Die Unternehmenskrise der Leica Camera AG 2004/2005. Aufbereitung und Analyse

Fallstudie Turnaround Management

Étude de cas , 2016 , 74 Pages , Note: 1,3

Gestion d'entreprise - Comptabilité, Fiscalité

Die Unternehmenskrise 2004/2005 der Leica Camera AG wurde für das Fach Turnaround Management innerhalb einer Fallstudie wissenschaftlich aufbereitet und analysiert.

Eingeleitet wird die Arbeit mit einem prägnanten Unternehmensprofil, der Problemstellung und dem Aufbau der Arbeit. So soll einerseits mit dem Unternehmen vertraut gemacht werden und anderseits das Ziel der Ausarbeitung verdeutlicht werden. Die Arbeit soll sich anschließend gemäß den Fragestellungen, die sich aus der Problemstellung ergeben, aufbauen.

Der Hauptteil wird begonnen mit einer Umweltanalyse, die einflussnehmende Veränderungen in der Umwelt der Leica Camera AG erörtern soll. Durch die Branchenstrukturanalyse sollen Chancen und Gefahren des Unternehmens in der Branche deutlich werden, bevor in der Wertkettenanalyse relevante Stärken und Schwächen Leicas festgehalten werden sollen.

Anschließend wird die Ist-Strategie des Unternehmens innerhalb des Betrachtungszeitraumes beschrieben. Diese sollte an die entsprechenden Bedingungen der vorhergehenden Analysen angepasst sein, ist sie das nicht, können hier Gründe für die Krisenentstehung gefunden werden. Weitere Gründe für die Entstehung der Krise können innerhalb der folgenden Jahresabschlussanalyse gefunden werden, zudem können sich hier beispielsweise in den Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen auch neue Fehler Leicas offenbaren. Im Anschluss daran sollte die Frage, wie man in die Krise kam, beantwortet werden können.

Es folgt die Soll-Strategie, die die Ergebnisse der verschiedenen Analysen nutzt, um eine an die Umstände angepasste Soll-Strategie zu definieren. Diese soll aufzeigen, wie der Krise hätte vorgebeugt werden können und wie innerhalb dieser hätte vorgegangen werden sollen, um die Krise zu verhindern.

Im abschließenden Fazit der Arbeit soll kritisch bewertet werden, inwiefern das Ziel dieser Arbeit erreicht wurde. Dabei soll begutachtet werden, ob die Ausarbeitung Antworten auf die grundlegenden Fragestellungen dieser liefert. Zudem soll ein kurzer Ausblick in die Zukunft erfolgen, der auch den Wert dieser Arbeit für die Zukunft darstellen soll.

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Analyse Umwelt, Unternehmen und Strategie
2.1 Unternehmensanalyse
2.1.1 Umweltanalyse
2.1.1.1 Grundlagen
2.1.1.2 Anwendung auf die Leica Camera AG
2.1.2 Branchenstrukturanalyse
2.1.2.1 Grundlagen
2.1.2.2 Anwendung auf die Leica Camera AG
2.1.3 Wertkettenanalyse
2.1.3.1 Grundlagen
2.1.3.2 Anwendung auf die Leica Camera AG
2.2 Ist-Strategie des Unternehmens
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Anwendung auf die Leica Camera AG

3. Jahresabschlussanalyse
3.1 Grundlage und Vorgehen
3.2 Erfolgswirtschaftliche Bilanzanalyse
3.2.1 Ertragsstruktur
3.2.2 Rentabilitätsanalyse
3.2.3 Aufwandsstrukturanalyse
3.3 Finanzwirtschaftliche Bilanzanalyse
3.3.1 Kapital- und Vermögensstrukturanalyse
3.3.2 Liquiditäts- und Deckungsstrukturanalyse
3.4 Schlussfolgerungen

4. Soll-Strategie
4.1 Strategische Maßnahmen
4.2 Operative Maßnahmen

5. Fazit und Ausblick

Anlage I: Bilanz der Leica Camera AG V

Anlage II: Gewinn- und Verlustrechnung der Leica Camera AG VII

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marktentwicklung analoge / digitale Consumer Electronics

Abbildung 2: Verkäufe von Digital-Kameras

Abbildung 3: Ausgabebereitschaft für digitale Kameras

Abbildung 4: Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 5: Absatz von digitalen und analogen Kameras 2002/2003

Abbildung 6: Handy-Anwendungen 2003

Abbildung 7: Übersicht Ergebnis der Branchenstrukturanalyse

Abbildung 8: Das Modell einer Wertkette nach Porter

Abbildung 9: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 10: Idealtypische Markt-/Preisschichten mit Marktstimulierungsstrategien

Abbildung 11: Strategieprofil des analysierten Unternehmens mit Strategie-Route

Abbildung 12: Ganzheitliche Unternehmensstrategie der Leica Camera AG nach Beckers Strategie-Raster innerhalb des Betrachtungszeitraumes

Abbildung 13: EBT und das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Abbildung 14: Entwicklung des EBT und des Ergebnisses der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit

