Internationale Kooperationen, Joint Ventures und länderübergreifende strategische Verbindungen stehen für viele Unternehmen im Zeitalter von Vernetzung und Globalisierung auf der Tagesordnung. Die Internationalisierung eines Unternehmens und die damit verbundene Integration unterschiedlicher (Unternehmens-) Kulturen beinhaltet kommunikative Prozesse, die bewusst von oberster Managementebene gesteuert und längerfristig angelegt werden müssen, denn ein tieferes und umfassenderes Verständnis von interkulturellem Management wird Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und Geschäftsprozesse auf allen Ebenen haben. Interkulturelle Fragestellungen jedoch werden oft erst dann berücksichtigt, wenn in der Praxis massive Probleme auftreten. Gerade bei mittelständischen Betrieben findet dieser Bereich kaum Beachtung. Fortschrittliche, unternehmerisch strategische Entscheidungen können nur auf einem eingehenden Verständnis davon, wie verschieden die Wahrnehmung der Welt sein kann, aufgebaut werden.
Interkulturelle Kompetenz kann erlernt werden. Denn interkulturelle Kompetenz, also die Fähigkeit von Management und Mitarbeitern, Beziehungen zu anderen Kulturen aufzubauen, sowie interkulturelle Synergieeffekte bewusst einzusetzen und zu nutzen, wird zu einer Schlüsselanforderung im Zusammenwachsen der EU. Dazu gehören kleine und mittelständische Organisationen gleichermaßen wie die großen Konzerne. Eine Untersuchung des Institutes für Interkulturelles Management in Bad Honnef hat ergeben, dass zwischen 13 und 30 Prozent aller Auslandsaktivitäten aufgrund kultureller Konflikte scheitern.
Vorrangiges Ziel meiner Diplomarbeit ist es, das "persönliche Blickfeld" auf die kulturelle Vielfalt zu erweitern. Denn mit Kultur verhält es sich wie mit einer Brille: Man sieht durch sie hindurch, ohne zu wissen, wie schlecht man ohne sehen kann, bzw. dass vielleicht eine neue Brille gebraucht wird. Denn jemand der eine Brille hat, weiß nicht wie schlecht er sieht.
Der erste Schritt besteht daher darin, die eigene kulturelle Brille zu schärfen, indem theoretische Kulturunterschiede deutlich gemacht werden. Der 1. Teil nähert sich dem Thema interkulturelle Kompetenz theoretisch, indem die Begriffe definiert werden. Danach schließt sich im 2. Teil die Abstimmung der interkulturellen Kompetenz im Mittelstand an. Der 3. Teil der Diplomarbeit beschäftigt sich mit kleinen kulturellen Länderanalysen von Deutschland, Spanien, Ungarn und Rumänien.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung
1 Interkulturelle Kompetenz
1.1 Der Kulturbegriff
1.1.1 Was ist Kultur
1.1.2 Kulturelemente
1.1.3 Kulturtheorien
1.1.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
1.1.3.2 Maßstäbe für kulturelle Unterschiede nach Lewis
1.1.3.3 Kritische Betrachtung von Kulturtheorien
1.2 Unternehmenskultur
1.3 Interkulturelle Kommunikation
1.3.1 Was ist Kommunikation?
1.3.1.1 Der Kommunikationsprozess und die Kommunikationsarten
1.3.1.2 Gestenarme und -reiche Kulturen – High – und Low – context
1.3.2 Fehlerquellen in der Kommunikation
1.3.2.1 Non- verbale Fehlerquellen in der Körpersprache
1.3.2.2 Verbale Fehlerquelle – die Kommunikationskluft
1.3.3 Das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun
1.4 Interkulturelle Kompetenz
1.4.1 Was ist Interkulturelle Kompetenz?
1.5 Der Kulturschock und der Anpassungsprozess
2 Interkulturelle Kompetenz als Chance für den Mittelstand
2.1 Geschichte der Globalisierung
2.2 Der Mittelstand im internationalen Geschäft
2.2.1 Definition eines mittelständischen Unternehmens
2.2.2 Unterschiede zwischen mittelständischen und großen Unternehmen hinsichtlich internationaler Geschäftstätigkeit
2.2.3 Lösungen für den Mittelstand im internationalen Geschäft
2.2.3.1 Die Integration von Wettbewerbs- und Landeskulturzielen
2.2.3.2 Dachmarkenstrategie
2.2.3.3 Das Netzwerk als Lösung
2.3 Das Netzwerk – der Dienstleistungsanbieter im interkulturellen Management
2.3.1 Die interkulturelle Anbieterleistungslücke
2.3.2 Nachfragerleistungslücke
2.4 Interkulturelle Kompetenz im Mittelstand
3 Die DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum Aktiengesellschaft
3.1 Entwicklung der DLZ AG
3.1.1 Zeittafel
3.1.2 Unternehmenszweck
3.2 Starkes Netzwerk ohne Papiertiger
3.3 Kleine kulturelle Länderstudien
3.3.1 Kleine Länderstudie Deutschland
3.3.1.1 Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten
3.3.1.2 Geschichte Deutschlands
3.3.1.3 Wirtschaftliche Lage Deutschlands
3.3.1.4 Deutsche Kultur
3.3.2 Kleine Länderstudie Spanien
3.3.2.1 Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten
3.3.2.2 Geschichte Spaniens
3.3.2.3 Wirtschaftliche Lage Spaniens
3.3.2.4 Spanische Kultur
3.3.3 Kleine Länderstudie Ungarn
3.3.3.1 Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten
3.3.3.2 Geschichte Ungarns
3.3.3.3 Wirtschaftliche Lage Ungarns
3.3.3.4 Ungarische Kultur
3.3.4 Kleine Länderstudie Rumänien
3.3.4.1 Klima, Verwaltungsgliederung und Bevölkerungsdaten
3.3.4.2 Geschichte Rumäniens
3.3.4.3 Wirtschaftliche Lage Rumäniens
3.3.4.4 Rumänische Kultur
3.3.5 Kleine Länderstudie der EU
3.3.5.1 Mitgliedsstaaten und Bevölkerungsdaten und Klima der EU
3.3.5.2 Geschichte der EU
3.3.5.3 Wirtschaftliche Lage der EU
3.3.5.4 Europäische Werte – Existiert eine europäische Kultur?
3.4 Hintergrundwissen zur Entwicklung von interkultureller
Kompetenz
4 Schlussbetrachtung
5 Literaturverzeichnis
6 Sperrvermerk
7 Erklärung gemäß § 31 Abs. 5RaPO
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gestaltung von Auslandsaktivitäten
Abbildung 2: unternehmerische Internationalisierungsstufen
Abbildung 3: Der Kultur- Eisberg
Abbildung 4: Die Kulturzwiebel
Abbildung 5: Zusammenhang der Dimensionen
Abbildung 6: Individualismus/ Kollektivismus versus Maskulinität/ Feminität
Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidung versus Machtdistanz
Abbildung 8: Merkmale linear- aktiver, multi- aktiver und reaktiver Kulturen
Abbildung 9: Skala linear-/ multi- aktiver Kulturen
Abbildung 10: Reaktive Kulturen (Zuhörer)
Abbildung 11: Modell des Kommunikationsprozesses
Abbildung 12: Kommunikationsebenen
Abbildung 13: Gestenreicher Mann
Abbildung 14: Begrüßungen
Abbildung 15: Verabschiedung
Abbildung 16: Das Heranwinken
Abbildung 17: Beleidigende Gesten
Abbildung 18: Der „vierohrige Empfänger“
Abbildung 19: Die Dynamik kultureller Überschneidungssituationen
Abbildung 20: Kurve der kulturellen Anpassung
Abbildung 21: Internationalisierungshemmnisse
Abbildung 22: Competitve Acceptance
Abbildung 23: Verflechtungen
Abbildung 24: DLZ AG in Deutschland
Abbildung 25: Deutschlandkarte
Abbildung 26: Importländer (Deutschland)
Abbildung 27: Exportländer (Deutschland)
Abbildung 28: Wirtschaftssektoren (Deutschland)
Abbildung 29: Landkarte Spanien
Abbildung 30: Bevölkerungsdichte Spaniens
Abbildung 31: Arbeitslosenverteilung nach Fläche (Spanien)
Abbildung 32: Export- Import (Spanien)
Abbildung 33: Wirtschaftssektoren (Spanien)
Abbildung 34: Landkarte von Ungarn
Abbildung 35: Importländer (Ungarn)
Abbildung 36: Exportländer (Ungarn)
Abbildung 37: Wirtschaftssektoren (Ungarn)
Abbildung 38: Landkarte von Rumänien
Abbildung 39 : Importländer (Rumänien)
Abbildung 40: Exportländer (Rumänien)
Abbildung 41: Wirtschaftssektoren (Rumänien)
Abbildung 42: Die Mitgliedstaaten der EU und die Standorte der DLZ AG
Abbildung 43: Populationsstärke (Europa)
Abbildung 44: Arbeitslosenquote (Europa)
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Einteilung Osteuropas nach Hofstede
Tabelle 2: Die Kommunikationskluft
Tabelle 3: Mittelstandsdefinition des IfM
Tabelle 4: Ausländer in Deutschland
Tabelle 5: Ausländer in Spanien
Tabelle 6: Einteilung nach Hofstede (Ungarn)
Tabelle 7: Ethnische Gruppen (Ungarn)
Tabelle 8: Einteilung nach Hofstede (Rumänien)
Tabelle 9: Ethnische Gruppen (Rumänien)
Tabelle 10: Wirtschaftlicher Vergleich der Länder
Tabelle 11: Sprachen in Europa
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung
Internationale Kooperationen, Joint Ventures und länderübergreifende strategische Verbindungen stehen für viele Unternehmen im Zeitalter von Vernetzung und Globalisierung auf der Tagesordnung. Die Internationalisierung eines Unternehmens und die damit verbundene Integration unterschiedlicher (Unternehmens-) Kulturen beinhaltet kommunikative Prozesse, die bewusst von oberster Managementebene gesteuert und längerfristig angelegt werden müssen, denn ein tieferes und umfassenderes Verständnis von interkulturellem Management wird Auswirkungen auf Unternehmensstrategien und Geschäftsprozesse auf allen Ebenen haben. Interkulturelle Fragestellungen jedoch werden oft erst dann berücksichtigt, wenn in der Praxis massive Probleme auftreten. Gerade bei mittelständischen Betrieben findet dieser Bereich kaum Beachtung, zum einen aufgrund fehlender finanzieller Mittel, zum anderen, da die Tragweite nicht abgeschätzt wird, wenn interkulturelle Kompetenz in unternehmerischen Entscheidungen und Geschäftsbeziehungen keinen Platz findet. Fortschrittliche, unternehmerisch strategische Entscheidungen können nur auf einem eingehenden Verständnis davon, wie verschieden die Wahrnehmung der Welt sein kann, aufgebaut werden.
Interkulturelle Kompetenz kann erlernt werden. Denn interkulturelle Kompetenz, also die Fähigkeit von Management und Mitarbeitern, Beziehungen zu anderen Kulturen aufzubauen, sowie interkulturelle Synergieeffekte bewusst einzusetzen und zu nutzen, wird zu einer Schlüsselanforderung im Zusammenwachsen der EU. Dazu gehören kleine und mittelständische Organisationen gleichermaßen wie die großen Konzerne.
Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung bietet sich vor allem für das Management mittelständischer Unternehmen das Erlernen interkultureller Kompetenz oder das Übertragen auf interkulturell kompetente Stabstellen, die diese Mittelfunktion für den mittelständischen Betrieb übernehmen, an. Kleinunternehmen können sich das Risiko finanziell am wenigsten leisten, aufgrund kultureller Prozesse zu scheitern.
Eine Untersuchung des Institutes für Interkulturelles Management in Bad Honnef hat ergeben, dass zwischen 13 und 30 Prozent aller Auslandsaktivitäten aufgrund kultureller Konflikte scheitern.[1]
Vorrangiges Ziel meiner Diplomarbeit ist es, das "persönliche Blickfeld" auf die kulturelle Vielfalt zu erweitern. Denn mit Kultur verhält es sich wie mit einer Brille: Man sieht durch sie hindurch, ohne zu wissen, wie schlecht man ohne sehen kann, bzw. dass vielleicht eine neue Brille gebraucht wird. Denn jemand der eine Brille hat, weiß nicht wie schlecht er sieht.
