Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren und die Kritikpunkte der klassischen Budgetierung mit denen des Beyond Budgeting-Konzepts zu vergleichen und daraus resultierend eine Aussage darüber zu treffen, welches Konzept Unternehmen unter welchen Bedingungen den größeren Nutzen bietet.
Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet eine Einleitung, welche dem Leser zur Thematik der Arbeit hinführen soll. Des Weiteren werden die Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel werden die für den weiteren Verlauf der Arbeit benötigten theoretischen Grundlagen bezüglich der traditionellen Budgetierung vermittelt. Dementsprechend werden die Begriffe Planung, Budget und Budgetierung erläutert. Anschließend wird auf den Budgetierungsprozess und die Funktionen der Budgetierung eingegangen. Das dritte Kapitel stellt den zweiten theoretische Bezugsrahmen dar mit dessen Hilfe ein einheitliches Verständnis bezüglich des Beyond Budgeting-Konzepts vermittelt werden soll. Im vierten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren und Kritikpunkte der klassischen Budgetierung und die des Beyond Budgeting-Konzepts aufgeführt. Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel, in welchem ein Resümee gezogen und ein Ausblick gegeben wird.
Inhaltsverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Traditionelle Budgetierung
2.1 Begriffsklärungen
2.1.1 Begriffsklärung Planung
2.1.2 Begriffsklärung Budget
2.1.3 Begriffsklärung Budgetierung
2.2 Budgetierungsprozess
2.2.1 Top-down-Budgetierung
2.2.2 Bottom-up-Budgetierung
2.2.3 Gegenstrombudgetierung
2.3 Funktionen der Budgetierung
2.3.1 Koordinationsfunktion
2.3.2 Motivationsfunktion
2.3.3 Bewilligungsfunktion
2.3.4 Prognose- und Orientierungsfunktion
2.3.5 Kontrollfunktion
3 Beyond Budgeting
3.1 Ursprung des Beyond Budgeting
3.2 Definition Beyond Budgeting
3.3 Funktionen und Ziele des Beyond Budgeting
3.4 Methodik und Konzept des Beyond Budgeting
3.4.1 Struktur und Kultur der Dezentralisierung und Delegation
3.4.2 Anpassungsfähige Managementprozesse
3.5 Managementinstrumente des Beyond Budgeting
4 Erfolgsfaktoren und Kritikpunkte der klassischen Budgetierung und des Beyond Budgeting
4.1 Erfolgsfaktoren der klassischen Budgetierung
4.2 Kritikpunkte der klassischen Budgetierung
4.3 Erfolgsfaktoren des Beyond Budgeting
4.4 Kritikpunkte des Beyond Budgetin
5 Fazit
III. Literaturverzeichnis
I. Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: „Top-down-Budgetierung“
Abb. 2: „Bottom-up-Budgetierung“
Abb. 3: „Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting“
1 Einleitung
Unternehmen werden permanent vor neue Herausforderungen gestellt. Der Grund dafür liegt in der Globalisierung der Märkte, welche zum Einen eine Intensivierung des weltweiten Wettbewerbs und zum Anderen einen stetig progressiven Technologiewandel mit sich brachte. In einer zunehmend komplexen Welt werden lediglich die Unternehmen erfolgreich sein, die ihre Komplexitäten beherrschen. Darunter sind die externen Komplexitäten einer global vernetzten Welt mit riesigen Angeboten für die Konsumenten und primär die internen Komplexitäten einer zunehmenden Beschäftigung mit sich selbst zu verstehen. Um diesen gerecht werden zu können, wird eine Fokussierung auf Dynamik und Flexibilität notwendig. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es ein Führungs- und Steuerungssystem zu etablieren, welches einerseits die relevanten Aufgaben des Unternehmens ausreichend abbildet, jedoch zeitgleich genügend Flexibilität offeriert um eine schnelle Reaktion auf neue Gegebenheiten und Herausforderungen zu gewährleisten.[1] Genau bei diesem Aspekt geraten die traditionellen budgetbasierten Steuerungs- und Führungssysteme an ihre Grenzen. Sie analysieren zwar ausreichend die unternehmensspezifischen Abläufe sind aber zu starr und aufwendig für sich rasant verändernde Marktgegebenheiten.[2] Aus diesem Grunde gerät die klassische Budgetierung zunehmend in die Kritik. Die Unzufriedenheit mit der klassischen Unternehmensplanung und Budgetierung führte dazu, dass verschiedene Ansätze für neue Wege in diesem bedeutenden betriebswirtschaftlichen Bereich in Theorie und Praxis entwickelt wurden.[3] Einerseits wird Budgetierung als ein wichtiges und unverzichtbares Führungsinstrument gesehen[4] andererseits wurde die Budgetierung in einem Artikel eines namenhaften Magazins als „Figures of Hate“ bezeichnet.[5] Große Unterstützer der Abkehr von der klassischen Budgetierung waren insbesondere die Veröffentlichungen von Hope, Fraser und Bunce, welche Beyond Budgeting als besseren Alternativansatz propagierten.[6]
Das Ziel dieser Arbeit ist es die Erfolgsfaktoren und die Kritikpunkte der klassischen Budgetierung mit denen des Beyond Budgeting-Konzepts zu vergleichen und daraus resultierend eine Aussage darüber zu treffen, welches Konzept Unternehmen unter welchen Bedingungen den größeren Nutzen bietet. Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet eine Einleitung, welche dem Leser zur Thematik der Arbeit hinführen soll. Des Weiteren werden die Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel werden die für den weiteren Verlauf der Arbeit benötigten theoretischen Grundlagen bezüglich der traditionellen Budgetierung vermittelt. Dementsprechend werden die Begriffe Planung, Budget und Budgetierung erläutert. Anschließend wird auf den Budgetierungsprozess und die Funktionen der Budgetierung eingegangen. Das dritte Kapitel stellt den zweiten theoretische Bezugsrahmen dar mit dessen Hilfe ein einheitliches Verständnis bezüglich des Beyond Budgeting-Konzepts vermittelt werden soll. Im vierten Kapitel werden die Erfolgsfaktoren und Kritikpunkte der klassischen Budgetierung und die des Beyond Budgeting-Konzepts aufgeführt. Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel, in welchem ein Resümee gezogen und ein Ausblick gegeben wird.
2 Traditionelle Budgetierung
Der Budgetierung, welche zu Beginn des letzten Jahrhunderts entwickelt wurde wird heutzutage eine hohe Bedeutung zugesprochen. Sie ist für viele Führungssysteme der Dreh- und Angelpunkt.[7] Jedoch wird die Budgetierung vielseitig kritisiert insbesondere von Seiten der Praxis.[8] Teilweise werden die finanzwirtschaftlichen Aspekte beim Budgetierungsprozess sogar als Mitverursacher der Finanzkrise (2008/2009) benannt.[9] Im Folgenden sollen dem Leser die theoretischen Grundlagen bezüglich der traditionellen Budgetierung vermittelt werden.
