In Zeiten volatiler Umweltbedingungen steigt die Notwendigkeit eines ganzheitlichen, in- tegrierten Managementsystems zur Erfüllung der Erwartungen und Wünsche aller rele- vanten Stakeholder stetig und entwickelt sich zum kritischen Erfolgsfaktor unserer Zeit. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Managementkonzept der EFQM in den Strukturen und Prozessen des operativen und strategischen Controllings mithilfe einer zu erarbeitenden Strategie zu integrieren.
Dazu werden zunächst die Grundlagen der EFQM und das EFQM-Excellence-Modell, bestehend aus den Grundkonzepten der Excellence, dem Kriterienmodell und der RA- DAR-Bewertungslogik, erläutert. Zusätzlich erfolgt eine Vorstellung repräsentativer Me- thoden im Kontext des EFQM-Konzepts, deren Zusammenhänge und Interdependenzen zum eben beschriebenen EFQM-Modell analysiert werden.
Nachdem die Elemente und Facetten des Managementsystems analysiert und erläutert wurden, folgt eine Einführung in das operative und strategische Controlling. Analog zum ersten Teil der vorliegenden Arbeit werden die Bestandteile, Ziele und Funktionen des Controllings dargelegt, bevor anschließend eine repräsentative Auswahl von Methoden und Instrumenten des Controllings aufgeführt und deren Wirkungszusammenhänge zu den Grundkonzepten der Excellence sowie dem Kriterienmodell analysiert werden.
Die ersten beiden Teile der vorliegenden Arbeit dienen als Grundlage zur Erarbeitung einer Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells im Kontext des Con- trollings, die im dritten und letzten Teil der Arbeit erfolgt. Die erarbeitete Strategie unter- teilt sich in vier Schritte und beginnt mit einem Prozess zur Bestimmung der organisationalen Reife. Dieser Prozess basiert auf dem Reifegradmodell der EFQM, der RADAR- Logik und dem Kriterienmodell. Der zweite Schritt innerhalb der erarbeiteten Strategie ist die Bestimmung geeigneter Methoden und Instrumente aus dem zuvor aufgeführten Methodenüberblick in Abhängigkeit des festgestellten Reifegrades. Nachdem dies erfolgt ist, erfolgen im dritten der vier Schritte die Durchführung und Integration der auserwählten Methoden und Konzepte, bevor im vierten und letzten Schritt Verbesserungen abgeleitet und ein erneuter Prozessdurchlauf initiiert werden. Die Strategie fußt auf ei- nem „Regelkreisgedanken“ und sieht die kontinuierliche Wiederholung der oben beschriebenen Schritte zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs vor.
Inhaltsverzeichnis
II Abbildungsverzeichnis
III Tabellenverzeichnis
IV Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 EFQM
2.1 Geschichte und Entwicklung
2.2 Grundkonzepte der Excellence
2.3 Kriterienmodell
2.3.1 Befähigerkriterien
2.3.2 Ergebniskriterien
2.4 Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterienmodell
2.5 RADAR-Logik
2.6 Methodenüberblick
2.6.1 5A/5S
2.6.2 PDCA-Zyklus
2.6.3 Visuelles Management
2.6.4 Kanban
2.6.5 Benchmarking
2.7 Zusammenhänge zwischen den Methoden und dem EFQM-Modell
3 Controlling
3.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung des Controllings
3.2 Problemstellungen und Notwendigkeit des Controllings
3.3 Ziele des Controllings
3.4 Aufgaben und Funktionen des Controllings
3.4.1 Aufgaben des Controllers
3.4.2 Funktionen des Controllings
3.5. Klassische Methoden und Instrumente des Controllings
3.5.1 Instrumente des strategischen Controllings
3.5.1.1 Portfolio-Analyse
3.5.1.2 SWOT-Analyse
3.5.1.3 Balanced Scorecard
3.5.1.4 Erfahrungskurve
3.5.2 Instrumente des operativen Controllings
3.5.2.1 Budgetierung
3.5.2.2 ABC-Analyse
3.6 Zusammenhänge zwischen dem EFQM-Modell und den Instrumenten des Controllings
4 Methodische Integration des EFQM-Modells
4.1 Schritt 1: Bestimmung derorganisationalen Reife
4.2 Schritt 2: Bestimmung geeigneter Methoden
4.3 Schritt 3: Integration der ausgewählten Methoden und Konzepte
4.4 Schritt 4: Kontinuierliche Adaption & Verbesserung
5 Fazit
V Literaturverzeichnis
VI Anhangsverzeichnis
Zusammenfassung
ln Zeiten volatiler Umweltbedingungen steigt die Notwendigkeit eines ganzheitlichen, integrierten Managementsystems zur Erfüllung der Erwartungen und Wünsche aller relevanten Stakeholder stetig und entwickelt sich zum kritischen Erfolgsfaktor unserer Zeit. Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, das Managementkonzept der EFQM in den Strukturen und Prozessen des operativen und strategischen Controllings mithilfe einer zu erarbeitenden Strategie zu integrieren.
Dazu werden zunächst die Grundlagen der EFQM und das EFQM-Excellence-Modell, bestehend aus den Grundkonzepten der Excellence, dem Kriterienmodell und der RADAR-Bewertungslogik, erläutert. Zusätzlich erfolgt eine Vorstellung repräsentativer Methoden im Kontext des EFQM-Konzepts, deren Zusammenhänge und Interdependenzen zum eben beschriebenen EFQM-Modell analysiert werden.
Nachdem die Elemente und Facetten des Managementsystems analysiert und erläutert wurden, folgt eine Einführung in das operative und strategische Controlling. Analog zum ersten Teil der vorliegenden Arbeit werden die Bestandteile, Ziele und Funktionen des Controllings dargelegt, bevor anschließend eine repräsentative Auswahl von Methoden und Instrumenten des Controllings aufgeführt und deren Wirkungszusammenhänge zu den Grundkonzepten der Excellence sowie dem Kriterienmodell analysiert werden.
