Grundzüge des Dienstleistungsmanagements. Examenswissen leicht gemacht

Apuntes (de lección) , 2015 , 33 Páginas

Economía de las empresas - Marketing en línea y fuera de línea

„Grundzüge des Dienstleistungsmanagements“ stellt die prüfungsrelevanten Basisinhalte zum Thema dar. Dabei werden vor allem alle relevanten Aspekte erläutert und auf theoretisch fundierter Basis behandelt. Die Darstellung ist einfach, konkret und anschaulich. Die Inhalte sind praxisorientiert, aber immer theoretisch fundiert. Ergänzende Charts dienen dem Überblick, Literaturhinweise der Vertiefung. Die Inhalte sind auf das Wesentliche konzentriert und übersichtlich geordnet.

Inhaltsübersicht:

1. Begriff
2. Immaterialität der Dienstleistung als Merkmal;
3. Zweistufigkeit der Produktion als Merkmal;
4. Kundenintegration als Merkmal;
5. Sektorale Besonderheiten von Dienstleistungen;
6. Management des Leistungsangebots;
7. Management des Leistungsentgelts;
8. Management der Leistungsverfügbarkeit;
9. Management der Leistungsinformation;
10. Management der Leistungspräsentation;
11. Management des internen Personalfaktors;
12. Management der Leistungsprozesse;
13.Zufriedenheitsmanagement des Externen Faktors

Inhalte

1. Begriff

2. Immaterialität der Dienstleistung als Merkmal

3. Zweistufigkeit der Produktion als Merkmal

4. Kundenintegration als Merkmal

5. Sektorale Besonderheiten von Dienstleistungen
5.1 Kundendienste
5.2 Öffentliche Dienste
5.3 Handelsdienste
5.4 Freiberuflerdienste

6. Management des Leistungsangebots
6.1 Dienstleistungsprogramm
6.2 Dienstleistungsetablierung
6.3 Dienstleistungsentwicklung und -eliminierung

7. Management des Leistungsentgelts

8. Management der Leistungsverfügbarkeit

9. Management der Leistungsinformation

10. Management der Leistungspräsentation

11. Management des internen Personalfaktors

12. Management der Leistungsprozesse

13. Zufriedenheitsmanagement des Externen Faktors

Abbildungsverzeichnis:

1. Abgrenzung von Dienstleistungen

2. Kennzeichen von Dienstleistungen

3. Sektorale Besonderheiten bei Dienstleistungen

4. „7 P's“ des Dienstleistungsmanagements

5. Management des Leistungsangebots

6. Management des Leistungsentgelts

7. Management der Leistungsverfügbarkeit

8. Management der Leistungsinformation

9. Management der Leistungspräsentation

10. Unzufriedenheitslücken (Gaps)

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Begriff

Innerhalb der drei gesamtwirtschaftlichen Sektoren ist der tertiäre Sektor der Dienstleistungen der mit Abstand größte. Je nach Messung liegt er in Deutschland bei knapp unter 70 % in Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt bzw. knapp über 70 % in Bezug auf die Beschäftigtenzahl. Der An- teil des tertiären Sektors gilt allgemein als Indikator für den Entwicklungsstand einer Wirtschaft („reife Gesellschaften“). In vergleichbaren Ländern liegt der Anteil des tertiären Sektors durch- aus noch höher. Es ist strittig, ob dies ein Nachteil für Deutschland ist, etwa in Bezug auf den Ar- beitsmarkt, oder ein Vorteil, weil die Industrie (sekundärer Sektor) ein stabilisierendes Element bildet. Außerdem gelten außerhalb der EU abweichende Messgrundlagen für die Sektorenzuord- nung und in den anderen Sektoren verbergen sich hohe Dienstleistungsanteile, die wegen der in- stitutionellen Zuordnung nicht als solche ausgewiesen werden (z.B. Kundendienste).

