Durch zunehmenden Wettbewerbsdruck sind Unternehmen heute stärker denn je gezwungen, ihre Wertschöpfungsketten zu analysieren und zu optimieren. Die ganzheitliche Betrachtung und das Verständnis für eine durchgehende Versorgungskette, die mit anderen Ketten konkurriert und die es permanent zu verbessern gilt, hat sich in der Unternehmenswelt in den letzten Jahren etabliert. Dieser Gedanke ist Ausgangspunkt und zugleich Voraussetzung für das Herausarbeiten und Bewerten des Finanzflusses entlang der Wertschöpfungskette, der Financial Supply Chain (FSC). Bisher lagen die Untersuchungsschwerpunkte vor allem auf der Verbesserung des Waren- und Informationsflusses. In der letzten Zeit ist nun das Management des finanziellen Teils der Wertschöpfungskette in den Vordergrund der Diskussion gerückt. Die Idee der Optimierung des physischen Warenflusses wird auf den Finanzmittelfluß eines Unternehmens übertragen. Demnach werden alle Prozesse zusammengefaßt, welche den finanziellen Aspekten wirtschaftlichen Handelns entsprechen. Ein Grund für die aktuelle Entwicklung ist in der verbesserungsfähigen Qualität vieler Geschäftsprozesse im finanziellen Bereich zu sehen. Diese sind unter anderem gekennzeichnet durch Medienbrüche, mangelnde Transparenz, fehlende Automationsmechanismen, lange Kommunikationswege oder eine unzureichende inner- und zwischenbetriebliche Abstimmung. Die Verfügbarkeit und Weiterentwicklung soft- und hardwarebasierter IT-Lösungen und -Infrastrukturen und die dadurch fortschreitende Digitalisierbarkeit von Geschäftsprozessen kann als zweite Ursache für das Interesse am Management der FSC angesehen werden.
INHALTSVERZEICHNIS
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Charakteristika der FSC
2.1 Definition der FSC
2.2 Notwendigkeit und Ziel der Betrachtung der FSC
3 FSC-Prozesse in der Beschaffung
3.1 Prozesse der FSC
3.2 Prozesse der FSC in der Beschaffung
4 Optimierung der FSC in der Beschaffung
4.1 Optimierungsbereiche und Ziele
4.2 Voraussetzungen für die Optimierung
5 Untersuchung der IT-Lösungen
5.1 Übersicht
5.2 Lieferantenauswahl und Preisfindung
5.2.1 Lieferantenmanagement
5.2.2 Anfragen
5.2.2.1 Grundlagen
5.2.2.2 Funktionalität und Bewertung der IT-Lösungen
5.2.2.3 Lieferantenbewerbung
5.2.3 Ausschreibungen
5.2.3.1 Grundlagen
5.2.3.2 Funktionalität und Bewertung der IT-Lösungen
5.2.4 Online-Auktionen
5.2.4.1 Grundlagen
5.2.4.2 Funktionalität und Bewertung der IT-Lösungen
5.2.5 Vertragsverwaltung
5.2.5.1 Grundlagen
5.2.5.2 Funktionalität und Bewertung der IT-Lösungen
5.2.6 Finanzierung
5.2.6.1 Grundlagen
5.2.6.2 IT-Verbesserungsmöglichkeiten
5.3 Rechnungsabwicklung
5.3.1 Grundlagen
5.3.2 Formen der Rechnungsstellung
5.3.3 Funktionalität und Bewertung der IT-Lösungen
5.3.4 Sicherheit bei der Rechnungsübertragung
5.4 Zahlungsabwicklung
5.4.1 Grundlagen
5.4.2 Optimierungsansätze
5.4.3 Zahlungssysteme und -arten
5.4.4 Payment Service Provider
5.4.5 Cash Management und Inhouse Banking
6 Überwachung und Analyse der FSC
7 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick
Quellenverzeichnis
Anhang: Ausgewählte IT-Lösungen für die Beschaffung zur Unterstützung der FSC
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Flüsse im Supply Chain Management
Abb. 2: Verbesserungsfähige Bereiche der FSC
Abb. 3: Einfluß des Kapitalrückflusses auf die Kapitalbindung
Abb. 4: Basismodell der FSC
Abb. 5: Aufgaben der Beschaffung
Abb. 6: FSC-Modellprozeß in der Beschaffung
Abb. 7: Optimierungsschwerpunkte der FSC in der Beschaffung
Abb. 8: Anforderungskatalog an ein neues IT-System
Abb. 9: Einfluß der IT auf die FSC
Abb. 10: FSC-relevante Bereiche des SRM und entsprechende IT-Tools
Abb. 11: E-RFX-Tools
Abb. 12: Innerbetrieblicher Ablauf einer (Online-) Einkaufsauktion
Abb. 13: Ablauf einer Auktion über einen Online-Dienstleister
Abb. 14: Aufgabenbereiche einer Vertragsverwaltungssoftware
Abb. 15: Einfluß auf die Finanzierung
Abb. 16: Modellprozeß der Rechnungsabwicklung
Abb. 17: Rechnungs- und Zahlungsabwicklung mit EBPP
Abb. 18: Biller-Direct-Modell
Abb. 19: Buyer-Direct-Modell
Abb. 20: Consolidator-Modell
Abb. 21: EDI-Modell
Abb. 22: Funktionsumfang von Service Providern im Rechnungsbereich