Der erste Schritt besteht daher darin, die eigene kulturelle Brille zu schärfen, indem theoretische Kulturunterschiede deutlich gemacht werden. Der 1. Teil nähert sich dem Thema interkulturelle Kompetenz theoretisch, indem die Begriffe definiert werden. Danach schließt sich im 2. Teil die Abstimmung der interkulturellen Kompetenz im Mittelstand an. Der 3. Teil der Diplomarbeit beschäftigt sich mit kleinen kulturellen Länderanalysen von Deutschland, Spanien, Ungarn und Rumänien. Die DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum Aktiengesellschaft ist bereits in Deutschland und Spanien vertreten. In Ungarn und Rumänien sind Niederlassungen im Aufbau. Die Analysen sollen als Grundlage zur Entwicklung von interkulturellen Kompetenz in diesen Ländern verstanden werden. Die Daten werden nicht genauer analysiert, da sie nur als Hintergrundwissen zur Entwicklung von interkulturellen Kompetenz gesehen werden. Entwicklung interkultureller Kompetenz ist ein individueller Prozess, da im Umgang mit Kulturen immer der einzelne Mensch im Mittelpunkt stehen soll. Verallgemeinerungen führen zu Klischees und Vorurteilen. Darum wird dieser Teil nur am Rande der Diplomarbeit behandelt.
Die Diplomarbeit dient einem mittelständischen Unternehmen, das sich aufgrund der Globalisierung sowohl im Heimatmarkt als auch aufgrund der EU mit unterschiedlichen Kulturkreisen konfrontiert sieht. Es ist als Ziel der Diplomarbeit anzusehen, die Unterschiede und Facetten der verschiedenen Kulturen kennen zu lernen und ein Feingefühl für den richtigen Umgang zu vermitteln oder gegebenenfalls diesen Bereich auf erfahrene interkulturell kompetente Netzwerkpartner out zu sourcen. Es geht nicht darum, dem Kleinunternehmen Expertenwissen zu vermitteln, sondern vielmehr darum, ein Feingefühl zu vermitteln, fremden Kulturen mit einer geschärften Brille für Unterschiede gegenüberzutreten und diesen Respekt entgegenzubringen. Der gesamte Themenkreis soll grob erarbeitet werden. Dabei ist es klar, dass nicht alle Bereiche angesprochen werden können, um den angemessenen Umfang einer Diplomarbeit nicht zu überschreiten.
Dank
An dieser Stelle möchte ich mich recht herzlich bei Frau Prof. Dr. S. Kisro- Voelker bedanken, die bereit war, auf das Thema der Diplomarbeit einzugehen. Hiermit hatte ich die Chance, mein Hobby zu vertiefen, das ich bei meinen Auslandspraktika in Malaysien und Spanien während meiner Studienzeit und auf diversen Rucksackreisen nach Nepal, Japan, Brasilien, Thailand, Mexiko entdeckt habe. Vielen Dank nochmals für die gute Betreuung und die Chance, mich mit diesem Thema näher zu beschäftigen.
Vor allem bei Frau Angelika Eckstein und Herrn Peter Schaefer möchte im mich recht herzlich für die Versorgung mit Informationsmaterial und für die bereitwillige Unterstützung durch Gespräche bedanken, ohne die meine Diplomarbeit um die praktische Ausführung anhand eines mittelständischen Betriebes – der DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum Aktiengesellschaft- ärmer wäre. Ich möchte mich auch bedanken, dass ich weiterhin im Unternehmen während und auch nach meinem Studium mitarbeiten durfte/darf, für das Verständnis während der Diplomarbeit, dass mir durch freie Arbeitszeitgestaltung entgegengebracht wurde und dafür, dass ich mich auch weiterhin meinem Hobby der interkulturellen Kompetenz in meiner künftigen beruflichen Laufbahn widmen kann.
Ich möchte mich bei den Mitarbeitern der DLZ Deutsches Dienstleistungszentrum AG sowie bei Familie und Freunden bedanken, die mich tatkräftig im Korrekturlesen unterstützt haben.
Ein spezieller Dank gilt ebenfalls der Stadtbücherei in Lauf und speziell dem Bibliothekar Andreas Reichel, der mir mit der zugebrachten Sonderbehandlung bei der Fernleihe die Erstellung der Diplomarbeit extrem erleichtert hat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Nur wer den Gegner und sich selbst gut kennt,
kann in tausend Schlachten erfolgreich sein
Sun Tze
Interkulturelle Kompetenz
Bevor auf die interkulturelle Kompetenz näher eingegangen wird, gilt es aufzuzeigen, welche Möglichkeiten es gibt, Auslandsaktivitäten zu gestalten und welche unternehmerischen Internationalisierungsstufen damit einhergehen.
Abbildung 1 zeigt die möglichen Facetten von Auslandsaktivitäten, in denen eine Unternehmung mit interkultureller Kompetenz als Schlüsselqualifikation in Kontakt kommen kann. Es existieren 4 Gestaltungsmöglichkeiten von Auslandsaktivitäten, die sich aufgrund der Dimensionen „globale Koordination“ und „lokale Anpassung“ ergeben.
Abbildung 1: Gestaltung von Auslandsaktivitäten[2]
International tätige Unternehmen sind meistens nur von einem Land abhängig. Das Managementkonzept der Muttergesellschaft wird auf die Niederlassung übertragen. Damit steht sie im Dialog mit beiden Kulturen. Die multinationale Unternehmung findet sich in mehreren Ländern durch autonome Vertretungen wieder, wobei die Niederlassungen untereinander keine Kontakte pflegen. Sie müssen sich nur mit der nationalen Kultur verständigen. Die globale Unternehmung vertreibt weltweit weitgehend standardisierte Produkte, d.h. die Produkte werden nur unwesentlich im Hinblick auf die Kultur und Gegebenheiten des Landes geändert. Es wird die höchste Effizienz im Gesamtsystem angestrebt. Genau wie bei der internationalen Unternehmung findet ein Dialog zwischen der Kultur des Mutterlandes und des Gastlandes statt. Die transnationale Unternehmung ist durch dezentrale, dynamische Einheiten gekennzeichnet. Zweck ist der freie Wissensaustausch, Standardisierung und Vernetzung.[3]
Die Gestaltung der Auslandaktivitäten behandelt die Internationalisierung innerhalb eines Betriebes, inwieweit das Management der ausländischen Niederlassung identisch zur Muttergesellschaft bleibt, bzw. Produkte an die Kultur des Gastlandes angepasst werden.
Bei unternehmerischen Internationalisierungsstufen kommt es zum interkulturellen Kontakt, der sich anhand von möglichen Auslandsgeschäftsaktivitäten ergibt. Abbildung 2 behandelt, inwieweit sich Kapital- und Managementleistung des Betriebes im Gastland oder Stammland befindet.
Abbildung 2: unternehmerische Internationalisierungsstufen[4]
Je nachdem, ob sich zum einen die Managementleistung und zum anderen das Kapital im Stammland oder Gastland befindet, spricht man von Export,[5] Lizenzvergabe[6], Franchising[7], Joint Venture[8], Auslandsniederlassung[9] oder Tochtergesellschaft[10].
