Die Mitarbeiterfluktuation als Thematik des Personalmanagements hat innerhalb der letzten hundert Jahre die Aufmerksamkeit diverser Forscher auf sich gezogen und lässt sich als Gegenstand reger Diskussionen vermehrt seit den 1970er Jahren in einigen A-Level-Journals wiederfinden. Um das Phänomen der Mitarbeiterfluktuation holistisch darzustellen, wird zunächst eine Definition des Fluktuationsbegriffs erfolgen. Hieran schließt ein zusammenfassender historischer Überblick über die einflussreichsten Wissenschaftsartikel mittels einer hermeneutischen Quellenanalyse an, wonach eine Vertiefung hinsichtlich der sogenannten „Schocks“ und die Hypothesenbildung für die qualitative Inhaltsanalyse eines aktuellen Fachartikels erfolgt.
Unmengen an Geldsummen fließen in die Entwicklung dieses Produktionsfaktors. Alleine in Deutschland investieren derzeit fast drei Millionen Menschen einen beachtlichen Anteil ihrer Zeit, in diesen einen Aspekt ihres Lebens mit der Hoffnung auf Verzinsung, während hierfür in anderen Regionen der Welt Schulden nur so angehäuft werden. Im Mittelpunkt steht das Human Capital. Organisationen wollen den Einfluss und die Effizienz vom Human Capital maximieren. Dementsprechend investieren sie und zwar mit Erfolg auf der individuellen, aber auch auf der organisationalen Ebene. Da sich die Gesamtproduktivität oder der Output einer Organisation als die kumulierte Produktivität der einzelnen Organisationseinheiten ausdrückt lässt, handelt es sich hierbei um einen klarer Anreiz für die Organisation, um Reibungspunkte zu minimieren und Produktivität zu maximieren. Es investieren aber auch Individuen in ihr Human Capital, um die eigene Arbeitsproduktivität und den Erfolg am Arbeitsmarkt zu erhöhen, da dieser Faktor seitens der Organisationen als ein Kriterium für die Personalauswahl gilt.
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
I. Einleitung
II. Theoretischer Hintergrund
II.A. Definition und historische Literaturübersicht
II.B. Aktuelles Modell: Unfolding Model und Schocks
II.C. Aktuelles Modell: Job Embeddedness Theory
III. Methodik
IV. Qualitative Inhaltsanalyse
IV.A. Verteilung von Kategorien
IV.B. Inhaltliche Zusammenfassung & Hypothesentestung
IV. Diskussion und Handlungsempfehlung
V. Literaturverzeichnis
Anhang I: Qualitative Inhaltsanalyse – Reduktionsprozess
Anhang II: Qualitative Inhaltsanalyse – Kategorieverteilung
Anhang III: Internetquellen – Screenshots
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
I. Einleitung
Unmengen an Geldsummen fließen in die Entwicklung dieses Produktionsfaktors.[1] Alleine in Deutschland investieren derzeit fast drei Millionen Menschen[2] einen beachtlichen Anteil ihrer Zeit, in diesen einen Aspekt ihres Lebens mit der Hoffnung auf Verzinsung, während hierfür in anderen Regionen der Welt Schulden nur so angehäuft werden.[3] Im Mittelpunkt steht das Human Capital.
Organisationen wollen den Einfluss und die Effizienz vom Human Capital maximieren. Dementsprechend investieren sie und zwar mit Erfolg auf der individuellen, aber auch auf der organisationalen Ebene.[4] Da sich die Gesamtproduktivität oder der Output einer Organisation als die kumulierte Produktivität der einzelnen Organisationseinheiten ausdrückt lässt,[5] handelt es sich hierbei um einen klarer Anreiz für die Organisation, um Reibungspunkte zu minimieren und Produktivität zu maximieren. Es investieren aber auch Individuen in ihr Human Capital, um die eigene Arbeitsproduktivität und den Erfolg am Arbeitsmarkt zu erhöhen, da dieser Faktor seitens der Organisationen als ein Kriterium für die Personalauswahl gilt.[6]
Die Mitarbeiterfluktuation als Thematik des Personalmanagements hat innerhalb der letzten hundert Jahre die Aufmerksamkeit diverser Forscher auf sich gezogen und lässt sich als Gegenstand reger Diskussionen vermehrt seit den 1970er Jahren in einigen A-Level-Journals wiederfinden.[7] Um das Phänomen der Mitarbeiterfluktuation holistisch darzustellen, wird zunächst eine Definition des Fluktuationsbegriffs erfolgen. Hieran schließt ein zusammenfassender historischer Überblick über die einflussreichsten Wissenschaftsartikel mittels einer hermeneutischen Quellenanalyse an, wonach eine Vertiefung hinsichtlich der sogenannten „Schocks“ und die Hypothesenbildung für die qualitative Inhaltsanalyse eines aktuellen Fachartikels erfolgt.
