Industrie 4.0. Eine hypothesenbasierte Auswirkungsanalyse auf die Geschäftsmodelle von Third-Party Logistic Providern anhand des Canvas Modells

Thèse de Master , 2015 , 126 Pages , Note: 1,0

Gestion d'entreprise - Généralités

Im Rahmen des Megatrends „Digitalisierung“ zeichnen sich in naher Zukunft eine Vielzahl an revolutionären Veränderungen ab. Die ersten Schockwellen der Digitalisierung sind bereits im Begriff, etablierte Geschäftslogiken in vielen Branchen auf disruptive Weise zu verändern: Der App-basierte Fahrvermittlungsdienst Uber bedrängt etablierte Taxiunternehmen. Das Zimmervermittlungsportal Airbnb hingegen setzt über die onlinebasierte Vermittlung von Privatunterkünften das Hotelgewerbe unter Druck und cloudbasierte Streaming-Portale wie Netflix verdrängen Videotheken. Klassische Printmedien leiden unter der Nutzung internetbasierter Informationsdienste. Die Liste ließe sich nahezu beliebig ausweiten und zeigt, dass im Rahmen der Digitalisierung sowohl Chancen für die Ausgestaltung neuer, als auch Risiken für bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle bestehen.

Mit dem Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ der Bundesregierung ist die Digitalisierung auch auf der Agenda der deutschen Industrie angelangt. Mit Hilfe des Projektes erfolgt die Antizipation und Adressierung einer Reihe von Innovationen, welche zu grundsätzlichen Veränderungen in der Ausgestaltung industrieller Geschäftsprozesse führen.

Auch die Logistik und mit ihr die Logistikdienstleistungsbranche sind Adressaten der Industrie 4.0: In kaum einer anderen Branche werden gravierendere Veränderungen prognostiziert. Aus diesem Grund müssen insbesondere Logistikdienstleister ihr bestehendes Geschäftsmodell in Frage stellen und den veränderten Gegebenheiten anpassen, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen zu können. In diesem Zusammenhang gilt es, insbesondere zu eruieren, welche Industrie 4.0-induzierten Diffusionseffekte auf bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle bestehen.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2. Methodische Vorgehensweise
2.1. Strukturierte Literaturrecherche zur Erhebung der theoretischen Grundlagen
2.2. Einsatz des Canvas-Modells als Geschäftsmodellanalyse- und Gestaltungsraster sowie Festlegung der Untersuchungsebene
2.3 Anforderungen an die wissenschaftliche Hypothesengenerierung
2.4. Strukturgleichungsmodelle als Darstellungsform von interdependenten Hypothesensystemen

3. Geschäftsmodelltheorie
3.1 Grundlagen
3.1.1 Historie und Definition
3.1.2 Struktur
3.2 Canvas-Modell
3.2.1 Canvas als generisches Referenzmodell
3.2.2 Partialmodelle
3.3 Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodellentwicklung
3.4 Trends in der Geschäftsmodellentwicklung

4. Geschäftsmodellanalyse eines 3PL anhand des Canvas-Modells
4.1 Beschreibung und Abgrenzung der analysierten Logistikdienstleisterkonzeption
4.2 Analyse der Partialmodelle
4.2.1 Kundensegmente
4.2.2 Kundenbeziehungen
4.2.3 Distributionskanäle
4.2.4 Wertangebot
4.2.5 Schlüsselressourcen
4.2.6 Schlüsselaktivitäten
4.2.7 Schlüsselpartner
4.2.8 Einnahmequellen
4.2.9 Kostenstruktur
4.3 Zwischenergebnis

5. Industrie 4.0
5.1 Die vierte industrielle Revolution
5.2 Merkmale der Industrie 4.0
5.3 Treiber der Industrie 4.0
5.3.1 Additive Fertigungsverfahren
5.3.2 Autonome Robotik
5.3.3 Modularisierung
5.3.4 Cloud Computing
5.3.5 Cybersecurity
5.3.6 Social Media
5.3.7 Internet der Dienste
5.3.8 Internet der Dinge
5.3.9 Neue Formen der Mensch-Maschine-Interaktion
5.3.10 Mobile Technologien
5.3.11 Big Data & Analytics
5.3.12 Horizontale Integration
5.3.13 Vertikale Integration
5.3.14 Digitale Simulationen
5.3.15 Wertschöpfungsnetzwerke
5.4 Zwischenergebnis

6. Hypothesenbasierte Auswirkungsanalyse der Industrie 4.0 auf die Geschäftsmodelle von 3PL
6.1 Hypothesen im Partialmodell Kundensegmente
6.2 Hypothesen im Partialmodell Kundenbeziehungen
6.3 Hypothesen im Partialmodelle Distributionskanäle
6.4 Hypothesen im Partialmodell Wertangebote
6.5 Hypothesen im Partialmodell Schlüsselressourcen
6.6 Hypothesen im Partialmodell Schlüsselaktivitäten
6.7 Hypothesen im Partialmodell Schlüsselpartner
6.8 Hypothesen im Partialmodell Einnahmequellen
6.9 Hypothesen im Partialmodell Kostenstruktur

7. Fazit und Ausblick

8. Literaturverzeichnis

9. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Deduktiver Forschungsprozess

Abbildung 2: Strukturierte Literaturrecherche

Abbildung 3: Strukturgleichungsmodell

Abbildung 4: Wissenschaftliche Artikel zum Themenbereich Geschäfstmodelle

Abbildung 5: Sankt Galler Business Model Navigator

Abbildung 6: Strukturdarstellung des Canvas-Modells

Abbildung 7: Phasen und Typen des Partialmodells Distributionskanäle

Abbildung 8: Canvas-Modell

Abbildung 9: Trends in der Geschäftsmodellentwicklung

Abbildung 10: Third-Party Logistics Provider

Abbildung 11: 3PL-Matrix

Abbildung 12: Relevanter Analysebereich

Abbildung 13: Canvas-Modell eines 3PL/ Kontraktdienstleisters

Abbildung 14: Wirkungsbereich der Industrie 4.0

Abbildung 15: Internet der Dinge und Dienste

Abbildung 16: Kernbereiche von Big Data & Analytics

Abbildung 17: Schematische Darstellung der horizontalen Integration

Abbildung 18: Schematische Darstellung der vertikalen Integration

Abbildung 19: Wandel der Produktionsstrukturen am Beispiel eines Fahrzeugherstellers

Abbildung 20: Treiber-Merkmal Zuordnung

Abbildung 21: Merkmale und Treiber der Industrie 4.0

Abbildung 22: Strukturmodell im Partialmodell Kundensegmente

Abbildung 23: Strukturmodell im Partialmodell Kundenbeziehungen

Abbildung 24: Strukturmodell im Partialmodell Distributionskanäle

Abbildung 25: Strukturmodell im Partialmodell Wertangebot

Abbildung 26: Strukturmodell im Partialmodell Schlüsselressourcen

Abbildung 27: Strukturmodell im Partialmodell Schlüsselaktivitäten

Abbildung 28: Strukturmodell im Partialmodell Schlüsselpartner

Abbildung 29: Strukturmodell im Partialmodell Einnahmequellen

Abbildung 30: Strukturmodell im Partialmodell Kostenstruktur

Abbildung 31: Berücksichtigte Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodellentwicklung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Literatursuche

Tabelle 2: Anforderungen an die Hypothesenbildung

Tabelle 3: Preisfestlegungsmechanismen

Tabelle 4: Treiberidentifizierung.