Sowohl in der Gestaltung der Auslandsaktivitäten als auch bei den unternehmerischen Internationalisierungsstufen sollte das Unternehmen auf den richtigen Umgang mit anderen Kulturen vorbereitet sein. Dabei kann dieser Kulturkontakt sowohl im Heimat- als auch im Gastland bewusst oder unbewusst herbeigeführt werden. Auch in der Rolle des Kunden besteht ebenfalls im Heimatland die Möglichkeit, mit anderen Kulturen konfrontiert zu werden. Insofern kann man sich dem Thema der interkulturellen Kompetenz nicht vollständig entziehen. Außerdem schärft das Wissen um sie ebenfalls die Wahrnehmung von Unterschieden, die bereits im eigenen Kulturkreis auftreten können.
1.1 Der Kulturbegriff
1.1.1 Was ist Kultur
Um in das Thema der interkulturellen Kompetenz einzusteigen, soll vorab der Kulturbegriff eingegrenzt werden.
Das Wort „Kultur“ kommt ursprünglich aus dem Lateinischen (colere, colo, colui, cultus) und bedeutet (be)bauen, bearbeiten, pflegen i. S. von Land- und Bodenpflege. Das Wort colere steht weiterhin auch für folgende Bedeutungen:
- wohnen, ansässig sein, bewohnen,
- Sorge tragen, schmücken, putzen, ausbilden, veredeln
- Verehren, anbeten[11]
Aus diesen unterschiedlichen Übersetzungsmöglichkeiten lassen sich die verschiedenen Definitionen von Kultur ableiten, um den Begriff festzulegen, der für die interkulturelle Kompetenz zutrifft.
Meyers Taschenlexikon unterscheidet folgende Typen von Kulturverständnis:
- Kultur als menschliche Tätigkeit
- Kultur als Handlungssystem von Normen[12]
- „Kultur als Stufe oder Ziel im Verlauf einer Höherentwicklung der Menschheit
- Kultur als die verschiedenen Bereiche menschlicher Verhaltensweisen, die von einzelnen oder vom Kollektiv als „wertvoll“ eingestuft werden“[13]
Je nach Forschungsziel fällt die Definition von Kultur sehr unterschiedlich aus. Kultur kann geistige, soziale und materielle Ausprägung besitzen. Unter materieller Auswirkung versteht man den Einfluss z.B. der Variable Technologie als kulturelles Phänomen, da der Entwicklungsstand von der Fähigkeit der Gesellschaft abhängt, die Realität zu erfassen und zu erklären. Sozial umfasst sowohl soziale Beziehungen und Bindungen als auch rechtlich- politische Normen.[14]
Auch Hofstede trennt den Begriff Kultur auf ähnliche Art und Weise, indem er Kultur in 2 Kategorien unterscheidet:
Kultur Eins im engeren Sinne und Kultur Zwei als kollektives Phänomen. „Kultur Eins“ umfasst die „Verfeinerung des Geistes“, die vor allem durch Bildung, Kunst und Literatur erlangt wird. „Kultur Zwei“ definiert Kultur als „die kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Kategorie oder Gruppe von Menschen von einer anderen unterscheidet.“[15]
Hier ist es stets auch interessant aufzuzeigen, wie andere Experten Kultur verstehen. Viele Autoren beziehen sich allerdings in Ihren Werken auf Hofstedes Definition. So findet sich der gleiche Ansatz z.B. auch bei Richard Lewis, Harald Meier, Alexander Thomas, Manfred Kiesel, Charles Mitchell etc.
Laut Dülfer gehen die engeren Definitionen von Kultur auf E.B. Tyler (1871) zurück, der „Kultur- im weiten ethnographischen Sinne des Wortes- ... als komplexes Ganzes sieht, das Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht, Sitte, Brauch und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten umfasst, die der Mensch als Mitglied einer Gesellschaft erworben hat.“[16]
Um den Kulturbegriff greifbar zu machen, ist es auch interessant zu fragen, worin nun der Sinn und Zweck von Kultur besteht.
Die orientierende, sinngebende, identifizierende und zugleich auch abgrenzende Funktion von Kultur bietet ein Handlungsgerüst, welches innerhalb der Gruppe die Basis für reibungslose und effektive Interaktion, Kooperation und Kommunikation schafft. Es ermöglicht Verhalten und Reaktionen anderer Mitglieder der Gruppe vorher zu sehen.[17] Diese Normalformerwartungen betreffen Sachverhalte, Handlungsabläufe, Verhaltensweisen, Werthaltungen und soziale Beziehungen. Die Erwartungen in der Interaktion der Gruppenmitglieder werden grundsätzlich nicht näher erläutert, sondern als selbstverständliches Wissen bei den anderen vorausgesetzt.[18]
Hierin liegt auch der Ansatz der Notwendigkeit für die Entwicklung interkultureller Kompetenz, um im Auslandsgeschäft erfolgreich zu sein. Da die Interaktionserwartungen innerhalb von Gruppen als Wissen vorausgesetzt werden, erwachsen Missverständnisse oder Konflikte.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Kultur sowohl einen individualistischen[19] als auch einen kollektiven Charakter besitzt. Im Folgenden soll Kultur Zwei i.S. der kollektiven Programmierung als Ausgangspunkt weiterer Betrachtungen genommen werden.
Zweck der Kultur besteht in der orientierenden, sinngebenden, identifizierenden und zugleich auch in der abgrenzenden Funktion. Das Wissen über die Kultur wird von den Mitgliedern der Gruppe meist stillschweigend vorausgesetzt.
1.1.2 Kulturelemente
Eine Kultur formiert sich unterschiedlich. Manche Unterschiede zwischen Gruppen lassen sich leicht erkennen, aber vieles ist unausgesprochen oder unsichtbar. Auch werden Interaktionserwartungen teilweise vorausgesetzt.
Hebrand vergleicht dies mit einem Eisberg.[20]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der Kultur- Eisberg[21]
Das Grundmodell des Eisbergs stammt von Freud. Den unsichtbaren Teil des Kultur- Eisberges übernehmen die kulturellen Werte und Normen, die als Kenntnis vorausgesetzt werden oder gänzlich in ihrer Existenz als Unterschied zwischen Kulturen unbekannt sind. Obwohl dieser Teil unbekannt bzw. unausgesprochen ist, wird ein bestimmtes Verhalten erwartet. Die sichtbaren Äußerungen einer Kultur formieren sich z.B. anhand von Architektur. In diesem Teil des Berges zeigen sich die materiellen Ausprägungen von Kultur, die sich aus den zugrundeliegenden Werten und Normen ergeben.
