Die letzten Jahre wurden stark durch Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen sowie gesättigten Märkte geprägt. Kostenmanagement nimmt in einem solchen Geschäftsumfeld folglich fürs Überleben der Unternehmung eine immer bedeutendere Rolle ein. Gleichzeitig ist festzustellen, dass eine starke Veränderung in den Kostenstrukturen von Industrieunternehmen stattfindet. So läßt sich eine schrittweise Verschiebung des schwerpunktmäßigen Kostenanfalles von kostenträgerbezogenen Einzelkosten hin zu Gemeinkosten konstatieren. In vielen Branchen redet man bereits von einem 50 bis 80 prozentigen Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten. Dabei konzentriert sich dieser Gemeinkostenanstieg vornehmlich auf die nicht direkt der Leistungserstellung dienenden Unternehmensbereiche. Gleichzeitig wird dieser wachsende Gemeinkostenblock in vielen Unternehmungen weiterhin stark vereinfacht per Gemeinkostenzuschlagssatz auf diverse Kostenträger verteilt. Hierbei sind in machen Branchen bereits Gemeinkostenzuschläge von bis 300% entstanden.
Ob der Ansteig der Gemeinkosten durch eine steigende Komplexität und dem damit verbundenen erhöhten Management- und Verwaltungsaufwand bedingt ist und/oder seinen Ursprung im Parkinsonschen Gesetz findet, demzufolge sich das ständige Wachsen von Angestelltenzahlen (= Personalgemeinkosten) unabhängig davon entwickelt, ob Arbeit tatsächlich zunimmt, abnimmt oder sogar völlig verschwindet, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht genauer untersucht werden. Zu untersuchen ist jedoch, inwiefern es durch Gemeinkostenmanagement als Teilbereich des (Kosten-)Managements möglich ist, die Gemeinkosten einer Unternehmung gezielt zu analysieren, zu gestalten und zu lenken. Ansätze zum Gemeinkostenmanagement werden hierfür im Rahmen dieser Arbeit dargestellt.
Inhalt
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Management
2.2 Gemeinkosten
2.3 Controlling
3 Ansätze des Gemeinkostenmanagements
3.1 kostenniveaukorrigierendes Gemeinkostenmanagement
3.1.1 Begriffliche Bedeutung
3.1.2 Gemeinkostenwertanalyse
3.1.2.1 Ziele der Gemeinkostenwertanalyse
3.1.2.2 Phasen der Gemeinkostenwertanalyse
3.1.3 Target Costing
3.1.3.1 Ziele des Target Costing
3.1.3.2 Phasen des Target Costing
3.2 Kostenstrukturbildendes Gemeinkostenmanagement
3.2.1 Begriffliche Bedeutung
3.2.2 Zero Base Budgeting
3.2.2.1 Ziele des Zero Base Budgeting
3.2.2.2 Phasen des Zero Base Budgeting
3.2.3 Präventives Gemeinkostenmanagement
3.2.3.1 Ziele des präventiven Gemeinkostenmanagements
3.2.3.2 Systematisierung gemeinkostenbestimmender Entscheidungen
3.2.3.3 Aufbau und Ausgestaltung
3.3 Kostenstrukturerklärendes Gemeinkostenmanagement
3.3.1 Begriffliche Bedeutung
3.3.2 Prozesskostenrechnung
3.3.2.1 Ziele der Prozesskostenrechnung
3.3.2.2 Phasen der Prozesskostenrechnung
3.3.2.3 Ausbau des Prozesskostenmanagements zum Performencemeasurementsystem
4 Fazit
Literaturverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die letzten Jahre wurden stark durch Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen sowie gesättigten Märkte geprägt. Kostenmanagement nimmt in einem solchen Geschäftsumfeld folglich fürs Überleben der Unternehmung eine immer bedeutendere Rolle ein. Gleichzeitig ist festzustellen, dass eine starke Veränderung in den Kostenstrukturen von Industrieunternehmen stattfindet. So läßt sich eine schrittweise Verschiebung des schwerpunktmäßigen Kostenanfalles von kostenträgerbezogenen Einzelkosten hin zu Gemeinkosten konstatieren. In vielen Branchen redet man bereits von einem 50 bis 80 prozentigen Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten. Dabei konzentriert sich dieser Gemeinkostenanstieg vornehmlich auf die nicht direkt der Leistungserstellung dienenden Unternehmensbereiche.[1]
Gleichzeitig wird dieser wachsende Gemeinkostenblock in vielen Unternehmungen weiterhin stark vereinfacht per Gemeinkostenzuschlagssatz auf diverse Kostenträger verteilt. Hierbei sind in machen Branchen bereits Gemeinkostenzuschläge von bis 300% entstanden.[2]
Ob der Ansteig der Gemeinkosten durch eine steigende Komplexität und dem damit verbundenen erhöhten Management- und Verwaltungsaufwand bedingt ist und/oder seinen Ursprung im Parkinsonschen Gesetz findet, demzufolge sich das ständige Wachsen von Angestelltenzahlen (= Personalgemeinkosten) unabhängig davon entwickelt, ob Arbeit tatsächlich zunimmt, abnimmt oder sogar völlig verschwindet, soll im Rahmen dieser Arbeit nicht genauer untersucht werden.[3] Zu untersuchen ist jedoch, inwiefern es durch Gemeinkostenmanagement als Teilbereich des (Kosten-)Managements möglich ist, die Gemeinkosten einer Unternehmung gezielt zu analysieren, zu gestalten und zu lenken. Ansätze zum Gemeinkostenmanagement werden hierfür im Rahmen dieser Arbeit dargestellt.