Tabelle 5: Arbeitshypothesen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1 Problemstellung

“According to Darwin’s Origin of Species , it is not the most intellectual of the species that survives; it is not the strongest that survives; but the species that survives is the one that is able best to adapt and adjust to the changing environment in which it finds itself.” ^[1]

Die Logistik ist mit einem Marktvolumen von rund 230 Milliarden Euro im Jahr 2013 eine der bedeutendsten Branchen der deutschen Industrie.^[2] Dabei ist sie Arbeitgeber für rund 2,89 Millionen Menschen in Deutschland.^[3] Immer wieder finden sich im Bereich der Logistikdienstleistungen neue Geschäftsmodelle, welche nach der Optimierung von Kapazitäten und Assets streben. Der Betrieb eines eigenen Fuhrparks ist schon lange nicht mehr der generelle Ansatz, nach dem Logistikdienstleister für die verladende Industrie einen Mehrwert schaffen.^[4]

Eine retrospektive Betrachtung zeigt, dass bereits in der Vergangenheit als „gesetzt“ geltende, hochprofitable Branchenführer durch eine mangelnde Antizipation sowie Reaktion auf Umweltveränderungen in wirtschaftliche Schieflage oder in die Insolvenz geraten sind: Nokia und Blackberry als ehemals führende Anbieter von Mobiltelefonen haben durch die Einführung einer neuen Generation mobiler Endgeräte – der via Touchscreen gesteuerten Smartphones – erhebliche Marktanteile verloren. Der lange Zeit als Innovationsführer geltende Kamerahersteller Kodak musste in Folge des Aufkommens der Digitalfotografie sowie des wachsenden Reifegrads von Handykameras Insolvenz anmelden.^[5]

Im Rahmen des Megatrends „Digitalisierung“ zeichnet sich in naher Zukunft eine Vielzahl an revolutionären Veränderungen ab.^[6] Die ersten Schockwellen der Digitalisierung sind bereits im Begriff, etablierte Geschäftslogiken in vielen Branchen auf disruptive Weise zu verändern: Der App-basierte Fahrvermittlungsdienst Uber bedrängt etablierte Taxiunternehmen. Das Zimmervermittlungsportal Airbnb hingegen setzt über die onlinebasierte Vermittlung von Privatunterkünften das Hotelgewerbe unter Druck und cloudbasierte Streaming-Portale wie Netflix verdrängen Videotheken. Klassische Printmedien leiden unter der Nutzung internetbasierter Informationsdienste. Die Liste ließe sich nahezu beliebig ausweiten und zeigt, dass im Rahmen der Digitalisierung sowohl Chancen für die Ausgestaltung neuer, als auch Risiken für bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle bestehen.^[7]

Mit dem Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ der Bundesregierung ist die Digitalisierung auch auf der Agenda der deutschen Industrie angelangt.^[8] Mit Hilfe des Projektes erfolgt die Antizipation und Adressierung einer Reihe von Innovationen, welche zu grundsätzlichen Veränderungen in der Ausgestaltung industrieller Geschäftsprozesse führen.^[9] Auch die Logistik und mit ihr die Logistikdienstleistungsbranche sind Adressaten der Industrie 4.0: In kaum einer anderen Branche werden gravierendere Veränderungen prognostiziert.^[10] Aus diesem Grund müssen insbesondere Logistikdienstleister ihr bestehendes Geschäftsmodell in Frage stellen und den veränderten Gegebenheiten anpassen, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt bestehen zu können.^[11] In diesem Zusammenhang gilt es, insbesondere zu eruieren, welche Industrie 4.0-induzierten Diffusionseffekte auf bislang erfolgreiche Geschäftsmodelle bestehen.^[12]

1.2 Zielsetzung

Aus der im vorherigen Abschnitt erläuterten Problemstellung ergibt sich unmittelbar die leitende Forschungsfrage der vorliegenden Masterarbeit:

Welche Auswirkungen hat die Industrie 4.0 auf die Geschäftsmodelle von Third-Party Logistics Providern (3PL)?

Um die Forschungsfrage hinreichend exakt beantworten zu können, ist es notwendig, aus dieser Unterfragestellungen zu den Themengebieten „Geschäftsmodelle“, „Logistikdienstleistungen“ sowie „Industrie 4.0“ abzuleiten:

Was ist ein Geschäftsmodell und wie lässt sich dieses beschreiben?

Wie sehen aktuelle Geschäftsmodelle im Bereich der 3PL aus?

Was zeichnet Industrie 4.0 aus? Welches sind die wesentlichen Treiber der Industrie 4.0?

Welche Auswirkungen haben die identifizierten Treiber der Industrie 4.0 auf bestehende Geschäftsmodelle im Bereich der 3PL?

Die Beantwortung der Unterfragestellungen erfolgt in den Kapiteln drei bis sechs. Ein Überblick zur inhaltlichen Zuordnung der Kapitel wird im nachfolgenden Abschnitt dargestellt.

1.3 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Masterarbeit folgt einem logisch-deduktiven Forschungsansatz auf Basis einer qualitativen Literaturanalyse.^[13] Bei einem deduktiven Ansatz werden mittels logischer Schlussfolgerungen aus bestehendem Vorwissen ex-ante Hypothesen abgeleitet, die anschließend mittels einer empirische Untersuchung falsifiziert bzw. verifiziert werden.^[14] Der deduktive Forschungsprozess sowie dessen im Rahmen dieser Arbeit durchgeführte Teilschritte sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Deduktiver Forschungsprozess

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Spens/ Kovács (2006), S. 376).

Grundlage der theoriebasierten Exploration bildet die im zweiten Kapitel dargestellte, strukturierte Literaturrecherche nach Cooper und Hedges zu den drei identifizierten Themengebieten „Geschäftsmodellierung“, „Logistikdienstleistungen“ und „Industrie 4.0“ (vgl. Abschnitt 2.1).^[15] Abschnitt 2.2 begründet den Einsatz des Canvas-Modells als Geschäftsmodellanalyse- sowie Gestaltungsraster und determiniert die zugrundeliegende Geschäftsmodell-Untersuchungsebene. Der nachfolgende Abschnitt 2.3 definiert fünf zentrale Anforderungen an die wissenschaftliche Hypothesenbildung, um im Anschluss daran Strukturgleichungsmodelle als Darstellungsform von interdependenten Hypothesensystemen zu beschreiben (vgl. Abschnitt 2.4).