Abbildung 15: Umsatzentwicklung der Leica Camera AG

Abbildung 16: Eigenkapitalrentabilität der Leica Camera AG

Abbildung 17: Umsatzrentabilität der Leica Camera AG

Abbildung 18: Materialaufwandsquote der Leica Camera AG

Abbildung 19: Personalaufwandsquote und Entwicklung der Mitarbeiteranzahl

Abbildung 20: Forschungs- und Entwicklungskosten der Leica Camera AG

Abbildung 21: Vergleich Aufwandsintensitäten der Leica Camera AG

Abbildung 22: Entwicklung der Aufwendungen im Vergleich zur Umsatzentwicklung

Abbildung 23: Eigen- und Fremdkapital der Leica Camera AG

Abbildung 24: Darstellung des Eigen- und Fremdkapitals der Leica Camera AG

Abbildung 25: Anlage- und Umlaufintensität der Leica Camera AG

Abbildung 26: Darstellung der Anlage- und Umlaufintensität der Leica Camera AG

Abbildung 27: Liquidität ersten und zweiten Grades der Leica Camera AG

Abbildung 28: Deckungsgrade der Leica Camera AG

Abbildung 29: Soll-Strategie der Leica Camera AG nach Beckers Strategieraster

1. Einleitung

1.1 Thematische Einführung

„So, jetzt ist es halb eins. Wir machen Schluss. Ich entscheide hiermit: Es wird riskiert.“¹ Dieser Satz von Ernst Leitz Junior 1924 entschied die Produktion der ersten Kamera der damaligen Ernst Leitz Werke, welche bis zu diesem Zeitpunkt für die Herstellung von optischen Geräten, wie Mikroskopen und Ferngläsern, bekannt waren.² Der Prototyp die- ser Kleinbildkamera wurde von Leitz‘ Mitarbeiter und Hobbyfotograf Oskar Barnack schon 1914 angefertigt. Die weitere Entwicklung wurde aber durch den ersten Weltkrieg gestoppt. Das unter dem Namen Leica 1, einer Zusammensetzung aus Leitz und Camera, herausgebrachte Modell war deutlich handlicher als die bis dahin gebräuchlichen Kame- ras.³ Infolge dessen entstanden durch die erste Leica und ihre Nachfolgermodelle viele berühmte Fotografien und ergaben für professionelle Fotografen und auch Amateure vor- her nie dagewesene Möglichkeiten.⁴ In den nächsten Jahrzehnten wurde die Leica weiter- entwickelt und es wurden verschiedene Modellreihen eingeführt. Die 1954 eingeführte Leica M-Reihe mit Messsucherkamerasystem wurde von vielen bekannten Fotografen benutzt und führte so zum Kultstatus der Leica-Kameras.⁵

Bis 1986 war die Familie Leitz in Führungspositionen der mittlerweile umbenannten Ernst Leitz Wetzlar GmbH vertreten. Zu diesem Zeitpunkt spaltete sich das Unternehmen jedoch in drei eigenständige Unternehmen ab und die neu gegründete Leica Camera AG verlagerte die Kameraproduktion von Wetzlar nach Solms.⁶ Im Herbst 1996 folgte der Börsengang der Leica Camera AG zu einem Emissionskurs von 47 DM.⁷ Jedoch sank der Kurs nach einem kurzen Erfolg in der Folgezeit ab, da die Leica Camera AG ihre eigenen Ziele aufgrund von Lieferantenproblemen nicht erreichen konnte.⁸ 2000 erwarb der fran- zösische Luxusgüterhersteller Hermès 31,5% der Leica Aktien und ist damit der größte Leica-Aktionär.⁹

Nachdem 1997 und 1998 große Verlustbeträge eingefahren wurden, konnte sich die Leica Camera AG ab 1999 wieder etwas erholen und in den Folgejahren geringe Jahresüberschüsse erzielen.¹⁰

Im Frühjahr 2005 macht die Leica Camera AG jedoch aufgrund ihrer finanziellen Lage internationale Schlagzeilen.¹¹

1.2 Problemstellung

Mit Einführung und zunehmender Etablierung digitaler Fotografie änderten sich die Rah- menbedingungen der Fotografiebranche enorm. Leica befand sich im Betrachtungszeit- raum dieser Arbeit, der die Jahre von 2000 bis zum Frühjahr 2005 umfasst, in der Strate- gie- sowie Erfolgskrise. Der Fokus dieser Arbeit wird auf den Entwicklungen der Kame- rawelt und damit auf den Kameras Leicas liegen. Das liegt daran, dass in dieser Sparte die größten Marktveränderungen vorlagen und die Krise speziell durch diese begründet scheinen. Die anderen Sparten Leicas, wie beispielsweise die Sportoptik, sollen keine bzw. nur sehr geringe Berücksichtigung finden. Zudem wird der Schwerpunkt der Be- trachtung teilweise auf dem deutschen Markt liegen, da dieser den länderbezogen größten Markt des Unternehmens darstellt. Ziel dieser Arbeit ist es, das Unternehmen in Anbe- tracht betreffender Entwicklungen und Veränderungen zu analysieren. So sollen Gründe für die Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskrise gefunden werden. Anschlie- ßend soll gezeigt werden, ob und falls ja, wie man die Krise hätte vermeiden können und wie man auf diese hätte reagieren können. Daraus bilden sich die folgenden Fragestellun- gen. Wie ist Leica in die Unternehmenskrise geraten? Wie hätte man die Krise im Vor- hinein verhindern können und wie hätte man innerhalb der Krise reagieren sollen?

1.3 Aufbau der Arbeit

Eingeleitet wird die Arbeit mit einem prägnanten Unternehmensprofil, der Problemstel- lung und dem Aufbau der Arbeit. So soll einerseits mit dem Unternehmen vertraut ge- macht werden und anderseits das Ziel der Ausarbeitung verdeutlicht werden. Die Arbeit soll sich anschließend gemäß den Fragestellungen, die sich aus der Problemstellung er- geben, aufbauen.

