an potenzieller Nachfrager und Anbieter auf den B2B-Märkten ten­denziell geringer als auf den B2C-Märkten ist. So richtet sich das Leistungsangebot auf definierte Einzelkunden auf dem jeweiligen identifizierten Markt aus.^[23]

Persönliche Interaktion

Der hohe Grad der persönlichen Interaktion zwischen dem Kunden und Lieferanten ist ein weiteres Merkmal des B2B-Marketing. Die Vermarktung von meist erklärungs­bedürftigen Produkten und Dienstleistungen führt zur Entstehung persönlicher Kon­takte auf beiden Seiten, die eine wichtige Rolle für eine erfolgreiche Geschäftsbezie­hung spielen. Diese Kontakte begrenzen sich nicht nur auf die klassischen Bezie­hungen zwischen Vertrieb und Einkauf, sondern können auch andere Funktionsbe­reiche beider Unternehmen betreffen (z. B. Logistikexperten beider Unternehmen arbeiten gemeinsam an einer effizienten Lösung).^[24] Zusätzlich werden in B2B- Bereichen häufig verschiedene Plattformen (z. B. Messen, Tagungen und Konferen­zen) innerhalb der Branche organisiert, die für einen stetigen Austausch der Exper­ten und Spezialisten, sowie einen engeren Kontakt zwischen Anbietern und Nachfra­ger sorgen.^[25]

Individualisierungsgrad

Kaufentscheidung auf dem B2B-Markt weisen häufig einen hohen Individualisie­rungsgrad auf. Das beruft auf der Tatsache, dass viele Organisationen sehr spezifi­sche Bedürfnisse und Anforderungen haben, die nicht mit Standartprodukten zu lö­sen sind. Somit müssen sich die Anbieter zum Teil individuelle Lösungen für jeden Kunden überlegen. So beispielsweise entwickeln die Softwareunternehmen im Kun­denauftrag ein auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenes Programm.^[26]

Besondere Bedeutung von Dienstleistungen

Ein weiteres charakteristischeres Merkmal ist die große Bedeutung von Dienstleis­tungen, die im Zusammenhang mit dem Produkt stehen. Insbesondere bei komple­xen Leistungen, die ein hohes Investitionsvolumen aufweisen, spielen die kontinuier- lichen begleitenden Dienstleistungen wie Inbetriebnahme, Service, Wartung und In­standhaltung, sowie Beratungsleistungen eine große Rolle bei der Kaufentscheidung. Die Betrachtung von laufenden Betriebskosten ist bei jeder Anschaffung von Investi­tionsgüter unabdinglich. Bietet der Anbieter einen auf Kundenbedürfnisse abge­stimmtes Dienstleistungsportfolio an, steigen seine Auftragschancen deutlich.^[27]

Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung

Eine weitere Besonderheit des B2B-Marketing ist die Langfristigkeit der Geschäfts­beziehung zwischen dem Anbieter und Nachfrager. Das resultiert aus mehreren As­pekten. Zum einen haben im B2B-Umfeld die Anschaffungen eine längere Lebens­dauer (z. B. ein Kraftwerk), deren Nutzung mit kontinuierlichen Dienstleistungen be­gleitet wird (z. B. Wartungs- und Servicearbeiten am Kraftwerk). Zum anderen agie­ren auf den jeweiligen B2B-Märkten zum Teil sehr wenige Teilnehmer. Ferner wer­den zwischen dem Lieferanten und Abnehmer auch langfristige Verträge abge­schlossen, die gewisse Liefer- und Abnahmesicherheiten für beide Parteien mit sich bringen.^[28]

Multiorganisationalität

Kaufentscheidungen auf dem B2B-Markt wiesen oft die Multiorganisationalität auf. So werden weitere Organisationen bzw. Unternehmen zusätzlich zum Anbieter und Nachfrager in den Beschaffungsprozess integriert. Bei der Komplexität der Leistun­gen wird ggf. externes Fachwissen in Form von z. B. spezialisierten Ingenieurbüros, Gutachter, aber auch Finanzdienstleiter bei der Kaufentscheidung hinzugezogen.^[29]