II. Theoretischer Hintergrund
II.A. Definition und historische Literaturübersicht
Nach dem Gabler Versicherungslexikon handelt es sich bei der Fluktuation um die “Wechselbewegungen der Arbeitnehmer von einem Arbeitsplatz zu einem anderen und/ oder Eintritte bzw. Austritte in/aus Arbeitsplätzen“,[8] welche grundsätzlich in drei Kategorien zu unterteilen ist. Die a) natürliche Fluktuation umfasst alle altersbedingten (bspw. Vorruhestand und Rente), aber auch vom Arbeitnehmer, oder vertraglich bestimmten Gründe wie, neben anderen Fällen, Vertragsauslauf, Tod und Erziehungsurlaub. Wechselt ein Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens die zu besetzende Stelle, wird dies als b) unternehmensinterne Fluktuation verstanden. Erfolgt eine Kündigung seitens des Arbeitnehmers, zählt dies zu der c) unternehmensfremden Fluktuation.[9] Die letztere der Kategorien hat von der Literatur besondere Aufmerksamkeit genossen und wird in den folgenden Kapiteln dargestellt. Besonders einflussreiche Disziplinen sind die der Psychologie und der Soziologie.[10]
Die wissenschaftliche Literatur rund um Mitarbeiterfluktuation hat diverse Forschergruppen angezogen und verschiedene Strömungen, oder Forschungsrichtungen, in dieser hervorgebracht, um das multifaktorielle Phänomen der unternehmensfremden Fluktuation aufzuschlüsseln.[11]
Erstmals wurde die Thematik im Journal of Applied Psychology (JAP) in einem Artikel von Bills aufgegriffen, in welchem die Aufnahme einer Kanzleibeamtentätigkeit von 59 Individuen über die Veränderung des sozialen Status mit der Fluktuation in Verbindung gebracht wurde. Hier zeigte sich bei einem Anstieg des sozialen Status durch die Aufnahme der Tätigkeit in einer erhöhten Tendenz den Job zu behalten und umgekehrt[12]
Bis in die 60er und 70er Jahre blieben neuere Artikel hinsichtlich der Mitarbeiterfluktuation in den relevanten A-Journals fast komplett aus.[13] March und Simon führten 1958[14] erstmals a) die Arbeitszufriedenheit und die b) wahrgenommenen Arbeitsmöglichkeiten an.[15]
Die nun publizierten Artikel nahmen einige Tests der Personalauswahl, wie dem WAB[16] (englisch für „weighted application blank“) in den Fokus. Schuh hat 1967 eine erste systematische Übersichtsarbeit der Prädiktor-Genauigkeit verschiedener Testverfahren für ein permanentes Anstellungsverhältnis publiziert. Hierbei haben sich die biographischen Daten aus dem WAB als am verlässlichsten herausgestellt.[17]
Chronologisch darauf folgen Artikel hinsichtlich einstellungsbezogener Reaktionen auf Arbeitsbedingungen und der Wahrnehmung dieser,[18] wofür man mit den erhobenen Daten aus Arbeitszufriedenheitsumfragen arbeitete. So haben Weitz und Nuckols 1955 in einer Studie mit einer Stichprobe von 108 Individuen, welche einen Fragebogen ausgefüllt haben und um eine weitere Stichprobe mit Interviewten erweitert wurde,[19] erstmals ein prädiktives Design und statistische Verfahren angewandt, um eine Beziehung zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Langlebigkeit des Arbeitsverhältnisses herzustellen.[20] In einer hierauf aufbauenden Studie hat Hulin 1968 die zeitliche Wirkung eines Arbeitszufriedenheitsprogrammes auf die Fluktuation, welche bei steigender Zufriedenheit sank, dargestellt.[21]
Nicht nur einstellungs- sondern auch motivationsbezogene Theorien wurden in den folgenden Jahren von verschiedenen Forschergruppen untersucht. Mitchell und Albright gingen in einem Artikel vertieft auf die Vroom’s VIE-Theorie[22] (Akronym für: Valenz, Instrumentalität und Erwartung) und ihre Funktion als Prädiktor für Arbeitsanstrengung, -Zufriedenheit, -Leistung und -Mitarbeiterbindung ein,[23] während sich andere Arbeitsgruppen wie Karp und Nickson mit der Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg’s[24] beschäftigten und einen signifikanten Zusammenhang zwischen Arbeitsinhalt (Motivator), Arbeitskontext (Hygienefaktor) und Mitarbeiterfluktuation darstellen konnten.[25] Hines konnte 1973 einen Zusammenhang zwischen dem Leistungsstreben, oder des Leistungsmotivs, welches in seiner Studie erstmals nicht-projektiv erhoben wurde, und der Fluktuation herstellen; ein ausgeprägtes Leistungsmotiv stehe demnach in einem statistischen Zusammenhang mit der unternehmensfremden Fluktuation.[26]
Mobley hat 1977 erstmals ein zehn-stufiges Prozessmodell der Fluktuation aufgestellt, welches den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und der Mitarbeiterfluktuation präsentiert. Jenes Modell besteht aus einer sukzessive Folge aus a) einer Evaluation der wahrgenommenen Tätigkeit, b) wahrgenommene Arbeitszufriedenheit, c) Kündigungsgedanken, d) Nutzen- und Kostenevaluation der Arbeitssuche und der Kündigung (SEU; englisch für: subjective expected utility), e) Intention Alternativen zu suchen, f) Suchen nach Alternativen, g) Evaluation der Alternativen, h) Vergleich von Alternative und jetzigem Job, i) Kündigung-/ Bleibeabsicht und j) kündigen/ bleiben.[27] Diese, von Mobley präsentierte, lineare Kausalität fand in der Literatur weniger Anklang als seine dargestellten Konstrukte, welche konstant in der modernen Literatur wiederzufinden sind.[28] Zwei Jahre später hat eine Arbeitsgruppe um Mobley ein, auf der VIE-Theorie aufbauendes, erstes konzeptuelles Modell der Fluktuation publiziert. In diesem werden die individuelle Wahrnehmung, Erwartungen und Werte hinsichtlich der zu evaluierenden Alternativen beachtet. Von besonderer Bedeutung sind hierbei arbeits- und nicht-arbeitsbezogene Werte, die den Akt der Kündigung bedingen. Ferner wird in diesem Modell die Kündigungsintention als unmittelbarer Vorläufer von der faktischen Kündigung verstanden.[29]
Neuerungen in der Fluktuationsliteratur waren die Arbeiten von Price und Müller, in denen dargestellt wird, wie Verwandtschaft die Mitarbeiterfluktuation bedingt. So spielen Faktoren wie beispielsweise die Anzahl von Kindern und der Familienstand eine prädiktive Rolle.[30]