2.1 Begriffsklärungen
Die Begriffe Planung und Budgetierung werden viel diskutiert. Häufig werden sehr unterschiedliche und gegensätzliche Konzepte durcheinander geworfen. Dementsprechend soll eine folgende Klärung der wesentlichen Begriffe helfen, Überschneidungen zu vermeiden und exakte Aussagen zu treffen.[10]
2.1.1 Begriffsklärung Planung
Die Planung ist eng mit dem Controllingsystem verknüpft. Die Gestaltung und Koordination der Planung zählen zum Verantwortungsbereich eines Controllers welcher somit ebenfalls als Planungsmanager fungiert.[11] Unter dem Begriff Planung wird in der Literatur die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns verstanden. Einerseits beinhaltet diese Definition die Zukunftsorientierung der Planung und andererseits bezieht sie sich auf die gestalterische Aufgabe von Planungen.[12] Dementsprechend wird die Planung als ein Konzept definiert, welches die Vorschau und daran gekoppelte spezifische Ziele und Maßnahmen beinhaltet.[13] Dies spiegelt sich ebenfalls in der Definition von Hahn wider, welcher den Begriff Planung als Zukunftsgestaltung definiert, worunter eine systematische vorbereitete, zukunftsbezogene Festlegung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und Wege zu verstehen ist.[14] Planung bedeutet somit die gedankliche Vorwegnahme, durch das Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und die Entscheidung für den günstigsten Weg. Die Erhaltung eines Unternehmens ist an die Planung gekoppelt, somit ist die Planung ein für das Unternehmen unentbehrliches Instrument, da durch den Einsatz von Planung zukünftige Unsicherheiten und Risiken bewältigt werden können und eine bessere Koordination von Unternehmensprozessen gewährleistet wird.[15] Im Laufe der Zeit entwickelte sich die Planung von einer Methode der Vorkalkulation als Teil des Rechnungswesens zu einem Managementinstrument.[16] Deshalb ist die Planung nicht lediglich als Erfolgs- bzw. Vermögensplanung, sondern als aktions- und sachzielorientierte Planung zu betrachten.[17]
2.1.2 Begriffsklärung Budget
Budgets nehmen in der Praxis eines Controllers einen zentralen Platz ein. Jedoch gibt es für den Begriff „Budget“ in der Praxis sowie in der Literatur keine einheitliche Definition.[18] Nach Steinle und Bruch ist das Budget ein monetär formulierter Plan.[19] Perridon und Steiner verwenden den Begriff Budget als Synonym für einen Finanzplan.[20] Die unterschiedlichen Definitionsansätze zeigen, dass weitgehend Einigkeit darüber besteht, dass Budgetierung und Planung in einem engen Zusammenhang stehen.[21] Daher ist es sinnvoll für diese Arbeit eine Definition zu verwenden, welche alle Aspekte der unterschiedlichen Definitionsansätze beinhaltet. Die von Jung verwendete Definition, nach welcher das Budget ein in wertmäßigen Größen formulierter Plan ist, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird[22] eignet sich als definitorischer Ansatz für den weiteren Fortgang der Arbeit am besten. Budgets sind als Ausdruck der Ziele einer Organisation zu betrachten ihre Aufgabe ist es aufzuzeigen, ob diese erreicht werden. Sie fungieren als Basis für die Kontrolle von Leistung und die daran gekoppelte Allokation, Freigabe und Verpflichtung von Ressourcen zur Erreichung eines finanziellen Ergebnis.[23]
2.1.3 Begriffsklärung Budgetierung
Die Begrifflichkeit Budgetierung wird häufig als Planungsinstrument verstanden welches es zur Aufgabe hat die erstellten Pläne am zeitlichen Ende eines Planungsprozesses in quantitative wertmäßige Größen zu transformieren.[24] Sie ist ein umfassender Prozess des Leistungsmanagements, welcher einerseits zur Erstellung des rechnerischen Teils der Planung führt und andererseits auch zu dessen Ausführung. Dieser Prozess beinhaltet die Erarbeitung des Budgets sowie den Vergleich von Leistungsmessung und Kontrolle. In dem Prozess werden neben dem Budget als Dokument ebenfalls Planungs-, Reporting-, Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse eingeschlossen.[25] Im Rahmen dieser Arbeit soll der Budgetierungsbegriff primär als ein Führungsinstrument verstanden werden. Dementsprechend bietet sich die Definition von Greiner an. Nach welchem die Budgetierung der Prozess der Aufstellung und Verwendung von formalzielorientierten, in wertmäßigen Größen formulierten Plänen, welche Entscheidungseinheiten für eine bestimmte Zeitperiode mit eine bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben werden ist.[26]
2.2 Budgetierungsprozess
Inhaltlich beschreibt der Budgetierungsprozess die Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie die Abweichungsanalyse der im Budget festgelegten Größen.[27] Der Budgetierungsprozess ist i.d.R. in den Gesamtprozess der Planung eingebettet.[28] Es sind mehrere unterschiedliche Vorgehensweisen für die Ableitung von Budgets möglich. In Abhängigkeit von der Ableitungsrichtung lassen sich für den Budgetierungsprozess drei elementare Verfahren unterscheiden und zwar die Top-down-Budgetierung, die Bottom-up-Budgetierung und die Budgetierung nach Gegenstromverfahren.[29]
2.2.1 Top-down-Budgetierung
Bei der Top-down-Budgetierung leiten sich im Laufe des Budgetierungsprozesses aus den übergeordneten Budgets die jeweils untergeordneten Budgets ab.[30] Die folgende Grafik verdeutlicht diese Budgetierungsmethodik.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Top-down-Budgetierung, in Anlehnung an Tauberger [2008], S. 48.