Die ersten beiden Teile der vorliegenden Arbeit dienen als Grundlage zur Erarbeitung einer Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells im Kontext des Controllings, die im dritten und letzten Teil der Arbeit erfolgt. Die erarbeitete Strategie unterteilt sich in vier Schritte und beginnt mit einem Prozess zur Bestimmung der organisational Reife. Dieser Prozess basiert auf dem Reifegradmodell der EFQM, der RADARLogik und dem Kriterienmodell. Der zweite Schritt innerhalb der erarbeiteten Strategie ist die Bestimmung geeigneter Methoden und Instrumente aus dem zuvor aufgeführten Methodenüberblick in Abhängigkeit des festgestellten Reifegrades. Nachdem dies erfolgt ist, erfolgen im dritten der vier Schritte die Durchführung und Integration der auserwählten Methoden und Konzepte, bevor im vierten und letzten Schritt Verbesserungen abgeleitet und ein erneuter Prozessdurchlauf initiiert werden. Die Strategie fußt auf einem „Regelkreisgedanken“ und sieht die kontinuierliche Wiederholung der oben beschriebenen Schritte zur Sicherstellung des Unternehmenserfolgs vor.
Abstract
In times of volatile business conditions, the need for a holistic and integrated management system which fulfils the expectations and wishes of all relevant stakeholders is steadily growing and becoming one of the most critical success factors of our time. The aim of this work is to integrate the management concept of EFQM into the structures and processes ofoperational and strategic controlling.
Firstly, the basics ofthe EFQM and the EFQM Excellence model, which is consisting of the fundamental concepts, the criteria model and the RADAR logic are explained. In addition to this, representative methods in context of the EFQM will be presented and their interrelations and interdependencies with the EFQM Excellence model will be analyzed.
After the elements ofthe EFQM management system have been explained an introduction to operational and strategic controlling will be given. Similar to the first part of this work there will be a presentation of the components, objectives and functions of controlling before a representative selection of controlling methods and instruments will take place. At the end of this part the interdependencies and interrelation between the controlling methods and the fundamental concepts as well as the criteria model will be analyzed.
The first to parts of this thesis serve as the fundamental for the development of a strategy for the methodological integration ofthe EFQM model in the context of controlling, which takes place in the third part of this work. The strategy is divided into four steps a begins with a process for determining organizational maturity. This process is based on the maturity model of the EFQM, the criteria model and the RADAR logic. The second step within the strategy is the determination of suitable methods and instruments from the methodological overview listed in the previous chapters, depending on the determined degree of maturity. After this has been done, the implementation and integration of the selected methods and concepts takes place. Once this is done, improvements will be derived and a new process cycle will be initiated. The strategy is based on the idea of a continuous repetition to ensure excellent outcomes and organizational success.
II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Grunkonzepte der Excellence
Abbildung 2: Kriterienmodell
Abbildung 3: RADAR-Logik
Abbildung 4: PDCA-Zyklus
Abbildung 5: Definitionsansatz nach ICV
Abbildung 6: Zielsystem des Controllings
Abbildung 7: Funktionen des Controllings
Abbildung 8: BCG-Matrix in Zusammenhang mit dem PLZ und der Erfahrungskurve
Abbildung 9: SWOT-Analyse
Abbildung 10: Balanced Scorecard
Abbildung 11: ABC-Analyse
Abbildung 12: Reifegradbestimmung Teil
Abbildung 13: Reifegradbestimmung Teil
Abbildung 14: Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells
III Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten & dem Kriterienmodell
Tabelle 2: Zusammenhänge zwischen den Methoden & den Grundkonzepten
Tabelle 3: Zusammenhänge zwischen den Methoden und dem Kriterienmodell
Tabelle 4: Zunehmende Umweltdynamik (nach Ansoff)
Tabelle 5: Merkmalsausprägungen des strategischen und operativen Controllings 34 Tabelle 6: Zusammenhänge zwischen den Methoden des Controllings & den Grundkonzepten
Tabelle 7: Zusammenhänge zwischen den Methoden des Controllings und dem Kriterienmodell
Tabelle 8: Geeignete Methoden in Abhängigkeit des Reifegrades
Tabelle 9: Methoden nach Grundkonzept
IV Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
„Unter hochgradig volatilen Rahmenbedingungen werden Aufgaben entsprechend des Effizienzkriteriums ständig neu geordnet, so dass ein Status Quo der Wertschöpfungsorganisation nicht lange Bestand hat und diese ständig agil rekonfiguriert werden muss“.[1] In Anbetracht dieses Zitates nach Zobel hat sich die vorliegende Bachelorarbeit das Ziel gesetzt, eine Strategie zu entwickeln, die die immer volatiler werdenden unternehmerischen Handlungsbedingungen und den steigenden Kostendruck transparenter und umgänglicher gestaltet. Das ganzheitliche Managementkonzept zur Steuerung einer Unternehmung unter Berücksichtigung der Erwartungen und Wünsche aller involvierten Stakeholder, welches die Basis der vorliegenden Arbeit bildet, ist das EFQM-Excellence- Modell der European Foundation for Quality Management. Obwohl das EFQM-Modell auch unternehmensübergreifend Anwendung finden kann, fokussiert sich diese Arbeit, aus Gründen des Umfangs, auf die methodische Integration des Modells im strategischen und operativen Controlling. Hierzu unterteilt sie sich in drei Sinnabschnitte.
Der erste große Sinnabschnitt, welcher das Kapitel zwei umfasst, widmet sich dem Konzept der EFQM. Zunächst werden die Geschichte und Entwicklung der EFQM als Organisation dargelegt, bevor anschließend auf die wesentlichen Komponenten des Modells eingegangen wird. Im Anschluss daran wird ein repräsentativer Methodenüberblick über Instrumente und Konzepte gegeben, die zur Integration und Umsetzung des Modells verwendet werden können. Schließlich werden im letzten Teil des ersten Sinnabschnittes die Zusammenhänge und Interdependenzen zwischen den erläuterten Methoden und dem Modell dargelegt, um die Wirkungsweisen und Stoßrichtungen der einzelnen Methoden transparenter zu gestalten.
Der zweite Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit widmet sich den Problemstellungen und Zielen sowie den Aufgaben und Funktionen des Controllings. Analog zum ersten Sinnabschnitt bildet er die definitorische und methodologische Grundlage des Controllings und schafft somit die notwendigen Voraussetzungen für die spätere Integration. Schließlich werden klassische Instrumente und Konzepte des operativen und strategischen Controllings und ihre Wirkungszusammenhänge zum EFQM-Modell erläutert, da deren Funktionsweise durch die vorher erläuterten Methoden und Konzepte des EFQM- Excellence-Modells verbessert beziehungsweise unterstützt werden sollen.
Der dritte und letzte Sinnabschnitt der vorliegenden Arbeit basiert auf den zuvor gelegten Grundlagen der ersten beiden Sinnabschnitte und handelt über die finale Integration des EFQM-Modells, seiner Instrumente und Wirkungsweisen im strategischen und operativen Controlling. Die Arbeit schließt mit einem Fazit, welches alle gewonnenen Erkenntnisse zusammenfasst.