Andere Arbeiten präsentierten diverse Konstrukte und Zusammenhänge in Bezug auf die unternehmensfremde Fluktuation. So wurde beispielsweise von Porter und Steer die „Met Expectations Theory“ aufgestellt, um einen Zusammenhang zwischen Arbeitserwartung, Arbeitszufriedenheit und Fluktuation zu erklären.[31] Eine Arbeitsgruppe mit Dalton, Krackhardt und Porter hat initial die Funktionalität von Fluktuation für die Unternehmen beleuchtet. Ein Mitarbeiterverlust übt demnach nicht unbedingt einen negativen Einfluss auf die Leistung einer Organisation aus und kann dementsprechend durch den Verlust von beispielsweise wenig-qualifizierten Individuen in einer erhöhten Effektivität der Organisation resultieren.[32] Hieraus entstanden Modelle über die wahren Kosten der Fluktuation[33] und den Wert von Programmen zwecks Fluktuationsreduktion.[34]
Es folgen einige Wissenschaftler und deren Bearbeitung von Commitment im Zusammenhang mit Fluktuation. Grundlegend für diesen Zweig ist die Arbeit von Porter und Kollegen[35] aus der weitere Unterscheidungen von Commitment und erste Erkenntnisse hinsichtlich der Gründe eines Individuums bei einem Unternehmen zu bleiben, entspringen.[36]
Einen systemischen Ansatz verfolgten Krackhardt und Porter und erklärten die Fluktuation in sozialen Systemen, in welchen es Schneeball-Effekte gibt. In diesen Systemen kommt es demnach zu Massenkündigungen, die aus einer ähnlichen strukturellen Position im System resultiert.[37]
II.B. Aktuelles Modell: Unfolding Model und Schocks
Seit den 90er Jahren war die Literatur primär mit Verbesserungen und Erweiterungen von bereits untersuchten[38] und zu vereinfachten[39] Modellen beschäftigt; ein radikaler Umschwung wurde mit dem „Unfolding Model“ von Lee und Mitchell eingeleitet, indem sie den grundlegenden Annahmen der Voluntary Turnover Theory entsagten und im gleichen Zuge neue Konstrukte anführten.[40]
Dieses Modell baut auf der Image Theory von Beach auf, welche in ihrer Essenz den Entscheidungsprozess als einen Prozess des Herausfilterns von unpassenden Optionen versteht.[41] Grundsätzlich erfasst dieses disruptive Modell den Prozess, in dem das Individuum die eigenen Gefühle, die persönliche Situation und die Arbeitsumgebung bewertet, um eine schlussendliche Entscheidung zu treffen (in dem Fall der Mitarbeiterfluktuation zu gehen oder zu bleiben).[42] Selbiger Prozess umfasst vier verschiedene Entscheidungspfade, die teilweise von sogenannten Systemschocks begleitet werden können 1.) Es können automatische Skripte ausgelöst werden (beispielsweise eine Kündigung im Zuge einer Schwangerschaft; hier Schock: Schwangerschaft). 2.) Das Individuum erlebt einen negativen Arbeitsschock, welcher inkongruent mit den individuellen Werten, Zielen, Strategien oder gefestigten Vorstellungen über andere Individuen oder Positionen eines Unternehmens ist, und eine Re-Evaluation der Bindung zum Unternehmen erforderlich macht. 3.) Unerwartete Jobangebote (auch ein Arbeitsschock) sorgen dafür, dass das Individuum einen Vergleich zwischen den Angeboten und dem aktuellen Job anstellt und zusätzlich noch weitere Angebote einzuholen versucht, woraufhin eine Evaluation der Erwartungen (SEUs) erfolgt. 4.) Dieser Pfad erfasst die durch einen Affekt bedingte Kündigung des bislang unzufriedenen Individuums, welcher nun ein Jobangebot erhalten hat.[43]
Lee und Mitchell führen an, dass Schocks diverse Auswirkungen und Typen haben. So können Schocks einerseits positiv, neutral oder negativ sein, andererseits aber auch persönlich/ nicht-persönlich und arbeitsbezogen/ nicht-arbeitsbezogen.[44] Folgende Hypothese lässt sich hieraus ableiten:
Hypothese 1: Schocks und ihre Wirkungen sind statistisch klassifizierbar.
Dieses radikal disruptive Modell hat in der Forschung verstärkte Aufmerksamkeit genossen und konnte von den Ergebnissen weiterer Studien untermauert werden. So wurden beispielsweise mittels einer qualitativen Erhebung die differenzierten Pfade in dem Kündigungsverhalten wiedergefunden.[45] Mit der zunehmenden Aufmerksamkeit kamen auch integrative Modelle auf. So wurde das Unfolding Model beispielsweise mit der Job Embeddedness Theory kombiniert,[46] welche im nächsten Abschnitt erläutert wird. Ein weiteres integratives Modell klärt die Frage wie und warum Individuen ihren Job kündigen, hier gibt es also auch einen Zusammenschluss zwischen einem prozessualen und einem kontextualen Modell. Ausgehend von unterschiedlichen Motiven konnten vier Personentypen beim Kündigen identifiziert werden, wobei es auf der prozessualen Ebene einige Parallelen zu dem ursprünglichen Modell von Mitchell gibt.[47]
II.C. Aktuelles Modell: Job Embeddedness Theory
Komplementär zu der Frage, warum ein Individuum eine Organisation verlässt, haben Mitchell und Kollegen versucht herauszufinden, aus welchen Gründen das Individuum in der Organisation bleibt und hierfür die Job Embeddedness Theory aufgestellt.[48] Es wurden sechs unterschiedliche Faktoren angeführt: 1) Passung zur Arbeit, oder Organisation, 2) Beziehungen (auch zur Organisation) und 3) Opfer (Kosten, die bei der Kündigung entstehen). Diese drei Faktoren sind in einer arbeitsbezogenen und in einer nicht-arbeitsbezogenen Ausprägung vorhanden und ist damit anderen Konstrukten wie beispielsweise der Arbeitszufriedenheit und dem Commitment ähnlich.[49]
Die Arbeitsverankerung drückt sich jedoch nicht nur in einer erhöhten Produktivität der Mitarbeiter und niedrigen Fluktuationsraten aus, einige Forscher haben auf die potentiell negativen Einflüsse hingewiesen.[50] So konnte von Ng und Feldman erstmals empirisch festgehalten werden, dass ein negativer Zusammenhang zwischen der organisationalen Arbeitsverankerung und der Entwicklung von Social Capital (interpersonale Beziehungen, die einen Arbeitswert schaffen) besteht. Da die Entwicklung des Human Capital eng mit der des Social Capital verbunden ist, schließen sie, dass eine höhere Arbeitsverankerung in einer negativen Human Capital Entwicklung resultiert.[51] Dass die arbeitsbezogene Arbeitsverankerung mit der Zufriedenheit korreliert[52] und diese ein Oberkonstrukt der Karrierezufriedenheit ist, begünstigt einen theoretischen Zusammenhang zwischen der Arbeitsverankerung und der Human Capital Entwicklung.
