Welche Instrumente müssen in einer Non-Profit-Organisation zur Messung und Steigerung der Effizienz zum Einsatz gelangen?
Non-Profit-Unternehmen sind in hohem Masse an unserem politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Leben beteiligt. Viele Systeme unserer Gesellschaft würden ohne die Unterstützung durch Non-Profit-Organisationen weder existieren, noch funktionieren. Doch Non-Profit-Organisationen stehen zusehends unter Druck – die Mittel, die solchen Organisationen zur Verfügung stehen, werden immer knapper.
Auch die Logistikbasis der Armee stellt eine solche Non-Profit-Organisation dar. Sie stellt den Armeetruppen Armeematerial sowie Einsatz- und Ausbildungsinfrastrukturen zur Verfügung und stellt die Einsätze und die Ausbildung der Armeelogistik sowie der Sanitätsleistungen sicher. Dafür stehen ihr sowohl zivile Arbeitskräfte, als auch Milizangehörige zur Verfügung. Durch die zunehmende Zivilisierung des Militärs sieht sich die Logistikbasis der Armee immer häufiger mit betriebswirtschaftlichen Grundsätzen konfrontiert. Auch für die Logistikbasis der Armee nehmen Faktoren wie „Produktivität“ und „Wirtschaftlichkeit“ stetig an Bedeutung zu, womit sich auch die Frage der Effizienzsteigerung stellt. Da Non-Profit-Organisationen grundsätzlich andere Ziele anstreben als Profit-Unternehmen ist das Controlling – zumindest bei der Logistikbasis der Armee – wenig betriebswirtschaftlich ausgerichtet, da die geeigneten Instrumente fehlen oder nicht angewendet werden können. Genau an diesem Punkt setzt die vorliegende Forschungsarbeit an.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Management Summary
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
EINLEITENDER TEIL
1 Ausgangslage und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Abgrenzungen
4 Ablauf
HAUPTTEIL
5 Theoretische Grundlagen
5.1 Grundlagen der Organisation
5.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation
5.1.2 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz
5.1.3 Unternehmensorganisation
5.1.4 Merkmale exzellenter Unternehmen
5.2 Non-Profit-Organisation
5.2.1 Merkmale
5.2.2 Gemeinwirtschaftliche Non-Profit-Organisation
5.3 Controlling
5.3.1 Kennzahlen
5.3.2 Balanced Scorecard
6 Logistikcontrolling der Armeelogistik
6.1 Logistikbasis der Armee
6.2 Aufbau- und Ablauforganisation
6.3 Nach- und Rückschubprozess
6.3.1 Bring- und/oder Holprinzip
6.3.2 Nach- und Rückschub
6.4 Controlling
6.4.1 Führungsinformation
6.4.2 Botschaft des Controllers
6.4.3 Cockpit Logistik
7 Fallstudie Bringhen Group
7.1 Familienunternehmen
7.2 Aufbau- und Ablauforganisation
7.3 Qualitätsmanagementsystem
7.3.1 Controlling Ziele
7.3.2 Benchmarking
7.3.3 Fehlermanagement
7.3.4 Interne Audits
7.3.5 Kundenzufriedenheit
7.3.6 Innovationsaward
7.3.7 Produktivität und Wirtschaftlichkeit
8 Datenerhebung und Methodik
8.1 Datenerfassung
8.1.1 Experteninterview
8.1.2 Leitfaden
8.1.3 Pretest
8.2 Datenaufbereitung
8.3 Datenauswertung
8.3.1 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring
8.3.2 Kategoriensystem
8.3.3 Ergebnisse nach Kategorien
9 Diskussion
ABSCHLIESSENDER TEIL
10 Zusammenfassung und Empfehlung
11 Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Anhang
A. Experten- und Gesprächsverzeichnis
B. Leitfaden zum Experteninterview
C. Ausschnitt – Transkription eines Experteninterviews
D. Auswertungen der Experteninterviews pro Kategorie
E. Ausschnitte – Software „NVivo 11 Pro“ für Transkription
F. Organigramm Logistikbasis der Armee
G. Nachschubklassen der Armeelogistik
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Geplanter Ablauf der Forschungsarbeit
Abbildung 2: Prozessabwicklung in einer funktionalen Organisation (Vahs, 2015)
Abbildung 3: Prozesse im Prozessmanagement (Grün & Jammernegg, 2013)
Abbildung 4: PDCA-Zyklus
Abbildung 5: Benchmarking-Phasen in Anlehnung an Mertins (1995)
Abbildung 6: Auszug Geschäftsbericht adidas Group (2014)
Abbildung 7: Vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 8: Prozesse Armeelogistik (LBA, 2016)
Abbildung 9: Logistikprozess als Teil des Supply Chain Management
Abbildung 10: Nach- und Rückschubprozess im Prozessmodell ARIS (LBA, 2016)
Abbildung 11: Ausschnitt aus MIS - Eigenleistungen (LBA, 2016)
Abbildung 12: Ausschnitt Cockpit für Führungsebene LBA (2016)
Abbildung 13: Übersicht Niederlassungsstandorte und Produktsortimente
Abbildung 14: Abbildung: Organigramm Bringhen Group (2017)
Abbildung 15: Unregelmässigkeitsmeldung Bringhen Group (2017)
Abbildung 16: KAIZEN Vorschlagskarte Lonza AG (2017)
Abbildung 17: Bruttogewinnmarge (Leimgruber & Proching, 2013)
Abbildung 18: Ablauf der Datenerhebung
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Übersicht der Schwergewichte der LBA 2016/17 (LBA, 2016)
Tabelle 2: Bedeutende Kennzahlen für Effizienz (Grün & Jammernegg, 2013)
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Jeder Tag ist ein neuer Anfang“
George Eliot, Englische Schriftstellerin
Vorwort
Die Veränderungen in der Organisation der Logistikbasis der Armee sind das Resultat individueller, organisatorischer und gesellschaftlicher Entwicklungsabläufe, die zugleich auch ein „Signal zum Aufbruch“ darstellen und dazu auffordern bisherige Überzeugungen und Handlungsweisen zu überdenken. „Jeder Tag ist ein neuer Anfang“ – getreu diesem Motto muss sich die Logistikbasis der Armee künftig Tag für Tag mit betriebswirtschaftlichen Faktoren wie der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit befassen, um im betriebswirtschaftlichen Haushalt einen Neuanfang zu starten.
Es ist mir ein aufrichtiges Bedürfnis, all jenen zu danken, die mir beim Verfassen meiner Arbeit geholfen haben. Ohne diese Unterstützung hätte meine Bachelor-Thesis nicht in der vorliegenden Form entstehen können.
An erster Stelle bedanke ich mich beim Chef der Logistikbasis der Armee, Divisionär Thomas Kaiser, der mir diese Forschungsarbeit im Kreise der Logistikbasis der Armee ermöglichte.
Besonders Danke ich auch Herrn Michael Nussli, der mir das Thema dieser Forschungsarbeit nahe brachte und mich auf allen Ebenen förderte und bereitwillig unterstütze.
Zu Dank verpflichtet bin ich auch gegenüber dem Referenten dieser Arbeit, Herrn Andreas Zenhäusern, der die Verantwortung für mich und meine Arbeit übernahm und mir stets mit gutem Rat zur Seite stand.
An meinen Schwiegervater Dr. Jean-Pierre Bringhen richtet sich ein ganz besonderer Dank. Trotz seines unermüdlichen Einsatzes als Unternehmensleiter seines Familien-Grosshandelsunternehmens stand er mir immer als Diskussionspartner zur Verfügung.
