Wer kennt das nicht: Ein aufgebrachter Kollege aus dem Vertrieb möchte -soforteine eilige große Bestellung seines besten Kunden im Einkauf loswerden, doch statt ihn mit offenen Armen zu empfangen -schließlich bestellt er etwas- wird es ihm sogar schwer gemacht, seine Bestellung vorzubringen. Seine Kollegen weisen auf die übliche Bestellzeit von „vor morgens zehn Uhr“ hin, außerdem muss auch ein bestimmter Auftragswert bei dem Lieferanten erreicht werden. Für die Kollegen aus dem Einkauf ist es also viel einfacher abweisend zu sein, schließlich macht ein zusätzlicher Anruf beim Lieferanten „außer der Reihe“ nur unnötige Arbeit und passt nicht in den fest verwurzelten Tagesablauf. Für die Mitarbeiter aus der Einkaufsabteilung werden die Kollegen aus dem Vertrieb als „unfähig“ abgestempelt, die besprochenen Konzepte gerade gegenüber Kunden durchzusetzen. Die Vertriebler bezeichnen die Kollegen aus dem Einkauf als Schreibtischtäter, die der Realität, für jeden Kunden das Beste zu geben um ihn langfristig zu binden, weit entrückt sind.1 Einfach ausgedrückt: Mitarbeiter kämpfen um ihre Reviere, sie wollen ihr Territorium verteidigen. Nicht nur wie in diesem Beispiel denken Abteilungen mehr ans „ab-teilen“, als an Kooperation. Ihre eigentlichen Aufgaben erledigen Sie nur noch halbherzig, zu spät oder gar nicht. Dieses Phänomen bezeichnet man auch als Bruchstellen zwischen den Abteilungen innerhalb eines Unternehmens.2 Die Folgen dieser Bruchstellen sind verheerend. Auf emotionaler Ebene fehlt beiden Seiten das Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen aber auch kluge Ideen „von unten“ verloren, denn sie verhallen ungehört. Der Frustpegel auf beiden Seiten steigt.3 Die Probleme sind hausgemacht, jedoch treffen sie letztendlich den Kunden: Lieferprobleme, Missachtung der Kundenwünsche, d.h. man verliert den Kunden völlig aus den Augen. Außerdem verliert das Unternehmen an Geschwindigkeit, die Kosten blähen sich auf, Qualität wird eingebüßt, in letzter Konsequenz leidet die Rentabilität. [...] 1 vgl. Schütz (2002b); S.K 3 2 vgl. Homburg/ Schneider/ Schäfer (2002); S. 101 3 vgl. Eicker(2002); S. 20-23 4 vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert
2. Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung
2.1 Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen
2.2 Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen
2.3 Mitarbeiterbezogene Perspektive als Ansatz für Kunden- Lieferanten- Beziehungen
2.4 Abteilung als Kunde und Lieferant interner Dienstleitungen
2.5 Klassifikation interner Dienstleistungen
3. Identifikation der wichtigsten Bruchstellen im Unternehmen
3.1 Marketingabteilung mit vielen Dirigenten
3.2 Verhältnis zwischen Marketing und Schwesterndisziplin Vertrieb
3.3 Geschäftsleitung als Führungsbruchstelle
3.4 Zusammenspiel von Marketing mit Produktion
3.5 Forschung und Entwicklung bilden die Technik- Bruchstelle
3.6 Big Brother Controlling
3.7 EDV als wichtiger interner Dienstleister
4. Analyse der Ursachen und ihre Konsequenzen
4.1 Bestimmte Einflussmechanismen der Harmoniestörung
4.2 Vereinfachungsmechanismus interne Arbeitsteilung
4.3 Eindeutige Zielsetzungen fehlen
4.4 Mangelnde persönliche Chemie
5. Schnittstellenmanagement als Überwindung und Vermeidung von Bruchstellen
5.1 Interne Positionierung des Marketing
5.1.1 Falscher Führungsanspruch des Marketing
5.1.2 Marketing als Wertelieferant
5.2 Rezepte für ein kreatives Miteinander
5.2.1 Einheitliche Zielsetzung und -verfolgung
5.2.2 Kooperative Führung
5.2.3 Verbesserung der internen Kommunikation
5.2.4 Verminderung der Zellteilung in Unternehmen
5.2.5 Interne Kundenzufriedenheit zur Gestaltung interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen
6. Kritische Würdigung des Schnittstellenmanagements
Literaturverzeichnis
Internetverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung
Abbildung 2: Ebenen zur Betrachtung von Schnittstellenproblemen
Abbildung 3: Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen
Abbildung 4: Stereotypen für Mitarbeiter aus den Bereichen
Marketing und F&E
Abbildung 5: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert
Wer kennt das nicht: Ein aufgebrachter Kollege aus dem Vertrieb möchte -sofort- eine eilige große Bestellung seines besten Kunden im Einkauf loswerden, doch statt ihn mit offenen Armen zu empfangen -schließlich bestellt er etwas- wird es ihm sogar schwer gemacht, seine Bestellung vorzubringen. Seine Kollegen weisen auf die übliche Bestellzeit von „vor morgens zehn Uhr“ hin, außerdem muss auch ein bestimmter Auftragswert bei dem Lieferanten erreicht werden. Für die Kollegen aus dem Einkauf ist es also viel einfacher abweisend zu sein, schließlich macht ein zusätzlicher Anruf beim Lieferanten „außer der Reihe“ nur unnötige Arbeit und passt nicht in den fest verwurzelten Tagesablauf.
Für die Mitarbeiter aus der Einkaufsabteilung werden die Kollegen aus dem Vertrieb als „unfähig“ abgestempelt, die besprochenen Konzepte gerade gegenüber Kunden durchzusetzen. Die Vertriebler bezeichnen die Kollegen aus dem Einkauf als Schreibtischtäter, die der Realität, für jeden Kunden das Beste zu geben um ihn langfristig zu binden, weit entrückt sind.[1] Einfach ausgedrückt: Mitarbeiter kämpfen um ihre Reviere, sie wollen ihr Territorium verteidigen. Nicht nur wie in diesem Beispiel denken Abteilungen mehr ans „ab-teilen“, als an Kooperation. Ihre eigentlichen Aufgaben erledigen Sie nur noch halbherzig, zu spät oder gar nicht. Dieses Phänomen bezeichnet man auch als Bruchstellen zwischen den Abteilungen innerhalb eines Unternehmens.[2]
Die Folgen dieser Bruchstellen sind verheerend. Auf emotionaler Ebene fehlt beiden Seiten das Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen aber auch kluge Ideen „von unten“ verloren, denn sie verhallen ungehört. Der Frustpegel auf beiden Seiten steigt.[3] Die Probleme sind hausgemacht, jedoch treffen sie letztendlich den Kunden: Lieferprobleme, Missachtung der Kundenwünsche, d.h. man verliert den Kunden völlig aus den Augen. Außerdem verliert das Unternehmen an Geschwindigkeit, die Kosten blähen sich auf, Qualität wird eingebüßt, in letzter Konsequenz leidet die Rentabilität.[4]
Um dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufbauen und insbesondere die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden befriedigen zu können, bedarf es eines funktionierenden intensiven Zusammenspiels der Bereiche innerhalb eines Unternehmens.[5] Auch dort existiert ein Geflecht von Beziehungen, das maßgeblichen Einfluss auf die Beziehungen zu externen Partnern ausübt. Gerade Marketing im Sinne eines Relationship Marketing ist hier aufgefordert, die internen Beziehungen so zu beeinflussen, dass optimale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beziehungsmarketing nach außen vorliegen.[6] Wie soll z.B. eine hohe Beziehungsqualität zu einem wichtigen Kunden aufgebaut werden, wenn durch interne Querelen zwischen Marketing/ Verkauf und Produktion die Zuverlässigkeit im Alltagsgeschäft nicht gegeben ist? Mängelbehaftete Produkte, inkorrekte Liefermengen, nicht eingehaltene Liefertermine sowie insgesamt nicht kundengerechte Leistungsangebote sind ein häufiges Symptom und stellen die Kundenbeziehung auf die Zerreißprobe. Ein sorgfältiges Schnittstellenmanagement zwischen Marketing und den übrigen Unternehmensbereichen ist somit eine wichtige Teilaufgabe des Beziehungsmarketing.[7]
2. Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung
2.1 Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen
In heutigen Unternehmen werden die zur Produkterstellung notwendigen Tätigkeiten meist noch auf eine Vielzahl von Abteilungen verteilt. Dabei wird ein Auftrag seriell von einer zur nächsten Abteilung weitergereicht. Innerhalb einer Abteilung werden weitere Arbeitsteilungen vorgenommen. Die Folge dieser funktionsorientierten Unterteilung ist eine große Anzahl beteiligter Mitarbeiter und eine ebenso hohe Anzahl an Schnittstellen.[8] Durch die Unterteilung der Auftragsbearbeitung in kleinere Teilaufgaben geht häufig der Bezug zu dem Kunden, der das Produkt bestellt hat, verloren. Darüber hinaus verliert der einzelne Mitarbeiter aber auch die Übersicht über den gesamten Prozess. Er weiß lediglich, was er zu tun hat und was für seine Tätigkeit wichtig ist. Für wen aber seine Ergebnisse, seine Produkte von Bedeutung sind und worauf dieser Empfänger besonderen Wert legt, bleibt ihm verborgen.[9]
Die vielen Schnittstellen im Auftragsablauf bergen die Gefahr von Qualitäts- und Reibungsverlusten. Informationen und Arbeitspapiere müssen von einem Mitarbeiter zum nächsten gereicht werden. Abstimmungen bei dieser Übergabe sind in den seltensten Fällen vorgesehen. Das Wissen eines einzelnen, welches nicht standardmäßig festgehalten werden muss, geht verloren bzw. erreicht nicht den Mitarbeiter, der es benötigen könnte. Informationen, die fehlerhaft weitergegeben werden, können aufgrund mangelnden Wissens nicht als fehlerhaft erkannt werden. Eine abteilungsübergreifende Kooperation und Abstimmung, die solchen Fehlern entgegenwirken könnte, erfolgt meist nicht. Verantwortlich hierfür sind Bereichsegoismen oder das weit verbreitete Abteilungsdenken.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung
(Quelle: Reinhart/ König (1997); S. 19)
In vielen Fällen wirkt auch die mangelnde Nutzung der Potentiale aller Mitarbeiter gegen eine anforderungsgerechte Auftragsabwicklung. Zusammenarbeit und Abstimmung erfolgt oftmals nicht zwischen den Stellen mit der höchsten problembezogenen Fachkompetenz, sondern durch die Abteilungsleiter.[11] Die bestehenden Führungsstrukturen konzentrieren Entscheidungsvollmachten auf einige wenige Stellen, Entscheidungen werden lediglich nach „unten“ weitergegeben. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird kaum eingegangen, sie werden zu Befehlsempfängern degradiert. Die Folge ist die Verhinderung der Motivation von Mitarbeitern, die entscheidend von deren Selbstentfaltungsmöglichkeit abhängt.[12] Auch wenn dies nur ein Ausschnitt aus den komplexen Problemen darstellt, die aus bestehenden Organisations- und Führungsstrukturen erwachsen, so wird deutlich, dass hier Veränderungen zwingend erforderlich sind.[13]
2.2 Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen
Was bedeutet eigentlich der Begriff „internes- Kunden- Lieferanten- Prinzip“? Hierzu findet man verschiedene Definitionen in vielen Büchern. Die für mich am aussagekräftigsten ist die folgende, da sie in einem Satz kurz und zugleich vollständig alle wichtigen Punkte eines internen Kunden- Lieferanten- Prinzips anspricht:
„Interne- Kunden- Lieferanten- Beziehungen stellen das Ergebnis von zielorientierten Interaktionen zum Zwecke der internen Dienstleistungserstellung dar, entwickeln sich aus personalen und/oder medialen Kontakten zwischen Individuen oder Gruppen von Personen, die Mitarbeiter einer Organisation sind, und weisen eine langfristige Geschäftsperspektive auf.“[14]
Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen sind durch das konstitutive Merkmal gekennzeichnet, dass sie sich innerhalb der Grenzen einer Organisation zwischen Abteilungen oder Mitarbeitern entwickeln. Es können sich allerdings Unterscheidungen von Problemebenen im Unternehmen ergeben, wie die Graphik auf der folgenden Seite verdeutlicht.[15] Innerhalb von Unternehmen können Schnittstellen zwischen Geschäftsbereichen auftreten, die auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen oder dieselben Märkte bedienen. Innerhalb der Sparten oder Geschäftsbereiche können wiederum die „klassischen“ Schnittstellen zwischen ihren Funktionsbereichen auftreten.[16]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Ebenen zur Betrachtung von Schnittstellenproblemen