Hypothese 2: Mit einer hohen Karrierezufriedenheit (als Ausdruck einer hohen Arbeitsverankerung) sinkt die eigene Entwicklung des Human Capital.
III. Methodik
Um eine Antwort auf die deduzierten Hypothesen geben zu können und diesen gerecht zu werden, bedient sich diese Hausarbeit zunächst der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring. Das Analyseobjekt wird dementsprechend in einem vierstufigen Prozess schrittweise induktiv auf die Hauptinhalte reduziert.[53]
Die Materialbeschaffung wurde durch die vorangegangene Literaturrecherche begünstigt. Über Querverweise fiel die Auswahl des zu analysierenden Dokumentes nach dem Vergleich verschiedener Abstracts auf eine wissenschaftliche Publikation des Journal of Applied Psychology aus dem Jahr 2013. Da ein Artikel in einem A-Level Journal den aktuell höchsten Ansprüchen an Methodik und Relevanz gerecht werden muss, bietet sich die Analyse eines solchen an, um einen adäquaten Praxistransfer anzustellen.
Da sich die präsentierten Hypothesen an den Fluktuationsprozess als solches richten, wurde der Artikel zunächst in seiner Gesamtheit in die deutsche Sprache übersetzt und paraphrasiert, wobei der initiale Inhalt nur minimal reduziert wurde. Es folgte eine Generalisierung der 48 Absätze, um die ersten relevanten Inhalte zu filtern. Anschließend wurden im Zuge der ersten Reduktion alle bedeutungsgleichen und irrelevanten Paraphrasen gestrichten. Da es sich bei den generalisierten Paraphrasen um Zusammenfassungen von teilweise sehr inhaltsreichen Abschnitten handelt, wurden Paraphrasen auch nur teilweise gestrichen. Daraufhin folgte die zweite Reduktion und damit die Bildung inhaltlicher Kategorien. Hier ist anzumerken, dass potentiell verzerrungsanfällig sind, weil sie nur von einem Individuum aufgestellt und nicht intersubjektiv geprüft wurden. Um dieser potentiellen Verzerrung entgegenzuwirken, wurde in zwei Runden (1 Tag Abstand) der deduktive Schluss von der Kategorie auf die zugehörige Paraphrase versucht. Bei einem Fehlschluss wurde die Kategorie verworfen.
IV. Qualitative Inhaltsanalyse
In diesem Kapitel wird zunächst ein kurzer kontextueller Einblick hinsichtlich des analysierten Artikels gegeben, woraufhin die konkrete Analyse folgt. Die Dokumentwahl für die Inhaltsanalyse fiel auf das einzige A-Level Artikel, welcher das Thema der Karriereschocks bearbeitet hat.
Als Gegenstand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring, fand der Analyseprozess in vier Stufen statt und endete in der induktiven Synthese zu den übergeordneten Kategorien (a bis r, Anzahl: 18).[54] Der Artikel von Seibert und Kollegen umfasst zwölf verschiedene Abschnitte, die Analyse konzentriert sich jedoch auf die hypothesen-relevanten Textabschnitte und Kategorien, um einen lösungsorientierten Prozess zu ermöglichen. Die Kategorie-Definitionen sind dem Anhang II: Qualitative Inhaltsanalyse – Reduktionsprozess und die jeweiligen alphabetischen Abkürzungen dem Anhang III: Qualitative Inhaltsanalyse – Kategorieverteilung zu entnehmen.
IV.A. Verteilung von Kategorien
Nicht jede Kategorie ist in jedem Abschnitt zu finden. Der Anhang III: Qualitative Inhaltsanalyse – Kategorieverteilung stellt den Schwerpunkt der Kategorien dar. Die ersten sechs Kategorien (Karriereziele, Karriereschock, Karrierezufriedenheit, Konstrukt-Integration, Forschungsergebnis und Forschungsempfehlung) sind am häufigsten vertreten.[55] Auf einer abstrakten Inhaltsebene sind diese Kategorien inhaltlich wie folgt belegt.