Zum Schluss möchte ich mich bei jedem Experten bedanken, der sich für ein Interview zur Verfügung gestellt und mir fachkompetente Antworten geliefert hat. Gleichzeitig danke ich auch allen Mitarbeitern der Logistikbasis der Armee für die ganzen Informationen und natürlich auch den Lehrlingen, die mich ebenfalls tatkräftig unterstützt haben.
Dank und Widmung gehen an meine liebenswerte Ehefrau Nicole, welche mich trotz des tragischen Verlustes unseres in der 14. Schwangerschaftswoche verstorbenen Kindes im November 2016 moralisch unterstütze. Sie hat mir während dieser schweren Zeit stets den Rücken frei gehalten, so dass ich diese Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss führen konnte.
Management Summary
Non-Profit-Unternehmen sind in hohem Masse an unserem politischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und kulturellen Leben beteiligt. Viele Systeme unserer Gesellschaft würden ohne die Unterstützung durch Non-Profit-Organisationen weder existieren, noch funktionieren. Doch Non-Profit-Organisationen stehen zusehends unter Druck – die Mittel, die solchen Organisationen zur Verfügung stehen, werden immer knapper.
Auch die Logistikbasis der Armee stellt eine solche Non-Profit-Organisation dar. Sie stellt den Armeetruppen Armeematerial sowie Einsatz- und Ausbildungsinfrastrukturen zur Verfügung und stellt die Einsätze und die Ausbildung der Armeelogistik sowie der Sanitätsleistungen sicher. Dafür stehen ihr sowohl zivile Arbeitskräfte, als auch Milizangehörige zur Verfügung. Durch die zunehmende Zivilisierung des Militärs sieht sich die Logistikbasis der Armee immer häufiger mit betriebswirtschaftlichen Grundsätzen konfrontiert. Auch für die Logistikbasis der Armee nehmen Faktoren wie „Produktivität“ und „Wirtschaftlichkeit“ stetig an Bedeutung zu, womit sich auch die Frage der Effizienzsteigerung stellt. Da Non-Profit-Organisationen grundsätzlich andere Ziele anstreben als Profit-Unternehmen ist das Controlling – zumindest bei der Logistikbasis der Armee – wenig betriebswirtschaftlich ausgerichtet, da die geeigneten Instrumente fehlen oder nicht angewendet werden können.
Genau an diesem Punkt setzt die vorliegende Forschungsarbeit an: Welche Instrumente müssen in einer Non-Profit-Organisation zur Messung und Steigerung der Effizienz zum Einsatz gelangen?
Zur Beantwortung der Forschungsfrage werden zunächst die theoretischen Grundlagen zu den Non-Profit-Organisationen erarbeitet sowie aufgezeigt, mit welchen Instrumenten in einer Organisation die Effizienz gemessen und gesteigert werden kann. In einem zweiten Schritt wird eine Fallstudie durchgeführt, in der ein privatwirtschaftliches Grosshandelsunternehmen auf seine Effizienz hin untersucht wird, um weitere Erkenntnisse zu gewinnen, die für die Beantwortung der Forschungsfrage von Bedeutung sein können. Mit Hilfe von leitfadengestützten Experteninterviews sollen schliesslich weitere wichtige Informationen für die Beantwortung der Forschungsfrage gewonnen werden. Für die Datenerhebung werden Experten ausgewählt, welche sich bereits mit der angesprochenen Problematik und Fragestellung auskennen und wichtige Daten zur gestellten Forschungsfrage liefern können.
Da sie Logistikbasis der Armee öffentliche Aufgaben wahrnimmt, handelt es sich um eine gemeinwirtschaftliche Non-Profit-Organisation. Um ihre Effizienz zu steigern, soll sie betriebswirtschaftlich geführt werden.
Das Ergebnis dieser Forschungsarbeit sagt aus, dass die Effizienz mit geeigneten Instrumente bei einer Profit- wie auch bei einer Non-Profit-Organisation gemessen und gesteigert werden kann.
Wer seine Prozesse kennt, kann diese messen und optimieren. Die Prozesse, die nicht automatisiert werden können, benötigen motivierte Mitarbeiter, die den Prozess effizient gestaltet. Bi einem effizienten Prozess ist der Mitarbeiter produktiv und das Unternehmen wirtschaftlich geführt. Mit einem Instrument nach dem Balanced Scorecard Ansatz, kann ein Unternehmen erfolgreich geführt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Chef der Logistikbasis der Armee eine Empfehlung abzugeben, welche Instrumente zur Steigerung Effizienz der Logistikbasis der Armee eingesetzt werden können.
EINLEITENDER TEIL
1 Ausgangslage und Problemstellung
Unser politisches, gesellschaftliches, wirtschaftliches und kulturelles Leben wird in hohem Masse von der Milizarbeit in Non-Profit-Organisationen getragen. Ohne deren Übernahme von Funktionen und Aufgaben würden viele Systeme unsere Gesellschaft weder existieren noch funktionieren. Dennoch sind diese Non-Profit-Organisationen einem erheblichen Druck ausgesetzt. Die Mittel, die die Gesellschaft derartigen Einrichtungen widmet, werden immer knapper. Mit der Frage „What is Military?“ verblüfte seinerzeit der amerikanische Sozialwissenschaftler Albert Biderman (1967, S. 122 ff.) die sicherheitspolitisch interessierte amerikanische Öffentlichkeit. Die Frage zielt auf die wissensmässige Eigentümlichkeit einer Organisation hin, die auch in der Logistikbasis der Armee anzutreffen ist. Die Logistikbasis der Armee als Non-Profit-Organisation, bestehend aus rund 3‘400 Lohnbezügern und 16‘000 Milizsoldaten, stellt die Einsätze und die Ausbildung der Armeelogistik und von Sanitätsleistungen sicher und trägt damit auch zum Funktionieren unserer Gesellschaft sowohl in Friedens- als auch in Krisenzeiten bei. Als eine der grössten Organisationen der Schweizer Armee stellt sie den Truppen Armeematerial sowie Einsatz- und Ausbildungsinfrastrukturen zur Verfügung. Die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der Logistikbasis der Armee und den Milizangehörigen wird aufgrund der stetig wachsenden Komplexität (sozioökonomischen Verflechtung, Outsourcing) immer enger und wichtiger. Die Aufgaben der modernen Milizangehörigen als „verkleidete“ Zivilisten unterscheiden sich kaum noch von deren zivilen Tätigkeiten.
Die Zivilisierung des Militärs und auch der Logistikbasis der Armee führt dazu, dass diese Non-Profit-Organisation heute – gleich wie andere Non-Profit-Organisationen – vermehrt nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen betrieben werden muss.
Tabelle 1: Übersicht der Schwergewichte der LBA 2016/17 (LBA, 2016)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten1
Dafür hat der Chef der Logistikbasis der Armee die in der Tabelle 1 aufgelisteten Schwerpunkte als strategische Ziele für das Jahr 2016/17 gesetzt.
Besonders der Schwerpunkt „In der normalen Lage ist unsere Effizienz hoch, messbar und zur Privatwirtschaft konkurrenzfähig“ (LBA, 2016) bringt eine grosse Herausforderung mit sich. Wenn wir diesen Schwerpunkt genauer anschauen, geht es darum, die Produktivität und die Wirtschaftlichkeit anhand von messbaren Erfolgsfaktoren in Friedenszeiten zu steigern, um so gegenüber der Privatwirtschaft, zumindest annähernd, konkurrenzfähig zu sein.