Abb. 23: Signaturprozesse
Abb. 24: Ablauf einer Zahlungsabwicklung nach Rechnungserhalt
Abb. 25: Einteilung von Zahlungssystemen
Abb. 26: Zahlungsarten
Abb. 27: Zahlung über einen Payment Service Provider
Abb. 28: Nutzung eines zentralen Finanz-Servers
Abb. 29: Ablauf einer Prozeßoptimierung
Abb. 30: Datenanalyse
Abb. 31: Analysebereiche der FSC
1 Einleitung
Durch zunehmenden Wettbewerbsdruck sind Unternehmen heute stärker denn je gezwungen, ihre Wertschöpfungsketten zu analysieren und zu optimieren. Die ganzheitliche Betrachtung und das Verständnis für eine durchgehende Versorgungskette, die mit anderen Ketten konkurriert und die es permanent zu verbessern gilt, hat sich in der Unternehmenswelt in den letzten Jahren etabliert. Dieser Gedanke ist Ausgangspunkt und zugleich Voraussetzung für das Herausarbeiten und Bewerten des Finanzflusses entlang der Wertschöpfungskette, der Financial Supply Chain (FSC). Bisher lagen die Untersuchungsschwerpunkte vor allem auf der Verbesserung des Waren- und Informationsflusses. In der letzten Zeit ist nun das Management des finanziellen Teils der Wertschöpfungskette in den Vordergrund der Diskussion gerückt. Die Idee der Optimierung des physischen Warenflusses wird auf den Finanzmittelfluß eines Unternehmens übertragen.[1] Demnach werden alle Prozesse zusammengefaßt, welche den finanziellen Aspekten wirtschaftlichen Handelns entsprechen. Ein Grund für die aktuelle Entwicklung ist in der verbesserungsfähigen Qualität vieler Geschäftsprozesse im finanziellen Bereich zu sehen. Diese sind unter anderem gekennzeichnet durch Medienbrüche, mangelnde Transparenz, fehlende Automationsmechanismen, lange Kommunikationswege oder eine unzureichende inner- und zwischenbetriebliche Abstimmung. Die Verfügbarkeit und Weiterentwicklung soft- und hardwarebasierter IT-Lösungen und -Infrastrukturen und die dadurch fortschreitende Digitalisierbarkeit von Geschäftsprozessen kann als zweite Ursache für das Interesse am Management der FSC angesehen werden.
Die Auswertung der IT-Möglichkeiten bildet den Hauptteil dieser Arbeit. Dabei steht das beschaffende Unternehmen im Vordergrund der Betrachtung. Der Aufgabenbereich der Beschaffung hat in den letzten Jahren mehr und mehr an Bedeutung gewonnen und nimmt in vielen Unternehmen mittlerweile den größten Kostenblock ein. Dadurch wird die Notwendigkeit einer umfassenden Prozeßverbesserung verstärkt. Obwohl in den vergangenen Jahren bereits erhebliche Entwicklungen im Bereich der Beschaffung und des Einkaufs vorangetrieben wurden, scheinen die Potentiale hier längst noch nicht ausgeschöpft zu sein. Nach wie vor entstehen durch die Verfügbarkeit von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien auch neue Optimierungsmöglich-keiten.
Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung, Überprüfung und Auswertung von Nutzungsmöglichkeiten der IT durch die Beschaffung zur Unterstützung und Verbesserung der FSC bzw. deren Teilprozesse. Es soll herausgearbeitet werden, welche Ergebnisse bisher realisiert wurden und welche Zustände durch den Einsatz vorhandener Mittel erreicht werden können. Zunächst wird deshalb untersucht, aus welchen Teilprozessen die FSC insgesamt besteht. Darauf folgend wird auf Grundlage der Aufgabengebiete und Teilprozesse der Beschaffung ein Sollprozeß der FSC entwickelt, der dem Einflußbereich der Beschaffung zugerechnet werden kann. Auf Basis dieses Sollprozesses findet anschließend die Untersuchung der zur Verfügung stehenden IT-Lösungen statt. Dafür wurden Informationen von auf dem Markt befindlichen IT-Lösungen herangezogen. Vor der detaillierten Betrachtung der Teilprozesse werden vorab Optimierungsbereiche und mögliche Ziele des IT-Einsatzes umrissen. Die einzelnen Untersuchungen münden schließlich in einer zusammenfassenden Bewertung. Neben dem Herausarbeiten des Entwicklungsstands der Optimierung der "finanziellen" Supply Chain werden Fragen nach zukünftigen Entwicklungen und Schwerpunkten geklärt. Dabei ist die Beschaffungsseite nicht vollständig zu isolieren, sondern soll in eine funktions- und unternehmensübergreifende Betrachtung eingebettet werden.