Die Kategorie „Karriereziel“ umfasst hierbei alle relevanten Aspekte, die mit der Zieldefinition, -Ausdifferenzierung, der theoretischen Grundlage (hier ausgehend von dem Unfolding Model und dem Karriere-Selbstmanagement), oder der theorie-/ datengeleiteten Verknüpfung mit anderen erhobenen Konstrukten in Verbindung stehen (Bsp.: die Dimensionen der Zielinhalte).[56]
Auch unter dem Begriff „Karriereschock“ sind die angestellten Konstrukt-Verknüpfungen, aber auch die Identifikation der neuen Erhebungs-Items, neben der theoretischen Grundlage und Definition zusammengefasst.[57]
In dem analysierten Artikel wurden neue Verknüpfungen hergestellt, aber auch einige, bisher nicht verwendete, Mess-Dimensionen präsentiert, welche sich auf die „Karrierezufriedenheit“ beziehen und in der gleichnamigen Kategorie zusammengeführt wurden. Auch die älteren Mess-Dimensionen oder allgemeine Verknüpfungen mit diesem Konstrukt innerhalb des hypothetischen Modells fallen in selbige Kategorie.[58]
Unter der „Konstrukt-Integration“ wurden jene Prozesse subsumiert, die einen inhaltlichen Transfer zwischen zuvor unverbundenen theoretischen Themen darstellen (Bsp.: der Transfer des Schocks aus dem Unfolding Model, oder der Zieldifferenzierung in extrinsisch und intrinsisch).[59]
Wie die Kategorie „Forschungsergebnis“ bereits impliziert, werden hierunter alle datenunterstützen Erkenntnisse aufgegriffen.[60]
Unter „Forschungsempfehlungen“ sind, ausgehend von dieser induktiven Inhaltsanalyse, die explizit dargebotenen Forschungsrichtungen zu verstehen (Bsp.: Forschung in Richtung der Frequenz von Karriereschocks).[61]
IV.B. Inhaltliche Zusammenfassung & Hypothesentestung
Der Artikel von Seibert, Kraimer, Holtom und Pierotti „Even the Best Laid Plans Sometimes Go Askew: Career Self-Management Processes, Career Shocks, and the Devision to Persue Graduate Education” wurde 2013 im Journal of Applied Psychology mit dem Ziel publiziert, die Literatur des Karriere-Selbstmanagementprozesses zu erweitern. Dieses Paper reiht sich also ursprungsbezogen nicht zu den Publikationen der Fluktuationsliteratur ein, schafft es jedoch einen thematischen Transfern zu leisten und die Karriereliteratur mit der der Mitarbeiterfluktuation zu verbinden (d, e, g, n).[62]
Von dieser Arbeitsgruppe wird ein Modell (m, n) präsentiert, welches aus vier verschiedenen Segmenten besteht. Als Prädiktoren fungieren Konstrukte des Karriere-Selbstmanagements (a, c) und der Karriereschocks (b). Bei dem ersten Kriterium handelt es sich um die Intention ein Zweitstudium/ eine Graduiertenausbildung aufzunehmen. In dem zweiten Kriterium drückt sich die faktische Bewerbung um ein solches Programm aus.[63]
In dem Karriere-Selbstmanagement sind die theoretisch doch zentralen Karriereziele (a) nicht so vertieft, wie in den inhaltlichen Zieltheorien (k). Eine Differenzierung zwischen extrinsischen und intrinsischen Zielen (a) ist in der heutigen Psychologie nicht mehr wegzudenken[64] und nach der Publikation von Seibert und Kollegen vielleicht auch im Karriereselbstmanagement tiefer verankert; die Zielunterscheidung wurde thematisch von dieser Arbeitsgruppe ihrem Modell integriert (a, d, g, h, k, m, n). Dieses Modell (d, m) berücksichtig außerdem die Karrierezufriedenheit (c, n) als Prädiktor, welche von der vorherigen Literatur primär als Kriterium verwendet wurde (k). Ferner wird die Karriereplanung als prädiktives Konstrukt aufgenommen (d, n), da sie letztendlich das zielgerichtete Verhalten unterstützt und das Zweitstudium ähnliche charakteristische Anforderungen wie die Karriereplanung hat (k).[65]
Die „Karriereschocks“ (b) bauen auf den Systemschocks des Unfolding Models auf von Lee und Mitchel auf (k) und sind ihren arbeitsbezogenen Schocks sehr ähnlich.[66] Der Unterschied besteht in dem Anwendungskontext (hier Karriere-Selbstmanagement: Zweitstudium) und, wie der Begriff nahelegt, dem Schock-Typ. Konsistent mit grundlegenden Modell (k) nimmt die Gruppe um Seibert an, dass es positive und negative Schocks gibt, die in ihrem Einfluss individuell variieren (m).[67]
Von einer Stichprobe mit 337 Bachelorabsolventen konnten mit einem zeitverzögerten Forschungsdesign (j) folgende statistische Ergebnisse (e) gewonnen werden. Hinsichtlich der aufgestellten Hypothesen zeigte sich 1.) ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen intrinsischen Karrierezielen (a) und der Intention ein Zweitstudium zu absolvieren, 2.) kein Moderationseffekt von der Karrierezufriedenheit (c) auf den Zusammenhang zwischen extrinsischen Karrierezielen (a) und der Intention, 3.) ein positiver Zusammenhang zwischen der Karriereplanung und der Intention, 4.) ein negativer Zusammenhang zwischen der Karrierezufriedenheit (c) und der Intention, 5.) kein Zusammenhang zwischen negativen Karriereschocks (b) und der Intention, 6.) kein negativer Zusammenhang zwischen positiven Karriereschocks (b) und der Intention, sondern ein positiver und 7.) ein positiver Zusammenhang zwischen der Intention und der faktischen Bewerbung um ein Zweitstudium.[68]
Die Ergebnisse 5.) und 6.) dieser Studie erlauben eine fundierte Stellungnahme hinsichtlich der Fragestellung, ob die Differenzierbarkeit von Systemschocks, oder hier den Karriereschocks (c) möglich ist. In dieser Arbeit wurde konsistent mit dem Grundmodell[69] eine Trennung zwischen positiven und negativen Karriereschocks (b) vorgenommen. Die empirische Auswertung zeigt von den zwei positiven Konstrukten (b) einen ebenfalls positiven signifikanten Haupteffekt auf das erste Kriterium (Intention), wohingegen der Haupteffekt der negativen Konstrukte (b) auf selbiges Kriterium komplett ausbleibt. Hinsichtlich des zweiten Kriteriums (Bewerbung) konnten drei Haupteffekte herausgestellt werden: ein negativer Haupteffekt ausgehend von dem positiven Konstrukt (b) und jeweils einen positiven und einen negativen Haupteffekt ausgehend von den negativen Konstrukten (b).[70] Eine einheitliche Wirkrichtung konnte in dieser Arbeit nicht dargestellt werden, was von der Forschergruppe durch eine hohe Komplexität des Konstruktes (b) erklärt wurde.[71] Dennoch konnten mit Hilfe der erhobenen Daten unterschiedliche, aber statistisch signifikante Pfade gefunden und dementsprechend Hypothese 1 teilweise unterstützt werden. Die analysierte Studie gab keinen Aufschluss hinsichtlich einer Klassifikation der Wirkungen von Schocks.