Das dritte Kapitel beschreibt die Genese, Definition sowie strukturelle Darstellung von Geschäftsmodellen (vgl. Abschnitt 3.1) und erläutert das für diese Masterarbeit maßgebliche Canvas-Referenzmodell (vgl. Abschnitt 3.2). Die nachfolgenden Abschnitte befassen sich mit zentralen Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodellentwicklung (vgl. Abschnitt 3.3) und zeigen Trends in der Geschäftsmodellentwicklung auf (vgl. Abschnitt 3.4).

Kapitel vier überträgt das generische Canvas-Modell auf die Anwendungsdomäne von Third-Party Logistics Providern (3PL). Hierzu wird zunächst die relevante Logistikdienstleisterkonzeption von anderen abgegrenzt (vgl. Abschnitt 4.1), um diese im Anschluss daran anhand der neun Canvas-Partialmodelle zu analysieren (vgl. Abschnitt 4.2) und das Analyseergebnis in einem Zwischenfazit (vgl. Abschnitt 4.3) dazustellen.

Das fünfte Kapitel beschreibt die Entstehungsgeschichte sowie das Wirkungsfeld des Zukunftsprojektes Industrie 4.0 (vgl. Abschnitt 5.1) und stellt dessen charakteristische Eigenschaften anhand von sechs zentralen Merkmalen dar (vgl. Abschnitt 5.2). Auf Basis der zentralen Merkmale werden im nächsten Abschnitt fünfzehn Treiber der vierten industriellen Revolution identifiziert (vgl. Abschnitt 5.3) und in einem Zwischenfazit zusammengefasst (vgl. Abschnitt 5.4).

Im sechsten Kapitel erfolgt eine hypothesenbasierte Diffusionsanalyse der identifizierten Treiber auf bestehende 3PL-Geschäftsmodelle auf der Grundlage von Strukturgleichungsmodellen. Auch hierbei findet eine Instrumentalisierung des Canvas-Modells als Analyse- und Gestaltungraster statt, indem neun unabhängige Strukturmodelle, und somit eines je Canvas-Partialmodell, gebildet werden.

Das siebte Kapitel beantwortet die in Abschnitt 1.2 definierten Forschungsfragen und zeigt aus den vorgenommenen Untersuchungen abgeleitete Forschungsdesiderate für die Logistik 4.0 auf.

2. Methodische Vorgehensweise

2.1. Strukturierte Literaturrecherche zur Erhebung der theoretischen Grundlagen

Cooper und Hedges beschreiben ein sechsstufiges Verfahren, um wissenschaftliche Erkenntnisse im Rahmen einer Literaturrecherche zu gewinnen.^[16] Die von ihnen entwickelte Methodik, welche ursprünglich für die medizinische Forschung konzipiert wurde, erhält wachsenden Zuspruch aus der deutschsprachigen Supply Chain Management- und Logistikwissenschaft.^[17] Aus diesem Grund erfolgt die literaturbasierte Erkenntnisgewinnung auf Basis der in Abbildung 2 dargestellten, sechsstufigen Systematik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Strukturierte Literaturrecherche

(Quelle: Eigene Darstellung nach Preiß (2014), S. 49).

Problemformulierung

Das Erkenntnisziel der in der vorliegenden Masterarbeit durchgeführten Literaturrecherche ergibt sich unmittelbar aus der in Abschnitt 1.2 formulierten, zentralen Forschungsfrage sowie den aus ihr abgeleiteten Unterfragestellungen. Um diese zu beantworten, wurden mit „Geschäftsmodellen“, „Logistikdienstleister“ sowie „Industrie 4.0“ drei relevante Teilbereiche identifiziert und mit entsprechenden Termini bei der Literatursuche berücksichtigt.

Literatursuche

Um eine breite Literaturbasis sicherzustellen, die einen möglichst großen Pool an relevanter Literatur umfasst, wurden mehrere einschlägige Datenbanken in den Prozess der Literatursuche einbezogen. Die Suchtermini, welche zunächst ohne weitere Einschränkungen in englischer sowie deutscher Sprache angewandt wurden, sowie die berücksichtigten Datenbanken sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Literatursuche

(Quelle: Eigene Darstellung).

Aufgrund der zum Teil hohen Anzahl an Treffern in den berücksichtigten Datenbanken musste die gefundene Literatur hinsichtlich ihrer Relevanz bewertet werden. Dazu erfolgte zunächst die Begrenzung der Suchergebnisse auf die ersten 200 Titel, um im Anschluss eine Relevanzbewertung anhand des Titels vorzunehmen. In einem nächsten Schritt wurden relevante Aufsätze auf Basis des Abstracts sowie Fachbücher auf Grundlage des Inhaltsverzeichnisses auf ihre Bedeutung hinsichtlich der Forschungsfragen geprüft. Da es sich bei Industrie 4.0 um ein Zukunftsprojekt der Bundesregierung handelt, das wesentliche technologische und wirtschaftliche Trends adressiert, wurden zudem offizielle Dokumente und Studien der Bundesregierung sowie maßgeblich involvierter Wirtschaftsverbände wie des Vereins deutscher Maschinenbau (VDMA), des Zentralverbands Elektrotechnik- und Elektroindustrie (ZVEI), des Bundesverbands Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (Bitkom) sowie der Bundesvereinigung Logistik (BVL) berücksichtigt.^[18] Die Umsetzung der Industrie 4.0 bedarf einer Vielzahl an strukturellen Veränderungen in bestehenden Infrastrukturen, in der Personalausbildung sowie der Ausgestaltung von Geschäftsprozessen, weshalb viele Unternehmensberatungen das Thema aufgegriffen haben, um die notwendigen Veränderungen der Wirtschaft unterstützend zu begleiten. Aus diesem Grund wurden zudem Studien von Unternehmensberatungen und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als Literaturquelle herangezogen. Darüber hinaus erfolgte die Berücksichtigung von Trendstudien führender Logistikdienstleister.

