Anforderungen an die Unternehmensführung im turbulenten Umfeld

Mémoire (de fin d'études) , 2005 , 103 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Direction d'entreprise, Management, Organisation

Im Anschluss an die Einleitung wird in Kapitel 2 ein Blick auf die Begriffe des Themas dieser Arbeit geworfen. Hierbei werden die Anforderungen, das Unternehmensumfeld und die Unternehmensführung näher erläutert. In Kapitel 2.1 werden dabei zuerst kurz die Wege der Anforderungserfassung beschrieben. Anschließend wird in Kapitel 2.2 das Unternehmensumfeld dargestellt, wobei das allgemeine Umfeld als Basis zur Erklärung des turbulenten Umfeldes und seiner Eigenschaften herangezogen wird. Das komplexe dynamische Umfeld bildet dann auch den Rahmen bzw. die thematische Basis dieser Arbeit, wobei Eigenschaften des statisch-stabilen Umfeldes zu Vergleichen und Erläuterungen herangezogen werden. Anschließend werden in Kapitel 2.3 die Theorien der Unternehmensführung näher umrissen. Dabei wird erst eine Übersicht über die historische Entwicklung und die verschiedenen Managementansätze der Unternehmensführung gegeben und anschließend eine Auswahl an Theorien getroffen, die hinsichtlich der Unternehmensführung den Rahmen dieser Arbeit darstellen sollen.

Das Kapitel 3 hat auf Grundlage der vorangegangenen Vorüberlegungen und Ausführungen nun die Aufgabe, die wesentlichen Anforderungen an die Unternehmensführung im turbulenten Umfeld vorzustellen und näher zu beleuchten. Dabei werden die Anforderungen hauptsächlich unter den Begriffen Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Komplexitätsbewältigung und Kompetenzmanagement zusammengefasst. Anschließend werden weitere Anforderungen anhand von Stichworten kurz erläutert.
Im vierten Kapitel werden die wichtigsten Konzepte für das Management des in dynamisch komplexen Umfeldern nötigen Wandels vorgestellt.

Im Anschluss daran erläutert das Kapitel 5 einige Spannungsfelder, die in Unternehmen entstehen können und deren Bewältigung zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung in einem turbulenten Aufgabenumfeld wird. Hier werden neben der Erläuterung dieser Spannungsfelder im Allgemeinen, der Balanceakt bzw. die Gratwanderung der Unternehmen in diesen verdeutlicht.

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen
2.1 Anforderungen
2.2 Unternehmensumfeld
2.2.1 Allgemeines Umfeld
2.2.2 Turbulentes Umfeld
2.2.2.1 Komplexität
2.2.2.2 Dynamik
2.2.2.3 Instabilität
2.2.2.4 Turbulenzgrade
2.3 Unternehmensführung
2.3.1 Historische Entwicklung von Managementsystemen
2.3.2 Aussagen der St. Galler Schule
2.3.3 Aussagen der Münchner Schule
2.3.4 Systemisch-evolutionäres versus konstruktivistisch-technomorphes Management
3. Anforderungen an die Unternehmensführung
3.1 Flexibilität
3.2 Wandlungsfähigkeit
3.3 Komplexitätsmanagement
3.4 Kompetenzmanagement
3.5 Weitere Anforderungen an die Unternehmensführung
3.5.1 Zukunftsbezogenheit
3.5.2 Konzentration auf Erfolgspotentiale
3.5.3 Umsetzungs- und Anwendungsorientierung
3.5.4 Informations- und Gestaltungscharakter
4. Konzepte zum Management des Wandels
4.1 Business Reengineering
4.2 Total Quality Management
4.3 Lean Management
4.4 Lernende Unternehmung – Organisationales Lernen
5. Spannungsfelder
5.1 Hierarchie und Heterarchie
5.2 Selbstorganisation und Fremdorganisation
5.3 Stabilität, Dynamik und Flexibilität
5.4 Spannungsfeld Flexibilität, Kosten und Komplexität
6. Schlussbetrachtung