2 Charakteristika der FSC
2.1 Definition der FSC
Die Supply Chain beschreibt eine logistische Kette über Wertschöpfungsstufen, Unternehmensbereiche und -grenzen hinweg. Innerhalb der Supply Chain erfolgt eine enge Zusammenarbeit mit den beteiligten Akteuren bezüglich dem Material-, Informations- und Finanzfluß (Abb. 1). Die Entscheidungen aller Partner sind auf eine Abstimmung der verschiedenen Flüsse ausgerichtet. Dabei soll jegliche Verschwendung von Ressourcen vermieden werden. Das Supply Chain Management (SCM) begegnet diesen Problemen, indem die gesamte Wertschöpfungskette unter dem Gesichtspunkt einer ganzheitlichen Prozeßoptimierung betrachtet wird. Dabei soll durch eine Integration aller Supply Chain-Prozesse sowie deren Analyse und Planung die Effektivität und Effizienz der gesamten Kette gesteigert werden.[2] Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen, stehen die strenge Ausrichtung an den Bedürfnissen der Kunden (hinsichtlich Preis, Qualität, Lieferzeit, Service) sowie die Reduzierung der eigenen Kosten im Vordergrund.[3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 1: Flüsse im Supply Chain Management][4]
Neben dem Waren- und Informationsfluß müssen Finanzbelege und -daten sowie dazugehörige Informationen ausgetauscht und verarbeitet werden. Somit kann die FSC als ein Bestandteil der übergeordneten Supply Chain betrachtet werden. Der Finanzfluß erstreckt sich als Gesamtprozeß über eine Vielzahl von Organisationseinheiten (Einkauf, Produktion, Verkauf, Verwaltung, Finanzen, Management, usw.) und Unternehmen (Lieferanten, Kunden, Banken und sonstige Dienstleister). Der Fluß finanzieller Mittel innerhalb der Supply Chain bildet die Schnittstelle zwischen dem Logistik- und Finanzbereich.[5] Er ist der "monetäre Teil der Logistikkette und arbeitet parallel zur physischen Supply Chain"[6]. Die FSC bildet die finanziellen Transaktionen der Wertschöpfungskette ab. Sie setzt bereits vor der Geschäftsanbahnung ein und begleitet den gesamten Prozeß bis zur Zahlungsabwicklung.[7] In einigen Definitionen wird der Einflußbereich der FSC allerdings nur auf das Versenden und Empfangen von Rechnungen oder ausschließlich auf die Begleichung von Zahlungsverpflichtungen bzw. die Transformation von Geldern reduziert.[8] Zweifelsohne sind Rechnungs- und Zahlungsabwicklung zentrale Bestandteile der finanziellen Wertschöpfungskette, nicht aber die einzigen.
Das Financial Supply Chain Management (FSCM) hat die Aufgabe, die "logistikinduzierten Finanzprozesse"[9] zu steuern und zu optimieren. Die "kollaborative und automatisierte Transaktionsabfolge zwischen Kunden, Zulieferern, Finanzinstituten und Dienstleistern"[10] steht hierbei im Vordergrund. FSCM kann weiterhin als Konzept verstanden werden, welches ein integriertes Finanzmanagement ermöglicht und zur (web-basierten) Ablaufsteuerung und Automation der Finanzkette beiträgt. Oberstes Ziel der Optimierung des Finanzmittelflusses ist es, den Wert der gesamten Supply Chain zu steigern und damit die Wettbewerbsfähigkeit der ganzen Kette sowie deren Teilnehmer zu verbessern.[11] Nur durch eine durchdachte Koordination der Finanzströme kann dieses Ziel erreicht werden. Dies führt zu der Schlußfolgerung, daß mit einem durchdachten Supply Chain Management sich nicht nur der Material- und Informationsfluß, sondern auch der Finanzfluß unternehmensintern und -extern optimieren läßt. In den folgenden Jahren werden die großen global tätigen Unternehmen ein FSCM integriert haben und als Wettbewerbsvorteil nutzen.[12]
2.2 Notwendigkeit und Ziel der Betrachtung der FSC
Jede Beanspruchung von Waren und Dienstleistungen verursacht finanzielle Prozesse. Erst wenn auch diese Prozesse bis hin zur Zahlung vollständig abgewickelt worden sind, kann für das Unternehmen bzw. die Wertschöpfungskette ein Mehrwert entstehen.[13] Somit erhält die gesonderte Untersuchung der Finanzströme ihre Berechtigung. Durch Entwicklungsfortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie sind in den letzten Jahren zahlreiche Optimierungspotentiale entstanden. Diese wurden bisher allerdings nur teilweise genutzt. Gründe hierfür sind eine schwache Akzeptanz bei den (potentiellen) Partnern, mangelndes Vertrauen in IT-Lösungen, Angst vor Fehlinvestitionen, schlechte Informationsqualität, unzureichende Analysemöglichkeiten und dadurch eine fehlende Übersicht und über den Finanzfluß und seine Auswirkungen. Ein Beispiel hierfür ist die Rechnungsübermittlung per Post. Sie beansprucht in aller Regel innerhalb Deutschlands mindestens zwei Arbeitstage, verursacht Valuta-Verluste und einen hohen Verarbeitungsaufwand auf Käufer- und Verkäuferseite. Zudem wäre die elektronische Rechnungsstellung für den Ersteller mit erheblich weniger Kosten verbunden.[14] In technologischer und rechtlicher Hinsicht ist die elektronische Rechnungsabwicklung jedoch möglich.[15]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 2: Verbesserungsfähige Bereiche der FSC]