Der Hauptteil wird begonnen mit einer Umweltanalyse, die einflussnehmende Verände- rungen in der Umwelt der Leica Camera AG erörtern soll. Durch die Branchenstruktur- analyse sollen Chancen und Gefahren des Unternehmens in der Branche deutlich werden, bevor in der Wertkettenanalyse relevante Stärken und Schwächen Leicas festgehalten werden sollen. Anschließend wird die Ist-Strategie des Unternehmens innerhalb des Be- trachtungszeitraumes beschrieben. Diese sollte an die entsprechenden Bedingungen der vorhergehenden Analysen angepasst sein, ist sie das nicht, können hier Gründe für die Krisenentstehung gefunden werden. Weitere Gründe für die Entstehung der Krise können innerhalb der folgenden Jahresabschlussanalyse gefunden werden, zudem können sich hier beispielsweise in den Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen auch neue Feh- ler Leicas offenbaren. Im Anschluss daran sollte die Frage, wie man in die Krise kam, beantwortet werden können. Es folgt die Soll-Strategie, die die Ergebnisse der verschie- denen Analysen nutzt, um eine an die Umstände angepasste Soll-Strategie zu definieren. Diese soll aufzeigen, wie der Krise hätte vorgebeugt werden können und wie innerhalb dieser hätte vorgegangen werden sollen, um die Krise zu verhindern.

Im abschließenden Fazit der Arbeit soll kritisch bewertet werden, inwiefern das Ziel die- ser Arbeit erreicht wurde. Dabei soll begutachtet werden, ob die Ausarbeitung Antworten auf die grundlegenden Fragestellungen dieser liefert. Zudem soll ein kurzer Ausblick in die Zukunft erfolgen, der auch den Wert dieser Arbeit für die Zukunft darstellen soll.

2. Analyse Umwelt, Unternehmen und Strategie

2.1 Unternehmensanalyse

Der Erfolg eines Unternehmens steht im direkten Zusammenhang zu seiner Positionierung am Markt. Für eine erfolgreiche Positionierung benötigen Unternehmen aktuelle Kenntnisse über dessen Branchenumfeld sowie zukünftiger Prognosen dessen. Im folgenden Kapitel werden mit einer Umweltanalyse nach Kreikebaum, einer Branchenstrukturanalyse nach Porter, sowie einer Analyse der Wertkette diese Grundlagen erörtert und die Situation der Leica Camera AG analysiert.

2.1.1 Umweltanalyse

2.1.1.1 Grundlagen

Es ist nicht möglich, ein Unternehmen, seine Ausrichtung und Strategie ohne die Umwelt, in welcher sich das Unternehmen befindet, zu betrachten. Um zu untersuchen, welche Umweltbedingungen sich besonders auf die Unternehmenskrise von Leica ausgewirkt ha- ben, wird in diesem Kapitel eine Methode zur Analyse der Makro-Umwelt dargestellt, um diese später auf die Umwelt Leicas im Betrachtungszeitraum anzuwenden. In dieser Arbeit wird sich dazu der Klassifizierung der Systemumgebung nach Kreikebaum be- dient.

Informationen über relevante Umweltbedingungen und deren Veränderungen sind die Grundlage für strategische Entscheidungen in Unternehmen. Ziel der Umweltanalyse ist es, Chancen und Risiken aus dem externen Umfeld zu erkennen. Wichtig ist hierbei, dass ein Unternehmen mit verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten nicht einer einheit- lichen Umwelt, sondern unterschiedlichen Umwelten gegenübersteht.¹² Kreikebaum ord- net die für die strategische Planung relevanten Umweltbedingungen fünf Bereichen zu. Er unterscheidet zwischen der gesetzlichen, ökonomischen, technologischen, soziokultu- rellen und ökologischen Umwelt. Zwischen den Umwelten existieren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen, weshalb sie nicht isoliert betrachtet werden dürfen.¹³

Im Folgenden werden die fünf Umwelten und ihre möglichen Auswirkungen auf Unternehmen kurz dargestellt.

Begonnen wird mit den gesetzlichen Bestimmungen, welche durch das Handeln des Staa- tes und gesetzgebenden Körperschaften vorgegeben sind. Hauptsächlich ist dies, die für das Unternehmen bindende staatliche und internationale Gesetzgebung. Diese Gesetze geben dem Unternehmen einen Rahmen vor, in welchem es sich bewegen und an den es sich anpassen muss. Die gesetzlichen Umweltbedingungen lassen sich in Bedingungen unterteilen, welche hauptsächlich den internen Bereich und welche den externen Bereich des Unternehmens betreffen.¹⁴ Auswirkungen auf den internen Bereich des Unternehmens haben zum Beispiel Gesetzgebungen des Gesellschaftsrechts und des Arbeits- und Tarif- vertragsrechts. Sie regeln unter anderem die Organe des Unternehmens und die Vergü- tung seiner Mitarbeiter. Das Handeln nach Außen wird unter anderem durch die Steuer- gesetz- und Außenhandelsgesetzgebung beeinflusst. Hierunter fallen Regelungen wie die Höhe von Umsatzsteuer und Zollabgaben.¹⁵

Einflussfaktoren, welche durch die gesamtwirtschaftliche Entwicklung, die Branche und die Bedingungen auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten auf das Unternehmen wir- ken, gehören zur ökonomischen Umwelt.¹⁶ Um die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zu messen, kann unter anderem die Entwicklung des Bruttosozialproduktes sowie die des Einkommens und die Verteilung dessen zu Rate gezogen werden. Die Analyse sollte für alle Schlüsselländer des Unternehmens durchgeführt werden.¹⁷ Sollte die Analyse zum Beispiel ergeben, dass man sich zu Beginn eines Wirtschaftsbooms befindet, kann diese die Grundlage für die Entscheidung zu einer Produktionserweiterung sein.