Langdauernde Kaufentscheidungsprozesse

Die Beteiligungen mehrerer Personen und/oder Organisationen, umfangreiche und komplexe Aufgabenstellung, die ggf. erst neu entwickelt werden müssen, vielfache Interaktionen zwischen Anbieter und Kunden, hoher Formalisierungs- und Individua­lisierungsgrad und viele weitere Faktoren sorgen dafür, dass die Kaufentscheidungs­prozesse auf dem B2B-Markt meist deutlich länger als auf dem B2C-Markt dauern. Je nach Markt können es von der Anfrage bis zur Auslieferung/Abnahme mehrere Jahre vergehen.^[30]

Nachdem die Besonderheiten des B2B-Marketing näher beschrieben wurden, gilt es die vier unterschiedlichen Geschäftstypen auf dem B2B-Markt genauer zu betrach­ten, die jeweils ein anderes Kaufverhalten nach sich ziehen. Auf der Abbildung 3 ist diese Differenzierung schematisch dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Differenzierung von B2B-Geschäftstypen

Quelle: Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 16

Das Zuliefergeschäft zeichnet sich durch die hohe Individualität der Leistungen aus. In diesem Geschäftstyp ist es meist typisch, dass die Leistung individuell für jeden einzelnen Kunden erbracht wird. Als Beispiel aus der Praxis kann das Unternehmen Bosch genannt werden. Als einer der größten Automobilzulieferer entwickelt und produziert Bosch zahlreiche Komponenten für viele OEMs (z. B. Volkswagen), die individuell für den jeweiligen Kunden gemacht sind. So arbeiten Bosch und Merce­des-Benz gemeinsam in einem Joint Venture an der Produktion von Elektromoto­ren.^[31]

Im Systemgeschäft ist die Individualität der Leistungen tendenziell gering. Die Ent­wicklung des Angebotes ist bereits abgeschlossen, bevor die Vermarktung gestartet ist. Gegenfalls kann es noch kundenindividuell angepasst werden. Es herrscht eine gewisse Abhängigkeit des Abnehmers vom Anbieter. Denkt der Annehmer ein bereits integriertes System zu wechseln, so können für ihn teils sehr hohen Kosten entste­hen. Ein praktisches Beispiel für das Systemgeschäft sind die Softwarelösungen von SAP.^[32]

Demgegenüber ist das Anlagengeschäft mit einem hohen Individualisierungsgrad gekennzeichnet. Im Gegensatz zum Zuliefergeschäft gibt es bei diesem Geschäftstyp allerdings i. d. R. keine langfristigen Geschäftsbeziehungen. Es werden meist einma­lige Transaktionen abgeschlossen, die allenfalls Ergänzungs- und/oder Erweite­rungskäufe, sowie die Versorgung mit originalen Ersatzteilen und Verbrauchsmate­rialen einschließen. Ein Kauf eines Kraftwerks ist ein typisches Beispiel für das Anla- gengeschäft.^[33]

Das Produktgeschäft hat Ähnlichkeiten mit den Beziehungen auf den Konsumen­tenmärkten. Es zeichnet sich durch geringe Integration des Kunden, der Standardi­sierung von Produkten und kurzen Geschäftsbeziehungen, da keine Abhängigkeit zwischen Anbieter und Nachfrager aufgebaut wird, aus. So kann vor jedem Kaufvor­gang der preiswerte Anbieter auf dem breiten und meist anonymen Markt gewählt werden. Der Handel mit standardisierten Schrauben, Dichtungen, Lacken und ande­ren Halb- oder Fertigfabrikaten sind praktische Beispiele für Produktgeschäfte.^[34]