Innerhalb einer 2003 durchgeführten Studie des E-Finance Lab zu Stand und Verbesserungspotentialen des Finanzflusses benannten deutsche Großunternehmen diejenigen Teilprozesse, die aus ihrer Sicht das höchste Optimierungspotential aufweisen (Abb. 2).[16] Gleichzeitig gaben über 42 Prozent der befragten Unternehmen an, mit der Gestaltung der Financial Supply Chain im eigenen Unternehmen zufrieden zu sein.[17]
Letztendlich geht es um die Verringerung der Kapitalbindung und damit um die Sicherung der Liquidität des Unternehmens. Gerade in einer Phase schwachen Wirtschaftswachstums ist eine Effizienzsteigerung mehr denn je notwenig. Nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft die Beeinflussung der Kapitalbindung in einem produzierenden Unternehmen bei einem Einkauf und Verkauf von Waren bzw. Leistungen auf Ziel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 3: Einfluß des Kapitalrückflusses auf die Kapitalbindung] [18]
3 FSC-Prozesse in der Beschaffung
3.1 Prozesse der FSC
Die FSC als Gesamtprozeß erstreckt sich über mehrere Bereiche. In der Literatur finden sich allerdings unterschiedliche Angaben über deren Umfang. Bei der Optimierung des Finanzflusses steht oft nur die Zahlungsabwicklung im Mittelpunkt, somit wäre der Beginn der FSC die Rechnungsstellung bzw. -verarbeitung.[19] Letztendlich scheint sich aber das Modell der Autoren Pfaff, Skiera und Weiss durchgesetzt zu haben. Es besitzt einen umfassenderen Ansatz, mit dem die FSC bereits mit der Qualifizierung von potentiellen Teilnehmern und der Preisfindung, also vor dem eigentlichen Geschäftsabschluß beginnt. Diese Tatsache erscheint logisch, da das Ziel bzw. die Grundlage für eine Prozeßverbesserung die Betrachtung einer durchgängigen Kette sein soll. Dieses Modell (siehe Abb. 4) soll deshalb als Grundlage für die nachfolgenden Untersuchungen verwendet werden.
Der Hauptprozeß der FSC wird zunächst in zwei Bereiche unterschieden: Das Financial Trade Enablement, welches die notwendigen Vorbereitungsprozesse vor dem Geschäftsabschluß, dem sogenannten Fulfillment, umfaßt. Zum Financial Trade Settlement zählen die darauf folgenden Abschlußprozesse. Grundsätzlich sind sowohl die Beschaffung als auch der Absatz eines Unternehmens involviert. Wie in Abb. 4 zu erkennen ist, beeinflußt sowohl der Käufer als auch der Verkäufer den Hauptprozeß der FSC. Im folgenden sollen nun die Teilprozesse der FSC mit Rücksicht auf beide Positionen kurz beschrieben werden:[20]
Der Prozeß der Qualifizierung umfaßt die Suche und Auswahl neuer oder bereits bestehender Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten oder Käufern. Hierunter fällt auch die Echtheitsprüfung der Teilnehmer, die sogenannte Authentifizierung, sowie die anschließende Bonitätsbewertung (Lieferantenbeurteilung, Kreditwürdigkeit. Der Qualifizierungsprozeß steht am Anfang der Prozeßkette der FSC. Dadurch ist er von besonderer Bedeutung, da durch ihn alle nachfolgenden Schritte beeinflußt werden.
Zum Preisfindungsprozeß gehören alle Maßnahmen, die zur endgültigen Preis- und Konditionenfestlegung bzw. zu einem Geschäftsabschluß führen. Dazu zählen unter anderem klassische Vertragsverhandlungen, Ausschreibungen, Auktionen oder Börsen. Neben dem Preis müssen auch die dazugehörigen Zahlungs- und Lieferbedingungen, wie Zahlungsart, Zahlungsziel, Rabatte, Liefertermine usw. ausgehandelt und bewertet werden. Eng mit der Preisfindung verbunden ist aus Sicht des Käufers die Auswahl der Lieferanten.
Vor Abschluß eines Geschäfts ist zusätzlich eine Absicherung der damit verbundenen Risiken erforderlich. Voraussetzung ist zunächst das Erkennen von Gefahren, welche finanzieller oder logistischer Art sein können. Risiken auf Seiten des Käufers sind unter anderem das Lieferungs-, Transport-, Länder-, Qualitäts-, Wechselkurs-, Währungs- und Liquiditätsrisiko. Der Verkäufer trägt grundsätzlich die gleichen Risiken wie der Käufer, jedoch ist für ihn zusätzlich das Zahlungseingangsrisiko sowie das Risiko der Kreditvergabe von besonderer Relevanz.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 4: Basismodell der FSC][21]
In der Finanzierungsphase geht es um die Finanzierung von Käufen bzw. Verkäufen. Dabei muß unter Berücksichtigung der Aspekte Verfügbarkeit, Sicherheit und Kosten die Wahl der optimalen Finanzierungsform (Leasing, Ratenkredit, Diskontkredit, usw.) ermittelt werden. Der Käufer hat darüber zu entscheiden, ob er seine Einkäufe aus liquiden Mitteln selbst finanziert oder über den Lieferanten bzw. ein Kreditinstitut fremdfinanzieren läßt. Der Verkäufer hingegen muß prüfen, ob und zu welchen Konditionen er, aufbauend auf dem Qualifizierungsprozeß, dem Kunden einen (Lieferanten-) Kredit gewährt.