2 EFQM
Die nachfolgenden Abschnitte befassen sich mit der Gründung und Entwicklung der EFQM und sollen einen Überblick über ihre Grundsätze und Leitbilder bieten. Des Weiteren wird die Struktur des EFQM-Excellence-Modells erläutert, welches im Wesentlichen aus drei Komponenten besteht: den Grundkonzepten der Excellence als Wegweiser für nachhaltige Excellence, dem Kriterienmodell, welches die strukturelle Basis zur Umsetzung der Konzepte bietet, und der RADAR-Logik als Instrument zur Ermittlung der organisationalen Reife. Zusätzlich wird ein Set an Methoden aufgeführt und erläutert, welches die Anwendung der vorhin genannten Konzepte ermöglicht beziehungsweise unterstützt. Schließlich werden die Zusammenhänge und die Ausprägung der Grundkonzepte innerhalb des Kriterienmodells, aber auch zwischen dem EFQM-Modell und den aufgeführten Methoden dargelegt. Die nachfolgenden Abschnitte rund um die EFQM bilden den ersten von drei großen Sinnabschnitten, welche die vorliegende Arbeit ausmachen. Erschafft das konzeptionelle, inhaltliche und methodische Fundament für die Anwendung der nachfolgenden Konzepte und Modelle und bildet den ersten Schritt hin zur Erarbeitung einer Strategie zur universalen Integration und Etablierung des EFQM- Modells ungeachtet der Branche oder Unternehmensgröße.
2.1 Geschichte und Entwicklung
Am 15. September 1988 trafen sich unter der Leitung von Jaques Delors, dem damaligen Präsidenten der Europäischen Kommission, 14 europäische Industriekapitäne, darunter der damalige Vorstandsvorsitzende der Volkswagen AG Carl Horst Hahn, Konrad Eckert im Namen der Robert Bosch GmbH sowie der Fiat Vorstandsvorsitzende Umberto Agnelli und unterschrieben eine Absichtserklärung zur Gründung einer europäischen Stiftung zur Aufrechterhaltung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. Ein Jahr später, im Oktober 1989, wurde die European Foundation for Quality Management (EFQM), zu Deutsch: Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement, gegründet. Zum Zeitpunkt der Gründung unterschrieben 67 Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzende europäischer Unternehmen die Richtlinien der Stiftung und verschrieben sich somit der Zielerreichung der EFQM hinsichtlich ihrer Mission und Vision.[2] Im Richtlinien-Dokument, welches im Oktober 1989 in Montreux aufgesetzt wurde, heißt es, dass die Mission der EFQM die Stärkung und Festigung der Wettbewerbsfähigkeit westeuropäischer Unternehmen auf dem Weltmarkt ist. Mithilfe von Erfahrungen und Ressourcen sollen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die die Qualität als oberstes Unternehmensziel festigen. Mithilfe dieser Mission soll die EFQM ihre Vision als führende Organisation im Bereich Total Quality Management verwirklichen.[3]
Alle Handlungen sollen unter Berücksichtigung der vier zentralen Werte der EFQM erfolgen. Den ersten der vier tragenden Werte bildet die leidenschaftliche Ausrichtung zur Erreichung nachhaltiger Excellence, welche als Inspirationsquelle für sich selbst und andere Akteure dient. Die zweite Säule im Wertekonstrukt der EFQM ist die Vertrauensbildung durch Transparenz, welche die Voraussetzung für den nächsten Wert darstellt - den Aufbau von nachhaltigen, synergetischen Partnerschaften. Den vierten und letzten Pfeiler des Wertekonstrukts bilden die Offenheit und Toleranz gegenüber Diversität[4] Zur Umsetzung ihrer Ziele entwickelte die EFQM mithilfe eines Teams von Experten aus Forschung und Industrie das EFQM-Excellence-Modell. Über die letzten 25 Jahre wurde das Modell kontinuierlich angepasst, um Veränderungen im Weltmarkt abzubilden. Heutzutage nehmen mehrere Hundert Unternehmen aus dem öffentlichen und privaten Sektor wie beispielsweise Bosch, BMW, Phillips oder Xerox am EFQM Excellence Award teil.[5]
2.2 Grundkonzepte der Excellence
Die Grundkonzepte der Excellence, welche in den nachfolgenden Abschnitten kurz erläutertwerden, bilden die richtungsweisenden Attribute für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation und stellen die erste der drei Säulen des EFQM-Excellence-Modells dar. Die Implementierung der Grundkonzepte innerhalb der Unternehmenskultur und deren Ausübung im geschäftlichen Alltag gewährleisten nachhaltige unternehmerische Excellence. Die Evaluierung dieser acht Grundkonzepte erfolgte durch die Kombination verschiedener Ansätze wie beispielsweise internationales Benchmarking, die Fokussierung auf aufkommende Trends sowie eine Serie von Interviews zahlreicher Konzernlenker im europäischen Raum.[6] Abbildung 1 illustriert die acht Grundkonzepte der Excellence, die in den nachfolgenden Abschnitten näher beleuchtet werden.
Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein £ EFQM 2012 Abbildung 1: Grundkonzepte der Excellence (Quelle: EFQM [2012a], o. S.)