(Quelle: Brockhoff (1994); S. 10)
Mitarbeiter dieser Bereiche haben Arbeitsverträge mit demselben Unternehmen. Arbeitsverträge stellen die intensivste Form der Einbindung dar und sind u.a. durch die Merkmale der Abhängigkeit vom Arbeitgeber im Sinne der Gebundenheit an Weisungen, i.d.R. der Langfristigkeit der Beschäftigung und der Offenheit der vertraglichen Regelungen gekennzeichnet.[17] Da Anbieter der einen Abteilung und Nachfrager als Mitarbeiter der anderen Abteilung mit den erzielten Ergebnissen weiterleben müssen und sich immer wieder begegnen werden, kann dieser Kontext leicht zu einer Strategie der Konfliktvermeidung bzw. des „das Gesicht wahren wollen“ führen. Für den Charakter des internen Dienstleisters ist weiterhin erforderlich, dass keine direkten finanziellen Transaktionen zwischen den internen Anbietern und Nachfragern stattfinden.[18] Außerdem gibt es keinen oder wenig direkten Wettbewerb der Anbieter: Mitarbeiter aus der Verwaltung müssen sich an ihre Kollegen aus der Technik- Abteilung wenden, da ihnen sonst keiner aus einer anderen Abteilung bei einem EDV Problem weiterhelfen kann. Die Wahlmöglichkeit der internen Nachfrager ist also eingeschränkt. Gleichzeitig kann sich aber auch z.B. ein Mitarbeiter aus dem Einkauf seinen internen Kunden nicht aussuchen, sein Markt ist sozusagen beschränkt, er muss mit dem Nachfrager aus dem Vertrieb zusammenarbeiten. Letztes entscheidendes Merkmal der internen Dienstleistung ist, dass sie in der Regel stark von den vorgesetzten Stellen, den Unternehmensrichtlinien oder Ähnlichem beeinflusst wird, d.h. die internen Kundenbeziehungen sind oft von weiteren Beziehungsstrukturen -insbesondere der Relation zwischen verschiedenen Managementebenen- überlagert.[19]
Aus diesen Ausführungen wird bereits ersichtlich, dass sich interne Dienstleister in überdeterminierten und komplexen Situationen bewegen. Die Konsequenz daraus ist, dass etliche Widersprüche zu balancieren sind.[20] Sorgfältige Kommunikation und „sauberes“ Beziehungsmanagement machen sich darum für interne Dienstleiter doppelt bezahlt.[21]
Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen können sowohl aus der mitarbeiterbezogenen Perspektive, als auch aus der abteilungsbezogenen Perspektive gesehen werden.
2.3 Mitarbeiterbezogene Perspektive als Ansatz für Kunden- Lieferanten- Beziehungen
Die mitarbeiterbezogene Betrachtung interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen liegt dem personalorientierten Internen Marketing zugrunde. Der Bedarf Internes Marketing zu betreiben, resultiert bei Unternehmen zum einen aus der Notwendigkeit, die internen Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern von „back office“ und „front office“ so zu koordinieren, dass eine an den Bedürfnissen der externen Kunden orientierten Leistungserstellung möglich ist.[22] Zum anderen konnte durch zahlreiche Untersuchungen die Bedeutung des Kundenkontaktpersonals für die wahrgenommene Qualität der Dienstleistung aus Kundensicht belegt werden.[23] Ausdruck findet dieser Gestaltungsansatz im Konzept des personalorientierten Internen Marketing, dass sich wie folgt beschreiben lässt: „Viewing employees as internal customers, viewing jobs as internal products, and then endeavoring to offer internal products that satisfy the needs and wants of these internal customers while adressing the objectives of the organization”[24].