1.2 Gang der Untersuchung
Das erste Kapitel präzisiert die Problemstellung sowie das Untersuchungsvorgehen.
Das zweite Kapitel dient zur Definitionsbestimmung der zentralen Begriffe dieser Arbeit.
Im dritten Kapitel werden Ansätze zum Gemeinkostenmanagement aufgeführt und erklärt. Diese Ansätze wurden je nach Zielsetzung untergliedert in kostenniveaukorrigierende, kostenstrukturbildende und kostenerklärende Gemeinkostenmanagementsysteme. Im Rahmen der kostennivaukorrigierenden Systeme wird die Gemeinkostenwertanalyse und das Target Costing untersucht, als Teil der konstrukturbildenen Systeme das Zero Base Budgeting und das präventive Gemeinkostenmanagement und als kostenstrukturerklärendes Gemeinkostenmanagementsystem die Prozesskostenrechnung.
Die Arbeit schließt im vierten Kapital mit einem zusammenfassenden Fazit.
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Management
Management soll hier im funktionalen Sinne als die Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses bzw. aller Problemlösungsprozesse verstanden werden, die im Zusammenhang mit dem güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses einer Unternehmung anfallen. Zu dieser Steuerungsfunktion des Managements gehören die vier Teilfunktionen Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle.[4]
2.2 Gemeinkosten
Gemeinkosten stellen einen Teilbereich des Oberbegriffs Kosten dar, wobei wir “unter Kosten die bewerteten Güter- und Leistungsabgänge verstehen, die ihren Grund in der betrieblichen Leistungserstellung haben“.[5]
Gemeinkosten hingegen sollen so definitiert werden, dass es sich hierbei um „einen abgrechnungstechnischen Terminus der Kostenrechnung handelt, der jene Kosten umfasst, die sich im Gegensatz zu den Einzelkosten nicht eindeutig auf eine bestimmte Bezugsbasis [bzw. Kostenträger] zurechnen lassen“.[6]
2.3 Controlling
Controlling soll im Zusammenhang dieser Arbeit in seinem funktionialen Sinne verstanden werden. Unter Controlling ist somit „die Gesamtheit der Aufgaben zu verstehen, welche die Sicherstellung der Informationsversorgung und die Koordination der Unternehmensführung zur optimalen Erreichung aller Unternehmensziele zum Gegenstand haben.“[7]
3 Ansätze des Gemeinkostenmanagements
3.1 kostenniveaukorrigierendes Gemeinkostenmanagement
3.1.1 Begriffliche Bedeutung
„Ausgehend von der Prämisse, dass es im Laufe der Zeit in den Gemeinkostenbereichen zu einem unkontrollierten und unangemessenen Wachstum von Gemeinleistungen und den damit zusammenhängenden Gemeinkosten kommt, soll [im Rahmen der kostenniveukorrigierenden Gemeinkostenmanagementsysteme] das Gemeinkostenniveau nach unten korrigiert werden.“[8] In anderen Worten soll bei dieser Art von Managementsystem die Höhe der Gemeinkosten in der Unternehmung gesenkt werden. Zu den kostenniveaukorrigierenden Gemeinkostenmanagementsystemen gehören insbesondere die Gemeinkostenwertanalyse und das Target Costing.