Wie in der Abbildung zu sehen findet im Rahmen der Top-down-Budgetierung eine Zieldetaillierung statt, bei welcher die von der obersten Hierarchieebene vorgegebenen Ziele der gesamten Unternehmung (Globalziele) in detaillierte Teilziele für die operativen Einheiten schrittweise überführt werden. Der Vorteil dieses Verfahrens liegt in der strengen Ausrichtung aller Budgets auf die obersten Organisationsziele, da stringent von oben nach unten budgetiert wird. Die Nachteiligkeit dieses Verfahrens ist darin begründet, dass sich die Budgetverantwortlichen der untergeordneten Budgets aufgrund eines ausbleibenden Mitspracherechts bei der Budgeterstellung nicht ganzheitlich mit ihren Zielvorgaben identifizieren können. Dies führt zu einer geringen bis ausbleibenden Motivationswirkung und einer Steigerung der Wahrscheinlichkeit von Wiederständen bezüglich des abgeleiteten Budgets.[31]
2.2.2 Bottom-up-Budgetierung
Die Bottom-up-Budgetierung ist das Gegenteil zur Top-down-Budgetierung. Die übergeordneten Budgets ergeben sich hier aus der Zusammenfassung der Planungen aus der tiefsten Budgetierungsebene.[32] Die wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Bottom-up-Budgetierung, in Anlehnung an Tauberger [2008], S. 48.
Das Bottom-up-Verfahren welches auch als induktive Budgetableitung verstanden wird orientiert sich am Produkt. Dieses bildet im Bottom-up-Verfahren die Planungsgrundlage. Die Zielsuche der Bottom-up-Budgetierung erfolgt durch die Budgetierungsverantwortlichen der untergeordneten Organisationseinheiten. Die genannten Ziele werden anschließend verdichtet. Im Rahmen dieses Verfahrens holt der Zentralcontroller Budgetvorstellungen der Budgetverantwortlichen ein. Diese Budgetvorstellungen werden dann mittels einer Zusammenfassung zu den übergeordneten Budgets durch den Zentralcontroller verdichtet.[33] Die Budgeterstellung erfolgt somit stufenweise von unten nach oben und wir letztendlich zu einem Gesamtbudget zusammengefasst.[34] Eine analytische Vorgehensweise mit flächendeckender Produktkalkulation liegt dem Konzept der Steuerung mit Produkten zu Grunde. Die Anforderungen der jeweiligen Budgetverantwortlichen bzw. deren Wunschliste ist auschlaggebender für das Budget als die obersten Organisationsziele. Die Bottom-up-Budgetierung bringt meistens gepolsterte Budgets mit sich. Die Verbesserung der Motivation aufgrund der partizipativen Planung und die Ausnutzung der größeren Detailkenntnisse auf den unteren Stufen sind die Vorteile, die dieses Verfahren mit sich bringt. Aufgrund der sich im Zeitablauf einstellenden Tendenz zur Verselbstständigung der dezentralen Einheiten und der damit verbundenen geringeren Ausrichtung auf strategische Zielsetzungen ist eine induktive Budgetableitung problematisch.[35]
2.2.3 Gegenstrombudgetierung