Hinsichtlich der Begriffsbestimmung von Dienstleistungen liegen mehrere Ansätze vor (siehe Abb. 1: Abgrenzung von Dienstleistungen). Der älteste Ansatz ist der, Dienstleistung als alles, was nicht Sachleistung ist, aufzufassen (Negativabgrenzung). Dies kann jedoch nicht befriedi- gen. Ferner gibt es den Ansatz der Aufzählung von Dienstleistungen, um deren enormer Hetero- genität gerecht zu werden (Enumeration). Auch dies ist unbefriedigend, wenn auch im Marken- gesetz, bei der WTO, in der Amtlichen Statistik o.Ä. vorzufinden. Ein moderner Ansatz (Service Dominant Logic/SDL) geht davon aus, dass Dienstleistungen Verrichtungen gegen Entgelt sind, also gedanklich nicht der Gegenpol zur Sachleistung, sondern zur Eigenleistung. Dies unterstellt, dass letztlich alle Marktleistungen Dienstleistungen sind, was allerdings die herkömmlichen Sprachregelungen aushebelt und daher nicht als zweckmäßig angesehen werden kann.

Aus aktueller Sicht sind Dienstleistungen vor allem durch drei Merkmale gekennzeichnet. Erstens durch ihr Ergebnis, d.h. die geldwerte Leistung, zweitens durch ihren Prozess, d.h. die zeitsynchrone Interaktion mit dem Kunden (Externer Faktor) und drittens durch ihr Potenzial, d.h. die Leistungsbereitschaft. Alle drei Merkmale treffen aber isoliert auch auf Sachleistungen zu, in Kombination sind sie jedoch in der Lage, Dienstleistungen zutreffend abzugrenzen. Daraus ergibt sich dann folgende Arbeitsdefinition:

- Dienstleistungen sind marktfähige Verrichtungen und Leistungsbereitschaften am Exter- nen Faktor. Sie resultieren kumulativ aus der Bereitstellung interner Leistungspotenziale, der Durchführung kundenintegrierender Leistungsprozesse und dem Angebot immate-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Abgrenzung von Dienstleistungen

Diese Definition ist jedoch nicht erschöpfend, denn für Dienstleistungen sind darüber hinaus noch zahlreiche andere Merkmale kennzeichnend. Sie werden zweistufig erstellt, zuerst verkauft und dann produziert. Sie sind individuell ausgelegt und in ihrem Arbeitsanfall fremdbestimmt. Ihre Logistik, Kapazitätssteuerung und Standardisierung sind eingeschränkt. Und sie haben Vertrauensgutcharakter. Diese Besonderheiten sind die Begründung für ein eigenständiges Dienstleistungsmanagement und werden im Folgenden erläutert. Dabei werden drei dominante Kennzeichen zugrunde gelegt (siehe Abb. 2: Kennzeichen von Dienstleistungen).

2. Immaterialität der Dienstleistung als Merkmal

Der weit überwiegende Vertrauensgutcharakter von Dienstleistungen folgt aus ihrer Intangibilität (Nicht-Anfassbarkeit) des Dienstleistungsergebnisses. Vor dem Kauf können sie nicht beurteilt werden, auch beim Kauf nicht und häufig nicht einmal danach. Aus der Intangibilität folgen die grundsätzliche Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen und ihre grundsätzliche Nichttransport- fähigkeit. Nichtlagerfähigkeit bedeutet, dass Dienstleistungen nicht im Voraus produziert und dann bis zum Verkauf zwischengelagert werden können, denn der Verkauf findet ja vor der Pro- duktion statt. Daher sind die Kapazitäten der zu erwartenden Nachfrage anzupassen oder es ist zu versuchen, die Nachfrage den bereitgestellten Kapazitäten anzupassen. Bei zu knapp bemessenen Kapazitäten entstehen dann allerdings Wartezeiten für Kunden, die bei diesen als Unzufrieden- heitsstifter wirken. Und bei zu großzügig bemessenen Kapazitäten entstehen Pausenzeiten der personalen und maschinellen internen Produktionsfaktoren mit der Folge von Ineffizienz. Eine flexible Anpassung der Kapazitäten wird durch soziale Restriktionen in Bezug auf den persona- len Faktor und technische Restriktionen in Bezug auf den maschinellen Faktor eng begrenzt. In- sofern bleibt häufig nur eine stete Leistungsvorhaltung in der Hoffnung auf Verständnis bei Kun- den bzw. Verteilarbeiten in Produktion und Administration.