Die Phase nach dem Geschäftsabschluß beginnt mit der Rechnungsstellung, d. h. in der Praxis üblicherweise mit der Auslieferung der Waren an den Käufer. Der Verkäufer hat die Aufgabe, die Rechnung zu erstellen und zu versenden. Der Rechnungsempfang durch den Käufer ist ebenfalls diesem Prozeßabschnitt zuzuordnen. Im Anschluß an die Rechnungsstellung erfolgt die Rechnungsprüfung. Zunächst hat der Käufer dabei die Aufgabe, die Rechnung (und den Wareneingang) mit der Bestellung abzugleichen. Außerdem ist zu überprüfen, ob die im Vertrag vereinbarten Preise und Konditionen in der Rechnung richtig umgesetzt wurden. Der Verkäufer muß im Gegensatz dazu die eingehenden Zahlungen mit den zuvor ausgestellten Rechnungen vergleichen. Ein wichtiger Bereich besonders für den Verkäufer ist die Abwicklung und Verarbeitung von Rechnungsreklamationen. Sind in der Rechnung Fehler enthalten, so wird der Käufer den Lieferanten informieren. Dieser muß die Reklamation schnellstmöglich prüfen und bearbeiten, um die Kundenbeziehung nicht zu gefährden, die Zahlung nicht weiter zu verzögern und den internen Aufwand so gering wie möglich zu halten.
Der Zahlungsvorgang stellt das Ende der Prozeßkette dar. Der Käufer verbucht und veranlaßt die Zahlung, der Verkäufer muß die eingegangenen Zahlungen überprüfen. Die Zahlung kann auf unterschiedliche Weise vorgenommen werden (z. B. per Lastschrift, Kreditkarte, Smartcard, SWIFT, etc.) und über verschiedene Wege (Internet, Mobilgeräte, Call-Center, etc.) erfolgen. Diesem Teilprozeß ist auch die innerbetriebliche Planung, Steuerung und Überwachung von Zahlungsströmen zuzuordnen.
Die Analyse von Prozessen betrifft sowohl die Teilprozesse des Financial Trade Enablements als auch diejenigen des Financial Trade Settlements. Es geht um die durchgehende Analyse und Bewertung der gesamten FSC. Dadurch werden Voraussetzungen für die Prozeßoptimierung, Planung und zukünftige Vertragsverhandlungen geschaffen.
3.2 Prozesse der FSC in der Beschaffung
Auf Grundlage des im vorangegangenen Kapitels dargestellten Gesamtprozesses der FSC soll nun herausgearbeitet werden, welche Bereiche der finanziellen Wertschöpfungskette dem Beschaffungsbereich zugeordnet werden können bzw. welchen Einfluß dieser auf die FSC nehmen kann.
Zum besseren Verständnis sind deshalb die generellen Aufgabenbereiche der Beschaffung exemplarisch noch einmal aufgeführt (Abb. 5). Die Beschaffungsprozesse werden nun mit den FSC-Prozessen aus Kapitel 3.1 abgeglichen, was als Ergebnis zu einem Modellprozeß der FSC in der Beschaffung führt (Abb. 6). Es sind Prozesse auf der Beschaffungsseite, welche die FSC betreffen bzw. Prozesse der FSC, die aus Sicht der Beschaffung unterstützt und optimiert werden können. Sie dienen als Grundlage der im Kapitel 5 folgenden Untersuchungen und Auswertungen der entsprechenden IT-Möglichkeiten.
In den Bereich der Lieferantensuche und Preisfindung fällt das Konzept des Lieferantenmanagements. Hierzu kann wiederum die Durchführung von Anfragen, Ausschreibungen und Auktionen gerechnet werden, also alle Vorgänge, welche die Auswahl der geeigneten Lieferanten ermöglichen. Die Preisfindung schließt alle Möglichkeiten mit ein, die zur Festlegung eines verbindlichen Kaufpreises und den dazugehörigen Konditionen führen. Dazu gehört ebenfalls die Phase nach Vertragsabschluß, also die Verwaltung und Überwachung der Verträge. Im Falle einer öffentlichen Ausschreibung beispielsweise deckt sich die Preisfindungsphase mit der Lieferantenauswahl.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 5: Aufgaben der Beschaffung]
Der nächste Prozeßabschnitt betrifft das Finden und optimale Ausnutzen der geeigneten Finanzierung. Sie muß bereits bei der Preisfindung Berücksichtigung finden und wird in Verbindung mit Liquiditäts- und Rentabilitätsbetrachtungen von Lieferanten, Banken oder sonstigen Finanzdienstleistern in Anspruch genommen. Die Phase der Rechnungsabwicklung auf Beschaffungsseite beginnt mit dem Rechnungseingang. Da es sich in diesem Bereich um eine Massenabfertigung handelt und die meisten Rechnungen in der heutigen Zeit immer noch in Papierform eingehen, liegt bei der Zustellung und Bearbeitung ein großes Optimierungspotential. Ähnliches gilt für die Zahlungsabwicklung. Auch hier steht die Verringerung des Aufwands durch Automation und Standardisierung im Vordergrund. Verbesserungsansätze sind in der zentralen Verwaltung innerbetrieblicher Zahlungsvorgänge sowie in der Kommunikation zu Banken und Finanzdienstleistern zu sehen. Der Aspekt der Sicherheit ist bei allen Prozeßabläufen zu berücksichtigen. Dabei geht es vor allem um die Gewährleistung einer risikoarmen Behandlung und Übertragung von Daten. Die Analyse und Überwachung der einzelnen Teilbereiche ist schließlich Voraussetzung für das Funktionieren, Steuern und Bewerten der Prozeßkette.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 6: FSC-Modellprozeß in der Beschaffung]