Das Gegenstromverfahren zielt darauf ab die Nachteile von Top-down-Verfahren und Bottom-up-Verfahren zu vermeiden und die Vorteile beider Verfahren zu nutzen, indem es eine Synthese der beiden Verfahren darstellt.[36] Das Gegenstromverfahren lässt sich in die Varianten Gegenstromverfahren mit Top-down-Eröffnung und Gegenstromverfahren mit Bottom-up-Eröffnung unterscheiden. Beim Gegenstromverfahren mit einer Top-down-Eröffnung erfolgt die Budgetplanung durch Organisationseinheiten, welche die vom Top-Management vorgegebenen Rahmendaten in ihrer Planung berücksichtigen und in einem Bottom-up-Rücklauf zusammen fassen. Im Gegensatz dazu findet beim Gegenstromverfahren mit Bottom-up-Eröffnung die vorläufige Planung zuerst auf der untersten Ebene statt und wird anschließend nach oben zusammengefasst. Im letzten Schritt der Bottom-up-Eröffnung wird eine Überprüfung des Gesamtbudgets anhand der gesetzten Unternehmensziele durch das Top-Management durchgeführt welches darauffolgend Änderungen und Anpassungen von oben nach unten vornimmt.[37] Das Gegenstromverfahren ist empirisch belegt das am häufigsten verwendete Verfahren, da durch dessen Anwendung die Vorteile des Top-down-Verfahrens und die des Bottom-up-Verfahrens genutzt und die Nachteile der beiden Verfahren vermieden werden können.[38]
2.3 Funktionen der Budgetierung
Der Budgetierung werden in der Literatur viele verschiedene Funktionen zugeordnet je nach Autor werden bis zu zehn Funktionen aufgeführt.[39] Da es sich in der Budgetierung um eine besondere Form der Planung handelt ist es somit möglich die Funktionen der Planung auf sie zu übertragen. Versteht man die Budgetierung als Planungsprozess kann eine Unterscheidung der Funktionen in Koordinations-, Motivations-, Bewilligungs- und Prognosefunktionen vorgenommen werden. Wenn die Budgetierung als Führungsprozess gesehen wird ist die Kontrollfunktion eine relevante Funktion. Um alle möglichen Betrachtungsweisen in Bezug auf die Budgetierung abzudecken werden in dieser Arbeit die bereits genannten Funktionen dargestellt und erläutert.[40]
2.3.1 Koordinationsfunktion
Die Budgetierung soll zur Koordination und Integration aller Bereiche eines Unternehmens beitragen.[41] Die einzelnen Budgetvorgaben werden ausgehend von den langfristigen Unternehmenszielen und den zur Verfügung stehenden Ressourcen abgeleitet. Die sachliche personelle Koordination der Teilbereiche und deren Handlungen im Unternehmen erfolgt durch die gegenseitige Abstimmung der Teilpläne bzw. Budgetvorgaben unter Berücksichtigung von deren Interdependenzen.[42] Die Vorgabe und Einhaltung von wertmäßigen Budgetzielen soll auf der Basis einer koordinierten Gesamtplanung zu einem mit der Zielsetzung des Gesamtunternehmens abgestimmten Verhalten führen.[43] Nur unter der Garantie, dass sich alle Unternehmensbereiche gegenseitig abgestimmt haben ist eine sinnvolle Planung möglich.[44]
2.3.2 Motivationsfunktion