3.1.2 Gemeinkostenwertanalyse
3.1.2.1 Ziele der Gemeinkostenwertanalyse
Die Gemeinkostenwertanalyse ist eine Weiterentwicklung der Wertanalyse (oder auch „Value Analysis“), die 1947 bei General Electric durch den Ingenieur L.D. Miles ins Leben gerufen wurde. Per Definition ist Value Analysis laut Miles eine „philosophy implemented by the use of a specific set of techniques, a body of knowledge, and a group of learned skills. It is an organized creative approach which has for its purpose the efficient identification of unnecessary cost, i.e., cost which provides neither quality not use nor life nor appearance nor customer features … It focuses engineering, manufacturing, and purchasing atttention on one objective – equivalent performance for lower cost”.[9] Kurz gesagt liegt demnach der Fokus auf der Identifikation und der Eliminierung von Kosten, die keinen besondere Nutzen für den Kunden schaffen und somit auch nicht im Interesse der Unternehmung sind.
Das Verfahren der Gemeinkostenwertanalyse als Sonderform bzw. Weiterentwicklung der Wertanalyse wurde ursprünglich von der Unternehmungsberatungfirma McKinsey in den USA entwickelt und in den 70er Jahren nach Europa übertragen.[10]
Die Gemeinkostenwertanalyse wird als „Methode zur Reduktion der „unproduktiven Kosten“ beschrieben, die auf dem Abwägen von Kosten und Nutzen der administrativen Dienstleistungen aufbaut“.[11]
Zur Abgrenzung zur Value Analysis, deren Schwerpunkt eher in der Fertigung und Produktion gesehen werden kann, konzentriert sich die Gemeinkostenwertanalyse somit auf die Identifikation von Kosten im administrativen Bereich, mit dem Ziel, diese „durch den Abbau (Verzicht resp. Reduktion) des unproduktiven Teils der indirekt-produktiven Leistungen“ zu senken.[12]
Dieses Ziel kann zum einen durch eine Steigerung der Effizienz (= Verbesserung der Input-Output-Relation von Mitteleinsatz versus Leistungsergebnis) und durch eine Verbesserung der Effektivität (= Messung und Beurteilung der Leistungsergebnisse im Hinblick auf Ihren Zielbeitrag) erreicht werden. Effizienz kann dabei insbesondere durch technische Rationalisierungen (z.B. verstärkte EDV-Unterstützung), sowie durch soziale Rationalisierung (z.B. Mitarbeitertraining bzw. –austausch) gesteigert werden. Die Verbesserung der Effektivität erfolgt insbesondere durch Selektion nicht wesentlich dem Unternehmensziel beitragender Aktivitäten.[13]
Als Sonderfall ist eine Effektivitätsverbesserung natürlich auch über eine Erweiterung bisher nicht oder nur wenig ausgeprägter Tätigkeiten zu erreichen, was jedoch im Gegensatz zur primären Zielsetzung der Gemeinkostenwertanalyse nicht zu einer Verringerung der Gemeinkosten führen würde.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Zielsystem der Gemeinkostenwertanalyse
Quelle: Huber, Gemeinkostenwertanalyse, Stuttgart, 1987, S. 45
3.1.2.2 Phasen der Gemeinkostenwertanalyse
Die Gemeinkostenwertanalyse kann in drei Phasen aufgegeliedert werden, hierzu zählt die Vorbereitungsphase, die Analysephase und die Realisierungsphase.
Bei der Vorbereitungsphase geht es insbesondere um die Zielfestlegung im Sinne von wieviel Prozent der Kosten sollen bzw. müssen eingespart werden. Das Verfahren von McKinsey arbeitet hier mit äusserst anspruchsvollen Zielsetzungen, bei denen i.d.R. Kostenreduktionen in Höhe von 40% der betroffenene Betriebseinheit gefordert werden.[14] Ferner sollte an dieser Stelle die grundsätzliche Vorgehensweise in organisatorischer Hinsicht bestimmt werden.
Die folgende Analysephase besteht aus folgenden Teilschritten:[15]
a) Auflistung sämtlicher Leistungen und die im Rahmen dieser Leistungen entstehenden Kosten der zu analysierenden Unternehmungseinheit,
b) Nutzenbeschreibung der Leistungen durch den Leistungsempfänger und Suche nach Möglichkeiten der Kostenminimierung durch den Leistungsersteller und dem Leistungsempfänger,
c) Prüfung der Realisierbarkeit der Einsparungsvorschläge mit Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Risiko und Zeithorizont,
d) Erarbeitung eines Aktionsprogramms zur Realisierung einzelner Möglichkeiten zur Kostenminimierung.