Was am Markt draußen als selbstverständlich gilt, ist auf das innerbetriebliche Geschehen und seine Leistungsprozesse dadurch noch lange nicht übertragen worden. Schließlich fungieren auch hier Einzelpersonen als Lieferanten für andere Kollegen. Und auch hier kommt es darauf an, Wünsche und Bedürfnisse der Abnehmer auf der jeweils nachgelagerten Leistungsstufe effektiv zu erfüllen. Also müssen Mitarbeiter ihre Kollegen, denen sie die Arbeitsergebnisse zuliefern, als interne Kunden sehen, die so aufgeschlossen und hilfsbereit behandelt werden müssen, wie externe Kunden.[25]
2.4 Abteilung als Kunde und Lieferant interner Dienstleitungen
Indem Abteilungen als interne Kunden bzw. Lieferanten gesehen werden, und ausgehend vom externen Kunden eine Kette von Kunden- Lieferanten- Beziehungen gebildet wird, strebt die Unternehmung das oberste Ziel an, Kundenorientierung und -zufriedenheit im gesamten Unternehmen zu verankern.[26] Trotz der zunehmenden Verbreitung von Total- Quality- Management- Programmen gewinnt die Perspektive der internen Beziehungen der Abteilungen für die Qualität der angebotenen Leistung auf den externen Märkten an Bedeutung. Damit Kundenorientierung zur bestimmenden Maxime der Beziehungen zwischen Abteilungen wird, ist es wichtig, insbesondere die Aufgabe der Abteilungsleitung präzise kommunizierbare Qualitätsziele zu formulieren, diese in strategische Pläne und operative Maßnahmenkataloge zu übersetzen und den Grad der Zielerreichung zu überprüfen.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen
(Quelle: Reinhart/ König (1997); S. 23)
Die Abteilungen müssen untereinander partnerschaftliche Beziehungen eingehen, die natürlich sämtliche vertrauensbildende Maßnahmen erfordern, sowie Aktivitäten, die verdeutlichen, dass letztlich interner Kunde und interner Lieferant beide ein gemeinsames Ziel, die Erstellung von Leistungen haben, die den Erwartungen des externen Kunden entsprechen. Diese Aussage muss auch dann ihre Gültigkeit behalten, wenn zwischen dem internen Kunden und zwischen dem internen Lieferanten noch eine Reihe weiterer interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen zwischengeschaltet sind, bevor eine Schnittstelle zu externen Kunden besteht.[28]
Da sich die Stab- Linien- Organisation als Bezeichnung der Beziehung zwischen den einzelnen Abteilungen in vielfacher Weise in das heutige Bewusstsein verankert, wird auf diese Begriffsbestimmung kurz eingegangen. Grundlage für das Stab- Linien- System ist das Einliniensystem, wodurch die Einheitlichkeit der Auftragserteilung gewährleistet ist. Den Spezialisierungsvorteil erreicht man dadurch, dass einzelne Instanzen (Linienstellen) qualifizierten Stabsstellen zugeordnet werden. Stabstellen beraten und unterstützen die Linienstellen, entwickeln selbstständig entscheidungsreife Vorschläge, oder geben Entscheidungshilfen, sie haben jedoch nicht das Recht, Anordnungen zu erteilen.[29] Entscheidungskompetenz verbleibt der Linieninstanz, der sie zugeordnet sind. Linienstellen werden meist nach Funktionen (Verrichtungen) des Betriebes gebildet, während Stabsstellen für Spezialgebiete, z.B. Organisation, Planung, Marketing, Steuer- und Rechtsangelegenheiten eingerichtet werden.[30]
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen sowohl als interner Leistungsaustausch zwischen den einzelnen Mitarbeitern gesehen werden kann, als auch als Kette von Beziehungen der einzelnen Abteilungen. Im Folgenden soll in dieser Arbeit von der Annahme ausgegangen werden, dass Mitarbeiter die Wurzeln der Abteilung sind, und deswegen die Abteilungs-, Funktions- oder Bereichsbetrachtung eins zu eins auf die Sichtweise der Mitarbeiter übernommen werden kann. Die Dienstleistung einer Abteilung kann nur so gut sein, wie ihr Personal, denn die interne Dienstleitung eines ganzen Bereiches kann nicht von der Person getrennt werden, die sie erbringt.[31]