Die Budgetierung ist aus der Sichtweise des „Behaviorual Accounting“ in der Lage die intrinsische Motivation einzelner Manager zu steigern. Dies liegt darin begründet, dass Budgets anstelle spezifischer Maßnahmen und Aktionen einen Spielraum vorgeben, welcher eigenverantwortliche Ausführungen ermöglicht. Dadurch kann eine Steigerung der Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft des Managements herbeigeführt werden und somit deren Potenzial genutzt werden. Des Weiteren kann eine Harmonisierung der Interessen von zentralen und dezentralen Entscheidungsträgern herbeigeführt werden indem eine Kupplung von Budgetvorgaben mit adäquaten Anreizsystemen vollzogen wird.[45]
2.3.3 Bewilligungsfunktion
Die Bewilligungsfunktion spricht den Grad der Verbindlichkeit der Budgets an. Des Weiteren bringt sie zum Ausdruck das es sich bei der Budgetierung um die Zuteilung von Ressourcen oder Verfügungsrechten an dezentrale Entscheidungsträger handelt. Da mittels der Bewilligung eines beantragten Budgets eine Aussage über den Übergang von Verantwortung für die bewilligten Ressourcen getroffen wird ist die Bewilligungsfunktion eine Voraussetzung der Kontrollfunktion.[46]
2.3.4 Prognose- und Orientierungsfunktion
Mittels der Prognosefunktion ist es der Budgetierung möglich als zukunftsorientierte Planung eine Aussage über das was unter der Verwendung verabschiedeter Budgets sein wird zu treffen. Die Prognosefunktion dient primär der zukunftsorientierten Bestimmung der Budgets.[47] Aufgabe der Prognose- und Orientierungsfunktion ist es die Organisation so zu gestalten, dass alle Mitarbeiter alle benötigten Informationen konstant und regelmäßig zur Verfügung gestellt bekommen. Einerseits ist die Budgetierung im Sinne der Prognosefunktion dafür verantwortlich dezentrale Einheiten über die Unternehmensziele und Erwartungen zu informieren und andererseits das Management dazu zu bewegen über den erzielbaren Erfolg im eigenen Bereich nachzudenken.[48]
2.3.5 Kontrollfunktion
Zu dem Aufgabenbereich der Kontrollfunktion zählen Soll-Ist-Vergleiche und die Abweichungsanalyse. Mittels welcher die Erreichung bzw. die Einhaltung der Budgetziele und der Budgetvorgaben überprüft werden. Durch die Kontrollfunktion soll eine Kontrolle über die Budgetentwicklung gewährleistet werden und auf die potenzielle Notwendigkeit von Verbesserungsmaßnahmen hingewiesen werden.[49]
3 Beyond Budgeting
In diesem Kapitel wird im ersten Schritt der Ursprung des Beyond Budgeting-Konzepts erläutert sodass ein besseres Verständnis in Bezug auf die historischen Gründe der Entwicklung des Modells erzeugt wird. Darauffolgend wird eine kurze Definition gegeben und anschließend auf die Funktionen, die Ziele, die Methodik und das Konzept des Beyond Budgeting-Konzepts eingegangen. Abschließend werden die Instrumente des Beyond Budgeting-Modells aufgeführt und erklärt.