IV. Anhang

V. Literaturverzeichnis

VI. Erklärung

II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Zeitschere zwischen notwendiger und tatsächlicher Problembewälti-gung in Unternehmen

Abbildung 2: Wege der Anforderungserfassung

Abbildung 3: Allgemeine und unternehmensspezifische Umwelt

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf Unternehmen

Abbildung 5: Grundsätzliche Aspekte komplexer Systeme

Abbildung 6: Turbulenzportfolio

Abbildung 7: Historische Entwicklung von Unternehmensführungsansätzen

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen normativem, strategischem und operativem Management

Abbildung 9: Elemente der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen

Abbildung 10: Positionierung und Managementfokusse im Wandel

Abbildung 11: Beitrag der Ressourcen zum Unternehmenserfolg

Abbildung 12: Komponenten des Business Reengineering

Abbildung 13: Komponenten des Total Quality Management

Abbildung 14: Lernen auf unterschiedlichen Ebenen

Abbildung 15: Entwicklungsstufen und Lernprozesse

Abbildung 16: Lernarten

Abbildung 17: Individuelles und organisationales Lernen im Zusammenhang

Abbildung 18: Formen des Wandels

Abbildung 19: Grundarten von Strategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiede zwischen konstruktivistisch-technomorphen und system-evo-lutionären Ansatz

Tabelle 2: Ursachen der Komplexität – Klassifizierung von Komplexitätstreibern

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„If there is any consensus on the nature of the management challenge today, it is that business environments are more dynamic, competitive, and unpredictable than ever before and businesses have to be more flexible, organic, and innovative in how they structure themselves. Different environmental characteristics and different organizational forms require new and different ways of defining business strategy. New concepts of strategy will inevitably require or be created by new and different processes.”^[1] Soweit wird der Stand der strategischen Planung von Camillus prägnant zusammengefasst.

Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle in global tätigen Unternehmen gestaltet sich heutzutage als dynamischer, komplexer und politischer Prozess, der eine Vielzahl von Anforderungen an die Unternehmensführung stellt.^[2] So berichten beispielsweise Bowman und Kakabadse: „In our roles as facilitators of strategy debates within top teams we have become increasingly aware of the immense complexity of the processes we are involved in.”^[3] Beeinflussende Faktoren sind unter anderem auch die einzelnen Facetten der Umweltbedingungen wie beispielsweise der makroökonomischen, technologischen, politisch-rechtlichen, soziokulturellen und natürlichen Umwelt.^[4]

Eine zunehmende Komplexität ergibt sich insbesondere aus der stetig ansteigenden Zahl unterschiedlich stark verknüpfter Einflussfaktoren, die sich ihrerseits laufend dynamisch verändern und dadurch ein Eigenleben initiieren, was zur Folge hat, dass es zu immer neuen Konstellationen und Mustern kommt. Besonders ausgebildet ist dies in Branchen wie Informationstechnologie, Medien, Versicherungs- und Bankenwesen.^[5]

Auch durch die Dynamik des Wandels und die steigende nationale wie auch internationale Vernetzung der Wirtschaft nimmt die Komplexität, Dynamik und Unsicherheit der Problemstellungen, mit denen die Unternehmensführung konfrontiert wird, sprunghaft zu. Die Bewältigung des turbulenten Wandels und der sprunghaft ansteigenden Komplexität, Dynamik und Unsicherheit wird zu einer existenziellen Voraussetzung für das Unternehmen und zum zentralen Managementproblem und somit entscheidenden Engpassfaktor für den Unternehmenserfolg.^[6]

Aufgrund des von Bleicher thematisierten Dilemmas, dass einerseits die Komplexität der Problemstellungen drastisch zunimmt und die Unternehmen, die nach traditionellen Managementkonzepten geführt werden und über traditionelle Strukturen verfügen, immer mehr Zeit zur Bewältigung dieser Probleme benötigen, dass jedoch andererseits die Dynamik der Veränderung immer kürzere Reaktionszeiten erforderlich macht, kommt es zur „Zeitschere“, die bei der Führung von Unternehmen auftritt. Diese wird in der folgenden Abbildung dargestellt:^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Zeitschere zwischen notwendiger und tatsächlicher Problembewältigung in Unternehmen

Quelle: in Anlehnung an: Bleicher, K. (1999), S. 39

Es ist Aufgabe der Unternehmensführung anhand von geeigneten Managementkonzepten, Ansätze zur Problemlösung dieses Dilemmas bereitzustellen, um somit auf den Wandel der Rahmenbedingungen angemessen reagieren zu können.