Aus der Intangibilität folgt auch die grundsätzliche Nichttransportfähigkeit von Dienstleistun- gen. Anbieter und Nachfrager müssen also zeitgleich und raumgleich (Uno actu) zusammenkom- men, damit eine Wertschöpfung möglich ist. Dafür bestehen im Grundsatz drei Möglichkeiten. Erstens kann der Externe Faktor sich an den Ort der internen Produktionsfaktoren begeben. Die Leistungserstellung erfolgt dann im Residenzprinzip (z.B. Besuch in der Arztpraxis). Zweitens können sich die internen Produktionsfaktoren an den Ort des Externen Faktors begeben. Die Leistungserstellung erfolgt dann im Domizilprinzp (z.B. Arztbesuch zuhause). Und drittens kön- nen sich interne Produktionsfaktoren und Externer Faktor an einem gemeinsamen Ort einfinden, um dort die Leistungserstellung zu vollziehen (Treffprinzip). Wenn die internen Faktoren nicht transportabel sind, muss die Dienstleistung an deren Ort stattfinden (z.B. Kfz-Werkstatt). Wenn der Externe Faktor nicht transportabel ist, muss die Dienstleistung an dessen Ort stattfinden (z.B.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kennzeichen von Dienstleistungen

Rasenpflege durch Gärtner). Wenn beide Faktoren nicht transportabel sind, kann eine Dienstleistung nicht stattfinden, es sei denn, es gelingt, sie zu veredeln.

Eine Veredelung von Dienstleistungen bedeutet den Versuch zur Überwindung der Nichtlagerfähigkeit und/oder der Nichttransportfähigkeit. Dies gelingt durch Speicherung der Leistung auf Medien sowie durch Übertragung der Leistung in Netzen. Eine Speicherung erlaubt die Überbrückung der zeitlichen Diskrepanz zwischen dem Zeitpunkt der Leistungserbringung und dem Zeitpunkt des Leistungsverbrauchs. Dies erfolgt etwa durch Datenträger, die mediale Dienstleistungen zeitunabhängig verfügbar machen (z.B. Fußballspiel, Rockkonzert, Theaterstück). Eine Übertragung erlaubt die Überbrückung der räumlichen Diskrepanz zwischen dem Ort der Leistungserbringung und dem Ort des Leistungsverbrauchs. Dies erfolgt etwa durch Live-Übertra- gung, Streaming, Mediasharing. Ob es sich im Falle von Datenträgern (CD/DVD, USB-Stick, SD-Karte etc.) dann noch um eine Dienstleistung handelt, ist strittig. Einerseits ist keine Intangibilität mehr gegeben, sondern eine Sachleistung, andererseits ist nicht der Datenträger die Leistung, sondern dessen Inhalt, der nach wie vor intangibel ist.

In jedem Fall sind Dienstleistungen damit einer Logistik zugänglich wie ansonsten nur Sachleistungen. Es gibt die Möglichkeit der Zwischenlagerung der internen Produktionsfaktoren (Pausenzeiten) und des Externen Faktors (Wartezeiten) und die Möglichkeit der Verbringung der internen Produktionsfaktoren und des Externen Faktors. Entsprechend sind auch logistische Kundendienste möglich und wichtig sowie logistische Absatzhelfer.

Besonders diskutiert wird in diesem Zusammenhang die zeitliche Harmonisierung. Dazu können verschiedene Prozesszeiten unterschieden werden:
- die Transferzeit zum Leistungsort, die Vorbereitungszeit der Leistung (Rüstzeit), die eigentliche Ausführungszeit (Nutzzeit), die Nachbereitungszeit der Leistung (Rüstzeit) und die Transaktionszeiten zwischen Teilprozessen.

Dabei entstehen Wartezeiten auf Kundenseite, diese können vor oder während des Prozesses an- fallen. Von Wartezeiten weiß man, dass sie häufig Unzufriedenheitsstifter sind. Daher wird ver- sucht, sie zu verkürzen. Dies kann auf objektiver Ebene (linearer Ansatz) erfolgen oder auf Wahrnehmungsebene (prozeduraler Ansatz). Bei letzterem wirkt Folgendes subjektiv verkür- zend:

- aktiv verbrachte Zeit, sie wird von Kunden nicht als Wartezeit, sondern als Nutzzeit erlebt,

- Gewissheit über die Restwartezeit, dies vermittelt willkommene Sicherheit,
- Wartezeiten während des Prozesses werden als kürzer erlebt als Wartezeiten vor dem Prozess,
- interpersonelle Fairness (erlebte Gleichbehandlung) wirkt dissonanzreduzierend,
- je werthaltiger eine Leistung ist, desto eher werden Wartezeiten hingenommen.