Das erste Grundkonzept trägt den Titel „Nutzen für Kunden schaffen“ und besagt, dass exzellente Organisationen Kundennutzen schaffen, indem sie sich den verschiedenen Ansprüchen unterschiedlicher Stakeholder anpassen und sich entsprechend gegenüber bestehenden und potenziellen Kundengruppen positionieren. Weitere Aspekte dieses Kriteriums sind beispielsweise die Einbeziehung verschiedener Kundengruppen im Entwicklungsprozess, kontinuierliche Analyse der Kundenwahrnehmung sowie die Sicherstellung der benötigten Kompetenzen aller involvierten Parteien zur Erfüllung der Kundenanforderungen.[7]
Das zweite Grundkonzept widmet sich der Gestaltung von nachhaltigen Handlungsbedingungen in sozialer, ökonomischer und ökologischer Hinsicht. Exzellente Organisationen sollen positive Auswirkungen für alle beteiligten Akteure ihres Handlungsumfeldes erzeugen. Des Weiteren leistet dieses Attribut Hilfestellung bei der Entwicklung des unternehmerischen Leitbildes, welche aus Mission, Vision, Werten und Grundsätzen besteht. Anschließend wird der Nachhaltigkeitsanspruch durch eine Strategie operationa- lisiert und schließlich bis zu jedem Mitarbeiter der Organisation herunterkaskadiert.[8] Das dritte der acht Grundkonzepte legt den Fokus auf die Fähigkeit, die organisationalen Möglichkeiten im Zuge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses stetig weiterzuentwickeln. Dies erfolgt beispielsweise durch eine kundenorientierte Ausrichtung aller stattfindenden Prozesse zur Maximierung des bereits im vorherigen Abschnitt erläuterten Grundkonzepts des Kundennutzens. Zur Gewährleistung dieser Fähigkeiten bedarfes der Sicherstellung und Aufrechterhaltung finanzieller, personeller und sonstiger Ressourcen durch die Organisation.[9]
Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor zur Sicherstellung und Festigung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile ist die Fähigkeit, Innovation und Kreativität innerhalb des Unternehmens zu fördern. Die in den vorherigen Abschnitten erwähnte Integration relevanter Kundengruppen in den Innovationsprozess findet auch in diesem Grundkonzept Anwendung. Die Innovationsfähigkeit einer Organisation sollte nicht durch unternehmensinterne Innovationsfähigkeiten begrenzt werden. Stattdessen sollten wichtige Schlüsselkunden am Innovationsprozess beteiligt werden, um einerseits auf ein größeres „Innovationsvolumen“ in Form von Netzwerken und Erfahrungen zurückgreifen zu können, und andererseits, um im Zuge einer kundenorientierten Unternehmensausrichtung die Entwicklung so nah wie möglich an den Erwartungen und Anforderungen der Kunden zu halten.[10]
Das fünfte der acht Grundkonzepte korrespondiert mit dem zweiten Grundkonzept, welches eine nachhaltige Gestaltung der Zukunft unter Berücksichtigung der im unternehmerischen Leitbild gewählten Werte propagiert. Darüber hinaus zielt es auf die Fähigkeiten von Führungskräften exzellenter Organisationen ab. Führungskräfte exzellenter Organisationen sollen demzufolge, korrespondierend mit dem vierten Grundkonzept, Inspiration fördern und neue Denkrichtungen und Ideen unterstützen. Sie sollen durch klare Kommunikation und Integrität den Fokus ihrer Mitarbeiter auf die Erfüllung des unternehmerischen Ziels, unter Berücksichtigung ethischer, nachhaltiger und sonstiger relevanterAspekte lenken.[11]
In Zeiten immer volatilerer Rahmenbedingungen bildet die Fähigkeit, Veränderungen und die daraus entstehenden Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und sich dementsprechend zu positionieren, eines der wichtigsten Attribute hinsichtlich der Erreichung langfristigen unternehmerischen Erfolgs. Die Entwicklung und Aufrechterhaltung dieser Fähigkeit fordert ein Set aus unterschiedlichen Methoden zur Aufnahme und Filterung relevanter Daten sowie der Erstellung und Bewertung verschiedener Zukunftsszenarien und deren Eintrittswahrscheinlichkeit. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit des Aufbaus von resilienten, antifragilen Strukturen und Prozessen innerhalb und rund um das Umfeld der Organisation.[12]
Das vorletzte Grundkonzept intendiert die zunehmende Stakeholder-Orientierung exzellenter Organisationen durch den stärkeren Einbezug der Anspruchsgruppen wie beispielsweise Kunden und Mitarbeitern in strategischen Entscheidungen. Ruckblickend auf das vierte Grundkonzept, in dem wichtige Kunden im Innovationsprozess hinzugezogen wurden, werden hierdie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterzum zentralen Element der Zielerreichung - sowohl der organisationalen als auch der persönlichen Ziele der Mitarbeiter. So werden beispielsweise Leistungsniveaus und benötigte Kompetenzen anhand des unternehmerischen Leitbildes abgeleitet. Mitarbeiter werden nicht als Mittel oder Notwendigkeit zur Zielrichtung gesehen, sondern als langfristige Partner, welche zurVerbesserung und Innovation aller unternehmerischen Aktivitäten beitragen.[13] Das achte und letzte Grundkonzept besagt, dass nachhaltig erfolgreiche Unternehmen dauerhaft herausragende Ergebnisse realisieren. Damit kumuliert es die vorhergegangenen Attribute wie beispielsweise die Schaffung von Kundennutzen durch Erfassung von Bedürfnissen, das aktive Management von Veränderungen durch ein Set ausgewählter Analysemethoden und die kontinuierliche Erweiterung der organisationalen Fähigkeiten durch eine kundenorientierte Ausrichtung aller Aktivitäten und Prozesse. Der ausschlagegebende Faktor zur Realisierung herausragender Ergebnisse besteht in der Erfüllung der Wünsche und Erwartungen aller relevanten Stakeholder. Dies geschieht durch klar definierte Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, welche die Operationalisierung derstrategischen Ziele sowie eine transparente Berichterstattung erlauben.[14]
2.3 Kriterienmodell
Das Kriterienmodell bildet die zweite der drei fundamentalen Säulen des EFQM- Excellence-Modells und bietet zugleich die strukturelle Basis zur Umsetzung der, in den vorherigen Abschnitten beschriebenen, Grundkonzepte und Attribute exzellenter Organisationen. Der auszeichnende Vorteil des Kriterienmodells ist, dass es eine universal anwendbare Grundstruktur beziehungsweise ein Managementsystem bietet, welches ungeachtet von Unternehmensgröße oder Branche angewendet werden kann. Es besteht aus neun Hauptkriterien, welche insgesamt 32 Teilkriterien beinhalten. Dabei unterteilen sich die neun Hauptkriterien in fünf „Befähigerkriterien“ und vier „Ergebniskriterien“. Die Befähigerseite bildet die Tätigkeiten der Organisation in den Bereichen Führung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Strategie, Partnerschaften und Ressourcen sowie Produkte, Prozesse und Dienstleistungen ab. Die Ergebnisseite beschäftigt sich wiederum mit den Ergebnissen, welche durch die Befähiger herbeigeführt wurden. Dabei wird zwischen mitarbeiter-, kunden- und gesellschaftsbezogenen Ergebnissen sowie Schlüsselergebnissen differenziert. Die Ergebniskriterien dienen dabei der Befähigerseite als Grundlage zur Initiierung von Kreativität, Innovation und Lernprozessen. Der Prozess des Kriterienmodells endet nicht nach einmaliger Durchführung, sondern bildet einen rekursiven Kreislauf.[15] Bevor die Kriterien des Modells im Einzelnen erläutert werden, visualisiert Abbildung 2 das Kriterienmodell und den damit verbundenen Prozess. Die Erläuterung der in Abbildung 2 dargestellten Kriterien erfolgt in zwei Schritten. Zunächst wird die Befähigerseite mit ihren jeweiligen Kriterien erläutert, bevor anschließend die Analyse der Ergebniskriterien erfolgt.