Bei Hofstede findet man hier den Vergleich der Kultur mit der Zwiebel.
1. Haut: Symbole
2. Haut: Helden
3. Haut: Rituale
4. Haut: Werte
5. Haut: Grundannahmen
Abbildung 4: Die Kulturzwiebel[22]
Wie die Abbildung 4 zeigt, unterscheidet Hofstede bei der Manifestation von Kultur vier Kategorien von Kulturen, welche sich wiederum aus folgenden Elementen erschließen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(böse – gut, schmutzig – sauber, hässlich – schön, etc. )[23]
Meier/ Roehr ergänzen diese Tiefenebenen um die 5. „Zwiebelhaut“ der Grundannahmen. Diese befindet sich im tiefsten Kern der Zwiebel. Hiermit lassen sich fundamentale Antworten finden, da sie auf die Überlebensfragen eines Volkes Bezug nehmen und somit Erklärung für vorhandene Werte und Normen und Institutionen geben. Ein Beispiel hierfür ist die amerikanische Gleichberechtigungskultur als Grundannahme, die ihren Ursprung in der Geschichte der Kolonialisierung des Landes hat. Diese war verbunden mit unbegrenzten Möglichkeiten durch Immigranten aus allen Kontinenten.[24]
Der Kulturzwiebel und dem Kultureisberg liegt gleichermaßen zugrunde, dass die Werte und Normen als unsichtbar gelten. Dieser für andere oft unbekannte Teil einer Kultur prägt und formiert die sichtbaren Praktiken (Symbole, Helden, Rituale) einer Kultur.
Dieses Zerlegen und Kategorisieren der Kulturen kann dazu beitragen, die Logik oder Motivation anderer Kulturen zu erkennen.
1.1.3 Kulturtheorien
Kulturtheorien versuchen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu identifizieren und somit unterschiedliche Kulturen zu kategorisieren. Die bekanntesten Ansätze sind von folgenden Autoren:
- Kluckhohn/ Strodtbeck
- Hall
- Hofstede
- Trompenaars
- Dülfer[25]
Im Folgenden sollen zwei Theorien näher erläutert werden. Dazu wurde zum einen die Kulturdimensionen von Hofstede als einer der größten Koryphäen auf diesem Gebiet gewählt. Zum anderen wird die Kategorisierung von Kulturen durch Lewis beleuchtet, da dieser nicht mit der Häufigkeit z.B. eines Trompenaars oder Halls zitiert wird.
1.1.3.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
Hofstede hat für den Umgang mit Menschen Kulturunterschiede definiert. Das Kultur- Modell entstand aus drei Forschungsprojekten mit IBM- Mitarbeitern aus 64 Ländern. Aufgrund der Auswertung von Fragebögen konnten Aussagen über Führungsstile, Kommunikationsmuster, Konfliktverhalten, Personalentwicklung, Organisationsstrukturen oder Entscheidungsprozesse gemacht werden.[26]
Es gingen fünf Kulturdimensionen hervor:
(1) Machtdistanz, (2) Individualismus/ Kollektivismus, (3) Maskulinität/ Feminität, (4) Unsicherheitsvermeidung und (5) die etwas später eingeführte und oft in betriebswirtschaftlichen Dimensionsanwendungen vernachlässigte Kurzfrist-/ Langfristorientierung.[27]
(1) Machtdistanz
Die Dimension Machtdistanz ist definiert als Ausmaß gesellschaftlicher Akzeptanz ungleicher Machtverteilung durch die Angehörigen einer Kultur. In Kulturen mit geringer Machtdistanz herrscht wenig emotionale Distanz zwischen Hierarchien. Es wird der konsultative Stil bevorzugt. Dieser äußert sich darin, dass der Mitarbeiter keine Angst hat, dem Vorgesetzten zu zeigen, dass er anderer Meinung ist oder ihm zu widersprechen. Im Gegensatz dazu findet man eine starke Akzeptanz von ungleich verteilter Macht in Gesellschaften mit hohem Machtindex. Es liegt eine Tendenz zur Zentralisation vor, und der Vorgesetzte sollte als wohlwollender Autokrat auftreten. Eine hohe Machtdistanz weist Malaysien an der Spitze auf, gefolgt von Guatemala, Panama, Mexiko und Venezuela. Das Schlusslicht, und somit die Bevorzugung eines Vorgesetzten als Demokraten, bilden Österreich (Rang 53), Israel, Dänemark, Neuseeland und Irland. Deutschland befindet sich auf dem Rang 42/ 44.[28]
(2) Individualismus/ Kollektivismus
Ein weiterer Kulturunterschied knüpft an der Unterscheidung in individualistischen und kollektivistischen Gesellschaften an. Lockere Bindungen findet man in individualistischen Gesellschaften. Man sorgt für sich und seine Familie. Die Meinung zu sagen ist in diesen Gesellschaften Kennzeichen eines aufrichtigen Menschen. Im Gegensatz dazu steht der Kollektivismus, der über ein klares und geschlossen definiertes Beziehungssystem verfügt. Dieses schützt, verlangt aber dafür bedingungslose Loyalität. Man sollte seine Meinung lieber für sich behalten, da die Harmonie gewahrt werden soll. Es kommt darauf an, dass die Personen, mit denen man Geschäfte macht, vertrauenswürdig sind. Dies kann dann auch auf die Vertrauenswürdigkeit von Freunden, Familie und Kollegen übertragen werden, aber nicht für Unternehmen. Weiterhin wird z.B. mit Vorzugsbehandlungen unterschiedlich umgegangen. Das Bewusstsein um die eigene Gruppe trennt in kollektivistischen Gesellschaften automatisch von der anderen Gruppe, was die Vorzugsbehandlung legitimiert. In individualistischen Gesellschaften gilt gleiches Verhalten als unmoralisch. Die Führung der individualistischen Gesellschaften übernehmen USA, Australien, Großbritannien, Kanada und Niederlande. Kollektivisten sind Guatemala auf Rang 53, Ecuador, Panama, Venezuela und Kolumbien. Deutschland findet sich auf Rang 16.[29]
(3) Maskulinität/ Feminität
Ein weiterer Kulturunterschied ist in den Geschlechterrollen gegeben. Maskuline Gesellschaften werden laut Hofstede folgendermaßen definiert:
„Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen“[30]
In maskulinen Gesellschaften werden die Geschlechterrollen klar abgegrenzt. In femininen Kulturen sollen hingegen beide Geschlechter „bescheiden“ und „sensibel“ sein. In femininen Gesellschaften werden Konflikte beigelegt, indem man sich verhandlungs- und kompromissbereit zeigt. Die maskuline Orientierung in Japan, Österreich, Italien und in der Schweiz umfasst Fairness, materiellen Erfolg und Leistungsdenken.[31]
Die Extremform einer feministischen Kultur wäre im Matriarchat zu sehen.