Gestaltungen betreffen hier die Warteschlangenpolitik (Anzahl der Schalter/Desks, Anzahl der Warteschlangen/Queues) und eine zweckmäßige Prozesseinteilung (wie Reihenfolge/FiFo, Son- derprozesse).

3. Zweistufigkeit der Produktion als Merkmal

Dienstleistungen werden produziert wie auch Sachleistungen, nämlich durch die Kombination der betriebswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Betriebsmittel, Werkstoffe und dispositive bzw. exekutive Arbeit. Dienstleistungen werden jedoch in einem zweistufigen Prozess produziert, zu- nächst als Vorkombination der internen Produktionsfaktoren durch Bereitstellung von Leistungs- fähigkeiten (Potenzial). Danach erst erfolgt die Endkombination mit dem Externen Faktor als Gleichzeitigkeit der Produktion (Prozess) und Konsumtion (Ergebnis) der Dienstleistung.

Aus dieser Besonderheit folgen erhebliche Konsequenzen. So ist keine Vorratsproduktion möglich, da es des Kunden zur Erstellung der Produktion bedarf. Der Arbeitsanfall ist damit fremdbestimmt, d.h. wann produziert wird, bestimmt der Kunde, nicht der Anbieter. Um die Lieferfähigkeit zu erhalten, ist eine stetige Leistungsbereitschaft erforderlich. Daraus wiederum folgt eine hohe Fixkostenbelastung, insb. auch ungedeckte Fixkosten (Leerkosten), die sofern sie pagatorischer Natur sind, die Existenz des Unternehmens gefährden. Zumal für gewöhnlich hohe Nachfrageschwankungen am Markt zu verzeichnen sind. Hinzu kommt eine oftmals geringe Angebotsflexibilität, verursacht durch Gesetze, Verordnungen, Tarifverträge etc.

Lösungsmöglichkeiten ergeben sich aus drei Ansätzen:

- Zeitanpassung der Leistungsbereitschaft. Dabei geht es um zweierlei. Erstens um die Anpas- sung von Angebot und Nachfrage. Dies erfolgt durch Zeitfenster, während derer der Anbieter Kapazität für einen Nachfrager bereithält (z.B. Anmeldung beim TÜV) oder durch Zeitfenster der Nachfrager, während derer ein Anbieter tätig werden kann (z.B. Urlaubstermine). Dadurch kann eine bessere Abstimmung von Angebot und Nachfrage erreicht werden. Zweitens kann anbieterseitig versucht werden, die vorhandenen Kapazitäten effizienter zu nutzen, um Warte- zeiten bei Übernachfrage zu vermeiden oder vorhandene Nachfrage mit geringeren Kapazitäten bearbeiten zu können. Dies wird durch kürzere Prozesszeiten erreicht sowie durch eine Homo- genisierung des Inputs, der dann rationeller und qualitätstreuer in den gewünschten Output transformiert werden kann. Um Wartezeiten und Unzufriedenheiten entgegen zu wirken, bieten einige Anbieter Servicegarantien als Selbstbindung (z.B. Commerzbank, UPS).
- Anrechtsbelege bei absehbaren Kapazitätsrestriktionen. Dies hat zwei Aspekte. Einerseits erhält der Anbieter durch die Reservierung von Kapazität einen Eindruck vom Ausmaß der Nachfrage nach seiner Dienstleistung und kann seine Potenziale und Prozesse gemäß dieser Er- wartung einsteuern. So können, wo möglich, Kapazitäten abgebaut werden, wenn weniger Nachfrage absehbar ist, um Fixkosten einzusparen. Oder Kapazitäten ausgebaut werden, wenn mehr Nachfrage absehbar ist, um diese erlösbringend zu bedienen. Andererseits hat der einzel- ne Nachfrager durch Anrechtsbelege die Gewissheit, die Dienstleistung in Anspruch nehmen zu können, unabhängig davon, wie viele andere Nachfrager diese auch in Anspruch nehmen wollen und wie hoch die Restkapazität auch immer ist. Insofern gewinnen beide Seiten Sicher- heit. Hinsichtlich der Art der Anrechtsbelege können Namens- und Orderpapiere sowie Inha- berpapiere unterschieden werden, bei ersteren ist berechtigt, wessen Name angegeben ist, bei letzteren ist berechtigt, wer Besitzer ist.
- Yield Management. Bei häufig vorzufindenden, starren Kapazitäten ist eine solche Anpassung anbieterseitig allerdings nicht möglich. Daher hat der Anbieter ein Interesse daran, weder Un- ter- noch Überauslastungen zu riskieren. Als Steuerungselement bietet sich dabei der Preis an. Yield Management betrifft daher eine auslastungsgradgesteuerte Preisdifferenzierung als Son- derform der zeitlichen Preisdifferenzierung. Der Preis schwankt also mit der Kapazitätsbele- gung. Dabei sind zwei Ansätze möglich. Erstens kann bei niedriger Kapazitätsbelegung mit ei- nem hohen Preis gestartet und dieser dann sukzessive gesenkt werden, um Leerkapazitäten zu vermeiden. Hierbei liegt die Priorität auf dem Ertrag, das Problem ist, dass unverkaufte Restka- pazitäten verbleiben können (z.B. Linienfluggesellschaften). Zweitens kann mit einem niedrigem Preis gestartet werden, um zunächst eine Grundauslastung zu sichern und dieser dann sukzessiv erhöht werden, um die höhere Preisbereitschaft bei dann knapperen Kapazitäten abzuschöpfen (z.B. Billig-Airlines). Hier liegt die Priorität damit auf Auslastung, allerdings wird womöglich Erlösspielraum vergeben.