Non-Profit-Organisationen streben im Allgemeinen andere Ziele an als Profit-Unternehmen. Dennoch ist die zielorientierte Führung mit Hilfe von Controlling unerlässlich. Das Controlling der Logistikbasis der Armee ist gegenwärtig wenig betriebswirtschaftlich – im Sinne von Produktivitätsmessungen – ausgerichtet, da die geeigneten Instrumente fehlen, um durch Vergleiche Massnahmen für eine Leistungssteigerung zu erarbeiten. Auf die Herausforderung für den Chef der Logistikbasis der Armee, insbesondere die Effizienz mittels eines geeigneten Instrumentariums besser zu steuern, wird in dieser Forschungsarbeit eingegangen. Der Hauptfokus besteht darin, messbare Faktoren zur Leistungssteigerung zu ermitteln und diese in ein Instrument zu verpacken, welches dem Chef der Logistikbasis der Armee Führungsunterstützung leisten kann.
Die theoretische Grundlagenbildung, gefolgt von einer praktischen Fallstudie aus der Privatwirtschaft sowie den Experteninterviews, sollen eine möglichst präzise Beantwortung der nachfolgenden Forschungsfrage erlauben:
Welche Instrumente müssen in einer Non-Profit-Organisation zur Messung und Steigerung der Effizienz zum Einsatz gelangen?
2 Zielsetzung
Mit dieser Forschungsarbeit wird die organisatorische Einbindung eines betriebswirtschaftlichen Instrumentes in eine Non-Profit-Organisation, primär in Anlehnung an den Nach- und Rückschubprozess der Logistikbasis der Armee, untersucht. In der nachfolgenden Untersuchung geht es darum:
- Kriterien zur Messung und Steigerung der Effizienz in Non-Profit-Organisationen, wie z.B. der Logistikbasis der Armee, zu ermitteln und diese mit der Privatwirtschaft zu vergleichen;
- Mit den Erkenntnissen eine Empfehlung für ein betriebswirtschaftliches Controlling-Instrument zu geben.
Das Hauptziel dieser Forschungsarbeit besteht darin, dem Chef der Logistikbasis der Armee eine Empfehlung abzugeben, wie privatwirtschaftliche Messinstrumente zur Steigerung der Effizienz in der Logistikbasis der Armee eingesetzt werden können.
3 Abgrenzungen
Die Hauptthematik dieser Forschungsarbeit liegt auf dem Nach- und Rückschubpro-zess der Logistikbasis der Armee, welcher mit dem Logistikprozess im Supply Chain Management der Privatwirtschaft zu vergleichen ist. Dabei konzentriert sich die Forschungsarbeit auf messbare Kriterien wie die Effizienz. Der Teilprozess der Lagerung des Supply Chain Management wird in dieser Arbeit nicht behandelt. Es wird auch nicht auf die klassischen Finanzkennzahlen eingegangen.
Für die Datenerhebung werden Experten gewählt, welche sich mit der angesprochenen Thematik und Fragestellung auskennen und wichtige Daten zur gestellten Forschungsfrage liefern können. Die befragten Experten haben auf Ihre Anonymität verzichtet.
Die vorliegende Forschungsarbeit ist ausschliesslich auf Friedenszeiten zugeschnitten. Das fertige Instrument auszuarbeiten und einzuführen ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.
Aus Gründen der Lesbarkeit wird in dieser Forschungsarbeit darauf verzichtet, geschlechtsspezifische Formulierungen zu verwenden. Personenbezogene Bezeichnungen in männlicher Form beziehen sie sich in gleicher Weise auch auf Frauen.
4 Ablauf
Die gesamte Arbeit ist in drei Teilbereiche (Einleitender Teil, Hauptteil und Abschliessender Teil) unterteilt. Jeder dieser Teile ist für sich wichtig und baut auf den anderen Teilen auf. Die nachfolgende Abbildung stellt den Ablauf der Arbeit grafisch dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Geplanter Ablauf der Forschungsarbeit
Nachdem im Einleitenden Teil im ersten bis vierten Kapitel die Forschungsfrage behandelt wird, die den klaren Rahmen dieser Forschungsarbeit definiert, folgt im Hauptteil im den Kapiteln fünf bis sechs die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen der Organisationslehre bezogen auf eine Non-Profit-Organisation. Dabei wird besonders auf das Logistikcontrolling der Logistikbasis der Armee eingegangen. Dadurch wird eine solide Basis erschaffen, um anschliessend das nötige Wissen für die Experteninterviews zu erlangen. Die erarbeiteten Grundlagen werden im Theorieteil beschrieben und dienen dem Leser als Wissensgrundlage. Die benötigten Daten werden anhand von leitfadengestützten Experteninterviews gesammelt. Durch den erstellten Leitfaden erhält das Interview eine Struktur, welche im achten Kapitel die Befragung der Experten zielführend leiten soll. Das Interview wird mit einem Audioaufnahmegerät aufgezeichnet, um die anschliessende Datenaufbereitung zu erleichtern. Somit wird sichergestellt, dass die wichtigen Informationen aus den Interviews nicht verloren gehen. Die erhaltenen Daten werden abschiessend mittels eines Kategorisierungssystems aufbereitet. Anhand dieser Kategorien werden dann die Daten ausgewertet. Im neunten Kapitel können die theoretischen Grundlagen und die Erkenntnisse aus der Fallstudie aus der Privatwirtschaft des siebten Kapitels mit den Erkenntnissen der Datenerfassung verglichen werden. Im Abschliessenden Teil wird dem Chef der Logistikbasis der Armee eine Empfehlung abgegeben. Im zehnten Kapitel findet eine Selbstreflexion der Forschungsarbeit statt.
HAUPTTEIL
5 Theoretische Grundlagen
Im Hauptteil der Forschungsarbeit werden theoretische Grundlagen aus der Literaturrecherche über die Organisationslehre aufgezeigt, um zu klären, was eine Unternehmensorganisation ist. Gleichzeitig wird auch die Messung und Steigerung der Effizienz aufgezeigt. Anschliessend wird auf die Non-Profit-Organisation und deren Controlling eingegangen und die Thematik des Logistikcontrollings kurz erläutert. Der Theorieteil dient als Basis für die spätere Auswertung der Experteninterviews und die daraus gewonnenen Erkenntnisse. Die subjektive Meinung, sowie praktische Erfahrungen wurden miteinbezogen, da die verschiedenen Quellen diverse Ansichten zu diesem enormen Themengebiet aufweisen.
5.1 Grundlagen der Organisation
Das Wort Organisation stammt aus dem Altgriechischen „organon“ und bedeutet Gerät, Instrument, Werkzeug. Über das lateinische „Organum“ kam es dann zum Begriff „organisieren“, was so viel bedeutet wie „mit Werkzeugen ausstatten“. Organisation ist also ein Instrument (Werkzeug) der Unternehmensführung (Vahs, 2015, S. 9).
Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilaufgaben einer Gesamtaufgabe beruht auf einer Ordnung. Ohne Ordnung herrscht Chaos, was in der Übersetzung nichts anderes als totale Verwirrung oder Durcheinander bedeutet. Im Durcheinander lassen sich komplexe Aufgaben nicht systematisch und zielgerichtet bewältigen (Vahs, 2015, S. 10). Als Beispiel dazu kann der Bezug einer Unterkunft durch Angehörige der Schweizer Armee genannt werden, die sich ohne strukturierte Vorgaben des Kaders in den engen Räumen einquartieren – dann herrscht Chaos. Dies kann bei einem scharfen Einsatz zu einem Durcheinander führen, da die Angehörigen der Armee das Material nicht finden. Aus diesem Grund ist eine entsprechende Organisation mit vorgegebenen Regeln, die eine Struktur bilden, unerlässlich.
Ein vertiefter Blick in die Literatur zeigt, dass der Begriff Organisation eine grosse Definitionsvielfalt aufweist. Organisation umfasst demnach zum einen „organisieren“, also eine Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf bestimmte Zielsetzung ordnet (Vahs, 2015, S. 11). Zum anderen ist die Organisation das „Ergebnis des Organisierens“.