Datenbewertung

Um die Qualität der gesichteten Literaturbasis sicherzustellen, setzt sich die Literaturbasis vornehmlich aus peer-reviewten Zeitschriftenartikeln, Fach- und Lehrbüchern, sowie offiziellen Publikationen von öffentlichen als auch privatwirtschaftlichen Institutionen zusammen. Im Bereich der Zeitschriftenartikel wurde, wo immer möglich, auf durch den Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. hochgerankte Journals im Bereich der Logistik zurückgegriffen.^[19]

Datenanalyse

Hinsichtlich des Themengebietes „Geschäftsmodelle“ existieren eine Vielzahl an Veröffentlichungen, welche eine begriffliche Definition sowie inhaltliche Modellierung vornehmen. Ein wissenschaftlicher Konsens wird hierbei nicht erzielt.^[20] Bensel beschreibt die Geschäftsmodelle verschiedener Logistikdienstleister anhand eines selbstgenerierten Analyserasters im Rahmen eines empirisch-induktiven Ansatzes.^[21] Martikainen et al. übertragen das Canvas-Modell auf eine lokale Nahrungsmittel Supply Chain.^[22] Paiho et al. wenden das Modell hingegen auf den russischen Energiesektor an.^[23] Kalakou und Macário analysieren anhand des Canvas-Modells zwanzig Flughäfen und leiten aus diesem Prozess ein erweitertes Referenzmodell ab.^[24] Demgegenüber nutzen Barquet et al. das Modell als Gestaltungsraster, um die Ausgestaltung von hybriden Leistungsbündeln aus Produkt und Service zu unterstützen.^[25] Macário und Reis entwickeln auf der Basis von elf Case-Studies Prototypen von integrierten Personentransportsystemen und stellen diese anhand des Canvas-Modells dar.^[26]

Zum Themengebiet der Logistikdienstleistungen besteht eine breite Literaturbasis, die jeweils verschiedene Aspekte des vielfältigen Betrachtungsobjektes fokussiert. Selviaridis und Spring attestieren dem empirisch-deskriptiv dominierten Forschungsfeld der 3PL ein Defizit an theoretischer Fundierung.^[27] Die Branchenstudie „2015 Third-Party Logistics Study“ der Unternehmensberatung Capgemini liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen im Bereich der 3PL.^[28]

Die Literatur zum Themengebiet „Industrie 4.0“ ist ebenfalls von großer Heterogenität geprägt. Der Fokus der verschiedenen Studien liegt dabei auf unterschiedlichen Teilaspekten des angestrebten Produktionsparadigmas.^[29] Als zentrale Quelle ist insbesondere die „Umsetzungsempfehlungen für das Zukunftsprojekt Industrie 4.0“ des Bundesministerium für Bildung und Forschung auszumachen, da Letzteres „Urheber“ des Projekts ist. Des Weiteren zeichnen sich drei Studien der Unternehmensberatungen Boston Consulting Group, McKinsey sowie Roland Berger durch eine klare Strukturierung des Themengebiets aus.^[30] Es ist zu konstatieren, dass eine eindeutige Darstellung der Diffusionswirkung von Industrie 4.0, auf Grund des zum Teil langfristigen Zukunftsbezuges der Thematik, aus heutiger Sicht nur schwer möglich ist.^[31]

Ergebnisinterpretation

Die existierende Literatur beantwortet die leitende Forschungsfrage lediglich implizit. Eine Geschäftsmodellanalyse von 3PL anhand des Canvas-Modells auf der Ebene eines Branchensegments sowie eine merkmalsbezogene Identifikation von Industrie 4.0-Treibern existiert bislang nicht, wenngleich verschiedene Studien einzelne Industrie 4.0-Treiber enumerativ aufzählen.^[32] Dies gilt ebenso für eine systematische Auswirkungs- bzw. Diffusionsanalyse von Industrie 4.0 auf aktuell bestehende Geschäftsmodelle, weshalb die vorliegende Arbeit als explorativ zu beschreiben ist. Eine strukturgleichungsmodellbasierte Auswirkungsanalyse von Industrie 4.0 auf die Geschäftsmodelle von 3PL muss deshalb aus einer Literatursynthese zu den Themengebieten Industrie 4.0 und Logistikdienstleistungen deduziert werden.

Ergebnisveröffentlichung

Die aus der Literaturanalyse gewonnenen Erkenntnisse sowie die aus deren logisch-deduktiver Synthese gewonnenen Schlussfolgerungen respektive Hypothesen sind in den jeweiligen Kapiteln dargestellt.^[33]

2.2. Einsatz des Canvas-Modells als Geschäftsmodellanalyse- und Gestaltungsraster sowie Festlegung der Untersuchungsebene

Das Canvas-Modell ist das Ergebnis einer umfassenden Analyse bestehender Referenzmodelle^[34] zur Geschäftsmodellanalyse und repräsentiert die Konsens-Meinung vieler Experten aus Theorie und Praxis.^[35] Das Canvas-Modell erfasst dabei im Gegensatz zu anderen Instrumenten des strategischen Managements, wie beispielsweise der PEST-Analyse, sowohl unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Einflussfaktoren, indem diese jeweils bestimmten Partialmodelle zugeordnet werden.^[36] Während das Unternehmensumfeld durch Elemente wie den Kundensegmenten und den Schlüsselpartnern abgebildet wird, spiegelt sich die unternehmensinterne Perspektive in Elementen wie der Kostenstruktur oder den Schlüsselressourcen wider. Vorangegangene wissenschaftliche Studien zeigen zudem, dass sich das Canvas-Modell als zielführendes Instrument zur Analyse von Geschäftsmodellen erwiesen hat.^[37] Schließlich bestehen Erfahrungswerte, welche die Performance des Canvas-Modells in der praktischen Anwendung belegen. So haben beispielsweise IBM und Ericsson das Canvas-Modell erfolgreich eingesetzt.^[38] Auch das Bundesministerium für Energie und Wirtschaft empfiehlt das Canvas-Modell zur Beschreibung einer Geschäftsidee im Vorfeld einer Selbstständigkeit als „Mittel der Wahl, um innovative Geschäftsmodelle zu finden und veraltete auf den Kopf zu stellen“.^[39] Nicht zuletzt deshalb hat sich das Canvas-Modell sowohl in der Theorie als auch in der Praxis als Referenzmodell etabliert.^[40] Die in diesem Abschnitt genannten Argumente begründen die Instrumentalisierung des Modells als Analyse- und Gestaltungsraster im weiteren Verlauf der Arbeit.

Wirtz definiert vier Ebenen, auf denen eine Geschäftsmodellanalyse stattfinden kann. Dazu zählen die Branchen-Ebene, die Unternehmens-Ebene, die Ebene von Geschäftseinheiten sowie die Produktebene.^[41] Auf der Branchen-Ebene werden Geschäftsmodelle beschrieben, die üblicherweise innerhalb einer Branche bzw. eines Branchensegments Anwendung finden (z. B. Logistikdienstleiser oder verschiedene Logistikdienstleisterkonzeptionen). Die Unternehmensebene beschreibt Geschäftsmodelle, die für einzelne Unternehmen gelten (z. B. Deutsche Post DHL). Auf der Ebene der Geschäftseinheiten erfolgt die Darstellung der Geschäftsmodelle einzelner Unternehmensbereiche (z. B. Kurier-Express-Geschäft). Auf der nächsten Detaillierungsstufe beziehen sich Geschäftsmodelle auf einzelne Produkte bzw. Dienstleistungen (z. B. Lagerung).^[42] Da es sich bei der vorliegenden Masterarbeit um ein exploratives Forschungsvorhaben handelt, das die Theoriebildung in einem möglichst großen Wirklichkeitsausschnitt vorantreiben soll, findet die im vierten Kapitel vorgenommene Geschäftsmodellanalyse sowie die in Kapitel sechs durchgeführte hypothesenbasierte Auswirkungsanalyse der Industrie 4.0 auf der Branchen-Ebene bzw. der Ebene eines Branchensegmentes (3PL) statt. Die Auswahl dieser Analyseebene macht es notwendig, verallgemeinernde Klassifizierungen vorzunehmen, um eine hinreichend detaillierte aber dennoch allgemeingültige Beschreibung zu ermöglichen. Dies gilt insbesondere vor der großen Heterogenität der Logistikdienstleistungsbranche.^[43]