Recherchiert man in der gegenwärtigen Literatur, welche sich mit dem Thema Unternehmensführung auseinandersetzt, so gelangt man zu der Erkenntnis, dass als Antwort auf die zunehmende Komplexität und Dynamik und die daraus resultierende Unsicherheit, eine systematisch-strategische Denkweise in Betracht gezogen wird.^[8] Dem Problem der zunehmenden oder vorherrschenden Komplexität soll durch strategisches Management begegnet werden, in dem die Unternehmensführung durch Komplexitätsbewältigung und -kontrolle in die Lage versetzt wird, auf Unerwartetes flexibel und schnell reagieren zu können.^[9]

Von Unternehmen und somit der Unternehmensführung wird ein hohes Maß an operativer, struktureller und hauptsächlich strategischer Beweglichkeit verlangt. Das Stichwort heißt Wandlungsfähigkeit, sprich aktiv Veränderungen schaffen und systematisch Wandlungsprozesse ins Rollen zu bringen.^[10]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Aus der beschriebenen Problemstellung leitet sich die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ab. Es gilt die Anforderungen an die Unternehmensführung im komplexen und dynamischen Umfeld, sprich im turbulenten Umfeld, herauszukristallisieren.

Im Anschluss an diese Einleitung wird in Kapitel 2 ein Blick auf die Begriffe des Themas dieser Arbeit geworfen. Hierbei werden die Anforderungen, das Unternehmensumfeld und die Unternehmensführung näher erläutert. In Kapitel 2.1 werden dabei zuerst kurz die Wege der Anforderungserfassung beschrieben. Anschließend wird in Kapitel 2.2 das Unternehmensumfeld dargestellt, wobei das allgemeine Umfeld als Basis zur Erklärung des turbulenten Umfeldes und seiner Eigenschaften herangezogen wird. Das komplexe dynamische Umfeld bildet dann auch den Rahmen bzw. die thematische Basis dieser Arbeit, wobei Eigenschaften des statisch-stabilen Umfeldes zu Vergleichen und Erläuterungen herangezogen werden. Anschließend werden in Kapitel 2.3 die Theorien der Unternehmensführung näher umrissen. Dabei wird erst eine Übersicht über die historische Entwicklung und die verschiedenen Managementansätze der Unternehmensführung gegeben und anschließend eine Auswahl an Theorien getroffen, die hinsichtlich der Unternehmensführung den Rahmen dieser Arbeit darstellen sollen.

Das Kapitel 3 hat auf Grundlage der vorangegangenen Vorüberlegungen und Ausführungen nun die Aufgabe, die wesentlichen Anforderungen an die Unternehmensführung im turbulenten Umfeld vorzustellen und näher zu beleuchten. Dabei werden die Anforderungen hauptsächlich unter den Begriffen Flexibilität, Wandlungsfähigkeit, Komplexitätsbewältigung und Kompetenzmanagement zusammengefasst. Anschließend werden weitere Anforderungen anhand von Stichworten kurz erläutert.

Im vierten Kapitel werden die wichtigsten Konzepte für das Management des in dynamisch komplexen Umfeldern nötigen Wandels vorgestellt.

Im Anschluss daran erläutert das Kapitel 5 einige Spannungsfelder, die in Unternehmen entstehen können und deren Bewältigung zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung in einem turbulenten Aufgabenumfeld wird. Hier werden neben der Erläuterung dieser Spannungsfelder im Allgemeinen, der Balanceakt bzw. die Gratwanderung der Unternehmen in diesen verdeutlicht.