3 Grundlagen des Guerilla-Marketing

3.1 Herkunft und geschichtlicher Hintergrund des Begriffs Guerilla

Der Ursprung des Wortes „Guerilla“ kommt aus dem Spanischen und ist eine Ver­kleinerungsform des Wortes „Guerra“, das übersetzt „der Krieg“ bedeutet. „Guerilla“ wird auch als Partisanengruppe und Partisanenkampf übersetzt. Zum ersten Mal wurde der Begriff während den spanischen Befreiungskämpfen gegen die französi­sche Besatzung unter Napoleon im frühen 19. Jahrhundert verwendet und bedeutete sinngemäß „irreguläre Kämpfe, die im Feindesgebiet den Nachschub stören“.^[35] Die spanischen Partisanen hielten großen Teilen der französischen Armee stand, demo­ralisierten diese mit Angriffen aus dem Hinterhalt und leisteten so einen wesentlichen Beitrag zur Befreiung des Landes. Seitdem wird der Guerilla Krieg in der militäri­schen Terminologie als ein Kleinkrieg irregulärer Soldaten gegen eine technisch und größenmäßig weit überlegene Armee, eine Besatzungsmacht oder gegen das eigene repressive Regime ausgefasst.^[36]

Die sogenannte Guerilla Taktik wurde erfolgreich von Ernesto Che Guevara, einer der Schlüsselfiguren der kubanischeren Revolution unter Fidel Castro, eingesetzt und zum Sturz des Präsidenten Batista in 1959 geführt. Che Cuevara definiert die wesentlichen Elemente der Guerilla-Taktik wie folgt:^[37]

- Sieg über den Feind als ultimatives Ziel
- Überraschungseffekte, Täuschung und Kämpfe aus dem Hinterhalt
- Taktische Flexibilität, Schnelligkeit und Beweglichkeit
- Schneller und kurzfristiger Einsatz mittels geringer Ressourcen
- Kenntnisse der Umgebung
- Zustimmung und Unterstützung der Bevölkerung
- Überzeugung der Kämpfer für das Ziel ohne finanzielle Interessen

Die Guerilla-Taktik kam in der Geschichte des letzten Jahrhunderts weltweit zum Einsatz. So nutzte sie Emiliano Zapata bei der Bauernrevolte gegen die Enteignung des Landes durch Großgrundbesitzer 1915 in Mexiko. Der Mao Tse-tung hat sie während des chinesischen Bürgerkriegers 1924-1949 angewendet. Ho Chi Minh kämpfte als Anführer der Viet Minh mit dieser Strategie für die Unabhängigkeit des Indochinas in den 50er Jahren.^[38]

In den 60er Jahren kämpften die Vietcong im Vietnam mit der gleichen Vorgehens­weise gegen die amerikanische Armee, die technisch und größenmäßig deutlich de­ren Gegner überlegte. Dieser Krieg wurde für die Amerikaner zu einem unberechen­baren, unvorhersehbaren, langen und zermürbenden Guerillakampf. Daher wurden die obengenannten Elemente der Guerilla-Taktik ausgiebig und heiß in der amerika­nischen Öffentlichkeit diskutiert. Zur selben Zeit fand in der Wirtschaftswelt ein Wan­del von Verkäufer- zu Käufermärkten. An amerikanischen Universitäten wurden nach neuen strategischen Ansätzen gesucht, welche auf die Marktveränderung besser ausgelegt sind. Die Forscher ließen sich von dem Guerillakampf in Vietnam inspirie­ren und übertrugen dessen wesentlichen Merkmale auf das Marketing. Das war die Geburtsstunde von Guerilla-Marketing.^[39]

3.2 Definition und Begriffsabgrenzung

Der Begriff Guerilla-Marketing ist nicht einfach präzise zu fassen. Zahlreiche Autoren aus der Wirtschaft haben unterschiedliche Definitionen vorgelegt, die sich zum Teil im Zeitverlauf verändert haben. Zusätzlich gibt es in der Literatur eine Vielzahl von Formulierungen, die sich voneinander unterschieden, jedoch die gleiche Strategie wie Guerilla-Marketing beschreiben. Folgende Beispiele können genannt werden:

- renegade (abtrünniges) Marketing^[40]
- covert bzw. Undercover (verdecktes) Marketing^[41]
- unter-the-radar (unterhalb des Radars) Marketing^[42]
- vanguard (avantgardistisches) Marketing^[43]
- extreme (extremes) Marketing^[44]
- grassroots (an der Wurzel) Marketing^[45]