2.3 Anforderungen an die wissenschaftliche Hypothesengenerierung

Um die Auswirkungen der in Kapitel vier identifizierten Industrie 4.0-Treiber auf die Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern zu untersuchen, werden im sechsten Kapitel Hypothesen generiert, welche die Durchführung empirischer Untersuchungen vorbereiten. Hypothesen bilden eine Unterform von Thesen. Während eine These eine einfache Behauptung darstellt, beschreibt eine Hypothese den Zusammenhang zwischen mindestens zwei Variablen und damit die Vermutung über eine Ursache-Wirkungsbeziehung. Hypothesen bilden die Vorstufe einer Theorie, zu der sie nach einer empirischen Überprüfung bzw. Nicht-Falsifizierung werden können.^[44] Wissenschaftliche Hypothesen müssen insbesondere vier Anforderungen genügen: Sie müssen empirisch untersuchbar, in einem Konditionalsatz formulierbar, generalisierbar sowie falsifizierbar sein.^[45]

Das Merkmal der empirischen Untersuchbarkeit fordert von wissenschaftlichen Hypothesen, dass sie reale Sachverhalte beschreiben, die mit empirischen Methoden erfassbar sind. Dies impliziert, dass in Hypothesen enthaltene, latente Konstrukte stets über geeignete Größen operationalisierbar sein müssen. Die Anforderung „Formulierbarkeit in einem Konditionalsatz“ besagt, dass wissenschaftliche Hypothesen zumindest implizit in die Form eines sinnvollen Wenn-Dann- oder eines Je-Desto-Satzes gebracht werden können. Es muss also ein Zusammenhang zwischen den in der Hypothese enthaltenen Variablen vorliegen bzw. zunächst vermutet werden können. Während die unabhängige (exogene) Variable im Wenn- bzw. Je mehr-Teil der Hypothese enthalten ist, befindet sich die abhängige (endogene) Variable im Dann- bzw. Desto-Abschnitt. Die Generalisierbarkeit fordert die Aussagekraft einer Hypothese über den Einzelfall oder ein singuläres Ereignis hinaus. Hypothesen bilden somit immer eine Gruppe von Ereignissen ab. Die Falsifizierbarkeit zielt schließlich auf die Widerlegbarkeit der Hypothese ab. Es muss mindestens ein Zustand existieren, in dem sich die Hypothese als unwahr herausstellt.^[46] Darüber hinaus ist bei der Hypothesenbildung, insbesondere in jungen Forschungsfeldern, die möglichste präzise Formulierung zu beachten.^[47] Da bislang noch keine Untersuchungen existieren, welche die Auswirkungen der Industrie 4.0 auf die Geschäftsmodelle von Logistikdienstleistern untersuchen, ist auch dieser Anforderung an die Hypothesengenerierung Rechnung zu tragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Anforderungen an die Hypothesenbildung

(Quelle: Eigene Darstellung).

Bei der im sechsten Kapitel vorgenommenen Hypothesengenerierung werden die im fünften Kapitel identifizierten Treiber der Industrie 4.0 in den Wenn- bzw. Je mehr-Teil der Hypothese als exogene Variablen integriert. Die Treiber dienen somit als unabhängige Variable der Hypothesen. Die abhängige Variable bildet jeweils Größen innerhalb des betreffenden Teilbereichs des Canvas-Modells ab. Um eine hinreichende Abdeckung potenzieller Auswirkungen der Industrie 4.0-Treiber auf bestehende Logistikdienstleister-Geschäftsmodelle sicherzustellen, wird deren Diffusionswirkung in jedem Partialmodell anhand von mindestens drei endogenen Variablen aufgezeigt.

2.4. Strukturgleichungsmodelle als Darstellungsform von interdependenten Hypothesensystemen

Strukturgleichungsmodelle bilden a-priori formulierte und theoretisch sowie sachlogisch begründete Dependenzen zwischen Variablen in Form von linearen Gleichungssystemen ab.^[48] Sie eignen sich insbesondere zur Vorbereitung empirischer Hypothesenüberprüfungen und haben sich zu einer der zentralen, statistischen Verfahren entwickelt.^[49] Strukturgleichungsmodelle setzen sich aus zwei Elementen zusammen, wozu zum einen das Strukturmodell und zum anderen das Messmodel gehören.^[50]

Das Strukturmodell stellt die Beziehungen zwischen den Hypothesenvariablen bzw. Konstrukten in Form von gerichteten Pfaden dar.^[51] Es ist zwischen exogenen (Notation: ) und endogenen (Notation: ) Variablen zu differenzieren. Variablen werden über ovale Kreise symbolisiert. Exogene Variablen bilden den Ausgangspunkt einer Kausalität (ausgehende Wirkungspfade). Sie werden als gegeben angenommen und sind nicht durch das Strukturmodell erklärbar.^[52] Im sechsten Kapitel bilden die in Abschnitt 5.3 identifizierten Industrie 4.0-Treiber die exogenen Variablen der Strukturmodelle. Mögliche Dependenzen zwischen den identifizierten exogenen Variablen bleiben dabei im Sinne einer Komplexitätsreduzierung bei der Modellbildung unberücksichtigt.^[53] Endogene Variablen werden durch ein oder mehrere exogene Variablen beeinflusst. Innerhalb des Strukturmodells wird dies durch mindestens einen eingehenden Wirkungspfad symbolisiert. Die Abbildung der endogenen Variablen erfolgt im weiteren Verlauf der Arbeit durch Konstrukte, welche die jeweiligen Partialmodelle des Geschäftsmodell-Canvas beschreiben. Die aus der strukturierten Literaturrecherche sowie den Industrie 4.0-Treibern deduzierten Hypothesen werden als Pfadkoeffizienten über den Wirkungspfaden (Notation: ) dargestellt. Ein „+“ steht für einen positiv angenommenen Wirkungszusammenhang, während ein „-‘‘ eine negative Dependenz unterstellt.