Bei den Lösungsansätzen ergibt sich das Problem der No Shows und der Go Shows. Unter No Shows versteht man Nachfrager, die ein Leistungspotenzial für sich reserviert haben, ohne es tat- sächlich abzurufen. Für den Anbieter bedeutet dies ungedeckte Fixkosten. Es hängt von der Ver- tragssituation und seiner Geschäftspolitik ab, inwieweit er dafür Ersatz erhält (z.B. Ausfallhono- rar). Ein wichtiger Aspekt ist dabei, ob es verdrängte anderweitige Erlöse gibt oder nicht. Unter Go Shows versteht man Nachfrager, die keine Reservierung für sich haben vornehmen lassen, jetzt aber erwarten, Leistungspotenzial bereitgestellt zu erhalten. Auch hierbei hängt es vom Be- schäftigungsgrad ab, wie zu reagieren ist. Besteht Unterauslastung, können zusätzliche De- ckungsbeiträge hereingeholt werden. Besteht Überauslastung, kann geprüft werden, inwieweit ein kurzfristiger Kapazitätsausbau möglich ist oder Kapazitätsbelegungen umorganisiert werden können (z.B. Terminverlegung).

Dabei ist eine Kapazitätsanpassung zu prüfen. Restriktionen finden sich hier vielfältig in internen und Externem Faktor(en). Dennoch ist sowohl eine quantitative wie eine qualitative Anpassung möglich:

- Quantitativ ist eine kapazitative Anpassung bei maschinellen und personalen Kapazitäten dar- stellbar. Diese erfolgt durch Stilllegung/Entlastung bzw. Aufstockung vorhandener Kapazitä- ten. Dabei sind allerdings die Konsequenzen bei Wiedereintritt des Normalbeschäftigungsgrads zu prüfen. Eine intensitätsmäßige Anpassung erfolgt durch wechselndes Arbeitstempo. Dabei kann es allerdings zu einer erhöhten Fehlerrate kommen, die Opportunitätskosten bedingt. Eine zeitliche Anpassung erfolgt über Kurzarbeit bzw. Überstunden. Hier entstehen remanente bzw. überproportionale Stückkosten.
- Qualitativ wird eine mutative Anpassung durch Prozessveränderung vorgenommen. Dabei können situative Faktoren wie Raum, Zeit, Arbeitsmittel etc. geändert werden.

An diesen Beispielen wird deutlich, dass Dienstleistungen zuerst verkauft werden und dann erst produziert. Im Unterschied zu Sachleistungen, die immer zuerst produziert und dann erst verkauft werden. Das bedeutet aber, dass Nachfrager bei Dienstleistungen „die Katze im Sack“ kaufen, also ein Geldopfer für etwas erbringen, von dem sie zu diesem Zeitpunkt noch nicht wissen, was genau es ist. Daraus folgt ein gravierendes Vertrauensproblem.