Die Vielfalt der kreativen Namen lässt sich auf die PR-Agenturen zurückzuführen. So lassen sich vermeintlich neue Konzepte besser verkaufen. Die fehlende klare Be­griffsabgrenzung führt zum Teil auch in der wissenschaftlichen Literatur zu einem „Bezeichnungswirrwarr“.^[46]

Grundsätzlich lassen sich die in der Literatur zu findenden Begriffsauffassungen von Guerilla-Marketing in zwei Dimensionen betrachten. Die eine Dimension beschreibt, ob der Fokus der Guerilla-Aktion auf dem Wettbewerb oder den Kunden liegt. Der kundenorientiertere Ansatz dient maßgeblich der Kundengewinnung. Dagegen zielt der wettbewerbsorientierte Ansatz auf die Schwächung von Konkurrenz ab. Die zwei­te Dimension spiegelt die Unternehmensgröße wider. Man unterschiedet zwischen der Eignung für die KMUs oder Großkonzerne. Auf der Abbildung 4 werden die bei­den Dimensionen der unterschiedlichen Begriffsauffassungen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Begriffsauffassungen des Guerilla Marketings in der Literatur Quelle: Hutter, K.; Hoffmann, S. (2013), S. 13

Stellt man die Begriffsauffassungen aus den Marketing-Standardwerken (z. B. Kotler et al. (2007)) mit denen der entsprechenden Literatur zum Guerilla-Marketing (z. B. Patalas (2006)) gegenüber, so kann man klare Unterschiede feststellen. Die ersten sehen Guerilla-Aktionen vorrangig wettbewerbsorientiert und insbesondere für die KMUs geeignet. Das Ziel sei einem überlegenen Gegner zu schaden und seine Marktanteile zu gewinnen. Dabei verstehen diese Autoren das Guerilla-Marketing oft nicht als umfassendes Konzept, sondern gehen auf die einzelnen Guerilla-

Instrumente detailliert ein (z. B. Viral Marketing; Kotier et al. (2002)). Die Autoren der einschlägigen Literatur sehen das Guerilla-Konzept eher kundenorientiert und prinzi­piell für jede Unternehmensgröße geeignet. Sie definieren ganzheitlich und betrach­ten alle aufmerksamkeitsfördernde Konzepte und Maßnahmen, die vergleichsweise ein geringes Budget erfordern.

Die unterschiedlichen Begriffsdefinitionen haben jedoch einen gemeinsamen Kern. Sie versuchen die Aufmerksamkeits- und Kostenprobleme der klassischen Kommu­nikationspolitik aufzugreifen und Lösungsansätze dafür vorzuschlagen. Die Definition von Hutter und Hoffmann vereint diese beiden Herausforderungen und lautet wie folgt:

„Guerilla-Marketing umfasst verschiedene kommunikationspolitische Instrumente, die darauf abzielen, mit vergleichsweise geringen Kosten bei einer möglichst großen Anzahl von Personen einen Überraschungseffekt zu erzielen, um so einen sehr ho­hen Guerilla- Effekt (Verhältnis von Werbenutzen und -kosten) zu erzielen."^[47]

Diese Definition wird als Grundlage für diese Arbeit verwendet.

Die Attraktivität des Begriffes Guerilla führt zur dessen Verwendung auch außerhalb von Marketing. Man findet unter anderem Guerilla-Methoden aus anderen Bereichen, wie zum Beispiel:

- Guerilla-Gardening: Kultivieren des öffentlichen bzw. fremden Raumes, z. B. die heimliche Pflanzenaussaat als Form des Protestes^[48]
- Guerilla-Knitting: Einstricken von Gegenständen im öffentlichen Raum oft mit symbolischem Charakter, z. B. Einstricken von Straßenlaternen^[49]
- Guerilla-Recruiting: Kostengünstige und unkonventionelle Personalbeschaf­fung, z. B. Platzierung der Stellenausschreibung auf Pizzakartons^[50]
- Guerilla-Konsum: Verfremdung und alternativer Einsatz von Alltagsgegen­ständen in Do-it-yourself-Manier, z. B. Umnutzung oder Wiederverwendung von IKEA-Boxen^[51]