Messmodelle dienen innerhalb von Strukturgleichungsmodellen zur Operationalisierung latenter und damit empirisch nicht direkt erfassbarer Konstrukte (theoretischer Begriffe) über geeignete, empirisch messbare Indikatoren bzw. manifeste Variablen.^[54] Je nachdem in welcher Kausalrelationen die latenten zu ihren manifesten Variablen stehen (Notation: ), erfolgt eine Unterscheidung in formative sowie reflektive Messmodelle.^[55] Reflektiv erhobene Messvariablen stellen beobachtbare Erscheinungsformen der latenten Variable in der Wirklichkeit dar. Formative erhobene Messvariablen hingegen leisten durch eine Betrachtung der Wirklichkeit einen Beitrag zur Beschreibung eines latenten Konstrukts. Dies lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen: Ein schwankender Gang ist ein reflektiv erhobener Indikator für Trunkenheit, während die Menge des konsumierten Alkohols einen formativ gebildeten Indikator für die Trunkenheit einer Person darstellt.^[56] Es bestehen Belege dafür, dass die Spezifizierung latenter Konstrukte in wissenschaftlichen Untersuchungen oftmals nur unzureichend erfolgt.^[57] Eine Darstellung manifester Indikatoren (Notation bei exogenen (endogenen) Variablen: ) erfolgt im Messmodell anhand von Rechtecken.^[58] Die Darstellung eines vollständigen Strukturgleichungsmodells mit einer exogenen sowie zwei endogenen Variablen, zwei positiv angenommenen Wirkungszusammenhängen sowie jeweils zwei reflektiv erhobenen Indikatoren innerhalb des Messmodells, ist in der nachfolgenden Abbildung visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Strukturgleichungsmodell

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiber/Mühlhaus (2014), S. 46).

Aufgrund des explorativen Charakters der vorliegenden Arbeit, deren Hauptzielsetzung in der hypothesenbasierten Eruierung von grundlegenden Wirkungszusammenhängen zwischen Industrie 4.0 und den Geschäftsmodellen von Logistikdienstleistern liegt, beschränken sich die im sechsten Kapitel aufgezeigten Hypothesensysteme auf eine Darstellung des Strukturmodells.

3. Geschäftsmodelltheorie

3.1 Grundlagen

3.1.1 Historie und Definition

Die Verwendung des Begriffs „Geschäftsmodell“ („Business Model“) beginnt im wissenschaftlichen Diskurs in den 1950er Jahren. In einem wissenschaftlichen Artikel zur Gestaltung von Unternehmensplanspielen zu Trainingszwecken von Bellman et al. aus dem Jahr 1957 fand der Begriff erstmalig Erwähnung.^[59] Drei Jahre später, im Jahr 1960, publizierte Jones den ersten wissenschaftlichen Artikel, der den Begriff „Business Model“ im Titel führte.^[60] Durch seine ausschließliche Verwendung im Titel und den fehlenden, expliziten Rückbezug im Text lässt sich eine willkürliche Verwendung vermuten.^[61] In den folgenden Jahrzehnten wurde der Begriff nur selten genutzt.^[62]

Mit der fortschreitenden Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien, der Entstehung von Internet-Unternehmen und der Bildung der Dotcom-Blase Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre gewann das Geschäftsmodell-Konzept sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmende Bedeutung.^[63] Geschäftsmodelle sollten die Antwort darauf abbilden, wie neuartige Technologien wirtschaftlich genutzt und damit monetisiert werden konnten.^[64] Darüber hinaus war es nicht möglich, die neu entstandenen Internet-Unternehmen aufgrund ihres „Track-Record“ aus historischer Perspektive, wie etwa über in der Vergangenheit realisierte Gewinne und dem sich daraus ergebenden Kurs-Gewinn-Verhältnis, zu bewerten. Potenzielle Investoren mussten sich bei der Bewertung von Unternehmen am zukünftig zu erwartenden Profit orientieren, welcher über das jeweils zugrundeliegende Geschäftsmodell abgeschätzt wurde.^[65] In der retrospektiven Betrachtung scheint somit ein enger Zusammenhang zwischen dem Geschäftsmodell-Konzept und Technologie-Unternehmen zu bestehen.^[66] Diese Vermutung erfährt eine Bestätigung über einen Vergleich des Nasdaq 100 mit der Anzahl an veröffentlichten wissenschaftlichen Artikel zum Themengebiet der Geschäftsmodelle in der Wissenschaftsdatenbank Science Direct. Aus diesem lässt sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Börsenwert von Technologieunternehmen und der Häufigkeit der Verwendung des Geschäftsmodell-Begriffs im Titel der wissenschaftlichen Literatur vermuten. Dieser Zusammenhang wird in der nachfolgenden Abbildung deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wissenschaftliche Artikel zum Themenbereich Geschäfstmodelle

(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DaSilva/Trkman (2014), S. 380).

Im wissenschaftlichen Diskurs besteht bislang kein Konsens darüber, was unter einem Geschäftsmodell zu verstehen ist und welche Komponenten eine vollständige Geschäftsmodellbeschreibung umfasst.^[67] In den vergangenen Jahrzehnten erschienen zahlreiche Beiträge hinsichtlich der begrifflichen Definition. Zugleich entstand eine Vielzahl an Referenzmodellen zur strukturellen Beschreibung.^[68] Die aktuelle Situation des wissenschaftlichen Diskurses fassen Bock und George deshalb wie folgt zusammen: “While the term ‘business model’ has gained widespread use in the practice community, the academic literature on this topic is fragmented and confounded by inconsistent definitions and construct boundaries”.^[69]

Um ein klares Verständnis davon zu gewinnen, was ein Geschäftsmodell ist, muss neben der begrifflichen Einordnung insbesondere die strukturelle Beschreibung in Form der verwendeten Partialmodelle Berücksichtigung finden.^[70] Aus diesem Grund erfolgt die Abgrenzung des der vorliegenden Masterarbeit zugrundeliegenden Geschäftsmodell-Konzeptes in zweifacher Hinsicht: Zunächst wird eine Diskussion unterschiedlicher Definitionen sowie eine begriffliche Abgrenzung vorgenommen, um im Anschluss daran die Struktur von Geschäftsmodellen, in Form von generischen Referenz- sowie den darin enthaltenen Partialmodellen, zu untersuchen.

Amit und Zott verstehen unter einem Geschäftsmodell eine Beschreibung der Beziehung einer Organisation zu externen Stakeholdern sowie eine Beschreibung der Mechanismen, nach denen die Organisation für seine Interaktionspartner und sich selbst Werte schafft.^[71] Wirtz et al. sehen ein Geschäftsmodell als Referenzmodell an, mit dessen Hilfe Unternehmen ihre Wertschöpfung organisieren und ihre Profitabilität sichern.^[72] Demgegenüber definiert Chesborough ein Geschäftsmodell über die beiden Kernfunktionen Wertschöpfung („value creation“) und Ertrag („value capture“), die er wie folgt erläutert: “First, it defines a series of activities, from procuring raw materials to satisfying the final consumer, which will yield a new product or service in such a way that there is net value created throughout the various activities. […] Second, a business model captures value from a portion of those activities for the firm developing and operating it.”^[73] Osterwalder und Pigneur beschreiben ein Geschäftsmodell schließlich als Mechanismus, nach dem eine Organisation Werte schafft, diese an den Kunden ausliefert und in diesem Zuge Einnahmen erzielt.^[74] Im Folgenden wird ein Geschäftsmodell auf Basis der vorgestellten Definitionen als ein Grundprinzip verstanden, nach dem eine Organisation Wertschöpfungspotenziale erkennt, Werte schafft und vermittelt sowie aus diesem Prozess Erträge generiert. Das Geschäftsmodell bildet dabei ein zeitpunktbezogenes Spiegelbild der umgesetzten Unternehmensstrategie.^[75]