4 Optimierung der FSC in der Beschaffung
4.1 Optimierungsbereiche und Ziele
Nachdem in Kapitel 2.2 die allgemeinen Ziele herausgearbeitet wurden, die sowohl für das SCM als auch für das FSCM gelten, sollen nun die beschaffungsspezifischen Optimierungsbereiche näher betrachtet werden. Dabei liegt der Schwerpunkt nicht nur auf den internen Prozessen des beschaffenden Unternehmens, sondern auch den externen Verbindungen zu Lieferanten und sonstigen Partnern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 7: Optimierungsschwerpunkte der FSC in der Beschaffung][22]
Grundsätzlich kann die Prozeßverbesserung in die drei Bereiche Kosten, Zeit und Qualität eingeteilt werden. Abbildung 7 zeigt exemplarisch die spezifischen Optimierungsschwerpunkte, die je nach Anforderungen und Möglichkeiten erweitert und spezifiziert werden müssen. Die Bereiche bzw. deren Ausprägungen stehen dabei in Wechselverbindung zueinander und können sich gegenseitig ergänzen. Eine Reduktion der Prozeßdauer, beispielsweise, geht auch meistens mit einer Senkung der Prozeßkosten einher. Bei der Durchführung einer Online-Auktion kann nicht nur der Einstandspreis direkt gesenkt werden, es erfolgt außerdem eine Verkürzung der Prozeßdauer sowie eine Reduktion der Prozeßkosten. Zusätzlich kann durch eine Online-Auktion die Markttransparenz gesteigert werden.
Das Verbesserungspotential kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausfallen und ist von der jeweils vorhandenen Prozeßqualität abhängig. Daher ist jeder einzelne Prozeß zunächst dahingehend zu überprüfen, mit welchen Mitteln Verbesserungen herbeigeführt werden können. Einige Ziele sind unter Umständen nicht allein durch den Einsatz technologischer Anwendungen zu erreichen. Fällt die Entscheidung zur Implementierung einer neuen IT-Lösung, gibt es bei der Umsetzung eine Reihe von Erfolgsfaktoren zu beachten.
4.2 Voraussetzungen für die Optimierung
IT ist maßgeblich an der Umsetzung von Verbesserungen beteiligt bzw. macht diese erst möglich. Vor der Anwendung neuer Lösungen müssen allerdings gewisse Bedingungen gegeben sein. So ist zunächst die Identifikation der betroffenen Prozeßstrukturen und -abläufe innerhalb des Unternehmens erforderlich. Dadurch wird eine durchgängige Abbildung und Dokumentation der FSC ermöglicht, was wiederum die Grundlage für die Überwachung der Aktivitäten darstellt. Erst durch eine klare Definition der Geschäftsprozesse können diese bewertet, verglichen, bearbeitet, an Dienstleister ausgelagert oder mit anderen internen und externen Prozessen gebündelt werden.[23]
Zur Überwachung empfiehlt sich die Einrichtung einer Prozeßkostenrechnung. Für die systematische Erstellung, Auswertung, Verbesserung, Steuerung und Überwachung von Geschäftsprozessen bieten sich Workflow-Management-Systeme an, welche oftmals bereits in gängige ERP-Systeme eingebunden sind. Der Einsatz dieser Systeme kann besonders bei standardisierten, sich ständig wiederholenden Abläufen Optimierungspotential freisetzen.[24] IT-Lösungen unterstützen diese Bereiche, indem durch den Wegfall von Medienwechseln der Finanzmittelfluß komplett auf elektronischer Basis abgewickelt werden soll. Damit neue IT-Systeme im eigenen Unternehmen erfolgreich eingeführt werden können, ist eine Prüfung anhand verschiedener Kriterien notwendig. Dabei werden Anforderungen sowohl an die neu zu implementierende Software als auch an die Qualität der vorhandenen IT-Systeme gestellt (Abb. 8). Zur Kontrolle des IT-Einsatzes muß grundsätzlich eine fortlaufende Prüfung auf eine mögliche Auslagerung der Geschäftsprozesse erfolgen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 8: Anforderungskatalog an ein neues IT-System] [25]
Die Schwierigkeiten bei der Unterstützung der FSC ergeben sich grundsätzlich aus den eben genannten Voraussetzungen. Eine aussagekräftige Analyse kann z. B. dadurch verhindert werden, daß aufgrund der unvollständigen Digitalisierung der Prozeßkette kein zeitnahes Aufbereiten der Daten möglich ist oder aufgrund der Verschiedenartigkeit der IT-Systeme ein Zusammenführen relevanter Informationen nur mit großem Aufwand realisiert werden kann. Die Einführung neuer IT-Lösungen stellt ein generelles Problem mit oft schwer einschätzbaren Risiken und Folgekosten dar. Mit ihr sind oft umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen und zusätzliche Investitionen verbunden, die von vielen Unternehmen für den Bereich der FSC bisher gescheut wurden. Wichtig ist daher die Entwicklung einer Einführungsstrategie für die Implementierung neuer IT-Systeme. Die meisten Schwierigkeiten treten bei der Zusammenführung und Adaption der neuen mit den bereits vorhandenen IT-Systemen auf. Eine gute Alternative stellt das Outsourcing von bestimmten IT- und Finanzprozessen an spezialisierte Dienstleister dar. Dadurch können die anfallenden Kosten genauer identifiziert werden und die hauseigenen Systeme werden kaum verändert.