2.5 Klassifikation interner Dienstleistungen
Interne Dienstleitungen unterstützen den direkten Wertschöpfungsprozess. Sie sind mit Bezug auf die Kunden des Unternehmens indirekt wertschöpfend und haben das Entwickeln, Pflegen und Sichern jener Potentiale und Ressourcen zum Ziel, die zur Erstellung der jeweils spezifischen Unternehmensleistung notwendig sind. Sie sorgen für effiziente und entwicklungsfähige Infrastrukturen und Unternehmensprozesse.[32]
Interne Dienstleister sind z.B. traditionelle Stabsfunktionen wie Finanz- und Personalmanagement, Organisation, Planung, Controlling, aber auch EDV und Informationsmanagement, Unternehmensentwicklung, Recht, Marketing- Services usw. Auch Funktionen wie Instandhaltung, Qualitätssicherung und administrativ- operative, oft zentral organisierte Bereiche, die für das Unternehmen selbst arbeiten, sind den internen Dienstleistern zuzurechnen.[33]
Beispielhaft lassen sich als typische „interne Dienstleistungen“ bezeichnen:
- Schreibarbeiten einer Sekretärin für Ihren Chef
- Bereitstellung von Sachinformationen zwischen verschiedenen Sachbearbeitern
- Erstellung von Außendienstberichten für die Vertriebsleitung
- Weitergabe von Marktdaten von der Marketingleitung an die verschiedenen Produktmanager
- Vorbereitung einer Pressekonferenz einer Sparte durch die zentrale Abteilung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
- Bereitstellung von Daten aus unterschiedlichen Fachabteilungen für die Controllingabteilung[34]
Wie bereits oben schon erwähnt,[35] wird auch hier deutlich, dass interne Dienstleistungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sein können, bei denen wiederum unterschiedliche Beteiligte identifiziert werden können: die personelle Ebene (Führungskraft, Mitarbeiter), die gruppenbezogene Ebene (Leitung, Abteilung), die organisationale Ebene (Zentrale, Filiale).[36]
[...]
[1] vgl. Schütz (2002b); S.K 3
[2] vgl. Homburg/ Schneider/ Schäfer (2002); S. 101
[3] vgl. Eicker(2002); S. 20-23
[4] vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62
[5] vgl. Weinreich (2002); S. 10- 13
[6] vgl. Biermann/ Dehr (1998); S. 93- 99
[7] vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62
[8] vgl. o.V. (2002); S. 16- 17
[9] vgl. Reinhart/ König (1997); S. 19
[10] vgl. o.V. (2002); S. 16- 17
[11] vgl. Weinreich (2002); S. 10- 13
[12] vgl. Fischer (1993); S. 312- 318
[13] vgl. Brockhoff (1994); S. 10
[14] Neuhaus (1996); S. 106
[15] vgl. Domsch/ Gerpott/ Gerpott (1991); S. 1049- 1069
[16] vgl. Brockhoff/ Hauschildt (1993); S. 396- 403
[17] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31
[18] vgl. Neuhaus (1996); S. 47
[19] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31
[20] vgl. Loebbert ( (2000); S. 49- 57
[21] vgl. Eicker (2002); S. 20- 23
[22] vgl. Wunderer (1995); S. 343- 360
[23] vgl. König/ Aichner (1997); S. 27- 36
[24] Neuhaus (1996); S. 11
[25] vgl. Biermann/ Dehr (1998); S. 93- 99
[26] vgl. König/ Aichner (1997); S. 27- 36
[27] vgl. König (1997); S. 37- 74
[28] vgl. Neuhaus (1996); S. 45
[29] vgl. Müller/ Schreyögg (1978); S. 3- 31
[30] vgl. Busch/ Dögl/ Unger (2001); S. 147
[31] vgl. Meffert (1995); S. 613- 649
[32] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31
[33] vgl. Müller/ Schreyögg (1978); S. 3- 31
[34] vgl. Schmitz ( 1994); S. 161- 173
[35] vgl. Punkt 2.3
[36] vgl. Meffert ( 1995); S. 613- 649
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