Nach der Gesamtwirtschaft folgt die wirtschaftliche Entwicklung in der Branche des Un- ternehmens. Die Entwicklung der Branche muss nicht proportional zur Wirtschaftsent- wicklung sein und darf daher auf keinen Fall vernachlässigt werden. Sie lässt sich unter anderem mit der Gesamtumsatzentwicklung messen. Diese dient als Vergleichswert zur eigenen Unternehmensentwicklung und kann Indikator für notwendige Veränderungen im Unternehmen, wie der Mitarbeiteranzahl oder der Diversifikation des Produktportfo- lios, sein.¹⁸ Auch die Situation auf den für das Unternehmen relevanten Absatz- und Be- schaffungsmärkten kann Chancen und Risiken bieten. Verknappungen in der Beschaf- fung führen häufig zu zeitweise immensen Preiserhöhungen und lassen die Herstellkosten in die Höhe steigen. Auf den Absatzmärkten gilt es, die Nachfrage und die Konkurrenz- situation zu analysieren, um zum Beispiel Chancen für Marktanteilsgewinne realisieren zu können.¹⁹

Damit Unternehmen konkurrenzfähig bleiben können, müssen sich ihre Produkte sowie ihre Produktionsverfahren auf dem aktuellen Stand der Technik befinden. Insbesondere für Industrieunternehmen ist es wichtig, gut über diese technologischen Umweltbedingungen informiert zu sein und keine Entwicklung zu verpassen. Technologische Wandel können die Lebensdauer sowie die Zeit zwischen Erfindung und Einführung von Produkten deutlich verkürzen. Darauf muss ein Unternehmen eingestellt sein, um nicht den Anschluss zur Konkurrenz zu verlieren.²⁰

Neben der Technologie befindet sich auch die Gesellschaft in einer stetigen Entwicklung. Unter die soziokulturelle Umwelt fallen alle Faktoren, die aus dem gesellschaftlichen Umfeld und dessen Entwicklung die Arbeit des Unternehmens beeinflussen. Hierzu zäh- len Veränderungen von kulturellen Normen oder des Freizeitverhaltens, welche Käufer- verhalten, aber auch die Arbeitsweise der Mitarbeiter beeinflussen können.²¹ Auch wenn es jahrzehntelang in der Wirtschaft vernachlässigt wurde, spielt die ökologi- sche Umwelt eine immer größere Rolle. Eine stetige Beobachtung der Entwicklung der natürlichen Lebensgrundlage dient dazu, den Einsatz von Rohstoffen ökologisch sinnvoll und kostensparend zu gestalten sowie umweltschonend zu produzieren. Ein Unternehmen kann, wenn es die Knappheit einer notwendigen Ressource früh erkennt, nach Alternati- ven forschen und außerdem mit umweltschonendem Verhalten in der Gunst der Kunden steigen.²²

Welche Umweltbedingungen im Beobachtungszeitraum auf die Leica Camera AG gewirkt und die Krisenentwicklung bedingt haben, gilt es im folgenden Unterkapitel auf Grundlage der vorgestellten Theorie zu analysieren.

2.1.1.2 Anwendung auf die Leica Camera AG

Zur Anwendung der Umweltanalyse muss der Markt, welcher analysiert wird, definiert werden. Die Leica Camera AG ist als Hersteller von hochpreisigen Kameras für Profis und Liebhaber generell der Kamerabranche zuzuordnen. Jedoch kann nicht der Kamera- markt allein betrachtet werden, da im Zuge der Digitalisierung die Unterhaltungselektro- nik, Fotografie, Informationstechnik und Telekommunikation immer mehr zusammenge- wachsen sind.²³

In der folgenden Ausarbeitung sollen die Einflussfaktoren in den Vordergrund gerückt werden, welche für die Kamerabranche von großer Bedeutung sind. Aufgrund der Digitalisierung in der Branche wird die technologische Umwelt Hauptanalysepunkt sein. Da die Kamerabranche, durch die Globalisierung, nicht mehr wie zu Leicas Anfangszeit vornehmend lokal miteinander konkurriert und Leica sich gerade gegen Unternehmen aus Japan beweisen muss, wird sich die Umweltanalyse nicht auf den deutschen Markt beschränken. Da Deutschland jedoch der länderbezogen umsatzstärkste Markt der Leica Camera AG ist, wird er im Mittelpunkt der Analyse stehen.²⁴

Technologische Umwelt:

Die Technologische Umwelt wandelt sich seit Jahren in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit. Noch 1993 waren lediglich 3% der Informationen in digitaler Form gespeichert. Innerhalb von sieben Jahren steigerte sich dieser Wert auf 25% und schon 2002 konnten mehr als die Hälfte aller Daten in digitaler Form gespeichert werden.²⁵ Die Computerisierung, welche Mitte des 20ten Jahrhunderts begann sowie die Digitalisierung der Unterhaltungselektronik gehen mit dieser Entwicklung einher. Wie in der untenstehenden Grafik zu sehen ist, stieg im Jahr 2003 zum ersten Mal der Umsatz digitaler Konsumelektronik über den Konsum analoger Geräte.²⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Marktentwicklung analoge / digitale Consumer Electronics²⁷

In der Fotografiebranche begann die Entwicklung erster Digitalkameras in den 70er Jahren, obwohl die ersten Systeme mit der Kompaktheit und Qualität der damaligen Analogkameras nicht zu vergleichen waren.²⁸