2.3.1 Befähigerkriterien
Das Befähigerkriterium der Führung besagt, dass Führungskräfte exzellenter Organisationen eine Vorbildfunktion in der Implementierung des unternehmerischen Leitbildes und ethischer Grundsätze einnehmen. Darüber hinaus verbessern sie kontinuierlich das Managementsystem durch Einbezug externer Stakeholder und aktives Management von Veränderungen.[16]
Das zweite Kriterium der Befähigerseite bildet die Strategie und besagt, dass nachhaltig erfolgreiche Unternehmen eine stakeholderorientierte Strategie zur Umsetzung ihres Leitbildes und der daraus abgeleiteten strategischen Ziele verfolgen. Dabei übernimmt die Strategie die Rolle einer richtungsweisenden Leitplanke, welche die Rahmenbedingungen zur Zielerreichung vorgibt. Eine entscheidende Rolle für die Umsetzung einer erfolgreichen Strategie spielt die Fähigkeit, die Erwartungen aller beteiligten Interessengruppen richtig einzuordnen und sich dabei stets die organisationalen Möglichkeiten und Kompetenzen vor Augen zu halten.[17]
Wie bereits bei der Beschreibung des Grundkonzeptes „Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein“ angedeutet, nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die damit einhergehende Kompetenz und das Know-how eine entscheidende Rolle zur Erreichung nachhaltiger Exzellenz ein. Infolgedessen gilt es, das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln, innovative Beiträge zu belohnen und den Grad der Mitarbeiterautonomie zu erhöhen. Des Weiteren dienen Personalpläne zur Operationalisierung der Strategie durch Definition der benötigten Kompetenzen beziehungsweise des Leistungsniveaus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.[18]
Neben den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern tragen auch Partnerschaften und Ressourcen zur Entstehung einer exzellenten Organisation bei. Es gilt, langfristige, auf Vertrauen basierende Partnerschaften von gegenseitigem Nutzen aufzubauen, um unternehmensübergreifende Prozesse zu stabilisieren und einen Einfluss auf die unternehmerische Umwelt zu gewährleisten. Der entscheidende Faktor liegt hierbei im nachhaltigen Ma- nagementvon Ressourcen, Finanzen, Sachmitteln und Informationen.[19] Das fünfte und letzte Kriterium der Befähigerseite umfasst Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Dabei korrespondiert dieser Punkt mit dem Grundkonzept „Nutzen für den Kunden schaffen“, in dem der Fokus auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess gelegt wird, um eine größtmögliche Wertschöpfung für den Kunden und weitere Stakeholder zu erzeugen. Darin inbegriffen sind die prozessuale Steuerung aller Tätigkeiten, die zielorientierte Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Intensivierung und Festigung der Kundenbeziehungen.[20]
2.3.2 Ergebniskriterien
Nachdem die Befähigerseite des Kriterienmodells abgearbeitet wurde, widmen sich die folgenden Abschnitte der Ergebnisseite, welche die Auswirkungen der Aktivitäten der Befähiger widerspiegelt. Zunächst werden die kundenbezogenen Ergebnisse betrachtet. Dieses Kriterium setzt voraus, dass exzellente Organisationen stets herausragende Ergebnisse generieren, welche dadurch gekennzeichnet sind, dass sie die Erwartungen und Bedürfnisse der Stakeholder vollumfänglich erfüllen oder sogar übertreffen. Die Voraussetzung zur Bewertung und Ermittlung von Ergebnissen besteht aus einem Instrumentarium von Leistungsindikatoren und Messgrößen. Messgrößen zur Wahrnehmung können beispielsweise das Ansehen, der Kundenservice oder die Kundenloyalität sein. Entsprechende Messgrößen für Leistungsindikatoren sind beispielsweise der Umgang mit Beschwerden oderder Einbezug von Stakeholdern im Innovationsprozess. Darüber hinaus gilt es, die wesentlichen Ursachen und Treiber zu evaluieren und Interdependenzen zu identifizieren, aus denen entsprechende Ziele für kundenbezogene Ergebnisse abgeleitet werden können.[21]
Wie bereits im Befähigerkriterium der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwähnt, gilt es, die Bedürfnisse und Anforderungen der Mitarbeiter zu verstehen, um diese erfüllen zu können, um somit nachhaltig herausstechende Ergebnisse zu erzielen. Darüber hinaus setzen exzellente Organisationen klare Ziele unter Berücksichtigung der zuvor ermittelten Erwartungen und Bedürfnissen fest. Wie bei den zuvor besprochenen kundenbezogenen Ergebnissen differenziert man auch in diesem Punkt zwischen Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren. Beispiele für die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter sind die Mitarbeitermotivation und -autonomie sowie die Beteiligung und das Engagement. Leistungsindikatoren sind in diesem Fall interne Messwerte, welche von dem Unternehmen genutzt werden können, um die Leistung der Organisation zu verstehen und zu verbessern. Messgrößen sind beispielsweise die Führungsleistung oder die interne Kommunikation.[22]
Das dritte der vier Ergebniskriterien bilden die gesellschaftsbezogenen Ergebnisse. Neben Kunden und Mitarbeitern bilden die Gesellschaft und alle darin inbegriffenen Akteure einen weiteren Stakeholder, den es bei allen unternehmerischen Aktivitäten zu berücksichtigen gilt. Analog zu den kunden- und mitarbeiterbezogenen Ergebnissen muss zunächst ein Instrumentarium von Messgrößen bezüglich der Wahrnehmung des Unternehmens in der Gesellschaft sowie der Leistungsindikatoren erstellt werden. Darüber hinaus müssen auch hier klare Ziele formuliert werden, welche aus dem Leitbild und der Strategie abgeleitet wurden. Die Ergebnisse müssen segmentiert werden, um genauere Erkenntnisse über die betroffene Interessengruppe zu erhalten. Schließlich gilt es, Ursachen und Treiber von Trends und Interdependenzen zu identifizieren und entsprechend zu agieren. Beispiele für die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Gesellschaft sind das Ansehen des Unternehmens sowie gesellschaftliche und umweltbezogene Auswirkungen. Messgrößen für Leistungsindikatoren sind beispielsweise die Einhaltung regulatorischer Anforderungen sowie ethische Grundsätze und Verantwortung des Unternehmens hinsichtlich ihrer Beschaffungsbedingungen.[23] Das vierte und letzte Kriterium der Ergebnisseite bündelt die zuvor gewonnenen mitarbeiter-, kunden- und gesellschaftsbezogenen Ergebnisse zu Schlüsselergebnissen. Wie in den zuvor erläuterten Ergebniskriterien unterliegen auch die Schlüsselergebnisse einer ähnlichen Struktur. So gilt es wieder, die Bedürfnisse und Erwartungen wichtiger Interessengruppen zu verstehen, ihre Wirkungszusammenhänge zu beleuchten und Interdependenzen zu erkennen. Im Gegensatz zu den zuvor erläuterten Ergebniskriterien werden hierbei nicht Wahrnehmungen und Leistungsindikatoren betrachtet, sondern Erfolgsmessgrößen und Schlüsselleistungsindikatoren. Die Erfolgsmessgrößen bestehen aus finanziellen und nicht finanziellen Ergebnissen, welche den Umsetzungsgrad der