In der dritten und letzten Phase der Gemeinkostenwertanalyse wird das in der Analysephase erarbeitete Aktionsprogramm innerhalb eines vordefinierten Zeithorizonts durchgeführt.[16]
3.1.3 Target Costing
3.1.3.1 Ziele des Target Costing
Das Target Costing wurde ursprünglich im Jahre 1965 von Toyota entwickelt und findet seitdem insbesondere in japanischen Unternehmen, seit den 80er Jahren verstärkt jedoch auch in europäischen und amerikanischen Firmen Anwendung. Von seiner Grundidee her verwendet das Target Costing Elemente der Wertanalyse, zeichnet sich jedoch durch seine starke Ausrichtung am Markt aus.[17]
Unter Target Costing wird „ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten [verstanden], die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozeßgestalltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können.“[18] Hierbei verlangt der Target Costing-Prozeß die kostenorientierte Koodination aller am Produktentstehungsprozeß beteiligten Abteilungen.
Obwohl das Target Costing nach dieser Definition als kostenstrukturbildendes Instrument des Kostenmanagements verstanden werden könnte, so soll es hier dennoch als kostenniveaukorrigierendes Instrument klassifiziert werden, da als Schwerpunkt des Target Costing insbesondere die Anpassung des Kostenniveaus (d.h. in der Regel Kostensenkung) an die Marktbedürfnisse gesehen wird.
Das Target Costing ist hierbei wie das präventive Gemeinkostenmanagement, auf das später noch eingegangen wird, als ein zukunftsorientiertes Instrument gedacht. In diesem Sinne ist das Target Costing die Konsequenz der Tatsache, dass ca. 80% der Kosten bereits in der Entwicklungsphase eines neuen Produktes festgelegt werden und lediglich 20% der Kosten während der Produktion noch beeinflußbar sind.[19]
Ursprünglich diente das Target Costing insbesondere der marktorientierten Kostenkalkulation von Produkten. Für viele Unternehmungen sind Dienstleistungen (bzw. Dienstleistungsfunktionen) wie z.B. Beratung und Schulung, Finanzierungshilfe oder technischer Kundendienst jedoch zu einem verkaufsfördernden und vom Markt geforderten Bestandteil des eigentlichen Produktes geworden. Die dadurch zusätzliche Kostenbelastung ist von daher ebenfalls in das Target Costing zu integrieren.[20]
[...]
[1] Vgl. Roolfs, Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, 1996, S. 1 – 2.
[2] Vgl. Ferk, Gemeinkosten abbauen durch Wertanalyse, 183, S 17.
[3] Vgl. Parkinson, Parkinsons neues Gesetz, 1983, S. 12-13.
[4] Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 2002, S. 48.
[5] Käfer, Standardkostenrechnung, 1964, S. 24, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 13.
[6] Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 15.
[7] Schweitzer/Friedel, Controlling-Konzeption, 1992, S. 153, zitiert nach Weber, Einführung in das Controlling, 1993, S 18.
[8] Trost, Arbeitsbericht 1997 / 2 – Präventives Gemeinkostenmanagement, 1997, S. 7.
[9] Miles, Techniques of Value Analysis and Engineering, 1961, S. 1, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S 21.
[10] Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalye, 1987, S. 3.
[11] Abegglen, Die Overhead-Value Analysis, 1974, S. 2, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 37.
[12] Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 43.
[13] Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 45.
[14] Abegglen, Die Overhead-Value Analysis, 1974, S. 2, zitiert nach Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 37.
[15] Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 47.
[16] Vgl. Huber, Gemeinkostenwertanalyse, 1987, S. 47
[17] Vgl. Niemand, Target Costing für industrielle Dienstleistungen, 1996, S. 27
[18] Horváth: Target Costing – A State-of-the-Art Review, 1993, S. 4, zitiert nach Niemand: Target Costing für Industrielle Dienstleistungen, 1996, S. 39
[19] Vgl. Niemand: Target Costing für Industrielle Dienstleistungen, 1996, S. 39
[20] Vgl. Cibis/Niemand: Planung und Steuerung funktioneller Dienstleistungen mit Target Costing, in Horváth: Target Costing, 1993, S. 1993
- Arbeit zitieren
- Frank Holzmann (Autor:in), 2005, Das Management von Gemeinkosten als zentraler Inhalt des Kostencontrollings, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35696
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