Einzug zur professionellen Fotografie erhielt die Digitalkamera im Studiobereich Ende der 1980er und in der Reportagefotografie Mitte der 1990er Jahre. Die technologische Entwicklung ging weiter und machte die Digitalkamera alltagstauglich. Im Jahre 2003 wurden in Deutschland 4.900.000 Digitalkameras verkauft. Analoge Kameras wurden weiter vom Markt verdrängt und verkauften sich in diesem Jahr zum ersten Mal weniger als ihre digitale Version.²⁹ Diese Entwicklung fand in verschiedenen Regionen unter- schiedlich schnell statt. 2004 waren in Japan schon 91% aller verkauften Kameras digital. In Europa und den USA sind es zu diesem Zeitpunkt lediglich 72% bzw. 70%.³⁰

Die Vielfalt des Kameramarktes steigert sich enorm. 2003 wurden 500 neue Modelle von digitalen Kameras auf den Markt gebracht. Für Einsteiger gibt es kleinere, leichtere und einfacher zu bedienende Geräte, aber auch für ambitionierte Fotografen geht der Weg von komplizierten analogen Systemen hin zu hochwertigen digitalen Kameras.³¹ Mit der Verbreitung der Digitalkamera in allen Gesellschaftsschichten nimmt auch die Anzahl des Digitaldrucks zu. Der Verkauf von Fotodruckern, Inkjet-Papier und digitalen Speichermedien steigerte sich 2003 enorm. Fotoabzüge können mittlerweile per Internet bestellt oder bei Abgabe der Datei an Terminals nach wenigen Minuten mitgenommen werden.³² Dies verändert die Fotografie und das benötige Zubehör grundlegend. Der Verkauf von Fotofilmen sinkt als Komplementärprodukt der Analogkamera.³³ Es wurde für Jedermann möglich, die Bilder am PC anzusehen und zu bearbeiten. Verfahren, welche früher aufwendig im Fotolabor durchgeführt wurden, um Tonwerte, Kontraste und Farben zu korrigieren, konnten durch wenige Schritte am Computer ersetzt werden.³⁴ Zusatzfunktionen wie digitale Bildstabilisatoren machen auch das Drehen von Videos für Hobbyfotografen und Einsteiger einfacher.³⁵

Die technologische Entwicklung und das Zusammenwachsen der Unterhaltungselektro- nik ergeben neue Einsatzmöglichkeiten für Kameras in anderen digitalen Geräten - bei- spielsweise in Mobiltelefonen. 2003 war in 60% aller Handymodelle eine Kamerafunk- tion integriert. So wurden in diesem Jahr mehr Kamerahandys als Digitalkameras ver- kauft.³⁶ Auch, wenn die Auflösung noch nicht die Qualität jener der Digitalkameras er- reicht, bieten Kamerahandys die Möglichkeit in Alltagssituationen Bilder zu machen und diese über Infrarot, Bluetooth, E-Mail oder MMS direkt vom Gerät zu versenden oder auszudrucken.³⁷

Ökonomische Umwelt:

Unternehmen der Unterhaltungstechnologie sind von makroökonomischen Entwicklun- gen betroffen, da diese die Wirtschaftskraft der Käufer sowie die Investitionskraft von Unternehmern und Investoren beeinflussen. Die deutsche Wirtschaft stagniert im Be- obachtungszeitraum und erreichte - nach einem leichten Wachstum des Bruttoinlandspro- duktes in 2002 - 2003 einen Rückgang der Wirtschaft gemessen an einer Verringerung des BIP von 0,1%.³⁸

Für deutsche Unternehmen, welche einen hohen Exportanteil haben, stellt außerdem der starke Euro eine Belastung dar. Produkte müssen im Ausland zu höheren Preisen ange- boten werden, um die Kosten decken zu können.³⁹ Die Folgen der Preiserhöhung sind in vielen Fällen Marktanteilsverluste, Rückgänge von Verkaufszahlen und damit Umsatz- rückgänge.⁴⁰

Trotz des Rückgangs der Kaufkraft der deutschen Haushalte, durch die Schwächung der Wirtschaft, erhält die Fotobranche ein großes Wachstum. Je nach Produktkategorie konn- ten Zuwachsraten zwischen 15% und 500% erreicht werden.⁴¹ Dies ist auf die technolo- gische Entwicklung und die Erfolgsgeschichte der Digitalkamera zurückzuführen. Wur- den in Deutschland 1999 noch 300.000 Digitalkameras verkauft, waren es 2003 schon 4.900.0000 - wie die folgende Abbildung zeigt.⁴²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Verkäufe von Digital-Kameras⁴³

Dies trägt auch zu Wachstum bei Komplementärgütern wie Speicherkarten, Druckern und Inkjet-Papier bei.⁴⁴ Die Entwicklung der Branche ist sehr stark von der technologischen Entwicklung geprägt. Das Zusammenwachsen der Unterhaltungselektronik und die gesteigerten Einsatzmöglichkeiten und Vielfältigkeit der Kamera durch die Digitalisierung vergrößern den Markt. Kameraunternehmen stehen einer breiteren Kundschaft gegenüber, müssen sich aber auch der wachsenden Anzahl von Konkurrenzunternehmen stellen, welche unter anderem aus dem Computerbereich kommen. Diese bringen aufgrund ihrer Größe und Möglichkeiten der Massenproduktion Skaleneffekte mit sich, die einen ihrerseits begründeten Preiskampf möglich machen.⁴⁵

Gerade Jugendliche werden durch Kamerahandys früher an die Fotografie herangeführt. Dies kann für viele der Einstieg in die Hobbyfotografie sein und die Kundschaft der Fotoindustrie vergrößern, jedoch besteht auch die Gefahr, dass sich das Kamerahandy zum Ersatz der Kompaktkamera entwickelt.⁴⁶

Stand 2004 kann noch kein Ende der Erfolgsgeschichte der Digitalkamera gesehen werden. In Deutschland planen 7,8 Millionen Menschen den Kauf einer Digitalkamera, auf Kosten der Analogkamera, für die im breiten Markt keine Rückkehr zum Erfolg gesehen wird.⁴⁷ Der Erfolg der digitalen Fotografie und ihrer Peripheriegeräte führt zu einer großen Umstrukturierung innerhalb der Branche. War vor wenigen Jahren noch die analoge Kamera Marktführer sind nun andere Geräte und Kompetenzen gefragt.