Strategie widerspiegeln wie beispielsweise die Budgeteinhaltung. Schlüsselleistungsindikatoren unterstützen ein Unternehmen bei der Überwachung und Verbesserung der angestrebten Schlüsselergebnisse wie beispielsweise Finanzkennzahlen oder Projektkosten. Wie bereits im Abschnitt 2.3 dargelegt, dienen die Ergebniskriterien und insbesondere die Schlüsselergebnisse der Befähigerseite als Grundlage zur Initiierung von Kreativität und Innovation. Die Befähigerseite erhält Einblick in die Ergebnisse, welche aus den Aktionen und Handlungen der Befähiger resultieren, und kann auf deren Basis ihre Handlungen in jeder Schleife so weit adaptieren, dass die gewünschten Ergebnisse erreicht werden.[24]
2.4 Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterienmodell
Tabelle 1 illustriert den Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten der Excellence und den Haupt- und Teilkriterien des Kriterienmodells. Die orange hervorgehobenen Felder kennzeichnen einen Zusammenhang zwischen dem jeweiligen Teilkriterium und dem in Verbindung stehenden Grundkonzept. Die Grundkonzepte dienen als wegweisende Orientierungshilfe innerhalb des Kriterienmodells. Es wird deutlich, dass nur die Befähigerseite des Kriterienmodells beleuchtet wird. Dies liegt daran, dass die Grundkonzepte der Excellence aktionsorientiert sind und somit in keinem Zusammenhang zu den ausschließlich reaktiven Ergebniskriterien stehen. Die in Tabelle 1 dargestellte Übersicht über die Zusammenhänge zwischen den Grundkonzepten und dem Kriterienmodell soll Wirkungszusammenhänge und Interdependenzen aufdecken und nachvollziehbar machen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse ermöglichen eine effizientere und effektivere Gestaltung aller organisationalen Prozesse.[25]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.5 RADAR-Logik
Die RADAR-Logik bildet eine dynamische Bewertungsmethode zur Überprüfung und Bewertung der Leistung der Organisation. Der Begriff „RADAR“ steht dabei als Akronym für: Results - z. D. Ergebnisse, Approaches - z. D. Vorgehen, Deploy - z. D. Umsetzung und Asses & Refine - z. D. Bewertung & Verbesserung. Die nachfolgende Abbildung illustriert den RADAR-Regelkreis.
UMSETZUNG
Neben den Grundkonzepten der Excellence und dem Kriterienmodell bildet die RADARLogik den dritten und letzten Grundpfeilerdes EFQM-Modells.
Ihr Ziel ist es, die Leistungen der Organisation kontinuierlich zu analysieren und zu kontrollieren, um Verbesserungs- und Innovationsprozesse zu initiieren. Der Bewertungsprozess durch die RADAR-Logik läuft wie folgt ab:
Zunächst wird der Fokus auf die Frage nach bestehenden Ergebnissen gelegt. Bei der Bewertung der Ergebniskriterien spielen Attribute wie beispielsweise der Umfang, Integrität, Trends, Ziele und Vergleiche eine wichtige Rolle.
Nachdem die bestehenden Ergebnisse hinsichtlich ihres Umfangs und ihrer Qualität bewertet wurden, bildet die Bewertung der Befähigerkriterien den nächsten Schritt. Das erste zu betrachtende Element ist das Vorgehen. Dabei wird hinterfragt, ob das Vorgehen fundiert ist, also entsprechend den Bedürfnissen der relevanten Stakeholder. Außerdem wird die Integration des Vorgehens hinsichtlich der Strategieoperationalisierung beleuchtet. Das nächste Element der RADAR-Logik ist die Umsetzung. Sie hinterfragt die Adaptionsfähigkeit der Ausführung und betrachtet darüber hinaus die benötigte Zeit, um ein beschlossenes Vorgehen in der Praxis zu implementieren. Den vierten und letzten Schritt bilden die Bewertung und Verbesserung. Sie beinhalten die Messung des
Vorgehens hinsichtlich seiner Effektivität und Effizienz, die Frage nach den dahinterstehenden Lernprozessen sowie die daraus abgeleitete Verbesserung und Innovation.[26]
2.6 Methodenüberblick
Nachdem in den vorherigen Abschnitten das EFQM-Excellence-Modell und seine drei Grundpfeiler erläutert wurden, widmen sich die nachfolgenden Abschnitte der Erläuterung verschiedener Methoden, welche den „EFQM-Gedanken“ aufgreifen und unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße anwendbar machen. Diese Methoden nehmen eine wichtige Rolle im weiteren Verlauf der Arbeit ein und bilden einen Teil der Integration des EFQM-Modells ab, welcher in Kapitel vier diskutiert wird. Die hier aufgeführten Methoden wurden auf Basis verschiedener Quellen hinsichtlich ihres Bezuges zum EFQM-Excellence-Modell überprüft und ausgewählt. Als Quelle dienten zum einen die Veröffentlichungen des Institutes für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa)[27], die Publikationen von Gerd Kamiske[28] sowie die der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände.[29] Zusätzlich wurde diese Auswahl durch Baszenskis „Methodensammlung zur Unternehmensprozess-Optimierung“, welche die Wirkungsfelder der einzelnen Methoden über die Prozesskette beleuchtet, unterstützt.[30]
2.6.1 5A/5S
Die 5S-Methode, welche im deutschen Sprachraum auch unter dem Namen 5A bekannt ist, kommt aus den japanischen Produktionskonzepten und verfolgt das Ziel, Ordnung, Übersicht und Sauberkeit herbeizuführen, um Arbeitsprozesse zu verbessern und Arbeitsunfällen vorzubeugen. Die Methodik wird zwar überwiegend in der Produktion angewandt, kann aber auch in der Verwaltung und Administration eingesetzt werden. Sie bildet den ersten Schritt zur Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und basiert dabei auf einer sich wiederholenden Abfolge der folgenden fünf Schritte: „Aussortieren“, „Aufräumen“, „Arbeitsplatz sauber halten“, „Anordnung zur Regel machen“ und „Alle Schritte wiederholen“.