(4) Unsicherheitsvermeidung
„Bestimmte Kulturen sind ängstlicher als andere.“[32]
Die Dimension der Unsicherheitsvermeidung bezieht sich auf den Umgang mit der Ungewissheit des Menschen über Kulturen hinweg. Ungewissheit gibt den Grad wieder, inwieweit unbekannte Situationen als bedrohlich und gefährlich empfunden werden und damit verbunden mit deren Grad der Absicherung. Merkmale hierfür sind die Absicht des Mitarbeiters, auch im nächsten Jahr für das Unternehmen zu arbeiten, Stress und Nervosität am Arbeitsplatz und damit die Folge der absoluten Orientierung des Mitarbeiters an den Regeln des Unternehmens. An erster Stelle findet sich mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex Griechenland, gefolgt von Portugal, Guatemala, Uruguay und Belgien. Im mittleren Skalenniveau ist Deutschland angesiedelt. Einen geringen Unsicherheitsvermeidungsindex weisen Hongkong, Schweden, Dänemark und Jamaika auf. Das Schlusslicht bildet Singapur.[33]
(5) Kurzfrist-/ Langfristorientierung
Die Dimension Kurzfrist- bzw. Langfristorientierung beschreibt die Haltung zur Gegenwart und Zukunft. Hofstede nennt sie Konfuzianische Dynamik.[34] Folgende Werte liegen ihr zugrunde:
Langfristige Orientierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kurzfristige Orientierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„persönliche Standhaftigkeit und Festigkeit“
- „Wahrung des Gesichts“
- „Respekt vor der Tradition“
- „Erwiderung von Gruß, Gefälligkeiten und Geschenken“[35]
An der Spitze findet sich China als Heimat Konfuzius mit einem Index von 118, gefolgt von den asiatischen Staaten Hongkong (96), Taiwan (87), Japan (80) und Südkorea (75). Deutschland platziert sich auf dem 14. Rang mit einem Index von 32. Die Schlusslichter bilden Pakistan am letzten Platz (23) mit einem Index von 0, Nigeria (16), Philippinen (19) und Kanada (23).[36]
In unternehmerischen Fragen der Organisation erhalten die Dimensionen Machtdistanz und Unsicherheitsvermögen mehr Relevanz als die Dimensionen Individualität und Maskulinität, die eher den „Mensch in der Organisation“ berücksichtigen.[37] Diesen Zusammenhang verdeutlicht die Abbildung 5:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Zusammenhang der Dimensionen[38]
Der Mensch in der Organisation:
Folgender Zusammenhang ergibt sich nach Hofstede für die „menschlichen Dimensionen“:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Individualismus/ Kollektivismus versus Maskulinität/ Feminität[39]
Nordische Kulturen werden sowohl als individuell und feminin charakterisiert. Asiatische Kulturen sind kollektivistisch geprägt. Sie weisen eine leichte Tendenz zur femininen Kulturdimension auf. Germanische und Südamerikanische Kulturen sind als eher maskuline Gesellschaften anzusehen, wobei letztere eher eine kollektive Gesellschaft widerspiegeln. Die germanischen weisen hingegen eine Tendenz zum Individualismus auf.
Unternehmensorganisation:
Der Zusammenhang Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung als relevante Kulturdimensionen für die Unternehmensorganisation und unternehmerische Fragen wird ebenfalls zu folgenden 4 Quadranten verallgemeinert.[40]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Unsicherheitsvermeidung versus Machtdistanz[41]
Interessant an dieser Abbildung ist die Begriffsgebung und die damit verbundene Charakterisierung der Unternehmensorganisation. Die nordisch, angelsächsischen Strukturen werden als Dorfmärkte bezeichnet. In Asien zählt vor allem die Familie. Die germanischen Länder werden durch die „Geölte Maschine“ charakterisiert, während in den Lateinischen Ländern Bürokratie herrscht. Dadurch erhält man gleich durch Assoziation ein Empfinden mit den dazugehörigen Eigenschaften der dahinter stehenden kulturellen Unternehmensorganisationen.
Die nordischen Kulturen weisen einen geringen UIV und MDI aus. Ebenfalls eine geringe Unsicherheitsvermeidung findet sich in asiatischen Kulturen, die allerdings eine hohe Machtdistanz charakterisiert. Ein hoher UIV findet sich in germanischen und südamerikanischen Ländern. Germanische Länder werden durch eine geringe und südamerikanische Kulturen durch eine hohe Machtdistanz charakterisiert.
Eine Gruppe fehlt allerdings in den Auswertungen der IBM- Studie. Es liegen keine empirischen Daten zu den ehemaligen Ostblockstaaten (UdSSR, Polen, CSSR bzw. Tschechei und Slowakei, Ungarn, Bulgarien und Rumänien) vor.
Die Erkenntnisse gehen nur auf die Auseinandersetzung mit kulturgeschichtlichen Entwicklungen und wirtschaftlichen Prognosen einher. Hofstede trifft die Einteilung der Ostblockstaaten in zwei Gruppen.
Zur Gruppe 1 zählt Hofstede neben Ungarn die ehemalige DDR, Polen und die Tschechische Republik, während die Gruppe 2 aus Ländern wie Rumänien, Bulgarien und Russland bestehen.[42]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Einteilung Osteuropas nach Hofstede[43]
1.1.3.2 Maßstäbe für kulturelle Unterschiede nach Lewis
Laut Lewis lassen sich die Kulturen in drei Kategorien einteilen:
- „aufgabenorientierte, hoch spezialisierte Planer (linear- aktiv)
- menschenorientierte, gesprächige Beziehungsakrobaten (multi- aktiv)
- introvertierte, respektorientierte Zuhörer (reaktiv)“[44]
Den Linear- aktiven Kulturen werden Eigenschaften wie introvertiert, geduldig, ruhig zugeschrieben. Den multi- aktiven Menschen charakterisiert man als extrovertiert, ungeduldig, gesprächig und neugierig. Die reaktive Kultur ist ebenfalls introvertiert, geduldig und schweigsam. Zusätzlich wird sie noch durch eine respektvolle Art gekennzeichnet.[45]
Die Abbildung 8 nennt eine Anzahl von Charaktereigenschaften zur jeweiligen Kulturkategorie:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Merkmale linear- aktiver, multi- aktiver und reaktiver Kulturen[46]
Lewis hat die Kulturen anhand von Kulturstandards eingeteilt.