3.1 Ursprung des Beyond Budgeting
Aufgrund der zunehmenden Missstimmung bezüglich der traditionellen Budgetierung stieg der Wunsch ein anderes Führungsinstrument zu entwickeln, welches nicht der klassischen Budgetierung bedarf. Aus diesem Grund heraus wurde im Jahr 1998 vom „Consortium for Advanced Manufacturing“ (CAM-I) eine Bewegung ins Leben gerufen, welche nach einer Alternative zur klassischen Budgetierung suchte. Dementsprechend wurde eine mitgliederfinanzierte Open-Source-Initiative namens „Beyond Budgeting Roundtable“ (BBRT) gegründet. Dessen Aufgabe die Erforschung und die Entwicklung der Unternehmenssteuerung war und ist.[50] Das durch den BBRT festgelegte Beyond-Budgeting-Modell fußt auf Untersuchungen in Unternehmen, welche willentlich statt der klassischen Budgetierung andere Führungsinstrumente anwenden.[51] Die bekanntesten Firmen, welche diese Bewegung unterstützen sind bspw. Svenska Handelsbanken, Google, American Express, IBM, IKEA und Cognos.[52] Ein Zeichen dafür, dass Beyond Budgeting weit mehr als nur Unternehmenssteuerung ohne Budget ist zeigt sich in der Weiterentwicklung zum Beta-Codex.[53]
3.2 Definition Beyond Budgeting
Wie bereits erwähnt wurde verzichtet das Beyond Budgeting vollkommen auf Budgets. Im Rahmen des Beyond Budgeting übernehmen andere Instrumente die traditionellen Funktionen der Budgetierung. Mittels der Verwendung moderner Instrumente sollen die Nachteile der klassischen Budgetierung vermieden bzw. beseitigt und ein effektiverer und effizienterer Steuerungsansatz gewährleistet werden. Zu diesen modernen Instrumenten zählen bspw. die „Balanced Scorecard“ und „Rolling Forecasts“.[54] Für alle Probleme und Kritiken der klassischen Budgetierung soll das Beyond Budgeting eine Lösung bieten. Es bietet Anreize und Wettbewerbsvorteile durch eine neue Management Kultur und Performance um neue Management Systeme zu erreichen.[55]
3.3 Funktionen und Ziele des Beyond Budgeting
Das Beyond Budgeting sollte nicht mit einer „revolutionären Abkehr“ von Budgets gleichgesetzt werden, sondern vielmehr mit der Integration verschiedener Instrumente und Prozesse, welche die traditionellen Management-Funktionen übernehmen, wie bspw. die Planung, Leistungsmessung, Kontrolle und das Reporting. Das Beyond Budgeting-Modell verdeutlicht, dass diese Management-Schlüsseldisziplinen durch ein integriertes Instrumentenset ohne Budgets effektiver und effizienter erfüllt werden können, als kontraproduktives Verhalten fördernde lose Sammlungen unzureichend ineinandergreifender Managementprozesse in deren Mittelpunkt ein partiell oder gar gänzlich redundanter Budgetierungsprozess steht. Sobald dieser Zusammenhang in dem Bewusstsein einer Organisation vorhanden ist hat die Implementierung eines Beyond Budgeting-Managementmodells es zum Ziel das Verhältnis und das Zusammenspiel zwischen existierenden Managementprozesses abzustimmen. Dies schließt das Reengineering von Forecasting, Performancemessung, Performancemanagement, Kosten- und Investitionsmanagement und Vergütungssystemen ein. Im Zuge dessen muss i.d.R. die Funktion vorhandener Prozesse und Instrumente hinterfragt und ggf. neu definiert werden. Häufig müssen neue Instrumente eingeführt werden, wie bspw. die Balanced Scorecard zur Unterstützung der Managementfunktion Performance Management.[56]
3.4 Methodik und Konzept des Beyond Budgeting
Relative Ziele, angepasste Planungen wie auch bedarfsgerichtete Ressourcenallokationen stehen im Fokus des anpassungsfähigen Managementprozesses. Deshalb ist es notwendig nicht finanzielle Größen forciert in das Planungs-und Kontrollsystem zu integrieren und eine gleichzeitige Kopplung an das Anreiz- und Entlohnungssystem zu vollziehen.[57] Es wurden insgesamt zwölf Prinzipien zur Gestaltung dieses flexiblen Konzeptes zur Prognose, Koordination und Motivation identifiziert.[58] Diese Prinzipien werden in zwei Bereiche unterteilt. Der erste Teilbereich „Struktur und Kultur der Dezentralisation und Delegation“ beinhaltet sechs Prinzipien, welche die dezentrale Unternehmensorganisation und Unternehmenskultur implementieren sollen. Der zweite Teilbereich „Anpassungsfähige Managementprozesse“ beinhaltet ebenfalls sechs Prinzipien, welche die Aufgabe haben den adaptiven Steuerungsprozess zu gestalten.[59]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die zwölf Prinzipien des Beyond Budgeting , in Anlehnung an Schaumann [2007], S. 37.
[...]
[1] Vgl. Kohlöffel [2000], S. 5.