Im ersten Schritt gilt es, alle nicht benötigten Gegenstände auszusortieren. Hilfsmittel zur Bestimmung nicht benötigter Gegenstände können Indizien wie beispielsweise mehrfach vorhandene Werkzeuge, zu stark abgenutzte Werkzeuge, die ihre Funktion nicht mehr richtig erfüllen können, oder verschmutzte Aufbewahrungsorte, die darauf hinweisen, dass derjeweilige Gegenstand seit längererZeit nicht mehr in Gebrauch ist, sein.
Nachdem zwischen benötigten und nicht benötigten Gegenständen differenziert wurde, bezieht sich der nächste Schritt auf das Aufräumen der übrig gebliebenen, benötigten Gegenstände. Das Ziel dieses Schrittes ist es, eine Grundordnung in den jeweiligen Arbeitsbereichen herzustellen und dabei die Frequentierung des Gebrauchs spezifischer Werkzeuge oder Gegenstände zu hinterfragen und zu berücksichtigen. Schließlich sind auch gesetzliche Regelungen hinsichtlich der Gestaltung des Arbeitsbereichs zu berücksichtigen. Der dritte der fünf Schritte bezieht sich auf die Säuberung und die Erhaltung eines sauberen Arbeitsbereiches. Dies ist einerseits notwendig, um Mängel wie zum Beispiel Flüssigkeitsverlust von Maschinen frühzeitig festzustellen, und andererseits prägen alle Räumlichkeiten, die ein potenzieller Kunde einsehen kann, seinen Eindruck über das jeweilige Unternehmen. Im vierten Schritt geht es darum, die Anordnung zur Regel zu machen. Dies geschieht, indem man alle Maßnahmen, die im Zuge der vorherigen Schritte getroffen wurden, hinreichend dokumentiert, beispielsweise durch Bilder oder Listen. Der letzte Schritt intendiert die kontinuierliche Wiederholung der vier vorangegangenen Schritte, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu gewährleisten.
Die Vorteile der 5S-Methodik sind zweifelsohne die einfache Handhabung und leichte Erlernbarkeit. Darüber hinaus fördert die damit erreichte Ordnung und Sauberkeit qualitativ hochwertige Prozessergebnisse. Auf der anderen Seite besteht durchaus die Möglichkeit übertriebener Formalisierung. Dies ist insofern relevant, da die Durchführung an sich keine wertschöpfende Tätigkeit widerspiegelt.[31]
2.6.2 PDCA-Zyklus
Der PDCA-Zyklus, welcher im deutschen Sprachraum auch unter dem Namen Deming- Kreis bekannt ist, wurde nach dem US-amerikanischen Statistiker William Edward De- ming benannt. Deming war ein Vorreiter auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Das Akronym „PDCA“ steht dabei für die vier Phasen des Zyklus: Plan - z. D. Planen, Do - z. D. Tun, Check - z. D. Überprüfen und Act - z. D. Agieren. Ähnlich zur RADARLogik strebt auch der PDCA-Zyklus die Initiierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses an.[32] Die nachfolgende Abbildung illustriert den PDCA-Zyklus:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: PDCA-Zyklus
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Moan/Norman [2010], S. 26)
Die erste Phase des Zyklus beruht auf der Identifikation eines Problems beziehungsweise der Aufdeckung von Verbesserungspotenzialen. In diesem Schritt liegt der Fokus auf der Analyse der Ursachen, der Festlegung von Zielen und der Datenerhebung. Im zweiten Schritt wird der in der Planungsphase ausgearbeitete Aktionsplan umgesetzt. Die sich anschließende Phase beschäftigt sich mit der Dokumentation der Ergebnisse und den entstandenen Abweichungen im Vergleich zur Ausgangslage. In der vierten und letzten Phase gilt es, die Ergebnisse zusammenzufassen und zu visualisieren. Dies bildet wiederum die Basis zur Initiierung eines weiteren Prozessdurchlaufes.
Die Vorteile des PDCA-Zyklus liegen in seiner systematischen und standardisierten Vorgehensweise sowie der kontinuierlichen Initiierung und Kontrolle von Verbesserungsprozessen. Zusätzlich ist er branchenübergreifend und durch alle betroffenen Mitarbeiter einfach anwendbar.
Die Nachteile des PDCA-Zyklus, die zugleich auch seine Voraussetzungen bilden, sind konkrete und umfassende Zielvorgaben. Darüber hinaus erfordert die Anwendung des Zyklus einen hohen Grad an methodischer Kompetenz.[33]
2.6.3 Visuelles Management
Unter visuellem Management versteht man alle Visualisierungstechniken und Methoden, mit dem Ziel, Informationen leichter zugänglich, schneller und verständlicher aufzubereiten. Es basiert auf dem Verständnis, dass alle Gegenstände ihren vorgesehenen Platz innerhalb des Arbeitsbereichs haben, welcher durch farbliche Kennzeichnung oder sonstige Markierungen kenntlich gemacht werden soll. Visuelles Management unterstützt die Durchführung von 5A/5S, reduziert Suchzeiten und übt eine Signalwirkung bei der Operationalisierung und Visualisierung von Zielen und entsprechenden Fortschrittsanzeigen aus. Des Weiteren bildet es die Grundlage für ein effektives und effizientes Controlling.[34] Bei der Einführung eines visuellen Managements sollten zunächst umfangreiche Informationen über die relevanten Sachverhalte evaluiert werden, um den zu beleuchtenden Prozess möglichst genau abbilden zu können. Anschließend gilt es, geeignete Visualisierungstechniken und Werkzeuge zu bestimmen. Anwendbare Werkzeuge sind beispielsweise Piktogramme, Diagramme, Fotos oder Listen. Nachdem die Darstellungen ausgearbeitet wurden, erfolgt die Auswahl geeigneter Informationskanäle, um die Informationen adäquat übermitteln zu können.