5 Untersuchung der IT-Lösungen
5.1 Übersicht
Ein integrierte IT-Komplettlösung unter der Bezeichnung "Financial Supply Chain Management-Software" ist nicht auf dem Markt erhältlich. Es sind vielmehr Einzel- bzw. Modullösungen verschiedener Software-Hersteller und Dienstleister, die ein oder mehrere Teilbereiche der FSC unterstützen. Sucht man IT-Lösungen für den Beschaffungsbereich, so muß der Blick auf verschiedene Anwendungsbereiche und Anbieter ausgeweitet werden (Abb. 9). Auf Grundlage des Modellprozesses aus Kapitel 3.2 werden nun in den nachfolgenden Kapiteln die IT-Lösungsmöglichkeiten zu den jeweiligen Bereichen der FSC detailliert untersucht.
Prinzipiell gibt es zwei Formen der Ausgestaltung bei der Inanspruchnahme elektronischer Hilfsmittel. Zunächst können Software-Lösungen gekauft und lokal installiert werden. Dabei kann es sich um selbständige Systeme handeln oder um Add-Ons für bekannte ERP-Systeme. Für die Prozeßqualität ist es grundsätzlich unerheblich, ob Software eingekauft wird oder ob Software-Lizenzen (eventuell sogar inklusive der Hardware) angemietet werden. Im diesem Fall werden, gegen eine Entrichtung von Gebühren, Dienstleistungen über das Internet oder sonstige Netze in Anspruch genommen, d. h. die Anwendungssoftware und Daten verbleiben auf dem Server des Anbieters.[26] Der Vorteil dieser Lösung liegt vor allem darin, daß das Unternehmen seine eigene IT-Systemlandschaft nicht zusätzlich belasten muß. Diese Anwendungsform wird seit einiger Zeit als Application Service Providing (ASP) angeboten. Hierunter fallen auch Online-Portale bzw. Marktplätze, welche neben ihren Hauptaufgaben weitere Serviceleistungen anbieten. Vorteil von ASP für die Anwender ist zum einen die Flexibilisierung der Kosten und zum anderen eine Beibehaltung oder Verbesserung der Performance der eigenen Systeme, da die jeweiligen Datenbestände vom ASP-Anbieter verwaltet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 9: Einfluß der IT auf die FSC]
5.2 Lieferantenauswahl und Preisfindung
5.2.1 Lieferantenmanagement
Im Rahmen des Supply Chain Managements wird die gesamte Wertschöpfungskette, vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher, unter dem Gesichtspunkt der ganzheitlichen Prozeßoptimierung betrachtet. Zudem stellt die Verlagerung von Wertschöpfungsstufen an Lieferanten sowie der Trend zur Systembeschaffung die Unternehmen vor neue Herausforderungen und zwingt sie, ungenutzte Optimierungspotentiale zu realisieren. Dies kann unter anderem durch eine strategische und langfristige Zusammenarbeit der Partner innerhalb der Wertschöpfungskette verwirklicht werden. Die Wahl der richtigen Partner spielt dabei für die Leistungsfähigkeit der Kette eine Schlüsselrolle. Bereits bestehende Lieferantenbeziehungen sollten betreut und weiterentwickelt werden, um das Zusammenspiel zu optimieren und eventuell den entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit mit Lieferanten macht ein ganzheitliches Management der Lieferantenbeziehungen, d. h. ein Supplier Relationship Management (SRM) erforderlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
[Abb. 10: FSC-relevante Bereiche des SRM und entsprechende IT-Tools]
Als zusätzliche Sicherheit können spezielle Dienstleister herangezogen werden, deren Service darin besteht, relevante Informationen über neue Partner (Unternehmen und Privatpersonen) zu recherchieren. Die Bandbreite reicht dabei von der Ermittlung einfacher Adreßangeben und Telefonnummern bis hin zur Finanzlage und zu den Geschäftsführungsverhältnissen eines Unternehmens, wobei die Erhebung nicht nur zeitpunktbezogen erfolgt muß.[27] Dabei werden europaweit Informationen über Behörden, sonstige Stellen, aber auch eigenen Datenbanken eingeholt und dem Kunden z. B. per E-Mail zur Verfügung gestellt. Eine einfachere Möglichkeit, die zudem kostenlos ist, stellt die Suche von Telefonnummern und Adressen von Privatpersonen und Unternehmen mittels Telefonbücher bzw. Branchenverzeichnisse über das Internet dar.[28] Dazu müssen sie allerdings in der Datenbank des Anbieters gelistet sein.