4. Kundenintegration als Merkmal

Das Uno actu-Prinzip besagt, dass Endproduktion und Konsumtion zeit- und raumsynchron durch Interaktion von Externem und internen Faktoren (Potenzialintegration) stattfinden. Der Kunde als Externer Faktor ist damit inhärenter Bestandteil der Produktion. Man spricht von Pro- sumership (Kofferwort aus Producer und Consumer). Reine Dienstleistungen sind ohne Kunden nicht möglich (veredelte hingegen schon). Da jeder Kunde anders ist als der vorherige oder nächste, ist auch jede Dienstleistung im Grundsatz anders als jede vergangene oder nachfolgen- de. Dienstleistungen sind immer so individuell wie der Kunde, dem sie gelten. Das bedeutet be- triebswirtschaftlich jedoch, dass die Losgröße = 1 ist. Für jede Produktion entstehen Rüstkosten, die nur für diesen einen Leistungsfall genutzt werden können und für andere Leistungsfälle wie- der erneut getragen werden müssen. Dies bedeutet, dass keine Stückkostendegression erreicht werden kann. Und dies wiederum bedeutet, dass die Effizienz der Dienstleistungsproduktion akut gefährdet ist.

Die Rüstkosten entstehen für Zeiten der Konzeptplanung (z.B. Typberatung bei der Kosmetike- rin), der Mittelbereitstellung (z.B. Werkzeugdisposition je Kfz-Typ in der Werkstatt), der Mittel- justierung (z.B. Einstellung des Röntgengeräts beim Arzt), der Wiederherstellung der Betriebsbe- reitschaft (z.B. Saubermachen beim Frisör) etc. Erst wenn es gelingt, diese Rüstkosten für meh- rere gleichartige Leistungsfälle zu nutzen, könnte eine Rationalisierung erreicht werden. Dies setzt jedoch eine Standardisierung der Wertschöpfungsbedingungen voraus. Dafür gibt es mehre- re Ansatzpunkte:

- Eine Potenzialstandardisierung zielt darauf ab, vermeidbare Leistungsschwankungen zu redu- zieren. Eine Standardisierung der Betriebsmittel kann etwa durch gleichartige Wartung, gleiche Ersatzteile, gleiche Bedienung etc. einen höheren Leistungsgrad bewirken, d.h. einen höheren Anteil der wertschöpfenden Nutzleistung an der Gesamtleistung. Bei Standardisierung der Werkstoffe kann etwa durch gleiche Anwendung, gleiche Handhabung, gleiche Wirkung etc. eine Rationalisierung erreicht werden. Eine Standardisierung der Mitarbeitenden bezieht sich auf deren Qualifikation und Motivation. Die Qualifikation ergibt sich durch Berufs- bzw. Stu- dienabschlüsse, die ein bestimmtes Leistungspotenzial verbriefen. Die Motivation ist hingegen einer Standardisierung nur schwer zugänglich, übliche Maßnahmen sind Incentives, Veranstal- tungen, Prämien.
- Eine Prozessstandardisierung zielt darauf ab, die Leistungsausführung zu normieren. Dabei spielt das Qualitätsmanagement eine zentrale Rolle, genauer die Qualitätszertifizierung. Diese soll sicherstellen, dass Prozesse in gleichartiger Weise auf hohem Niveau ablaufen. Dazu wer- den diese Prozesse dokumentiert (QM-Handbuch) und auf Übereinstimmung (Konformität) mit den Qualitätssicherungsanforderungen der Normenreihe hin überprüft. Externe (Kunden, Zertifizierer) prüfen dann stichprobenartig, ob die realen Prozesse mit den vorgegebenen übereinstimmen. Ist dies der Fall, bestätigen sie dies auf Zeit durch ein Zertifikat (meist nach DIN ISO 9001). Eine andere Stellgröße ist eine straffe Auslegung der Organisation. Gemeinhin wird zwar postuliert, dass Mitarbeitenden unternehmerische Freiräume zu gewähren sind. Angesichts der Tatsache, dass bei Dienstleistungen oft gering qualifizierte, ungelernte oder temporäre Mitarbeitende betroffen sind, entspricht es jedoch der Erfahrung, dass nur durch direktive Organisation die strikte Einhaltung anspruchsvoller Vorgaben möglich scheint, zumal dieser Personenkreis dies meist nicht als Entmündigung, sondern als konstruktive Handlungs-Guideli- ne empfindet (z.B. Schnellgastronomie, Hotellerie, Einzelhandel).
- Eine Ergebnisstandardisierung zielt darauf ab, zumindest stabile Leistungsergebnisse zu er- reichen. Dies ist verbreitet durch Service Level Agreements (SLA's) gegeben. Dabei verpflich- tet ein Abnehmer einen Lieferanten zur Einhaltung vorab definierter Leistungsstandards. Dies setzt voraus, dass dafür geeignete Parameter identifiziert und justiert werden. Was dabei wün- schenswert ist, definiert sich allein aus der Sicht der Abnehmer. SLA's sind bei Nichteinhaltung mit Sanktionen versehen, und zwar meist verschuldensunabhängig. Damit hat der Abnehmer die erhärtete Gewissheit, dass sein Leistungsbegehren erfüllt wird. Der Dienstleister hat seine Potenziale und Prozesse dann so auszurichten, dass dem entsprochen werden kann.
- Eine Standardisierung des Externen Faktors ist schwierig, da Dienstleistungen immer so in- dividuell sind wie der jeweilige Kunde. Wenn es jedoch gelingt, Kunden mit gleichartigen Be- darfen zeitlich und räumlich so anzulegen, dass sie konzentriert auftreten, können diese mit gleichartiger Produktion bedient werden, wodurch sich der gewünschte Rationalisierungseffekt ergibt. Nun kann ein Unternehmen nur sehr begrenzt über Kunden disponieren. Machbar ist jedoch eine solche Konzentration über Marktsegmentierung. Dabei kommuniziert ein Anbieter gegenüber potenziellen Kunden, welche Leistung er erbringen kann. Kunden mit abweichenden Leistungserwartungen ordnen sich dann den jeweiligen Anbietern zu, die signalisiert haben, die gewünschte Leistung zu erbringen. Der Markt teilt sich damit in vergleichsweise homogene Nachfragesegmente auf, die eine standardisierte Bearbeitung erlauben. Zugleich ist dabei eine hohe Kundenzufriedenheit erreichbar, weil das Leistungserlebnis der Erwartung entspricht. Kunden mit anderen Leistungserwartungen, die dementsprechend unzufrieden wären, tauchen beim Anbieter erst gar nicht auf, weil sie aus seiner Kommunikation wissen, dass er die präferierte Leistung nicht bereitzustellen in der Lage ist.