Die Vorteile des visuellen Managements liegen in der überblickstiftenden und leicht verständlichen Aufbereitung relevanter Informationen, die auf das Wesentliche reduziert wurden. Eine zu starke Reduktion birgt allerdings das Risiko von Informationsverlusten.[35]
2.6.4 Kanban
Die Kanban-Methodik ist ein Teil des Toyota-Produktionssystems, welches maßgeblich durch Taiichi Ohno geprägt wurde. Der Begriff Kanban kommt aus dem japanischen Sprachraum und bedeutet Zettel oder Aufkleber. Kanban ist eine Steuerungsmethode, die auf dem Pull-Prinzip basiert. Dabei werden Gegenstände wie beispielsweise Behälter mit einer Kanban-Karte versehen, die nur zwei Zustände aufweisen kann - voll oder leer. Sobald eine Kanban-Karte beziehungsweise der dazugehörige Gegenstand oder Behälter den Zustand „leer“ einnimmt, wird ein selbststeuernder Regelkreis in Gang gesetzt, der den Nachschubprozess initiiert.[36] Das Ziel der Kanban-Methode ist ein bestandsminimaler Materialfluss durch eine visuelle Signalisierung des Materialbedarfs durch den Verbraucher. Die Vorteile von Kanban liegen, ähnlich wie in den vorangegangenen Methoden, in der Einfachheit des Systems. Darüber hinaus minimiert das Prinzip eines selbststeuernden Regelkreises den Steuerungsaufwand erheblich.
Die Nachteile dieser Methode liegen in einem eingeschränkten Einsatzgebiet, da die Kanban-Regelkreise relativ starre Gebilde darstellen und somit nur bei einem normalisierten Materialfluss einsetzbar sind.[37]
2.6.5 Benchmarking
Die Benchmarking-Methode, welche im deutschsprachigen Raum auch unter den Namen Wettbewerbs-, Unternehmens- oder Leistungsvergleichsanalyse bekannt ist, verfolgt das Ziel, die Fähigkeiten der Organisation durch Vergleich mit den Besten zu verbessern. Benchmarking-Prozesse lassen sich durch folgende Attribute charakterisieren: Benchmarking bezieht sich auf externe Referenzpunkte und misst die Leistung des eigenen Unternehmens (in einem Bereich) in Relation zu dem führenden Unternehmen. Dieser kontinuierliche Vergleichsprozess kann produktbezogen, servicebezogen oder auf allgemeiner Ebene stattfinden. Ein Grund für die Initiierung von Benchmarking-Prozessen ist die Unterstützung der strategischen Planung durch den Einbezug der Wettbewerbsbedingungen und derdaraus resultierenden Ableitung strategischerziele. Darüber hinaus dient es als Werkzeug zur Organisationsentwicklung, da es den Horizont der beteiligten Akteure erweitert.[38]
Der Benchmarking-Prozess lässt sich in vier Schritte untergliedern. Zunächst muss die anstehende Studie geplant werden. Dies geschieht beispielsweise durch die Bildung eines dafür zuständigen Teams, welches den Untersuchungsgegenstand festlegt. Anschließend erfolgt die Phase der Datenerhebung, in der potenzielle Benchmarking-Partner evaluiert werden. Ist dieser gefunden, werden zuerst die relevanten Vergleichsdaten der eigenen Organisation ermittelt. Im dritten der vier Schritte erfolgt die Datensammlung beim Benchmarking-Partner vor Ort. Dabei liegt der Fokus auf der Vergleichbarkeit und Normalisierung der Daten. Darüber hinaus sollen kritische Erfolgsfaktoren und vor allem wesentliche Einflussfaktoren identifiziert werden. Im letzten Schritt erfolgt die Anpassung, indem die wesentlichen Erkenntnisse präsentiert und anschließend konkrete Umsetzungspläne für die angestrebten Veränderungen erstellt werden.
Die Vorteile der Benchmarking-Methode liegen in der Identifikation von Potenzialen, welche als Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess dienen. Die Schwierigkeiten und Risiken der Methode liegen in erster Linie in der Schaffung einer Vertrauensbasis und schwierigen Datenevaluation. Des Weiteren kann der Benchmarking-Prozess sehr kostenintensiv sein und die Auswahl relevanter Vergleichskriterien ist nicht immer eindeutig.[39]
[...]
[1] Zobel [2005], S. 40, zitiert nach Rasche [2002], S. 196 ff.
[2] Vgl. EFQM [o. J. a], o. S.
[3] Vgl. EFQM [1989], S. 3 ff.
[4] Vgl. EFQM [o. J. b], o. S.
[5] Vgl. EFQM [o. J. a], o. S.
[6] Vgl. EFQM [o. J. c], o. S.
[7] Vgl. EFQM [2013], S. 3.
[8] Vgl. ebd.
[9] Vgl. EFQM [2013], S. 4.
[10] Vgl. ebd.
[11] Vgl. EFQM [2013], S. 5.
[12] Vgl. ebd.
[13] Vgl. EFQM [2013], S. 6.
[14] Vgl. ebd.
[15] Vgl. EFQM [o. J. d], o. S.
[16] Vgl. EFQM [2012], S. 10f.
[17] Vgl. EFQM [2012], S. 12f.
[18] Vgl. EFQM [2012], S. 14 f.
[19] Vgl. EFQM [2012], S. 16f.
[20] Vgl. EFQM [2012], S. 18f.
[21] Vgl. EFQM [2012], S. 20.
[22] Vgl. EFQM [2012], S. 21.
[23] Vgl. EFQM [2012], S. 22.
[24] Vgl. EFQM [2012], S. 23.
[25] Vgl. EFQM [2012], S. 24.
[26] Vgl. EFQM [2012], S. 25 ff.
[27] Vgl. ifaa [2016], S. VIII.
[28] Vgl. Kamiske [2015], S. 698.
[29] Vgl. Reuber [2016], S. 39.
[30] Vgl. Baszenski [2012].
[31] Vgl. Baszenski [2012].
[32] Vgl. Weigert [2008], S. 58 f.
[33] Vgl. Baszenski [2012].
[34] Vgl. Dickmann [2009], S. 96.
[35] Vgl. Baszenski [2012].
[36] Vgl. Dickmann [2009], S. 10 ff.
[37] Vgl. Baszenski [2012].
[38] Vgl. Zairi [1996], S. 34 ff.
[39] Vgl. Baszenski [2012].
- Arbeit zitieren
- Christos Fotiadis (Autor:in), 2017, Erarbeitung einer Strategie zur methodischen Integration des EFQM-Modells im strategischen und operativen Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370848
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