Zu den Aufgaben des SRM gehören das Einholen und Auswerten von Informationen zur Lieferantenbewertung, -auswahl und -steuerung, die Gestaltung und Verwaltung von Lieferantenverträgen sowie das Monitoring und Controlling des Lieferanten.[29] Neben den strategischen Einkaufsbereichen kann das Lieferantenmanagement auch operative Procurement-Aufgaben umfassen, z. B. die Bestellabwicklung und den Wareneingang.[30] Die Preisfindung bzw. Deckung eines Finanzbedarfs ist der Ursprung der FSC. Hierzu halten vor allem elektronische Ausschreibungen und Auktionen Verbesserungspotentiale bereit. Dabei ist die Lieferantensuche und -auswahl Voraussetzung bzw. Bestandteil. Separat betrachtet haben sie keine direkten Auswirkungen auf die Finanzkette. Die Unterstützung von Anfragen dient jedoch nicht nur der Identifikation von Lieferanten, sondern kann zusätzlich bei der Preisorientierung hilfreich sein. Zudem sind Anfragen und Ausschreibungen softwaretechnisch zumeist miteinander verknüpft, so daß eine Untersuchung in einem solchen Fall sinnvoll erscheint. Ein weiterer Verbesserungsansatz besteht in der elektronischen Verwaltung und Überwachung von (Rahmen-) Verträgen.
Generell bringt ein ganzheitliches IT-gestütztes Lieferantenmanagement der Beschaffung mehrere Vorteile: Durch eine strukturierte Bereitstellung relevanter Daten sowie einer einheitlichen Bewertung und Klassifizierung wird eine bessere Vergleichbarkeit der Lieferantenleistungen erreicht. Mehr Transparenz bedeutet in diesem Fall die Optimierung des Lieferantenstamms nach Quantität und Qualität. Die Verfügbarkeit besserer Informationen führt außerdem zu mehr Übersichtlichkeit über die Lieferantenbasis, was bei Vertragsverhandlungen die Verhandlungsposition des Einkaufs stärkt und Kostenvorteile generieren kann.[31] Die durch die IT entstandene zentrale Koordination führt zu einer besseren Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Einkäufern und Lieferanten, wodurch letztendlich die Gesamtleistung der Wertschöpfungskette gesteigert wird. Aufgrund des Einflusses einer Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen scheint jedoch eine vollkommen standardisierte und automatisierte Flußoptimierung im Lieferantenmanagement nicht realisierbar zu sein.[32]
Durch die verstärkte Nutzung von IT wird die Beschaffung von operativen Tätigkeiten entlastet und hat mehr Zeit, sich auf den strategischen Einkauf zu konzentrieren. Zu den IT-Lösungen für das operative E-Procurement zählt beispielsweise die Bestellmöglichkeit über elektronische Produktkataloge, die Wareneingangsabwicklung, das Anstoßen von Zahlungen oder die Durchführung von Genehmigungsvorgängen.[33] Die auf dem Markt befindlichen SRM-Lösungen, die für die Unterstützung der FSC relevant sind, können dem strategischen Sourcing zugerechnet werden (Abb. 10). Sie werden in den nachfolgenden Kapiteln (5.2.2 - 5.2.5) detailliert ausgewertet. Lösungen für elektronische Anfragen und Ausschreibungen werden auch unter dem Oberbegriff E-RFX-Tools (Abb. 11) zusammengefaßt.
[...]
[1] Zipfel/Meindl, S. 557
[2] Friedrich, S. 146 f.
[3] Nenninger/Hillek, S. 1
[4] angelehnt an Pfohl , S. 6
[5] Pfohl/Elbert/Hofmann, S. 2 f.
[6] Skiera/Pfaff, S. 47
[7] siehe Kapitel 3.1
[8] z. B. Simplyst AG
[9] Stemmler/Seuring, S. 30
[10] Skiera/Pfaff, S. 50
[11] Pfohl/Elbert/Hofmann [1], S. 1
[12] Killen&Associates, S. 10
[13] Stemmler/Seuring, S. 29
[14] E-Finance Lab, 3 f.
[15] siehe Kapitel 5.3
[16] E-Finance Lab, S. 54 f.
[17] E-Finance Lab, S. 24 f.
[18] angelehnt an Skiera/Pfaff, S. 58
[19] z. B. Scheuermann/Luther, S. 64 oder Zipfel/Meindl, S. 557 ff.
[20] Vgl. Pfaff/Skiera/Weiss, S. 67 ff.
[21] angelehnt an Pfaff/Skiera/Weiss, S. 67
[22] angelehnt an Nekolar, S. 16
[23] Nekolar, S. 31
[24] SAP AG
[25] Vgl. Schreiber, S. 75 ff.
[26] Krause
[27] eBackoffice GmbH ("Supercheck")
[28] z.B. für Deutschland die "teleauskunft.de" der tele-auskunft online GmbH oder für weltweite Auskünfte "Telefonbuch.com" der Dumrath & Faßnacht KG
[29] Riffner/Weidelich, S. 29 ff.
[30] Eyholzer, S. 7
[31] Knab/Kremmler, S. 144
[32] Lasch/Friedrich, S. 109
[33] Zagler, S. 68
- Quote paper
- Tobias Müller (Author), 2004, Nutzungsmöglichkeiten und Auswirkungen von IT-Lösungen zur Unterstützung der Financial Supply Chain unter besonderer Berücksichtigung der Beschaffung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35276
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