[2] Vgl. Theuermann [2006], S. 3.
[3] Vgl. Gleich/Kopp/Leyk [2003], S. 461.
[4] Vgl. Malik [2000], S. 346 f.
[5] Vgl. Fraser/Hope [2001], o. S.
[6] Vgl. Daum [2002a], o. S.
[7] Vgl. Greiner [2006], S. 12.
[8] Vgl. Horváth/Gleich [2003], S. 6.
[9] Vgl. Knüsel-Rietmann [2010], S. 2.
[10] Vgl. Heck [2012], S. 5.
[11] Vgl. Horváth & Partners [2003], S. 60.
[12] Vgl. Fischer [2009], S. 81.
[13] Vgl. Pfläging [2003a], S. 22.
[14] Vgl. Hahn/Hungenberg [2001], S. 45.
[15] Vgl. Horváth & Partners [2003], S. 60 f.
[16] Vgl. Perridon et al. [2009], S.631.
[17] Vgl. Kopp/Leyk [2004], S. 2.
[18] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter [2015], S.119.
[19] Vgl. Steinle, Bruch [2003], S. 355.
[20] Vgl. Perridon et al. [2009], S. 631.
[21] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter [2015], S.119.
[22] Vgl. Jung [1985], o. S.
[23] Vgl. Pfläging [2003a], S. 22.
[24] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter [2015], S.119.
[25] Vgl. Pfläging [2003a], S. 22.
[26] Vgl. Greiner [2004], S. 60.
[27] Vgl. Rieg [2008], S. 26.
Vgl.Vanini [2009], S. 90.
[28] Vgl. Horváth/Gleich/Seiter [2015], S. 129.
[29] Vgl. Tauberger [2008], S. 47.
[30] Vgl. Horváth & Partners [2003], S. 169.
[31] Vgl. Tauberger [2008], S. 48.
[32] Vgl. Horváth & Partners [2003], S. 169.
[33] Vgl. Tauberger [2008], S. 49.
[34] Vgl. Heck [2012], S. 7.
[35] Vgl. Tauberger [2008], S. 49.
[36] Vgl. Ossadnik [2003], S. 253.
[37] Vgl. Horváth/Dambrowski [1986], S. 61 f.
Vgl. Kießwetter et al. [2010], S. 51 f.
[38] Vgl. Ossadnik [2003], S. 254.
[39] Vgl. Heck [2012], S. 8.
[40] Vgl. Stelling [2009], S. 240.
[41] Vgl. Schreyögg/Koch [2007], S. 169.
[42] Vgl. Coenenberg et al. [2009], S. 882.
Vgl. Thommen/Achleitner [2009], S. 594.
[43] Vgl. Schaumann [2007], S. 11.
[44] Vgl. Ewert/Wagenhofer [2008], S. 409.
[45] Vgl. Ossadnik [2003], S. 247.
[46] Vgl. Stelling [2009], S. 240.
[47] Vgl. Stelling [2009], S. 240.
[48] Vgl. Ewert/Wagenhofer [2008], S. 409.
Vgl. Pfaff [2002], S. 234.
[49] Vgl. Janßen [2008], S. 3.
[50] Vgl. Hope/Fraser [2001], S. 437.
[51] Vgl. Sure [2009], S. 139.
[52] Vgl. Heck [2012], S. 17.
[53] Vgl. Pfläging [2011], S. 13.
[54] Vgl. Horváth [2008], S. 219.
[55] Vgl. Herzner [2010], S. 23.
[56] Vgl. Pfläging [2003b], S. 6.
[57] Vgl. Coeneberg et al. [2009], S. 899.
[58] Vgl. Weber/Schäffer [2011], S. 295.
[59] Vgl. Vanini [2009], S. 105.
- Citation du texte
- Florian Simmerer (Auteur), 2016, Erfolgsfaktoren des Beyond Budgeting-Konzepts im Vergleich zur traditionellen Budgetierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/353887
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