Namhafte deutsche Vertreter der Organisationslehre haben den Begriff der „Organisation“ definiert:
- Kosiol versteht unter Organisation die zielorientierte integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefügesystemen, wobei er die Dauerhaftigkeit besonders hervorhebt (Kosiol, 1976, S. 21).
- Nach Grochla ist Organisation als Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Dauerausgaben zu kennzeichnen (Grochla, 1983, S. 13).
- Kieser und Walgenbach sehen in Organisationen soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 6).
Die beiden Vertreter der Organisationslehre Kosiol und Grochla umschreiben den Begriff in Zusammenhang mit „organisieren“, Kieser und Walgenbuch hingegen umschreiben das „Ergebnis der organisatorischen Tätigkeiten“ (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 6).
Gemäss Dietmar Vahs (2015, S. 11 ff.) beinhaltet der Begriff Organisation drei Merkmale:
1. Organisationen sind zielgerecht, welche durch die Auswahl und Umsetzung geeigneter Handlungsalternativen angestrebte Zustände erreicht.
2. Organisationen sind offene soziale Systeme, welche menschlichen Beziehungen beinhalten.
3. Organisationen weisen eine formale Struktur mit organisatorischen Regeln auf, um das Verhalten und die Leistung der Organisationsmitglieder zu steuern. Mit Leistung ist gemeint, dass die Organisation eine hohe Effektivität (... wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht) und Effizienz (…wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele zu erreichen) aufweist.
Die sehr komplexen Merkmale der Organisation sowie deren Eigenschaften und Beziehungen, lassen sich nicht in eine Theorie zusammenfassen. Das heisst die Organisationstheorie gibt es nicht (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 26). Eine sehr einfache Umschreibung des Organisationsbegriffs beinhaltet die Definition in Anlehnung an Schmidt:
„Organisation ist die dauerhafte gültige Ordnung (Regelung) von zielorientierten offenen sozialen Systemen“ (Schmidt, 2000, S. 13).
Es gibt unterschiedliche Theorieansätze, die sich mit dem Thema Organisation auseinandersetzten. Von besonderem Interesse für diese Forschungsarbeit ist die betriebswirtschaftliche Organisationslehre von Fritz Nordsieck, welche die Elemente der Organisation, wie Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Information, durch statische Beziehungslehren und dynamische Ablauflehren miteinander verbindet und daraus die Aufbau- wie die Ablauforganisation ableitet (Kieser & Walgenbach, 2010, S. 32).
5.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation
Die Aufbauorganisation stellt das Gerüst eines Unternehmens dar und wird durch die graphische Darstellung in Form eines Organigramms veranschaulicht. Es zeigt die hierarchische Struktur der Organisation in Leitungsspanne und Leitungstiefe auf und gliedert das Unternehmen in organisatorische Einheiten, wie die personelle Besetzung in Form von Stellen sowie deren Aufgabenverteilung und Sachmitteleinsatz. Bei der Bildung der Organisationsstruktur ist individuell darauf zu achten, eine optimale Leitungsspanne zu definieren. Das bedeutet, dass je nach Komplexität und Koordinationsmöglichkeit die Anzahl der Direktunterstellten in einer Organisation variieren kann. Eine Organisationsstruktur wird aus den vier Kriterien, Regionen, Kundengruppen, Tätigkeiten/Verrichtungen und Objekte, gebildet (Vahs, 2015, S. 97).
Bei der Betrachtung von privatwirtschaftlichen Unternehmensorganigrammen fällt auf, dass diese eine grosse Leitungsspanne und dadurch eine kleine Leitungstiefe mit wenigen Ebenen besitzen. Organisationen des öffentlichen Sektors, die Staatsaufgaben übernehmen, weisen hingegen eine kleine Leitungsspanne und eine grosse Leitungstiefe auf. Zwei Drittel der heutigen Unternehmen verfügen über eine funktionale Organisation, wobei die meisten Unternehmen eine Mischgliederung im Sinne einer Matrix oder eines Tensors besitzen (Vahs & Leiser, 2007, S. 32).
Die Abläufe des betriebswirtschaftlichen Geschehens in einer Organisation werden Arbeitsprozesse genannt (Vahs, 2015, S. 32). Sie regeln primär die Reihenfolge der verschiedenen Tätigkeiten und stimmen die Koordination von Teilaufgaben der Arbeitsprozesse ab (Capaul & Steingruber, 2015, S. 156). Die Ablauforganisation orientiert sich an den Prozessen und regelt damit die Arbeitsteilung und die Spezialisierungen von einzelnen Tätigkeiten, um so die Produktivität in der Organisation zu steigern. Die Arbeitsteilung wirkt sich in dreifacher Weise auf die Produktivität aus: Zum einen steigert die Arbeitsteilung die Geschicklichkeit der Menschen als Arbeitskräfte. Zum anderen spart sie Zeit, die sonst beim Wechsel zwischen den unterschiedlichen Tätigkeiten verloren gehen würde, und schliesslich liefert sie Anreize, Maschinen einzusetzen, welche die Arbeiten erleichtern und beschleunigen (Vahs, 2015, S. 55). Aus der Praxis heraus werden die Prozesse erst nachträglich in die bestehende Aufbauorganisation hineinorganisiert. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht diesen Sachverhalt am Beispiel einer funktionalen Organisation.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Prozessabwicklung in einer funktionalen Organisation (Vahs, 2015)
Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, wird diese Organisation von einem funktions- und hierarchieübergreifenden Prozess überlagert. Daher können die Abläufe nicht effizient gestaltet werden. Der Mitarbeiter kann sich so auch nicht konsequent auf eine oder wenige Aufgaben spezialisieren. Daher gewinnt die Prozessbetrachtung in der Organisation und ihrer Arbeitsteilung zunehmend an Bedeutung. Wird die Prozesssicht von Entscheidungsträgern im Unternehmen in entsprechende organisatorische Massnahmen umgesetzt spricht man von „Prozessmanagement“.
„Unter dem Begriff Prozessmanagement sind alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Massnahmen zur zielgerechten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Zielsetzungen Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu verstehen“ (Gaitanides, Scholz & Vrohlings, 1994, S. 3).
Das Prozessmanagement besteht aus einem Hauptprozess (Geschäftsprozesse) und zusammenhängenden Tätigkeiten die man Teilprozesse nennt. Innerhalb der Prozesse erfolgt durch die Kombination der Einsatzgüter ein definierter Wertzuwachs, der als Prozessergebnis weitergeleitet wird. Diesen Wertzuwachs nennt man auch Wertschöpfung. Sie stellt die Differenz zwischen dem Wert des Outputs (Marktpreis oder interner Verrechnungspreis) und dem Wert des Inputs (Kosten der Wertschöpfungsaktivitäten) dar und bildet letztlich die vom Unternehmen erzielte Gewinnspanne (Grün & Jammernegg, 2013, S. 215). Diese sogenannte Wertschöpfungskette, welche durch den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter bekannt wurde, verfolgt das Ziel, Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu identifizieren und dabei langfristig eine ausreichende Gewinnspanne zu erzielen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Prozesse im Prozessmanagement (Grün & Jammernegg, 2013)
Der Geschäftsprozess, sowie auch dessen Teilprozesse, besteht aus Input-Output-Beziehungen, die durch den Transformationsprozess verbunden sind, woraus eine Prozesskette entsteht. Der Zeitraum zwischen Start und Ende eines Teilprozesses heisst Durchlaufzeit. Sie setzt sich zusammen aus der Durchführungs-, Liege- und Transferzeit. Die Optimierung der einzelnen Teilprozesse durch Verkürzung der Durchlaufzeit, senkt die Kosten im Unternehmen.