Zur Rationalisierung werden daher häufig zwei Konzepte genutzt:

- Die Automatisierung von Dienstleistungen erfolgt durch Substitution von Arbeit durch Kapi- tal, d.h. Leistungen, die vordem von Menschen erbracht wurden, werden nunmehr von Maschi- nen erbracht (z.B. Geldautomat bei der Bank). Die Durchsetzung dieses Ansatzes erfolgt zu- meist durch Bestrafung personaler Dienstleistung bzw. Belohnung maschineller (z.B. Überwei- sungsgebühren für händische Belege oder beleglose Ausführung bei der Bank). Verbreitet bes- tehen jedoch Berührungsängste der Kunden gegenüber Apparaten oder sie präferieren einfach den persönlichen gegenüber dem mechanischen Kontakt. Insofern gibt es eine Gegenbewegung zur Personalisierung von Dienstleistungen (z.B. Handwäsche von Autos).
- Die Externalisierung von Dienstleistungen erfolgt durch Verlagerung von Aktivitäten vom An- bieter auf den Nachfrager, d.h. Leistungen, die vordem von Anbieter erbracht wurden, werden nunmehr vom Nachfrager erbracht (z.B. SB-Tankstelle). Die daraus resultierenden Kostenvor- teile werden in Form niedrigerer Preise/unterlassener Preiserhöhungen an den Markt weitergegeben oder als zusätzlicher Gewinn einbehalten. Eine Externalisierung ist naturgemäß umso schwieriger, je komplexer die Dienstleistung ist.
- Verbreitet ist auch eine Kombination aus Externalisierung und Automatisierung, d.h., Leistun- gen werden vom Anbieter auf den Nachfrager verlagert und dort von Maschinen erbracht (z.B. Fahrscheinautomat im ÖPNV, Online-Banking). Dadurch wird jedoch die Kontaktbasis im Be- ziehungsmanagement geschwächt. Anbieter wissen immer weniger über ihre Kunden und deren Bedarfe und die Austauschbarkeit der Leistungen steigt. Ob dies angesichts der Marktentwicklung eine schlaue Entwicklung ist, mag dahingestellt bleiben.