Inhaltlich nah an der Hypothese 2 ist das vierte Ergebnis, welches einen negativen Zusammenhang zwischen der Karrierezufriedenheit (c) und der Intention darstellt. Unter der Annahme, dass die Arbeitsverankerung positiv mit der Karrierezufriedenheit korreliert und eine hohe Arbeitsverankerung in einer geringeren Entwicklung vom Social Capital und folglich auf vom Human Capital resultiert, könnte man den Bogen schließen. Um eine Unterstützung dieser Hypothese durch das Ergebnis der Arbeit von Seibert und Kollegen rechtfertigen zu können, müssten zwei Bedingungen erfüllt werden. 1.) Die Arbeitsverankerung muss positiv mit der Karrierezufriedenheit korrelieren (c); dieser Zusammenhang wurde in der Literatur bereits dargestellt.[72] 2.) Zusätzlich müsste ein Zusammenhang von der Intention auf das Entwickeln des Human Capital vorliegen. Theoriegeleitet fällt die Bewerbung um ein Zweitstudium unter die Entwicklung des Human Capital, als dass das Individuum seine Fertigkeiten aufzubessern versucht,[73] der theoretische Schluss wäre dementsprechend plausibel. Diese exakte Ablaufkette wurde jedoch nicht erhoben. Dementsprechend müsste der Ablauf entweder direkt über Haupteffekte, oder über Mediationseffekte (die Haupteffekte wären dann schließlich auch gegeben) unterstützt werden. Die Hypothese 2 findet folglich keine Unterstützung in dem analysierten Artikel.
IV. Diskussion und Handlungsempfehlung
In dieser Arbeit wurde die Fluktuationsliteratur zunächst als solches beleuchtet und ein zusammenfassender historischer Überblick gegeben, um eine allgemeine Orientierung zu bieten und den Transfer aus eventuell schon übergangenen Literaturzweigen möglich zu machen. Zum Zwecke der wissenschaftlichen Aktualität wurden die zwei momentan dominanten Theorien in ihren Hauptaspekten dargestellt, auf die engere Thematik – Mitarbeiterfluktuation und „Karriereschocks“ – eingegrenzt und zwei Hypothesen aufgestellt. Anschließend wurde das methodische Vorgehen im Einklang mit der wissenschaftlichen Dokumentanalyse, an der sich auch das darauffolgende Kapital orientiert hat, erläutert. Mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring konnte der Gegenstand eines wissenschaftlichen Artikels in seiner Ganzheit aufgeschlüsselt werden.
„Even the Best Laid Plans Sometimes Go Askew“ fungiert als erstes Bindeglied zwischen der Karriere- und der Fluktuationsliteratur, indem die Transferleistung literaturorientiert in einem ersten integrativen Modell erbracht wird. Die qualitative Inhaltsanalyse war insofern hilfreich und notwendig, als dass ein systematisches und wissenschaftliches Vorgehen vorgegeben wurde, welches den Analyseprozess erleichtert hat. Es konnten 18 verschiedene Kategorien identifiziert werden, die dann letztlich ihre Verwendung in der abstrakten Kategorie-Verteilung, der inhaltlichen Zusammenfassung und in der Hypothesentestung wiedergefunden haben. Hypothese 1, also dass Schocks und ihre Wirkungen statistisch klassifizierbar sind, konnte teilweise bestätigt werden, da in dem Artikel nicht explizit auf eine solche Differenzierung/ Klassifizierung hinsichtlich der möglichen Wirkungen eingegangen wurde. Hypothese 2, welche einen negativen Zusammenhang zwischen der Karrierezufriedenheit (als Ausdruck der Arbeitsverankerung) und der eigenen Entwicklung des Human Capital thematisiert, konnte zwar ausgehend von der Theorie plausibel erklärt, aber nicht von der Inhaltsanalyse unterstützt werden.