3.3 Entwicklungsphasen des Guerilla Marketing

Die Entwicklung des Guerilla-Marketing lässt sich in vier unterschiedlichen Phasen einordnen. Auf der Abbildung 5 wird die zeitliche Entwicklung und Leitideen einzel­nen Phasen übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Entwicklungsphase des Guerilla Marketings Quelle: Hutter, K.; Hoffmann, S. (2013), S. 15

Phase 1 : Adaption der Guerilla-Grundidee für das Marketing

In den 60er Jahren wandelte sich in den USA der Verkäufermarkt - zum Käufer­markt. Die kleineren Unternehmen verlieren Marktanteile gegenüber den Großunter- nehmen und haben Absatzschwierigkeiten. Zeitgleich finden in Lateinamerika und Vietnam Kriege statt, die amerikanische Wirtschaftsforscher inspirieren, die dort an­gewandte Guerilla-Taktik auf das Marketing zu übertragen. Das Ziel der neuen Stra­tegie liegt in den gezielten Angriffen von schwachen (vor allem finanziell) Unterneh­men auf die ggf. übermächtigen Wettbewerber.^[52] Die großen Unternehmen erwirt­schaften zu der Zeit noch mit üblichen Methoden die geplanten Umsätze, so kommt die Guerilla-Taktik zunächst ausschließlich bei den KMUs zum Einsatz.^[53] Die Nach­teile, die aufgrund von geringem Werbebudget entstehen, sollen mittels schnellen, flexiblen und unkonventionellen Marketingmaßnahmen ausgeglichen werden.^[54] Viele dieser Maßnahmen werden von den Konsumenten nicht immer als Werbemaßnah­men wahrgenommen und gelten als „below the line“-Maßnahmen. Diese völlig neuar­tigen Maßnahmen unterscheiden sich in der Funktionsweise sehr stark von den da­mals bewährten „above the line“-Instrumenten und gelten deshalb als revolutionär.^[55]

Phase 2: Undifferenzierter Boom

Aufgrund der in den 80er Jahren herrschenden Unternehmenskrise ist der Wunsch nach einer “kleines Budget, große Wirkung” Strategie sehr groß. Sie baut auf den einfallsreichen, unkonventionellen und flexiblen Kommunikationsmaßnahmen.^[56] Im Jahr 1984 veröffentlicht J.C. Levinson das Buch „Guerilla-Marketing - Easy and un- expensive strategies for making big profit from small business “ und sorgt für einen starken Zuwachs an Popularität dieses Ansatzes. Ries und Trout definieren im Jahr 1986 erstmals die Erfolgsprinzipien und lösen damit einen Boom aus. Während der zweiten Phase bleiben die Leitideen gleich, jedoch erfährt die Guerilla-Taktik eine deutlich intensivere Anwendung.^[57]

Phase 3: Differenzierung

In der nächsten Phase wird der allgemeine Ansatz „kleines Budget, große Wirkung“ mit spezialisierten Einzelkonzepten gestützt. In den 90er werden die ersten Guerilla­Instrumente definiert, deren Aufgabe ist, gezielte Überraschungseffekte hervorzuru- fen.^[58] Zu dieser Zeit werden sechs solcher Instrumente entwickelt und beschrieben. Sie bauen auf drei unterschiedlichen Marketingmethoden auf, die sogenannten:

- Trittbrettfahrer-Marketing
- Empfehlungs-Marketing
- Lebensumfeld-Marketing

Die einzelnen Instrumente werden ausführlich in dem Kapitel 4 beschrieben. Ein kur­zer Überblick ist auf der Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Instrumente und Methoden von Guerilla Marketing
Quelle: Hutter, K.; Hoffmann, S. (2010), S. 125