5. Sektorale Besonderheiten von Dienstleistungen

5.1 Kundendienste

Bei den sektoralen Besonderheiten sind vor allem Kundendienste, öffentliche Dienste, Handelsdienste und Freiberufler zu nennen (siehe Abb. 3: Sektorale Besonderheiten bei Dienstleistun gen). Bei Kundendiensten handelt es sich um sach- oder dienstleistungsbegleitende Dienstleistungen. Dabei können verschiedene Arten unterschieden werden:

- Nach dem Inhalt gibt es kaufmännische Kundendienste, die wirtschaftliche Dimensionen abdecken und technische Kundendienste, die verfahrenstechnische Dimensionen abdecken.
- Nach dem Zeitpunkt relativ zum Kauf gibt es Vorkaufkundendienste und Nachkaufkunden-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Sektorale Besonderheiten bei Dienstleistungen

dienste. Erstere dienen der Akquisition, letztere der Kundenbindung.

- Nach den Adressaten gibt es konsumtive Kundendienste im Rahmen der Privatkundenbezie- hung (B-t-C) und investive Kundendienste im Rahmen der Gewerbekundenbeziehung (B-t-B).
- Nach dem Absender gibt es industrielle (herstellereigene) und institutionelle Kundendienste (herstellerfremd), letztere werden durch eigenständige Service Provider erbracht.
- Nach der Auslegung gibt es standardisierte und individualisierte Kundendienste.
- Nach der Leistungserbringung gibt es personelle und maschinelle Kundendienste.
- Nach der Bezugseinheit gibt es Personenkundendienste und Sachkundendienste.

Hinsichtlich der Verpflichtung können obligatorische Kundendienste, die rechtlich so vorgeschrieben sind und daher nicht positiv differenzieren können, präferenzielle Kundendienste, die zwar nicht verpflichtend, aber marktüblich sind, und fakultative Kundendienste, die nicht unbedingt marktüblich sind, unterschieden werden. Nach der Affinität zur Primärleistung kann diese hoch, mittel oder niedrig ausgeprägt sein. Die Berechnung erfolgt einzeln (gewinnbringend, vollkosten-, teilkostendeckend) oder pauschaliert, teils mit Selbstbeteiligung, oder im Preis der Primärleistung eingerechnet. Die Organisation der Kundendienste kann zentral oder dezentral ausgelegt sein (Niederlassung, Filiale, Werkstatt etc.).

Aus diesen Stellgrößen kann jeder Anbieter sein eigenes Kundendienstprofil erstellen. Wichtig ist dabei, das No Frills-Postulat zu beachten, d.h. zumindest fakultative Kundendienste nur gegen Entgelt anzubieten, weil es ansonsten zu erheblichen Mitnahmeeffekten kommt und einmal gewährte Leistungen kaum mehr zurückgeschraubt werden können. Entweder ein Kundendienst wird als werthaltig erlebt, dann besteht dafür auch eine Preisbereitschaft oder er wird als nicht werthaltig erlebt, dann geht von ihm auch kein akquisitorischer oder kundenbindender Effekt aus und er verursacht vermeidbare Kosten.

5.2 Öffentliche Dienste

Der öffentliche Sektor erbringt vorwiegend Dienstleistungen. Diese werden von versorgungswirtschaftlichen Betrieben geleistet, die öffentliche Verwaltungen oder Vereinigungen sind. Öffentliche Verwaltungen (Behörden) decken Allgemeinbedürfnisse ab und werden steuerfinanziert (Öffentliche Haushalte). Sie befriedigen Kollektivbedürfnisse, die der Grundversorgung dienen. Öffentliche Vereinigungen wie Genossenschaften, Versicherungsanstalten, Wohlfahrtsverbände etc. sind abgabenfinanziert (Beiträge/Gebühren) und liefern dafür konkrete Gegenleistungen auf Basis nicht kostendeckender Kollektivdienste.

[...]

• Autor: Karsten M. Schneider (Autor)
• Año de publicación: 2015
• Páginas: 33
• No. de catálogo: V353676
• ISBN (Ebook): 9783668400245
• Idioma: Alemán
• Etiqueta: grundzüge, dienstleistungsmanagements