Kulturstandards sind Arten des Wahrnehmens, Denkens, Wertens und Handelns, die von einer Mehrzahl der Mitglieder einer bestimmten Kultur als normal, typisch und verbindlich angesehen werden.[47]
Anhand einer Skala werden die Kulturstandards für linear – aktive, multi – aktive und reaktive Kulturen den Ländern zugeordnet. Über die Zuordnung der Nationen innerhalb der Klassifizierung linear- aktiv, multi- aktiv und reaktiv geben folgende beiden Abbildungen Aufschluss:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Skala linear-/ multi- aktiver Kulturen[48]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10: Reaktive Kulturen (Zuhörer)[49]
1.1.3.3 Kritische Betrachtung von Kulturtheorien
Das Modell von Lewis zeigt, dass in Kulturtheorien meist sehr starr vorgegangen wird. Zwar wird bei Lewis versucht, eine geographische Differenzierung innerhalb der Kulturen vorzunehmen, indem er z.B. in Norditaliener und Süditaliener trennt. Auch werden Subkulturen[50] berücksichtigt, wie z.B. die Unterscheidung in weiße, angelsächsische Protestanten in Amerika und Amerikas Subkulturen. Allerdings trifft diese kleine Unterscheidung nicht die Vielzahl von möglichen Facetten, die Subkulturen, Gruppen und letztendlich der Mensch besitzen. So geht auch Hofstede sehr kategorisch vor, indem er in fünf Dimensionen kategorisiert, um eine Kultur zu beschreiben. Er erwähnt, dass kein Land den Idealtypus der Pole erfüllt. „Die Punktewerte der Länder für die Dimensionen werden allerdings zeigen, dass ein Land praktisch immer irgendwo zwischen den dargestellten Extremen liegt.“[51] Allerdings meint Hofstede trotzdem anhand eines Fragebogens, sämtlichen nordischen, asiatischen, germanischen und südamerikanischen Ländern eine Tendenz verleihen zu können. Die Kategorisierung geht auf statistisches Datenmaterial zurück. In der Statistik werden Randgruppen oder Individuen nicht berücksichtigt.[52] Weiterhin beschreibt Hofstede das „Problem der westlichen Verzerrung“[53]. Der Fragenkatalog der vier Dimensionen entstand ohne Berücksichtigung der östlichen Denkweise. Er wurde von einem Team aus Briten, Holländer, Franzosen, Norwegern und US- Amerikanern entwickelt. Hofstede nennt dies auch die kulturelle Verzerrung in der Denkweise der Wissenschaftler.[54] Man könnte allerdings auch provokant sagen, dass es nicht nur auf eine kulturelle Verzerrung zurückgeht, sondern zusätzlich auf ein allgemeines Sender – Empfänger – Problem, das der menschlichen Interaktion zugrunde liegt.
Bei genauerem Hinsehen wird weiterhin bewusst, dass nicht nur die Ostwest- Verzerrung keine Beachtung im Fragenkatalog fand, sondern ebenfalls der komplette Ostblock ausgespart wurde. Dabei handelt es sich nicht etwa nur um ein Land, das in der ganzheitlichen Betrachtung fehlen würde, sondern sämtliche ehemalige Ostblockstaaten. Nachträglich hat Hofstede die Ostblockstaaten ebenfalls kategorisiert. Allerdings wurden die Ergebnisse nicht statistisch überprüft. Sie gehen nur auf kulturgeschichtliche Entwicklungen und wirtschaftliche Prognosen zurück.
Das Kategorisieren innerhalb von Kulturtheorien führt leicht zu Vorurteilen. Hofstede spricht vom „kulturellen Relativismus“[55]. Er bezieht sich dabei auf Lévi- Strauss:
„Kulturrelativismus begnügt sich mit der Behauptung, dass keine Kultur über irgendein absolutes Kriterium verfügt, das sie ermächtige, diese Unterscheidung auf die Hervorbringungen einer anderen Kultur anzuwenden. Umgekehrt kann und muss das jede Kultur, insoweit es sich um sie selbst handelt, denn ihre Mitglieder sind sowohl Beobachter als auch Agierende“.[56] Trotzdem führen Kulturstandards zu Klischees, und es ist nicht einschätzbar, in welche Richtung trotz des Kulturrelativismusses ein Wertesystem angelegt wird. Dieses ist oft nicht bekannt und unsichtbar oder gar im Unterbewusstsein verankert, wie der Vergleich mit der Kulturzwiebel und dem Kultureisberg gezeigt hat. Somit sollen die Unterschiede ohne Wertung gesehen werden, obwohl die individuell zugrunde liegenden Werte, die zur Bewertung einer Kultur führen, „unsichtbar“ sind. In sämtlichen Kulturmodellen, also auch denen von Lewis und Hofstede, sollte der Mensch als Individuum mit seiner eigenen Persönlichkeit immer im Vordergrund stehen. Dieses Kategorisieren geht oft auf Klischees zurück. Ein Klischee ist sozusagen eine standardisierte Verallgemeinerung über eine Kultur.
Welche Nachteile können sich aufgrund dieser Verallgemeinerung ergeben?
Kultur erscheint statisch. Allerdings handelt es sich um Menschen, von denen sich die Kultur entwickelt hat. Somit ist Kultur ein dynamischer Prozess. Außerdem kann Kultur nicht an nationalen Grenzen festgemacht werden. So existieren zweifelsfrei auch unterschiedliche Mentalitäten zwischen Nord- und Süddeutschland.[57]
Die geografische Nähe von z.B. Bayern zu Österreich lässt eher eine kulturelle Ähnlichkeit erwarten als zum entfernten Schleswig Holstein oder Mecklenburg Vorpommern als ein Bundesland der ehemaligen DDR mit gänzlich anderem Hintergrund und somit z.B. Grundannahmen und Praktiken, die sich in den letzten 50 Jahre entwickelt haben.
Weiterhin werden situationsbedingte Einflüsse auf verhaltensbedingte Reaktionen nicht berücksichtigt. Statt dessen wird alles auf die Kultur zurück geführt[58]
[...]