In dem analysierten Artikel wurden einige praktische Anwendungen für die neu gewonnenen Erkenntnisse angeführt. 1.) Im Rahmen des Karriere-Entwicklungsprozesses durch Organisationen und wissenschaftliche Einrichtungen sollte eine aktive Karriereplanung durch das Fokussieren auf und das Vermitteln von intrinsischen Karrierezielen gefördert werden. 2.) Sich herausfordernden Aufgaben zu stellen, könnte in positiven Karriereschocks resultieren und dementsprechend die Intention ein Zweitstudium zu verfolgen, positiv bedingen. 3.) Bezüglich des Human Resources Managements/ der Karriereberatung wurde in dem Artikel angeführt, dass das Bewusstsein für die Konsequenzen der Verfolgung von extrinsischen Karrierezielen geschaffen werden muss. 4.) Es könnten ferner Hilfestellungen implementiert werden, damit die Opportunitätskosten der Aufnahme eines Zweitstudiums geringer ausfallen.[74]
Die bisherige Literaturlage verdeutlicht, dass die Aufnahme eines Zweitstudiums in der Regel die Interessen des Individuums und der Organisation treffen; beide Parteien können ihren Nutzen aus der Situation ziehen. Letztere muss nur Anreizsysteme und Strategien implementieren, um den Mitarbeiter zu binden und von dem gesteigerten Human Capital, als Produktionsfaktor, profitieren zu können. So könnte die Aufnahme des Zweitstudiums beispielsweise als eine notwendige Voraussetzung für eine Beförderung, oder für eine Gehaltserhöhung fungieren. Vergütungsunabhängig kann man die Aufgabendelegation anpassen, um den individuellen Ansprüchen des Mitarbeiters gerecht zu werden. Es könnten aber auch soziale Anreize, wie Anerkennung, Status und Prestige gesetzt werden, um den Mitarbeiter weiterhin zu binden. Eine psychosoziale Beratung könnte sich auch anbieten.
Diese Anreize in einem systematischen Handlungsplan festzuhalten, könnte wie folgt aussehen. Ein initiales Assessment des Mitarbeiters wird zur Ermittlung des maximalen, aber variablen Personalaufwands (=maximal tragbarer Aufwand für den Mitarbeiter; könnte durch eine Potentialermittlung o.Ä. ermittelt werden) durchgeführt. Anschließend könnten in zyklischen Abständen weitere Assessments der Kündigungsintention mit den aktuellen Prädiktoren aus der Fluktuationsliteratur folgen (Bsp.: Arbeitszufriedenheit, -Verankerung und Karriereschocks). Abhängig von der Ausprägung der erfassten Kündigungsintention kann innerhalb des individuellen Aufwandrahmens personenspezifisch interveniert werden. Mit diesem iterativen und interaktiven Vorgehen, könnte sichergestellt werden, dass die Interessen beider Parteien bis zum eventuellen Abtreten des Mitarbeiters vertreten werden.
Zunächst gilt es jedoch einen fundamentalen Sachverhalt zu klären, ehe man in intentionsfördernde Programme der eigenen Organisation implementiert. In dieser Arbeit wurden bereits Modelle über die wahren Kosten der Fluktuation und den Wert der Fluktuationsreduktionsprogramme erwähnt. Den selben Klärungsansatz könnte und sollte man auf den Kontext des Zweitstudiums anwenden. Eine Forschergruppe um Benson konnte beispielsweise festhalten, dass mit dem Erhalt eines höheren Abschlusses die Fluktuationsrate steigt, wenn dem Abschluss keine Gehaltserhöhung folgt.[75] Die logische Konsequenz ist, dass sich die Forschung diesem Sachverhalt annähern muss, um langfristig den daraus resultierenden Anforderungen an das Human Resources Management, vor allem im schnelllebigen Zeitalter der Digitalisierung, gerecht zu werden.
V. Literaturverzeichnis
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Mitchell, T. R., Albright, D. W. (Expectancy Theory Predictions, 1972): Expectancy theory predictions of the satisfaction, effort, performance, and retention of naval aviation officers, in: Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 8., o.O.: (1972), S. 1-20
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Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., Erez, M. (Why People Stay, 2001): Why People Stay: Using Job Embeddedness to Prodict Voluntary Turnover, in: Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 6, o.O.: (2001), S. 1102-1121
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Internetquellen
Springer Nature (Fluktuation Definition, o.J.): Fluktuation, URL: http://www.versicherungsmagazin.de/lexikon/fluktuation-1945264.html, abgerufen am: 03.07.2017
Statista (Anzahl Deutschland, 2017): Anzahl der Studierenden an Hochschulen in Deutschland vom Wintersemester 2002/2003 bis 2016/2017, URL: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/221/umfrage/anzahl-der-studenten-an-deutschen-hochschulen/, abgerufen am: 02.07.2017
Statista (Student Loan, 2013): verage U.S. students' undergraduate student loan debt of 2012 graduates, by race/ethnicity (in U.S. dollars), URL: https://www.statista.com/statistics/222453/average-us-students-undergraduate-student-loan-debt-by-race-or-ethnicity/, abgerufen am: 02.07.2017
Anhang I: Qualitative Inhaltsanalyse – Reduktionsprozess
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhang II: Qualitative Inhaltsanalyse – Kategorieverteilung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anhang III: Internetquellen – Screenshots
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[1] Vgl. Benson, G. S., et al., You Paid for the Skills, 2004, S. 315.
[2] Vgl. Statista, Anzahl Deutschland, 2017.
[3] Vgl. Statista, Average Loan, 2013.
[4] Vgl. Crook, T. R., et al., Does Human Capital Matter?, 2011, S. 443.
[5] Vgl. ebd., S. 451.
[6] Vgl. Ng, T. W. H., Feldman, D. C., Organizational Embeddedness, 2010, S. 700 f.
[7] Vgl. Hom, P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 531.
[8] Vgl. Springer Nature, Fluktuation Definition.
[9] Vgl. ebd.
[10] Vgl. Hom, P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017.
[11] Vgl. ebd.
[12] Vgl. Bills, A. M., Social Status of the Clerical Worker, 1925, S. 424, 427.
[13] Vgl. Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 531.
[14] Vgl. ebd., S. 532.
[15] Begriffe: a) „movement desirability“ und b) „ease“; die begriffliche Anpassung erfolgte durch J. L. Price (1973)
[16] Bei dem WAB werden standardisiert erhobene Daten hinsichtlich ihrer prädiktiven Funktion für einen Sachverhalt, wie beispielsweise Arbeitsleistung oder auch Dauer des Arbeitsverhältnisses gewichtet. Demnach handelt es sich hierbei um ein Scoring-Verfahren, welches primär in der Personalauswahl verwendet wird.