Dieser Umbruch stellt eine Herausforderung für jedes Unternehmen dar, welches im Kern auf Analogfotografie eingestellt war. Es müssen neue Teile, wie zum Beispiel Mikrochips, beschafft und integriert werden. Die Unternehmen müssen sich in Folge dessen intern neu strukturieren, da neue Lieferanten und auch Partnerschaften nötig werden, um mit der technologischen Entwicklung mithalten zu können.⁴⁸

Bei der Umstrukturierung spielt die interne digitale Forschung eine wichtige Rolle. Der Kunde möchte keine veraltete Technik kaufen und um dies zu verhindern, müssen neue Möglichkeiten erforscht werden. Der hohe benötigte Kapitaleinsatz für Neuinvestitionen und den Ausbau digitaler Techniken und Dienstleistungen bereitet gerade kleineren Tra- ditionsunternehmen Schwierigkeiten.⁴⁹ Die Branche ist von Verlusten durch die hohen Entwicklungskosten, schnelle Wechsel von Produktgenerationen und kürzere Produktle- benszyklen gezeichnet. Gerade kleine Markteilnehmer sind auf Kapitaleinsatz von Inves- toren angewiesen, um ansatzweise mit den Innovationen der steigenden Konkurrenz mit- halten zu können.⁵⁰

Neben den angebotenen Produkten verändert sich auch der Absatzmarkt der Unterhaltungselektronik. Der Trend geht weg von lokalen Filialen der Fotohändler hin zu Elektronikmärkten, Versand- und Onlinehandel.⁵¹ Dies führt zu besserer Vergleichbarkeit der Preise und Modelle für den Kunden.

Gesetzliche Umwelt:

Die Stärke von Unternehmen auf den heimischen Märkten kann vom Staat durch Verbote, mengenmäßige Beschränkungen, Zölle oder Auflagen für ausländische Konkurrenz, ge- schützt werden.⁵² Der Einsatz dieses Protektionismus ist jedoch mit Entwicklung der Glo- balisierung und der Einführung von Handelsabkommen und eher offenen Märkten gesun- ken.⁵³ Dies gilt auch für den Unterhaltungselektronikmarkt, auf dem deutsche Unterneh- men ohne politische Vorteile der Konkurrenz aus der gesamten Welt gegenüberstehen.

Soziokulturelle Umwelt:

Die Gesellschafft begrüßt die neuen Möglichkeiten, welche sich durch die Digitalisierung der Kamerabranche ergeben. Der Preisverfall für Kameras wird von den Kunden sehr wohlwollend angenommen und der Trend geht immer mehr zu Kameras mit Preisen unter 300€.⁵⁴ Dieser Trend kann auf den erweiterten Markt und viele neue jugendliche Kunden, welche früher an die Fotografie herangeführt werden, zurückgeführt werden. Dies spie- gelt sich auch im Trend zu einfacher zu bedienenden und automatisierten Systemen wi- der. Das untenstehende Diagramm veranschaulicht diese Entwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ausgabebereitschaft für digitale Kameras⁵⁵

Die neu geschaffenen Möglichkeiten Bilder auf Speicherkarten zu speichern, wieder zu löschen und über verschiedene Wege drucken und verbreiten zu können, bedingen den gesellschaftlichen Trend immer mehr Fotos zu machen. Die Kommunikation über Bilder gewinnt erheblich an Bedeutung.⁵⁶

Ökologische Umwelt:

Aus der ökonomischen Umwelt sind für den Beobachtungszeitraum keine wichtigen Ein- flüsse zu verzeichnen, welche die Krisenentwicklung der Leica Camera AG beeinflusst haben.

2.1.2 Branchenstrukturanalyse

2.1.2.1 Grundlagen

Die Branchenstrukturanalyse auch bekannt unter „Five Forces“, nach dem amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Michael E. Porter, ist ein in der Wissenschaft und Praxis bewährtes Modell, um die Attraktivität einer Branche zu bestimmen.⁵⁷

Dieses Modell beruht auf der Annahme, dass fünf Wettbewerbskräfte die Attraktivität einer Branche und damit deren Rentabilität für Unternehmen bestimmen.⁵⁸ Der Ursprung Porters Modells baut auf die Ansätze der Industrieökonomik auf, die sich mit den Ursachen der Weltwirtschaftskrise 1929 befassten.⁵⁹ Der Grundgedanke des Modells ist, dass die Branchenstruktur maßgeblichen Einfluss auf die Attraktivität einer Branche ausübt. Diesen Einfluss teilt Porter in fünf Wettbewerbskräfte zur analytischen Charakterisierung der Wettbewerbsintensität einer Branche auf. Das Zusammenwirken dieser Wettbewerbskräfte bestimmt die vorhandene Wettbewerbssituation einer Branche und ermöglicht es, auch zukünftige Wettbewerbssituationen zu analysieren.⁶⁰

Dabei werden die folgend dargestellten fünf Wettbewerbskräfte unterschieden, wobei die „Rivalität unter den bestehenden Unternehmen“ eine zentrale Rolle des Modells ein- nimmt:⁶¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter⁶²