[1] Vgl. Gutmann, Joachim, Kabst, Rüdiger (Hrsg.), Internationalisierung im Mittelstand, Chancen – Risiken –Erfolgsfaktoren, 2000, S. XXII
[2] Kopper, Enid, Kiechl, Rolf (Hrsg.), u. a., Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, 1997, S. 17
[3] Vgl. Kopper, Enid, Kiechl, Rolf (Hrsg.), u. a., Globalisierung: Von der Vision zur Praxis, 1997, S. 17- 18
[4] eigene Darstellung in Anlehnung an Blom/ Meier, Interkulturelles Management, S.9
[5] Warenlieferung ins Ausland und Dienstleistungen für Ausländer (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 6, 1992, 279)
[6] Lizenz ist die vom Inhaber erteilte Erlaubnis, sein Recht meist gegen eine Lizenzgebühr ganz oder teilweise zu nutzen. (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 13, 1992, S. 174)
[7] Franchise- System ist ein in den USA aufgekommenes Vertriebs- und Lizenzsystem, bei dem selbständige Einzelhändler als Franchisenehmer Markenartikel oder auch Serviceleistungen eines Unternehmens als Franchisegeber verkaufen, wobei letzeres die Geschäftspolitik bestimmt. (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 205)
[8] Joint Venture ist ein gemeinsames Projekt mit ausländischen Unternehmen oder, im weiteren Sinne, eine Form der Ausfuhr, wobei Kapital- oder vertragliche Verflechtungen zwischen der exportierenden und der ausländischen Firma bestehen (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 300)
[9] Auslandsniederlassung ist der Ort im Ausland, an dem ein Betrieb dauernd betrieben wird. (Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 15, 1992, S. 274)
[10] Tochtergesellschaft ist eine von der Muttergesellschaft abhängige Kapitalgesellschaft mit rechtlicher Selbständigkeit (Grüske, Karl Dieter, Wörterbuch der Wirtschaft, 1995, S. 612)
[11] Vgl. Der kleine Stowasser, Lateinisch- Deutsches Schulwörterbuch, 1987, S. 86
[12] Vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 12, 1992, S. 232
[13] Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 12, 1992, S. 232
[14] Vgl. Dülfer, Eberhard, Internationales Management, 2001, S. 231
[15] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 4
[16] Vgl. Tyler, Edward B., Primitive Culture, London, 1871, S. 358 ff. in: Dülfer, Eberhard, Internationales Management, 2001, S. 231
[17] Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15
[18] Vgl. Knapp, Karlfried, Interkulturelle Kommunikationsfähigkeit als Qualifikationsmerkmal für die Wirtschaft in: Bolten, Jürgen (Hrsg.),, Cross Culture, von, 1999, S. 12
[19] i.S. der Kultur Eins nach Hofstede als Verfeinerung des Geistes
[20] Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15 - 16
[21] eigen Darstellung in Anlehnung an Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.15 - 16
[22] Leicht veränderte Abbildung nach Meier, Harald, Roehr, Sigmar, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 258
[23] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 8/ 9
[24] Vgl. Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 261
[25] vgl. Kutschker, Michael, Internationales Management, 2004, S. 694 für weiteres Interesse an den Ansätzen zu den Kulturtheorien von Kluckhohn/ Strodtbeck, Hall, Hofstede, Trompenaars und Dülfer vgl. Kutschker, Michael, Internationales Management, 2004, S. 694 - 746
[26] vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.20
[27] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 18/ 19 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.20, vgl. dazu auch Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 267 vgl. dazu auch und Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 52
[28] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 30, S. 32, S. 48 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S. 20/ 21 vgl. dazu auch Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 53
[29] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 66, S. 70/ 71, S. 91 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.21/ 22 vgl. dazu auch Guirdham Maureen, Communication across Cultures, 1999, 52/ 53
[30] Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001,S. 115, S. 117, S. 137 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002,. S. 22/ 23
[31] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001,S. 115, S. 117, S. 137 vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002,. S. 22/ 23
[32] Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 162
[33] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 158 ff vgl. dazu auch Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.23
[34] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 234 -237
[35] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 234 -237
[36] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 238
[37] Vgl. Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.24
[38] eigene Darstellung in Anlehnung an Herbrand, Frank, Fit für fremde Kulturen, 2002, S.24
[39] Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40
[40] Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40
[41] Kiesel, Manfred, Ulsamer, Roland, Interkulturelle Kompetenz für Wirtschaftsstudierende, 2000, S. 40
[42] vgl. Hofmeister-Tóth., Agnes Prof. Dr., Führungswissenschaften; Ausg. 6; Budapest; 1995, S. 38ff.
[43] eigene Darstellung in Anlehnung an Hofmeister-Tóth., Agnes Prof. Dr., Führungswissenschaften; Ausg. 6; Budapest; 1995, S. 39
[44] Lewis, Richard, Handbuch internationale Kompetenz, 2000, 49
[45] Vgl. Lewis, Richard, Handbuch internationale Kompetenz, 2000, 53
[46] Lewis, Richard, Handbuch internationale Kompetenz, 2000, 53 - 54
[47] Vgl. Thomas, Alexander, Interkulturelle Kompetenzen im internationalen Management, in Schmidt, Christopher (Hrsg.), Wirtschaftsalltag und Interkulturalität, 2002, S. 28
[48] Lewis, Richard, Handbuch internationale Kompetenz, 2000, 52
[49] Lewis, Richard, Handbuch internationale Kompetenz, 2000, 58
[50] Subkultur = die von der Gesamtkultur einer Gesellschaft unterscheidbare Teil- oder Eigenkultur einer relativ kleinen und geschlossenen (Sonder)gruppe, die sich durch erhöhte Gruppensolidarität auszeichnet und durch Normen- und Wertsystem, Schichtzugehörigkeit, Rassen-, Geschlechtsstruktur, regionale Verteilung sowie bestimmte Lebens- und Verhaltensweisen geprägt ist. (Vgl. Meyers Grosses Taschenlexikon, Band 21, 1992, S. 203)
[51] Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 20
[52] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 18
[53] Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 230
[54] Vgl. Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 228
[55] Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 7
[56] Lévi- Strauss, Claude, Didier Eribon, Das Nahe und das Ferne, 1989, S. 240 in Hofstede, Geert, Lokales Denken, globales Handeln, 2001, S. 7
[57] Vgl. auch Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 271
[58] Vgl. auch Meier, Harald, Einführung in das Internationale Management, 2004, S. 271
- Citar trabajo
- Tanja Oppek (Autor), 2004, Interkulturelle Kompetenz als Chance des Mittelstandes, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36875
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