Aus der oben aufgeführten Abbildung 3 eines Händlers von Autoteilen wird deutlich, dass es unterschiedliche Prozessvarianten gibt. Führt der Kunde eine Bestellung aus, wird eine Anforderung generiert. Die für den Auftrag benötigten Teile können entweder aus dem Artikel- oder dem Karossenlager entnommen werden. Falls die Teile direkt im Standort des Unternehmens verkauft werden, entfallen die Prozessvarianten Verpackung und Transport.
Ein Unternehmen besteht aus drei Hauptprozessarten: Geschäfts-, Management- und Supportprozess. Die Geschäftsprozesse befassen sich mit den unternehmensspezifischen Kernkompetenzen, welche auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet sind und einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Die Kernprozesse werden durch Supportprozesse unterstützt. Die Supportprozesse kommen vielfach bei Prozessoptimierungen zum Outsourcing zum Tragen. Die übergeordnete strategische Planung, Koordination und Steuerung, sowie das laufende Controlling der Prozessaktivitäten werden durch die Managementprozesse vorgenommen (Vahs, 2015).
Doch was bedeutet es für eine Organisation, sich stetig zu verbessern, um sich auf einem Markt mit wachsendem Wettbewerb oder Veränderungen erfolgreich behaupten zu können? Im alltäglichen Umfeld hört man vielfach die Aussage, dass ein Unternehmen effizient arbeiten muss. Was bedeutet Effizienz?
Unter Effizienz versteht man die Beurteilung der Beziehungen zwischen der erbrachten Leistung und dem Ressourceneinsatz und steht der Effektivität gegenüber Effizienz = Output als Leistung / Input als Einsatz (Thommen, 2012, S. 112).
Es geht dabei um die interne Leistungsfähigkeit des Unternehmens, insbesondere um Prozessabläufe und minimalen Ressourcenverbrauch. Sie wird in Form der Produktivität gemessen (Thommen, 2012, S. 112).
Als Produktivität bezeichnet man das mengenmässige Verhältnis zwischen Output (Sachgüter, Dienstleistungen) und Input (Material, Arbeit) eines Prozesses. Produktivität = Output als Menge / Input als Menge (Thommen, 2012, S. 112 ).
Die Produktivität eines Unternehmens wird meistens anhand von Teilproduktivitäten von einzelnen Produktionsfaktoren, wie auf Einsatzmengen, Arbeitsstunden, Maschinenstunden, Materialeinsatz sowie Verkaufsfläche, gemessen.
Neben den erbrachten Leistungen sind auch die wirtschaftlichen Aspekte in einer Organisation wichtig. Um in einem Unternehmen auch die Wertverhältnisse zum Ausdruck zu bringen, wird der Begriff der Wirtschaftlichkeit verwendet. Ziel ist es, mit einem möglichst geringen Aufwand einen vorgegebenen Ertrag zu erzielen oder anhand eines vorgegebenen Aufwands einen möglichst grossen Ertrag zu erreichen (Thommen, 2012, S. 111).
Wenn der Prozess nicht effizient ist, entstehen Kosten. Im nachfolgenden Kapitel wird erläutert, wie Prozesse effizienter ausgestaltet werden können, damit keine zusätzlichen Kosten entstehen.
5.1.2 Messung und Steigerung der Prozesseffizienz
Jede Organisation hat das Ziel, Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und dabei langfristig eine ausreichende Gewinnspanne zu erzielen – so auch die Logistikbasis der Armee, welche die Effizienz steigern und messbar machen will. Die Effizienz versucht mit möglichst wenig Aufwand eine gewünschte Wirkung zu erzielen. Die Messung der Effizienz von Geschäftsprozessen stützt sich auf das sogenannte Teufelsquadrat, welches Prozesse beurteilt. Dieses stützt sich auf die vier Kriterien Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Wird eines dieser Kriterien verändert, um eine Verbesserung zu erzielen, so beeinflusst die steuernde Massnahme eines der anderen Kriterien (Grün & Jammernegg, 2013, S. 60).
Gemäss Grün & Jammernegg (2014, S. 60) sind folgende Kennzahlen bei der Betrachtung der Geschäftsprozesse von Bedeutung:
Tabelle 2: Bedeutende Kennzahlen für Effizienz (Grün & Jammernegg, 2013)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Steigerung der Effizienz von Geschäftsprozessen kann entweder radikal durch Business Process Reengineering oder durch eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse (KAIZEN) erfolgen (Grün & Jammernegg, 2013, S. 61).
Die Grundidee des Business Process Reengineering ist, dass Geschäftsprozesse definiert, optimiert und soweit wie möglich durch Informationstechnologien unterstützt werden sollen. Dabei orientiert sich das Business Process Reengineering einerseits an den kritischen Prozessen, die auf die Kunden ausgerichtet sind, und andererseits an den Kernkompetenzen, mit intensiver Unterstützung durch die aktuellen Informationstechnologien. Durch die Abbildung in Form von graphisch dokumentierten Modellen, wie z.B. dem ARIS-Konzept, sollen Schwachstellen systematisch erkannt und behoben werden (Grün & Jammernegg, 2013, S. 61).
Das japanische Konzept KAIZEN [2] ist im deutschsprachigen Raum auch bekannt als kontinuierlicher Verbesserungsprozess[3]. In der Pharmaindustrie werden oft Gruppen von fünf bis zehn Mitarbeitern mit fachspezifischem Wissen und Berufserfahrung gebildet. In einem bestimmten Zeitintervall besprechen diese in der Gruppe Probleme, die ihnen bei ihrer Arbeit begegnen, und versuchen gemeinsam eine Lösung zu finden, um die Produkt- und Arbeitsqualität und damit auch die Arbeitszufriedenheit aller Mitarbeiter zu steigern. Der PDCA-Zyklus ist das Instrument zur Verwirklichung der kontinuierlichen Verbesserung (Capaul & Steingruber, 2015, S. 528).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: PDCA-Zyklus
Der PDCA-Zyklus, auch Deming-Kreis genannt, wird nach seinem Erfinder William Edwards Deming benannt. Dieser definierte einen vierphasigen Problemlösungsprozess, um eine kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Der Kreis symbolisiert, dass es sich um wiederkehrende Phasen handelt, die stets von Neuem beginnen. Die vier Phasen „Plan“ (Planen), „Do“ (Ausführen), „Check“ (Überprüfen) und „Act“ (Verbessern) werden in der Abbildung 4 beschrieben.
Ein oftmals in der Wirtschaft praktiziertes Konzept zur Koordination und Steigerung der Effizienz betrieblicher Produktions- und Logistikprozesse ist das aus Japan stammende Lean-Management (Grün & Jammernegg, 2013, S. 61). Die gesamte Lean Philosophie ist ein Versuch, alle Arten von Verschwendung zu reduzieren oder gar zu eliminieren. Im Pharmaumfeld z.B. werden die einzelnen Teilaufgaben des Produktionsprozesses analysiert und die nutzlosen Teilaufgaben, welche nicht wichtig für den Kunden oder für die Produktequalität sind, wegelassen. Dadurch werden Zeit und Kosten gespart.
Eine weitere Steigerung der Effizienz, welche aus der Geschichte der Logistik stammt, ist das Benchmarking. Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken gegenüber den stärksten Mitbewerbern intern wie extern oder die Industrieführer/Marktführer zu messen (Pieske, 1997). „Die miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen versuchen sich gegenseitig zu übertreffen und setzen so die Messlatte bezüglich der Qualität immer höher“ (Capaul & Steingruber, 2015, S. 530).