Phase 4: Strategische Integration der Einzelkonzepte

Die großen Unternehmen sehen das Potenzial des Guerilla-Marketing und streben nach einer strategischen Herangehensweise. Daher befasst sich die momentane Phase mit einer umfassenden strategischen Konzeption und Integration der einzel­nen Instrumente. Die KMU nutzen die einzelnen Instrumente oft isoliert, während die großen Konzerne Guerilla-Marketing als eine übergeordnete Strategie wahrnehmen, an der sie ihren Marketing-Mix anpassen.^[59] So kann man Guerilla-Marketing als ein individuelles Kommunikationsinstrument und auch als eine strategische Ausrichtung verstehen.^[60]

Bothe greift diese differenten Sichtweisen auf und unterscheidet zwischen kommuni­kativem und strategischem Guerilla-Marketing. Der kommunikative Ansatz ist derzeit starkverbreitet. Die strategische Betrachtung wird in der Zukunft eine größere Rolle spielen. Eine integrative Planung von Guerilla-Marketing sorgt für die besten Ergeb- nisse. So dienen die Kommunikationsziele des Unternehmens als Grundbaustein für die Wahl und Einsatz einer Guerilla-Aktion. Zwei folgende Beispiele verdeutlichen diesen Sachverhalt. Viral-Clips, die man über das Internet verbreiten kann, passen zu einem modernen und technologischen Unternehmen (z. B. Handyhersteller), um deren Zielgruppe anzusprechen. Dagegen kann ein traditionelles Unternehmen (z. B. Kaffeeproduzent) mit einem Umbau eines Brunnes als gigantische Kaffeetasse in der Innenstadt als eine Ambient-Aktion für Aufmerksamkeit sorgen.^[61]

Ein willkürlicher Einsatz von einzelnen Guerilla-Instrumenten, der sich an keiner Stra­tegie orientiert oder an keiner Kommunikationspolitik angepasst ist, erscheint nicht als ratsam und kann sich sogar schädlich auswirken.^[62] Da Guerilla-Aktionen oft als ein Katalysator der bestehenden Marketing-Maßnahmen gesehen werden, ist eine integrative Planung und gezielte Ausrichtung nach dem Marketing-Mix Konzept des jeweiligen Unternehmens sehr empfehlenswert.^[63]

3.4 Grundprinzipien und Voraussetzungen

Wie in dem vorherigen Kapitel beschrieben, veränderte sich das Verständnis von Guerilla-Marketing im Laufe der Zeit. Dessen Grundprinzipien haben ebenfalls einen Wandel beschritten. So haben die Großväter von Guerilla-Marketing Al Ries und Jack Trout folgende drei Grundprinzipien definiert:^[64]

- Marktnischen sollen identifiziert und verteidigt werden
- Unternehmen sollen über eine schlanke Organisationstruktur verfügen
- Es soll eine hohe Handlungsflexibilität entwickelt werden

Eine aktuellere Darstellung von Grundprinzipien von Guerilla Marketing hat der Pro­fessor Konrad Zerr ausgearbeitet. Nach seiner Auffassung sind die drei zentralen Prinzipien in dem Hervorrufen eines Überraschungseffekts beim Empfänger, der Hin- terfragung etablierter Werte und Normen, sowie der ansteckenden Weiterverbreitung der Werbebotschaften. Er beschreibt diese drei Aspekte detaillierter wie folgt:^[65]

[...]

---

^[1] Vgl. Esch, F.-R. (2011), S. 2

^[2] Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2015), S. 311ff

^[3] Vgl. Nielsen Media Research (2017)