Die Branchenstrukturanalyse nach Porter ist bei Branchen-Umfeldanalysen ein probates Mittel zur Analyse der Wettbewerbssituation und bietet durch seine fünf Wettbewerbskräfte eine umfassende Sicht auf das Branchenumfeld.⁶³

Um eine solche Analyse auszuführen, ist es notwendig, die zu untersuchende Branche möglichst exakt zu definieren. Porter definiert eine Branche als Gruppe von Unternehmen, die verwandte Produkte herstellen und damit für den Abnehmer substituierbar sind.⁶⁴ Die Ergebnisse der Analyse ermöglichen es Unternehmen zu definieren, ob die Gegebenheiten einer Branche attraktiv und eine wirtschaftlich profitable Entwicklung möglich ist. Ergeben die Analysen der Wettbewerbskräfte eine hohe Wettbewerbsintensität, wird die Branche als unattraktiv und nicht rentabel eingestuft.

2.1.2.2 Anwendung auf die Leica Camera AG

Nachdem die Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach Porter beschrieben wurden, werden sie innerhalb dieses Kapitels auf die Branche der Leica Camera AG angewandt. Als Hersteller hochpreisiger Kameras werden Profis und Liebhaber im Kamerasegment bedient. Wie in der Umweltanalyse, durch die Digitalisierung der Branche, begründet wurde, werden die Sparten Unterhaltungselektronik, Fotografie, Informationstechnik und Telekommunikationstechnik mit in die Betrachtung einfließen. Wie im Modell von Porter ausgearbeitet, werden dabei die fünf Wettbewerbskräfte innerhalb eigener Abschnitte analysiert. Den Anfang, sogleich auch den Mittelpunkt der Analyse bildet die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern der Branche.

Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern:

Die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern in der Branche wird durch die Intensität des Wettbewerbs gemessen und ist der zentrale Punkt in Porters Modell.⁶⁵ Damit ist sie den Wechselwirkungen der anderen Kräfte unmittelbar ausgesetzt.

Eine hohe Wettbewerbsintensität unter den bestehenden Wettbewerbern wirkt sich nega- tiv auf die Attraktivität einer Branche aus, da die Rentabilität für Unternehmen stark be- einflusst wird. Eine hohe Wettbewerbsintensität kann einen ruinösen Preis- sowie Leis- tungswettbewerb beinhalten.⁶⁶ Dem hingegen erhöht eine niedrige Wettbewerbsintensität die Attraktivität einer Branche und die Rentabilität steigt generell. Diese Wettbewerbsin- tensität spiegelt sich in unterschiedlichen Bereichen wider.⁶⁷ Ein rückgängiges Markt- wachstum der analogen Kameras führt durch die vorhandenen Produktionskapazitäten zu einer erhöhten Wettbewerbsintensität zwischen den vorhandenen Wettbewerbern.⁶⁸ Der Mitte der 1990er Jahre begonnene Wandel von der analogen zur digitalen Kamera, wel- cher die Kamerabranche umstrukturierte, erreichte im Jahre 2003 seinen bisherigen Hö- hepunkt.⁶⁹ Die nachfolgende Abbildung zeigt das starke Wachstum der digitalen Kame- ras.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Absatz von digitalen und analogen Kameras 2002/2003⁷⁰

Aus dieser Umstrukturierung des Kameramarktes resultierte ein massiver Einbruch der Marktgröße für analoge Kameras, was den Preis- sowie Leistungswettbewerb der beste- henden Unternehmen ruinös werden ließ. Zusätzlich führte der intensive Preiswettbewerb der Marktführer im digitalen Kamerasegment zu einer sinkenden Attraktivität und somit Rentabilität der Branche - vor allem für kleinere Unternehmen wie Leica.⁷¹ Dieser ent- stand vor allem durch das vermehrte Nutzen produktionsbezogener Skaleneffekte insbe- sondere von den japanischen Wettbewerbern.⁷² Der Entwicklungsgeschwindigkeit der di- gitalen Kamerabranche zu folgen, ist für kleine Unternehmen aus strukturellen Gründen nicht möglich.⁷³ Diese Entwicklungsgeschwindigkeit wird von den japanischen Markfüh- rern der Branche bestimmt, welche durch ihre strukturelle Größe über die benötigten Mit- tel für Forschung und Entwicklung verfügen.⁷⁴ Diesem intensiven Preis-Leistungs-Wett- bewerb folgte eine Umstrukturierung der Anteile der bestehenden Marktsegmente. Die hohe Intensität der Rivalität der bestehenden Wettbewerber stellt eine tragende Säule sin- kenden Rentabilität der Branche dar. Durch die Bedrohung zunehmend neuer Wettbewer- ber wird diese Rivalität weiter intensiviert.

Bedrohung durch neue Wettbewerber:

Die Bedrohung durch neue Wettbewerber analysiert die Markteintrittsgefahr neuer Un- ternehmen innerhalb einer Branche, für ein in der Branche bereits etabliertes Unterneh- men. Neue Konkurrenten gefährden grundsätzlich die Marktanteile bereits bestehender Unternehmen. Diese Gefahr von Marktanteilsverlusten geht einher mit der innerhalb der Branche zumeist verfolgten Niedrigpreisstrategie der neuen Wettbewerber, um möglichst schnell Marktanteile zu besetzen.⁷⁵ Das beeinflusst die Preispolitik der etablierten Anbie- ter negativ und mindert damit die Attraktivität sowie Rentabilität der Branche.⁷⁶

Die bereits durch den rasanten technologischen Wandel abgenommene Attraktivität der Kamerabranche intensiviert sich durch die Bedrohung branchenfremder Wettbewerber aus der Unterhaltungselektronik. Im Vergleich zu Branchen mit hohen Markteintrittsbar- rieren bietet die Kamerabranche branchenfremden Elektronikkonzernen gute Einstiegs- bedingungen und senkt damit die Attraktivität der Branche für bestehende Unternehmen.