Grundsätzlich lässt sich das Benchmarking in eine Analyse- und Implementierungsphase gliedern. In der Analyse-Phase werden die definierten Benchmarking-Objekte und -Partner untersucht und die Differenzen aufgezeigt. In der Implementierungsphase werden die gefundenen Lücken mittels geeignetem neuen System geschlossen (Mertins, Siebert & Kempf, 1995, S. 52 f.). Benchmarking ist kein einmaliger Vorgang. Die in der Abbildung 5 aufgezeigten Schritte werden von einem erfahrenen Projektteam immer wieder durchlaufen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Benchmarking-Phasen in Anlehnung an Mertins (1995)
Mit den aus der Analyse gewonnenen Ergebnissen werden anschliessend Kostensenkungs- und Leistungssteigerungspotentiale aufgezeigt, um Massnahmen zu treffen.
Der Vergleich und die Suche nach dem Anderen und Besseren eröffnet neue Perspektiven und es kann vom Besten gelernt werden. Speziell beim internen Benchmarking ist es von besonderer Bedeutung, dass die Führungsebene Benchmarking befürwortet, da im Verlauf der Selbstbewertung Konflikte auftreten können. Die Mitarbeiter sind gefordert, ihre Arbeit kritisch zu hinterfragen. Aus bisherigen Führungserfahrungen des Autors dieser Forschungsarbeit ist eine kritische Reflexion nur dort möglich, wo „Fehler“ nicht bestraft und Schuldige nicht identifiziert werden. Daher ist beim Benchmarking eine ehrliche, offene Kommunikation sehr wichtig und auch, dass die Analysenparameter vergleichbar sind.
Auch die Motivation der Mitarbeiter ist einer der wichtigsten Faktoren zur Steigerung der Effizienz. Einige Unternehmen verfügen über betriebliche Vorschlagswesen oder einen Innovationspool, damit Mitarbeiter ihre Ideen und Anregungen zur Optimierung des Unternehmens bestmöglich einbringen können. Teilweise sehen solche Systeme auch Belohnungen oder interne Preise für besonders kreative und konstruktive Verbesserungsvorschläge vor. Dabei wird nicht nur die Motivation der Mitarbeiter gesteigert – diese werden auch zum aktiven Mitdenken aufgefordert (Capaul & Steingruber, 2015, S. 530).
5.1.3 Unternehmensorganisation
Neuorganisationen, Optimierung der Strukturen und Prozesse, Reorganisationen zur Steigerung der Rentabilität und Wachstum – mit diesen Begriffen setzt sich ein Unternehmen stets auseinander und stösst dabei sehr schnell auf das Thema „Organisation“. Unter einem Unternehmen wird in der Betriebswirtschaftslehre eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit verstanden, deren Aufgabe die Erstellung und der Absatz von marktfähigen Gütern und/oder Dienstleistungen ist und die gemäss dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handelt (Vahs, 2015, S.15).
Angestossen durch die Lean-Production und die Lean-Management-Welle am Anfang der 1990er-Jahre und gefördert durch eine anhaltend schwache Konjunktur mit den entsprechenden wirtschaftlichen Folgewirkungen, nahmen viele Unternehmen weitreichende und tiefgreifende organisatorische Veränderungen in ihrer Struktur vor. Wie in Kapitel 5.1.2 erwähnt, dienen Japanische Unternehmen als Vorbild. Durch ihre organisatorischen Massnahmen in den Strukturen, besonders in den Prozessen, steigerten diese stetig ihre Leistung, was zu Kostenreduzierungen führte (Vahs, 2015, S.1).
Der Begriff der „Organisation“ gilt in heutigen Unternehmen häufig als Erfolgsfaktor, womit ihm grosse Bedeutung zukommt. Dies verdeutlicht auch der nachfolgende Auszug aus dem Geschäftsbericht eines namhaften Unternehmens:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Auszug Geschäftsbericht adidas Group (2014)
Diese Aussage aus dem Geschäftsbericht der adidas Group kann beispielhaft für sämtliche modernen leistungsfähigen Unternehmensstrukturen sowie deren Prozesse gelten. Demzufolge sind die Steigerung der Wertschöpfung, die Verbesserung der Effizienz, die Komplexitätsreduzierung, das Vorhandensein einer flachen Hierarchie sowie die Steigerung der Veränderungsfähigkeit wesentliche Erfolgsfaktoren (Vahs, 2015, S. 3).
Die Prozessbetrachtung im öffentlichen Sektor wurde durch die Verantwortlichen in der Vergangenheit eher intuitiv, auf Basis individueller Erfahrungen, gestaltet (Striening, 1989, S. 153). Daher ist es für Unternehmen aller Organisationsarten wichtig, ihre Aufbauorganisation zusammen mit der Ablauforganisation zu gestalten und laufend Analysen der eigenen Prozesse und Tätigkeiten durchzuführen.
5.1.4 Merkmale exzellenter Unternehmen
Aus der oben aufgeführten Abbildung 6 ist herauszulesen, dass mit dem Begriff „Organisation“ nicht nur eine bestimmte Ordnung von Tätigkeiten wie Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereiche, die im Organigramm zu finden sind, gemeint sind, sondern vielmehr ein wichtiges Instrument für die Unternehmensführung. Unternehmensführung hat immer das Ziel, Spitzenleistungen zu erzielen.
Ein Modell namens Erfolgsfaktoren- oder 7-S-Model sagt basierend auf einer Untersuchung von 62 Unternehmen aus Amerika aus, dass sich die Organisation eines Unternehmens in harte und weiche Faktoren unterscheidet, die das Unternehmen durch eine sinnvolle Verknüpfung und Wechselwirkungen erfolgreich machen (Peters/Watermann, 1984, S. 36 ff.).
Die harten Faktoren (Struktur, Strategie, Systeme) weisen eher einen rational-quantitativen Charakter auf, wohingegen die weichen Faktoren (Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stammpersonal, Stil) vorwiegend emotional-qualitativer Natur sind (Vahs, 2015, S. 6).
Die aus der Untersuchung resultierende Erkenntnis identifiziert acht wesentliche Merkmale, die einen Bezug zu organisatorischen Fragestellungen aufweisen (Peters/Watermann, 1984, S. 36 ff.). Die für diese Forschungsarbeit relevantesten Merkmale sind die Folgenden: Die Nähe zum Kunden ist zu pflegen, die Kundenzufriedenheit ist zu messen und davon zu lernen, der Mensch ist als wertvollste Quelle für Qualitäts- und Produktivitätssteigerungen zu betrachtet, die eigenen Stärken in der Organisation sind auszubauen und die grundlegenden Strukturen und Systeme sind einfach und überschaubar zu halten.
Was eine Organisation ist und wie deren Prozesse effizienter gestaltet werden können, wurde bereits erläutert. Doch was bedeutet der Teilbegriff Non-Profit bezogen auf eine Organisation? Wie werden in einer Non-Profit-Organisation durch Controlling die Prozesse überwacht um effizient zu bleiben? All diese Fragen werden im nächsten Kapitel erläutert.
5.2 Non-Profit-Organisation
Der Begriff „Non-Profit-Organisation“ ist weder im alltäglichen Sprachgebrauch noch in den Fachwissenschaften einheitlich und eindeutig definiert (Kannwischer, 2012).