^[4] Vgl. Reinhard, B. (2007), S. 2

^[5] Vgl. Welling, M. (2005), S. 1 7

^[6] Vgl. Godefroid, P.; Pförtsch, W. A. (2009), S. 21

^[7] Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M. (2016), S. 30

^[8] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 20

^[9] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 13

^[10] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 20

^[11] Vgl. Bruhn, M. (2016), S. 33

^[12] Vgl. Baumgarth, C. (2008), S. 347

^[13] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 21

^[14] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 18

^[15] Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M. (2016), S. 34

^[16] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 22

^[17] Vgl. Homburg, C. (2017), S. 1058f

^[18] Vgl. Webster, F.E.J.R.; Wind, Y. (1972), S. 12f

^[19] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 19f

^[20] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 20

^[21] Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M. (2016), S. 34

^[22] Vgl. Homburg, C. (2017), S. 1061 15

^[23] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2015), S. 22

^[24] Vgl. Vgl. Homburg, C. (2017), S. 146

^[25] Vgl. Röthele, S. (2012), S. 13

^[26] Vgl. Homburg, C. (2017), S. 145

^[27] Vgl. Homburg, C. (2017), S. 145

^[28] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 16

^[29] Vgl. Homburg, C. (2017), S. 1061

^[30] Vgl. Vgl. Kuß, A.; Kleinaltenkamp, M. (2016), S. 34

^[31] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 15

^[32] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2010), S. 206f

^[33] Vgl. Kreutzer, R. T. et al. (2015), S. 16

^[34] Vgl. Backhaus, K.; Voeth S. (2010), S. 208f

^[35] Vgl. Späth, N. (2005), S. 29

^[36] Vgl. Hahlweg, W. (1968), S. 40ff

^[37] Vgl. Guevara, C. (1962), S. 6ff.; Guevara, E.C. (2003), S. 68f 20

^[38] Vgl. Welling, M. (2005), S. 3

^[39] Vgl. Förster, A.; Kreuz, P. (2006), S. 49

^[40] Vgl. Egan, J. (2007), S. 22

^[41] Vgl. Kennett, J.; Matthews, S. (2008), S. 2

^[42] Vgl. McAllister, M.; Turrow, J. (2002), S. 507ff

^[43] Vgl. Petty, R.D.; Andrews, J.C. (2008), S. 8

^[44] Vgl. McNaughton, M.J. (2008), S. 303f

^[45] Vgl. Egan, J. (2007), S. 22 21

^[46] Vgl. Bothe, A. (2006), S. 16 22

^[47] Vgl. Hutter, K.; Hoffmann, S. (2010), S. 124

^[48] Vgl. Reynolds, R. (2008), S. 3

^[49] Vgl. Wallace, J. (2012)

^[50] Vgl. Krieger, T. (2012)

^[51] Vgl. Richard, B.; Ruhl, A. (2008), S. 186 23

^[52] Vgl. Schulte, T.; Pradel, M. (2006), S. 25

^[53] Vgl. Schulte, T (2007), S. 18

^[54] Vgl. Levinson, J.C. (2006), S. 24

^[55] Vgl. Hutter, K.; Hoffmann, S. (2010), S. 125

^[56] Vgl. Schulte, T.; Pradel, M. (2006), S. 23

^[57] Vgl. Hutter, K.; Hoffmann, S. (2010), S. 125 25

^[58] Vgl. Meyer, A.; Davidson, J.H. (2001), S. 338

^[59] Vgl. Holland, H. (2007), S. 18

^[60] Vgl. Welling, M. (2005), S. 9f 26

^[61] Vgl. Bothe, A. (2006), S.16f

^[62] Vgl. Puttenat, D. (2007), S. 144

^[63] Vgl. Esch, F.R.; Krieger, K.H.; Strödter, K. (2009), S. 97

^[64] Vgl. Ries, A.; Trout, J. (1986), S. 101ff

^[65] Vgl. Zerr, K. (2005), S. 465ff 27

• Universidad: University of Applied Sciences Braunschweig / Wolfenbüttel; Salzgitter
• Calificación: 2,0
• Autor: Ivan Konovalov (Autor)
• Año de publicación: 2017
• Páginas: 98
• No. de catálogo: V373630
• ISBN (Ebook): 9783668513488
• ISBN (Libro): 9783668513495
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: Guerilla-Marketing, Guerilla, B2B, B2B-Marketing, Viral-Marketing, Buzz-Marketing, Ambush-Marketing, Moskito-Marketing, Ambient-Marketing, Sensation-Marketing, Guerilla-Pricing, Guerilla-Producting, Guerilla-Distributing