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¹ Pardey, H.-H. (2014), abgerufen am 24.08.2016

² Vgl. Pardey, H.-H. (2014), abgerufen am 24.08.2016

³ Vgl. von Lüpke, M. (2014), abgerufen am 24.08.2016

⁴ Vgl. von Lüpke, M. (2014), abgerufen am 24.08.2016

⁵ Vgl. O.V. (O.J.) Leica: Geschichte einer Kultmarke, abgerufen am 24.08.2016

⁶ Vgl. O.V. (O.J.) Leica: Geschichte einer Kultmarke, abgerufen am 24.08.2016

⁷ Vgl. O.V. (1997) Leica Camera verfehlt selbsgesteckte Ziele, abgerufen am 01.09.2016

⁸ Vgl. O.V. (1997) Leica Camera verfehlt selbsgesteckte Ziele, abgerufen am 01.09.2016

⁹ Vgl. O.V. (2002b) Kamerahersteller Leica rutscht wieder in die roten Zahlen, abgerufen am 01.09.2016 1

¹⁰ Vgl. O.V. (2001) Das Geschäftsjahr 2000/2001, S. 12

¹¹ Vgl. O.V. (2005a) Leica braucht Finanzspritze, abgerufen am 01.09.2016

¹² Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 40

¹³ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 41

¹⁴ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 41

¹⁵ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 41 f.

¹⁶ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 42

¹⁷ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 43

¹⁸ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 43

¹⁹ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 44 f.

²⁰ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 45

²¹ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 45 f.

²² Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 46

²³ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 1

²⁴ Vgl. O.V. (2005) Das Geschäftsjahr 2004/2005, S. 5

²⁵ Vgl. Hilbert, M. / Lòpez, P. (2011), S. 63

²⁶ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 1

²⁷ O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 1

²⁸ Vgl. Awuku, Y. (O.J.), abgerufen am 30.08.2016

²⁹ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

³⁰ Vgl. O.V. (2005) Das Geschäftsjahr 2004/2005, S. 4

³¹ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

³² Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 21

³³ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

³⁴ Vgl. Gade, T. (2008), abgerufen am 30.08.2016

³⁵ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 22

³⁶ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 20

³⁷ Vgl. O.V. (2002a) Chip: Kamera-Handys: Darauf müssen sie achten, abgerufen am 30.08.2016

³⁸ Vgl. O.V. (2004b) Wirtschaft 2003 erstmals seit 1993 geschrumpft, abgerufen am 29.08.2016

³⁹ Vgl. O.V. (2003a) Starker Euro lastet auf Exportwerten, abgerufen am 03.09.2016

⁴⁰ Vgl. O.V. (2004) Das Geschäftsjahr 2003/2004, S. 2

⁴¹ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

⁴² Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

⁴³ O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

⁴⁴ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

⁴⁵ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

⁴⁶ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

⁴⁷ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

⁴⁸ Vgl. Wehrle, C. (2003), abgerufen am 03.09.2016

⁴⁹ Vgl. Wehrle, C. (2003), abgerufen am 03.09.2016

⁵⁰ Vgl. O.V. (2005) Das Geschäftsjahr 2004/2005, S. 2

⁵¹ Vgl. Wehrle, C. (2003), abgerufen am 03.09.2016

⁵² Vgl. Schubert, K / Klein, M. (2016)

⁵³ Vgl. Schubert, K / Klein, M. (2016)

⁵⁴ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 20

⁵⁵ O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 20

⁵⁶ Vgl. Pauckert, W. (2004), abgerufen am 30.08.2016

⁵⁷ Vgl. Bea, F / Haas, J. (2005), S. 99

⁵⁸ Vgl. Porter, M E. (2013), S. 37

⁵⁹ Vgl. Müller-Stewens, G / Lechner, C. (2011), S. 129

⁶⁰ Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 118

⁶¹ Vgl. Porter, M.. (1995), S. 25 f.

⁶² Eigene Darstellung in Anlehnung an: Porter, M.. (1995), S. 25 f.

⁶³ Vgl. Porter, M E. (2013), S. 39

⁶⁴ Vgl. Porter, M E. (2013), S. 87

⁶⁵ Vgl. Porter, M. (1995), S. 25 f.

⁶⁶ Vgl. Porter, M. (2008), S. 53

⁶⁷ Vgl. Porter, M E. (2013), S. 38

⁶⁸ Vgl. Herrmann, A / Huber, F. (2013), S. 59

⁶⁹ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

⁷⁰ O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19

⁷¹ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 19 f.

⁷² Vgl. O.V. (2005b) Leica Camera in der Krise, abgerufen am 24.08.2016

⁷³ Vgl. O.V. (2005b) Leica Camera in der Krise, abgerufen am 24.08.2016

⁷⁴ Vgl. O.V. (2004a) Der Markt der Unterhaltungselektronik, S. 20

⁷⁵ Vgl. Welge, M / Al-Laham, A. (2012), S. 302

⁷⁶ Vgl. Hill, C / Jones, G. (2010), S. 43 f.

• Université: University of Cooperative Education
• Note: 1,3
• Auteur: Andre Christmann (Auteur)
• Année de publication: 2016
• Pages: 74
• N° de catalogue: V355379
• ISBN (ebook): 9783668415027
• ISBN (Livre): 9783668415034
• Langue: allemand
• mots-clé: Fallstudie, Turnaround, Management, Unternehmenskrise, Leica