Bei der Analyse der Fachliteratur ist feststellbar, dass dieser Begriff einerseits uneinheitlich zu finden ist und anderseits teilweise andere Begriffe zur Abgrenzung des Objektbereichs verwendet werden (Horak, 1995, S. 17). Der Teilbegriff „Non-Profit“ stammt aus dem englischsprachigen Raum und bedeutet so viel wie “kein Gewinn” und ist das Gegenwort von „Profit“, zu Deutsch „Gewinn“, „Nutzen zur Eigenschaft“, „gewinnorientiert“. Im Buch „Das Freiburger Management-Modell für Non-Profit-Organisationen“ wird eine Non-Profit-Organisation folgendermassen definiert:
Als Nonprofit-(Not-for-profit, Non-Business, Non-Government) Organisationen bezeichnen wir jene produktiven sozialen Systeme, welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. Als Vereine/Verbände/Selbstverwaltungskörperschaften/Genossenschaften oder Stiftungen werden sie von gewählten Ehrenamtlichen geleitet und können durch freiwillige Helfer in ihrer Arbeit unterstützt werden. Sie finanzieren ihre Leistungen (Individualgüter, meritorische Güter oder Kollektivgüter) über Mitgliederbeiträge, Spenden, Zuschüsse und/oder Preise/Gebühren. Allfällig erzielte Überschüsse dürfen nicht als Kapitalrendite direkt an Mitglieder/Träger ausgeschüttet werden. Gewisse Rückvergütungen sind im Verhältnis zur Leistungserbringung möglich (Lichtsteiner, Gmür, Giroud & Schauer, 2015, S. 19).
5.2.1 Merkmale
Die meisten Ansätze orientieren sich an der Hervorhebung von spezifischen Merkmalen (Horak, 1995, S. 17). Nach Salamon und Anheier (2006, S. 89) gibt es eine strukturell-operationale Definition durch fünf signifikante Merkmale. Die Definition des Begriffs Non-Profit-Organisation nach Manfred Bruhn (2006) fasst die fünf genannten Merkmale sehr gut zusammen. Er sagt: “Eine Non-Profit-Organisation ist eine nach rechtlichen Prinzipien gegründete Institution (privat, halb-staatlich, öffentlich), die durch ein Mindestmass an formaler Selbstverwaltung, Entscheidungsautonomie und Freiwilligkeit gekennzeichnet ist und deren Organisationszweck primär in der Leistungserstellung im nicht-kommerziellen Sektor liegt“. Laut Christian Horak (1995) werden Non-Profit-Organisationen als produktives System zielorientierter Leistungen für spezifische Abnehmer selektioniert und sind als Unternehmen anzusehen. Auch Non-Profit-Organisationen können gemäss der Definition Schwarz (2005) Gewinn erzielen, jedoch ist der Einnahmeüberschuss nur ein Mittel zur Zweckerfüllung und nicht Selbstzweck. Deshalb ist mit „Non-Profit“ auch das Verbot der Gewinnausschüttung gemeint.
5.2.2 Gemeinwirtschaftliche Non-Profit-Organisation
Wie bei Manfred Bruhn (2006) sagt auch eine Abbildung aus dem Buch „Das Freiburger Management-Model für Non-Profit-Organisationen“ der Autoren Lichtsteiner, Gmür, Giroud & Schauer (2015, S. 20) aus, dass es verschieden Typen nach Trägerschaften gibt. Nämlich die staatliche-, die halbstaatliche- und die private Non-Profit-Organisation. Die Schweizer Armee ist eine organisatorische Einheit innerhalb des Eidgenössischen Departements für Verteidigung, Bevölkerungsschutz und Sport (VBS), welches zur öffentlichen Bundesverwaltung gehört.
Die Logistikbasis der Armee, als Teilstreitkraft der Schweizer Armee, ist also auch ein Teil der öffentlichen Verwaltung. Durch die Bundesverfassung und das Militärgesetz hat die Logistikbasis der Armee als Teilstreitkraft der Schweizer Armee diverse Aufträge mit öffentliche Aufgaben durchzuführen. Gemäss dem Freiburger Management Model ist die Logistikbasis der Armee eine gemeinwirtschaftliche Non-Profit-Organisation.
Auch gemäss Jean-Michel Cina, Staatsrat des Kantons Wallis (Vorsteher des Departements für Volkswirtschaft, Energie und Raumentwicklung), verfolgt eine Non-Profit-Organisation, wie es auch die Schweizer Armee und die Logistikbasis der Armee sind, im Gegensatz zu den üblichen Organisationen, keine wirtschaftlichen Gewinnziele sondern eher gemeinnützige Ziele – umso wichtiger ist ein Controlling.
5.3 Controlling
In dieser Forschungsarbeit sollen Erkenntnisse vom Controlling in einer Non-Profit-Organisation gewonnen werden. Für die Definition des Logistikcontrollings kann auch die Definition des klassischen betriebswirtschaftlichen Controllings genutzt werden. Das Logistikcontrolling unterscheidet sich vom klassischen Controlling dadurch, dass es sich nicht auf einen ausgewählten betrieblichen Funktionsbereich erstreckt, sondern auf das flussorientierte Management des gesamten Wertschöpfungssystems des Supply Chain Managements (Göpfert, 2013, S. 57).
Das klassische Controlling ist eine Führungsfunktion. Es unterstützt das Management im Prozess der Willensbildung und -durchsetzung. Das Wesen dieser Führungsunterstützung liegt in ihrer Eigenschaft als eine Managementberatung. Es umfasst die konzeptionelle Gestaltung und Koordination des Informationssystems zur Fundierung von Führungsentscheidungen mit dem Ziel die Effizienz der Entscheidungsfindung sowie die Entscheidungsqualität zu verbessern, den Planungsprozess zu gestalten, die gesetzten Ziele zu überwachen und weiterzuentwickeln (Göpfert, 2013, S. 55).
Diese Definition des Controllings ist auf Profit-Organisationen zugeschnitten. Non-Profit-Organisationen streben im Allgemeinen andere Ziele an als Profit-Unternehmen. Dennoch ist deren zielorientierte Führung mit Hilfe von Controlling unerlässlich. Daher stellt sich die Frage, wie das Controlling einer Non-Profit-Organisation ausgestaltet werden kann. Nach Christian Horak sind allgemein vier Voraussetzungen für das Controlling ableitbar (Horak, 1993, S. 246 f.): Es muss ein Mindestmass an Managementfähigkeit vorhanden sein, interne und externe Interessengruppen akzeptieren den Management-Gedanken, Einsatz von Controlling-gerechten Instrumenten sowie eine Controlling-gerechte Organisationsstruktur. Erst bei Erfüllung dieser Grundbedingung ist die Wahrscheinlichkeit, dass Controlling in einer Non-Profit-Organisation erfolgreich eingeführt und gelebt werden kann, als gegeben anzusehen. Bei der Einführung eines Controllings sieht sich eine Non-Profit-Organisation jedoch diversen Problemen gegenübergestellt:
- die Feststellung und Koordination der unterschiedlichen Bedürfnisse der Anspruchsgruppen;
- die allgemeine Feststellung der Effizienz, insbesondere der Messung der Wirkung der Leistung bei Anspruchsgruppen;
- daraus abgeleitet das Problem des Soll-Ist Vergleichs bei qualitativen Grössen;
- das Spannungsfeld gesamtwirtschaftlicher Bedürfnisse (z.B. Linderung von Hunger etc.) in Beziehung zu einzelwirtschaftlichen Notwendigkeiten der Non-Profit-Organisationen (Finanzierung der erbrachten Leistungen) (Horak, 1993, S. 247 f.) .
Trotz der an sich unterschiedlichen Ziele zwischen einem Profit-Unternehmen und einer Non-Profit-Organisation sind die Ziele des Controllings in beiden Unternehmensformen vergleichbar. Das Controlling hat dafür zu sorgen, dass die obersten Leistungsorgane mit den aktuellsten notwendigen Informationen als Entscheidungsgrundlage unter Verwendung adäquater Instrumente ausgestattet werden und die Organisation bestmöglich erfüllen (Horak, 1993, S. 248). Die Wege zur Erreichung dieser Ziele unterscheiden sich, bedingt durch die Merkmale der Non-Profit-Organisation, von denen eines Profit-Unternehmens, sowohl in der Konzeption, in der Institution als auch bei den Instrumenten.