3.1.2 Struktur

Referenzmodelle bilden das Hauptinstrument zur strukturellen Beschreibung von Geschäftsmodellen.^[76] Die in der wissenschaftlichen Literatur vorgeschlagenen Referenzmodelle wiederum bestehen aus unterschiedlichen und in ihrer Anzahl variierenden Partialmodellen.^[77] In der Regel setzt sich ein Referenzmodell aus vier bis acht Partialmodellen zusammen.^[78] Morris et al. identifizieren in ihrer literaturgestützten Strukturanalyse insgesamt 24 unterschiedliche Partialmodelle, von denen 15 in mehreren Referenzmodellen zur Anwendung kommen.^[79] Wirtz et al. schlagen in diesem Zusammenhang eine Strukturierung vor, welche die verschiedenen Partialmodelle den Kategorien Strategie, Ressourcen, Netzwerk, Kunden, Wertangebot, Einnahmen, Leistungserstellung, Beschaffung sowie Finanzen zuordnet.^[80] Eine quantitative Analyse gängiger Referenzmodelle hinsichtlich der in ihnen enthaltenen Partialmodelle zeigt, dass Beschreibungen des Wertangebots sowie der zur Bereitstellung des Wertangebotes notwendigen Ressourcen in den Referenzmodellen dominieren, während die Kategorien Strategie, Einnahmen sowie Beschaffung in den seltensten Fällen Bestandteile der Frameworks sind.^[81]

So beschreiben Gassmann et. al. beispielsweise ein vierdimensionales Referenzmodell. Die vier Partialmodelle bilden das Wertangebot, den Ertragsmechanismus, die Wertschöpfungskette sowie die Kundensegmente ab.^[82] Seinen Ursprung hat das Modell, welches als Sankt Galler Business Model Navigator bezeichnet wird, in der empirisch-induktiven Geschäftsmodellanalyse von 250 Unternehmen, aus denen Gassmann et al. insgesamt 55 Geschäftsmodellmuster extrahieren.^[83] Der Business Model Navigator adressiert insbesondere die Geschäftsmodellinnovation und somit die Entwicklung sowie Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle über eine Rekombination der identifizierten Geschäftsmodellmuster.^[84]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Sankt Galler Business Model Navigator

(Quelle: Eigene Darstellung nach Gassmann et al. S. 6).

Ein anderes Beispiel für ein Referenzmodell stellt das Canvas-Modell dar, welches aus neun Partialmodellen besteht und in der vorliegenden Masterarbeit als Analyse- und Gestaltungsraster dient. Eine detaillierte Erläuterung des Canvas-Modells erfolgt in den nächsten Abschnitten.

3.2 Canvas-Modell

3.2.1 Canvas als generisches Referenzmodell

Da es sich bei dem Canvas-Modell um ein generisches Referenzmodell („Framework“) handelt, lässt es sich auf verschiedene Anwendungsdomänen bzw. Branchen sowie Analyseebenen übertragen. Die Namensgebung des Canvas („Leinwand“) ist eine Anlehnung an die „Leinwand“ eines Malers. In den vorgezeichneten Bereichen (Partialmodellen) können neue Geschäftsmodelle entwickelt sowie bestehende Geschäftsmodelle beschrieben und weiterentwickelt werden. Die Darstellungsmöglichkeit auf einer einseitigen und in neun Teilbereiche gegliederten Übersicht unterstützt die anschauliche Visualisierung und schnelle Kommunikation neuer sowie verbesserter Ideen.^[85] Die Partialmodelle stehen dabei in einem ontologischen Zusammenhang. Auch die Beschreibung dieser Zusammenhänge wird durch das Canvas-Modell unterstützt. Hierdurch wird ein visuelles Verständnis komplexer Zusammenhänge gefördert.^[86] Die Partialmodelle des Canvas-Modells, eingeteilt in die vier übergeordneten Bereiche Infrastruktur, Leistung, Kunde und Finanzstruktur, sowie deren Zusammenhänge sind in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Strukturdarstellung des Canvas-Modells

(Quelle: Eigene Darstellung).

Wie in der Abbildung dargestellt, umfasst das Canvas-Modell insgesamt neun Partialmodelle. Dazu zählen die Teilmodelle Kundensegmente, Distributionskanäle, Kundenbeziehungen, Wertangebot, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartner, Einnahmequellen sowie die Kostenstruktur.^[87] Eine nähere Beschreibung der Partialmodelle erfolgt im nächsten Abschnitt.

3.2.2 Partialmodelle

Das Partialmodell „Kundensegmente“ definiert die verschiedenen Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen durch sein Wertangebot erreichen und bedienen will.^[88] Kunden können dann in verschiedene Segmente eingeordnet werden, wenn ihre Bedürfnisse ein individuelles Angebot rechtfertigen, sie über unterschiedliche Distributionskanäle erreichbar sind oder sie verschiedene Arten von Beziehungen erfordern. Darüber hinaus sind Kunden über Rentabilitätskennzahlen sowie ihrer Zahlungsbereitschaft hinsichtlich unterschiedlicher Aspekte des Wertangebotes segmentierbar. Auch Aussagen über die Marktstrukturen können in diesem Bereich des Canvas-Modells erfolgen. Beispiele hierfür sind Massenmärkte, Nischenmärkte, segmentierte oder diversifizierte Märkte sowie Multi-Sided-Platforms.^[89]

Der Bereich „Distributionskanäle“ beschreibt, wie ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht, um sein Wertangebot zu vermitteln.^[90] Dieser Bereich des Canvas-Modells bildet somit im Wesentlichen die Kundenschnittstelle ab, wobei fünf Phasen durchlaufen werden: Zunächst muss die Aufmerksamkeit der potenziellen Kunden auf die Produkte oder Dienstleistungen gelenkt werden. Im Anschluss daran ist eine Unterstützung der Kunden bei der Bewertung des Leistungsangebotes zu gewährleisten. Ist eine Kaufentscheidung getroffen, muss dem Kunden der Kauf spezifischer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht werden. Dies kann direkt sowie indirekt über Online-Plattformen, Verkaufsabteilungen, eigene sowie Partnerfilialen oder Großhändler erfolgen. In einem nächsten Schritt muss das Produkt oder die Dienstleistung an den Kunden vermittelt werden, was im Bereich der physischen Güter etwa in Form einer Lieferung oder der Abholung in einer Verkaufsstelle realisierbar ist. Dienstleistungen hingegen werden aufgrund ihrer speziellen Beschaffenheit^[91] entweder beim oder mit dem Kunden in eigenen sowie fremden Standorten erbracht. Die letzte Phase betrifft den After-Sales-Bereich. Über Maßnahmen wie Kundenhotlines, dem Einsatz von Service-Mitarbeitern, Produktupgrades oder Newslettern ist eine Betreuung der Kunden nach der Kaufentscheidung sicherzustellen.^[92] Die fünf grundsätzlichen Kanalphasen sowie mögliche Kanaltypen visualisiert die nachfolgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Phasen und Typen des Partialmodells Distributionskanäle

(Quelle: Eigene Darstellung nach Osterwalder/Pigneur (2011), S. 31).