2. Grundlagen

2.1 Anforderungen

„Unter Anforderungen werden Soll-Vorstellungen über diejenigen Voraussetzungen verstanden, die von einer Aufgabenstellung und der dazugehörigen Arbeitssituation ausgehen und die von einer Person (Arbeitsplatzinhaber) erfüllt sein müssen, die diese Aufgabe zureichend bewältigen soll.“^[11] In diesem Kapitel wird kurz erläutert was unter Anforderungen zu verstehen ist und auf welchem Wege diese erfasst werden können.

Anforderungen sind die von einem Arbeitsplatz gestellten Bedingungen. Diese gehen von zukünftig zu erfüllenden Zielen und den damit verbundenen notwendigen Aktivitäten, dem dazu benötigten Leistungsverhalten und den erforderlichen Interaktionsbeziehungen aus.^[12]

In der Literatur werden zwei grundsätzliche Ansätze zur Erfassung von Anforderungen unterschieden, situationsabhängige Ansätze und situationsunabhängige Ansätze. Diese Wege sollen in Abbildung 2 visualisiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wege der Anforderungserfassung

Quelle: eigene Darstellung

Situationsabhängige Ansätze gehen prinzipiell von sachbezogenen Arbeitsplatzanforderungen aus, sprich Arbeitsbedingungen, Arbeitssituationen und technologisch-organisatorische Arbeitsinhalte.^[13] Somit sollen auf der „Aufgabenebene“ durch die Methode der Arbeits- und Anforderungsanalyse objektive Tätigkeiten oder Tätigkeitselemente in Form von Anforderungen beschrieben werden.^[14] Hingegen wird zur Ermittlung von Anforderungen bei situationsunabhängigen Ansätzen von Personen ausgegangen. Dieser Ansatz beschäftigt sich mit der Erfassung und Beschreibung des allgemeinen Verhaltens von Mitarbeitern, so auch von Top-Managern, welches ohne Beziehung zur spezifischen Arbeit steht.^[15] In dieser Arbeit werden sowohl situationsabhängige als auch situationsunabhängige Ansätze zur Ermittlung der Anforderungen herangezogen.

2.2 Unternehmensumfeld

Das Thema dieser Arbeit hat ein „turbulentes Umfeld“ als Rahmenbedingung gesetzt. Was versteht man unter dem Begriff „turbulentes Umfeld“?

Zunächst bedarf es der Erläuterung, was man unter dem Umfeld des Unternehmens im Allgemeinen versteht. Auf dieser Basis kann aufbauend das turbulente Umfeld als eine spezielle Sichtweise des unternehmensexternen Kontextes dargestellt werden.

2.2.1 Allgemeines Umfeld

Unternehmen stehen über Input- und Outputbeziehungen mit den relevanten Märkten in Verbindung. So kommt man nicht umhin, diese als wichtige Einflussgrößen zu berücksichtigen.^[16] Das Unternehmensumfeld ist schon seit den frühen 70er Jahren Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen. Zu dieser Zeit wurden bereits Basisarbeiten zur Erforschung dieses Umfeldes ausgearbeitet.^[17] Mit der systemorientierten^[18] Betrachtungsweise wurden Umweltbeziehungen erstmals in die Lehre der Unternehmensführung mit einbezogen.^[19]

In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition der Unternehmensumwelt, da die Unternehmensgrenzen aufgrund netzwerkartiger und sich ständig verändernder Strukturen zunehmend undeutlicher werden. Dennoch ist eine Tendenz der Unterteilung bzw. Systematisierung festzustellen. Wie aus Abbildung 3 ersichtlich wird, teilt man die Unternehmensumwelt in eine „allgemeine Umwelt“^[20] und eine „unternehmensspezifische Umwelt“^[21] ein. Die „allgemeine Umwelt“ hat eher einen indirekten Einfluss auf das Unternehmen und wird in das gesellschaftliche, politische, rechtliche, technische, ökonomische und ökologische Umfeld unterteilt. Im Gegensatz dazu hat die „unternehmensspezifische Umwelt“ durch Interaktion mit dem Unternehmen einen wesentlich stärken Einfluss auf das Unternehmen. In dieser Aufteilung gehören hierzu die Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Konkurrenten und Kapitalgeber.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Allgemeine und unternehmensspezifische Umwelt