Unter Controlling-Instrument werden alle Werkzeuge und Hilfsmittel verstanden, die dem Controlling bzw. dem Controller bei der Umsetzung seiner Aufgaben unterstützen. Geeignete Controlling-Instrumente schaffen Transparenz und definieren Verhandlungsspielräume. Dazu müssen sie Kosten und Leistungen möglichst objektiv abbilden (Stölzle, 2007, S. 503).
Strategische Controlling Instrumente
Die Mehrzahl der für Unternehmen entwickelten strategischen Instrumente kann teilweise direkt, teilweise mit Anpassungen, auf den Objektbereich der Non-Profit-Organisationen übertragen werden.
Idealerweise sollte eine Non-Profit-Organisation über die folgende Mindestausstattung verfügen:
- Checklisten zur Analyse der internen und externen Rahmenbedingungen, evtl. unterstützt durch eine Szenarioerstellung;
- SOFT-Analysen zur Ermittlung der wichtigen Stärken und Schwächen und Ableitung der strategischen Ziele;
- strategisches Leitbild zur schriftlichen Festlegung der allgemeinen Managementgrundsätze und der strategischen Stossrichtungen;
- die Portfolio-Analyse zur Ableitung von konkreten Strategien für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder im Rahmen der strategischen Planung;
- ein strategisches Früherkennungssystem zur frühzeitigen Erkennung von Chancen und Risiken;
- Entwicklung strategischer Budgets und eines strategischen Soll-Ist-Vergleichs zur Transparentmachung der Auswirkungen strategischer Entscheidungen (Horak, 1993, S. 338).
Operative Controlling Instrumente
Unter operativen Controlling Instrumenten werden Hilfsmittel verstanden, die entweder die Grundlage für das operative Controlling bilden indem sie notwendige operative Informationen zur weiteren Bearbeitung zur Verfügung stellen, oder die dem Controller direkt helfen, seine Aufgaben im Rahmen des operativen Managementprozesses zu erfüllen. Im Gegensatz zu den strategischen Instrumenten ergeben sich in Non-Profit-Organisationen auf Grund der primären Sachzielorientierung in Bezug auf quantitativ orientierte operative Instrumentarien grundsätzlich Probleme (Horak, 1993, S. 339 ff.). Eine direkte Übertragung ist nur in freien, preisfinanzierten Märkten möglich. Diese Situation ist jedoch für Non-Profit-Organisationen nicht typisch. „Das operative Controlling hat zur Unterstützung des Managements die Sammlung entscheidrelevanter Informationen zu veranlassen (Rechnungswesen), diese Informationen zukunftsorientiert zu verarbeiten (Planung, Budgetierung) und den Entscheidungsträgern aufbereitet zu präsentieren (Berichtswesen)“ (Horak, 1993, S. 339). Während die für den quantitativen Bereich anwendbaren Instrumente in Non-Profit-Organisationen beim Einsatz prinzipiell keine methodischen Probleme aufwerfen (Kostenrechnung, Budgetierung etc.), müssen qualitative Problemstellungen durch einen Transformationsprozess quantitativ beurteilbar gemacht werden. Dies führt zu Messproblemen und Unschärfe, daher müssen die ermittelten Ergebnisse mit der nötigen Sorgfalt analysiert und interpretiert werden.
Um seinen Aufgaben gerecht zu werden, benötigt das Controlling geeignete Instrumente: Ein unternehmensspezifisches Kennzahlensystem und die Balanced Scorecard (Vahs, 2015).
5.3.1 Kennzahlen
Kennzahlen sind verdichtete Daten, die meist dazu dienen, schnell und prägnant über einen ökonomischen Sachverhalt zu informieren für den in der Regel eine Vielzahl von relevanten Einzelinformationen vorliegt. Kennzahlen können von der Zieloperationalisierung, über Planungsvorgänge bis hin zu Soll-Ist Vergleichen einzelner Leistungsstellen als wichtiges Werkzeug herangezogen werden (Weber, 1995, S. 18).
Bis in die jüngste Vergangenheit – bei einem Grossteil der Unternehmen auch heute noch – lag der Fokus bei der Messung und Beurteilung des Unternehmenserfolges ausschliesslich auf den sogenannten harten Faktoren. Harte Faktoren werden meist anhand finanzieller Kennzahlen gemessen und bewertet. Heute ist sich die Fachwelt allerdings darüber einig, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von harten Faktoren, sondern mindestens im gleichen Masse auch von weichen Faktoren abhängig ist. Hierunter fallen insbesondere qualitative Aspekte, wie beispielsweise Image, Mitarbeitermotivation oder Kundenzufriedenheit, die grösstenteils nur schwer zu messen sind. Um Leistungen und andere weiche Faktoren quantifizieren zu können, kommen spezielle, meist als operativ bezeichnete Kennzahlen, zum Einsatz. Operative Kennzahlen sind aber nur dann aussagekräftig, wenn das, was sie messen sollen, genau definiert ist und die Zielerreichung durch Vergleiche der Ist-Werte mit vorgegebenen Zielwerten ermittelt werden können. Operative Kennzahlen gewinnen in der heutigen Zeit immer mehr an Bedeutung (Brecht, 2005, S. 52 ff.).
Um die Leistung eines Unternehmens abzubilden, bedarf es geeigneter Messgrössen[4]. Sogenannte Key Performance Indicators (KPIs) bezeichnen in der Betriebswirtschaft Kennzahlen, anhand derer die Leistung oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen innerhalb eines Unternehmens gemessen bzw. ermittelt werden kann. Um die Key Performance Indicators anzuzeigen und schnell zu reagieren werden sogenannte Cockpits erstellt. Der Begriff Cockpit stammt aus der Luftfahrt respektive dem Flugzeug, und stellt den Arbeitsplatz des Piloten dar. Der Pilot überwacht und steuert hier die fliegerischen und technischen Prozesse. Genau gleich verhält sich das Cockpit für die Führungsebene, wie aber auch für den Controller. Mit dem Cockpit überwachen sie die wichtigsten Prozesse und finanziellen Aspekte um entsprechend einzugreifen. Ein gutes Instrument, um die Key Performance Indicators in ein Controlling-Cockpit zu verpacken ist die Balanced Scorecard. Kein anderes Instrument hat in der Praxis so viel Anerkennung erhalten (Göpfert, 2013).
[...]
[1] Mit der Weiterentwicklung richtet sich die Armee modern und flexibel für die Zukunft aus. Deutliche Verbesserungen in der Bereitschaft, der Kaderausbildung und der Ausrüstung sowie eine stärkere regionale Ausrichtung sind die vier Kernpunkte der Weiterentwicklung der Armee (WEA).
[2] KAIZEN ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie. Aus den Wortteilen „KAI-“ (Veränderung, Wandel) und „-ZEN“ (zum Guten) setzt sich der Begriff „KAIZEN“ zusammen (Capaul & Steingruber, 2015, S. 529).
[3] In der Fachsprache wird der kontinuierliche Verbesserungsprozess auch „ KVP “ genannt.
[4] Unter dem Begriff Messgrösse wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit ein wertneutraler Oberbegriff verstanden, der Verwendung findet, wenn weder explizit Kennzahlen noch Key Performance Indicators gemeint sind.
- Quote paper
- Michael Lochmatter-Bringhen (Author), 2017, Ermittlung der Instrumente zur Messung und Steigerung der Effizienz in Non-Profit-Organisationen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/358938
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