[17] Vgl. Schuh, A. J., The Predictability of Employee Tenure, 1967, S. 145.
[18] Vgl. Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 531.
[19] Vgl. Weitz. J, Nuckols, R. C., Job Satisfaction and Survival, 1955, S. 294.
[20] Vgl. ebd., S. 299.
[21] Vgl. Hulin, C. L., Effects of Changes, 1968, S. 125.
[22] Victor H. Vroom stellte 1964 eine Theorie der Arbeitsmotivation durch Zielsetzung auf, welche das unterschiedliche Entscheidungsverhalten verschiedener Individuen in gleichen Situationen erklärt. Das Verhalten in einer Situation lässt sich mathematisieren und stellt sich als das Produkt von der Valenz (Bedeutung der Handlungsfolge), Instrumentalität (Handlungsfolge) und Erwartung (der Bewältigung) dar.
[23] Vgl. Mitchell, T. R., Albright, D. W., Expectancy Theory Predictions, 1972, S. 1.
[24] Diese, im Jahre 1959 aufgestellte, Arbeitsmotivationstheorie beinhalten zwei Faktoren, welche ursächlich für die Entstehung von Zufriedenheit (nur Motivatoren) und Unzufriedenheit (nur Hygienefaktoren) wirken.
[25] Vgl. Karp, H. B., Nickson, J. W., Motivator-Hygiene Deprivation, 1973, S. 381-383.
[26] Vgl. Hines, G. H., Achievement Motivation, 1973, S. 315-316.
[27] Vgl. Mobley, W. H., Job Satisfaction and Turnover, 1977, S. 238.
[28] Vgl . Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 533.
[29] Vgl. Mobley, W. H., Turnover Process, 1979, S. 493.
[30] Vgl. Price, J. L, Mueller, C. W., Importance of Kinship, 1981.
[31] Vgl. Porter, L. W., Steers, R. M., Met Expectations Theory, 1973.
[32] Vgl. Dalton, D. R., et al., Functional Turnover, 1981, S. 716, 720.
[33] Vgl. Cascio, W. F., Costing Human Resources, 1982.
[34] Vgl. Boudreau, J. W., Berger, C. J., Utility Analysis, 1985.
[35] Vgl. Porter, L. W., et al., Managerial Turnover, 1976, S. 87 f.
[36] Vgl. Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 533.
[37] Vgl. Krackhardt, D., Porter, L. W., When Friends Leave, 1985, S. 257-260.
[38] Vgl. Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 535.
[39] Vgl. Lee, T. W., Mitchell, T. R., An Alternative Approach, 1994, S. 84.
[40] Vgl. Hom., P. W., et al., One Hundred Years Revised, 2017, S. 535 f.
[41] Vgl. Lee, T. W., Mitchell, T. R., An Alternative Approach, 1994, S. 57.
[42] Vgl. ebd., S. 84.
[43] Vgl. Lee, T. W., Mitchell, T. R., An Alternative Approach, 1994, S. 60-69.
[44] Vgl. ebd., S. 75.
[45] Vgl. Lee, T. W., et al., A Replication and Extension, 1999, S. 451.
[46] Vgl. Mitchell, T. R., Lee, T. W., Unfolding Model and Job Embeddedness, 2001, S.189.
[47] Vgl. Maertz, C. P., Campion, M. A., Integrating Process and Content, 2004, S. 556.
[48] Das Bleiben und Verlassen sind hierbei nicht auf einem gemeinsamen Kontinuum zusehen, da Gründe, die für ein Verlassen sprechen, in ihrer negativen Ausprägung keine Gründe für das Bleiben sein müssen.
[49] Vgl. Mitchell, T. R., et al., Why People Stay, 2001, S. 1102, 1116.
[50] Vgl. Crossley, C. D., et al., Job Embeddedness and Integration, 2007, S. 1041; vgl. Sekiguchi, T., et al., Job Embeddedness on Employee Performance, 2008, S. 786.
[51] Vgl. Ng, T. W. H., Feldman, D. C., Organizational Embeddedness, 2010, S. 697, 708.
[52] Vgl. Lee, T. W., et al., Embeddedness on Citizenship, 2004, S. 713.
[53] Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 541-543.
[54] Vgl. Döring, N., Bortz, J., Forschungsmethoden, 2016, S. 542 f.
[55] Siehe Anhang III: Qualitative Inhaltsanalyse – Kategorieverteilung
[56] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 171.
[57] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 172.
[58] Vgl. ebd., S. 172.
[59] Vgl. ebd., S. 171 f.
[60] Vgl. ebd., S. 175-177.
[61] Vgl. ebd., S. 177.
[62] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 169 ff.
[63] Vgl. ebd., S. 175.
[64] Vgl. Deci, E. L., Ryan, R. M., SDT Macrotheory, 2008, S. 182.
[65] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 170-172.
[66] Vgl. Lee, T. W., Mitchell, T. R., An Alternative Approach, 1994, S. 60-61, 64.
[67] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 172.
[68] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 174 f.
[69] Vgl. Lee, T. W., Mitchell, T. R., An Alternative Approach, 1994.
[70] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 175.
[71] Vgl. ebd., S. 176.
[72] Vgl. Lee, T. W., et al., Embeddedness on Citizenship, 2004, S. 713.
[73] Vgl. Ng, T. W. H., Feldman, D. C., Organizational Embeddedness, 2010, S. 696.
[74] Vgl. Seibert, S. E., et al., Even the Best Laid Plans, 2013, S. 177.
[75] Vgl. Benson, G. S., et al., You Paid for the Skills, 2004, S. 325.
- Quote paper
- Martin Nagelsdiek (Author), 2017, Fluktuation in der Belegschaft. Der Wandel der Mitarbeiter aufgrund von Karriereschocks, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373220
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