Quelle: eigene Darstellung^[22]

Eine andere Systematisierung der Umwelt hat Rieckmann vorgenommen. Er unterteilt unter anderem in direkte und indirekte, relevante und irrelevante und statische, dynamische, turbulente und chaotische Umwelten.^[23]

Unterschiedliche Umfelder erfordern unterschiedliche Anforderungen. Aufgrund des beschränkten Umfangs, legt diese Arbeit ihren Schwerpunkt auf ein turbulentes Umfeld als Rahmenbedingung.

[...]

---

^[1] Camillus, J.C. (1996), S. 6.

^[2] Vgl. Bowman, C.; Kakabadse, A. (1997), S. 199 ff.

^[3] Bowman, C.; Kakabadse, A. (1997), S. 199.

^[4] Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1997), S. 159.

^[5] Vgl. Gomez, P.; Probst, G. J. B. (1995), S. 15 ff.

^[6] Vgl. Bleicher, K. (1996), S. 346 ff.

^[7] Vgl. Bleicher, K. (1999), S. 39.

^[8] Vgl. Hinterhuber, H. H. (1996), Malik, F. (1996).

^[9] Vgl. Hopfenbeck, W. (1996), S. 393.

^[10] Vgl. Zahn, E./ Tilebein, M (1998), S. 49 ff.

^[11] Berthel (1989), S. 109.

^[12] Vgl. Berthel (1989), S. 109 ff.

^[13] Vgl. Weinert (1998), S. 693.

^[14] Vgl. Schuler (1996), S. 59 f.

^[15] Vgl. Weinert (1998), S. 693 ff.; Schuler (1996), S. 60 ff.

^[16] Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 17.

^[17] Vgl. hierzu Lawrence, Lorsch (1976); Child (1972), S. 1 ff.; Duncan (1972), S. 313 ff. und Jurkovich (1974), S. 380 ff.

^[18] Macharzina, K. (2003), S. 70: Im Systemansatz wird das Unternehmen als System begriffen. Ein System (Ganzheit, Entität) ist eine Ansammlung von Elementen, die sich in gegenseitigen Wechselwirkungen befinden und die eine Struktur erkennen lassen.

^[19] Vgl. Macharzina, K. (2003), S. 17.

^[20] Im Zusammenhang mit der allgemeinen Umwelt werden auch Begriffe wie „Macro Environment“ oder „Global Environment“ benutzt. Vgl. hierzu Hall (1972) und Duncan (1972).

^[21] In diesem Zusammenhang findet man in der Literatur auch Begriffe wie „Aufgabenumwelt“, „Task Environment“ oder „Operating Environment“. Vgl. hierzu Dill (1958), Emery, Trist (1965) und Thompson (1967).

^[22] Vgl. hierzu Engelhardt, W.H.; Freiling, J. (1998), S. 566 ff., Hahn, D.; Taylor, B. (1999), S. 5 f., Kubicek, H.; Thom, N. (1976), S. 3988 f., Macharzina, K. (2003) S.17 ff., Steinmann H. (1997) S.159 ff. und Schreyögg, G. (1993), S. 4237.

^[23] Vgl. Rieckmann, H. (1997), S. 45.

• Université: University of Stuttgart (Betriebswirtschaftliches Institut)
• Note: 1,0
• Auteur: André Schikora (Auteur)
• Année de publication: 2005
• Pages: 103
• N° de catalogue: V36764
• ISBN (ebook): 9783638362962
• ISBN (Livre): 9783638000109
• Langue: allemand
• mots-clé: Anforderungen, Unternehmensführung, Umfeld