Im Partialmodell „Kundenbeziehung“ werden die Arten von Beziehungen dargestellt, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht.^[93] Das Management von Kundenbeziehungen dient im Wesentlichen der Kundenakquise, der Kundenpflege sowie der Verkaufssteigerung.^[94] Es lassen sich unter anderem folgende Kategorien von Kundenbeziehungen bilden: Persönliche Unterstützung in Form einer menschlichen Interaktion; individuelle persönliche Unterstützung, bei der ein Kundenbetreuer speziell für die Kundenbelange abgestellt wird; Selbstbedienung ohne direkte Beziehung zu Kunden; automatisierte Dienstleistungen in Form von maßgeschneiderten Services auf Basis von Online-Profilen, welche im Idealfall eine persönliche Unterstützung simulieren; Communities zum Informationsaustausch auf Interaktionsplattformen sowie die Mitbeteiligung, in deren Rahmen Kunden in die Gestaltung eines Produktes oder einer Dienstleistung einbezogen werden.^[95]

Der Bereich „Wertangebote“ umfasst das Paket an Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schafft.^[96] Porter definiert Wert als Zahlungsbereitschaft eines Kunden bezüglich eines spezifischen Leistungsangebots.^[97] In diesem Baustein wird dargestellt, wie Kundenprobleme gelöst bzw. Kundenbedürfnisse befriedigt werden. Es kann als Zusammenschluss oder Paket von Nutzen verstanden werden, welcher/s ein Unternehmen seinen Kunden anbietet. Der Nutzen kann in vielen Faktoren begründet liegen. Beispiele hierfür sind etwa eine verbesserte Leistung, ein günstiger Preis, eine Risikominimierung, eine hohe Verfügbarkeit sowie Anwenderfreundlichkeit, die Übertragung von Arbeit oder die Bereitstellung eines Statussymbols. Das Wertangebot kann dabei sowohl quantitativen, in Form von Preisen oder eines bestimmten Leistungsversprechens, als auch qualitativen Charakter, unter anderem über Design oder Usability Aspekte, besitzen.^[98]

Der Baustein „Schlüsselressourcen“ beschreibt die wichtigsten Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind.^[99] Schlüsselressourcen lassen sich beispielsweise hinsichtlich folgender Kategorien unterscheiden: Physisch, intellektuell, menschlich sowie finanziell.^[100] Während physische Ressourcen etwa Maschinen, den Fuhrpark oder Immobilien umfassen, manifestieren sich intellektuelle Ressourcen unter anderem in Datenbeständen, Patenten, Marken, Lizenzen, Copyrights sowie Partnerschaften zu Kunden, anderen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen. Menschliche Ressourcen werden über die Anzahl an Mitarbeitern sowie deren Know-how, Fähigkeiten und Ausbildung abgebildet. Finanzielle Ressourcen können schließlich über Größen wie Eigen- sowie Fremdkapitalquoten, Börsenwert, Bargeldreserven oder bestehende Kreditrahmen beschrieben werden.^[101]

Das Partialmodell „Schlüsselaktivitäten“ bildet Handlungen ab, die das erfolgreiche Funktionieren eines Geschäftsmodells gewährleisten. Diese stellen insbesondere die Voraussetzung für das Wertangebot, die Etablierung und Aufrechterhaltung der Kundenansprache, dem Management der Kundenbeziehungen sowie der Generierung von Einnahmen dar.^[102] Die Schlüsselaktivitäten variieren nach Branche: Während zum Beispiel für Microsoft die Softwareentwicklung im Vordergrund der Geschäftsaktivitäten steht, haben sich Unternehmensberatungen auf das Lösen von Kundenproblemen spezialisiert. Automobilhersteller hingegen entwickeln und produzieren Kraftfahrzeuge. Finanzdienstleister organisieren schließlich reibungslose Finanztransaktionen.

Der Bereich „Schlüsselpartnerschaften“ fokussiert das Netzwerk von Lieferanten und Partnern, welche einen Beitrag zum Gelingen des Geschäftsmodells leisten.^[103] Hierbei lässt sich zwischen vier verschiedenen Arten von Partnerschaften differenzieren: Dazu zählen strategische Allianzen, Joint Ventures, Käufer-Anbieter-Beziehungen sowie die Coopetition.^[104] Während strategische Partnerschaften eine langfristig orientierte Verbindung zwischen Nicht-Wettbewerbern beschreiben, dienen Joint Ventures der Erschließung neuer Geschäftsbereiche. Die Käufer-Anbieter-Beziehung hingegen sichert die zuverlässige Versorgung mit Schlüsselressourcen. Coopetitions beschreiben schließlich strategische Partnerschaften zwischen Wettbewerbern, um im Verbund gemeinsame Wettbewerbsvorteile zu generieren. Haupttreiber für die Bildung von Partnerschaften können unter anderem die Sicherung von Mengenvorteilen, das Teilen von Geschäftsrisiken und Unsicherheiten sowie die Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten sein.^[105]

Das Partialmodell „Einnahmequellen“ steht für die Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment über sein Wertangebot bezieht.^[106] Hinsichtlich des Zeitpunktes des Zahlungsanfalles kann zwischen einmaligen Einnahmen aus Transaktionsgeschäften sowie wiederkehrenden Einnahmen unterschieden werden. Ein Cashflow ist dabei je nach Beschaffenheit des Wertangebotes mittels unterschiedlicher Mechanismen generierbar. Dazu zählen der Verkauf, Nutzungsgebühren, Mitgliedsgebühren, Vermietung oder Leasing sowie die Lizensierung, Maklergebühren bzw. -provisionen oder auch das Angebot von Werbeflächen.^[107] Osterwalder und Pigneur differenzieren hinsichtlich des Einnahmen bestimmenden Preisfestlegungsmechanismus zwischen festen sowie variablen Preisen.^[108] Während Festpreise auf der Grundlage im Voraus festgelegter, statistischer Variablen erhoben werden, ändern sich variable Preise mit den jeweiligen Marktbedingungen.^[109] Mögliche, preisbestimmende Determinanten sind in der nachfolgenden Tabelle dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Preisfestlegungsmechanismen

(Quelle: Eigene Darstellung nach Osterwalder/Pigneur (2011), S. 37).

Schließlich beschreibt der Baustein „Kostenstruktur“ alle Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen.^[110] Kosten resultieren insbesondere aus der Ausführung der Schlüsselaktivitäten, der Beschaffung und Sicherung zentraler Ressourcen sowie dem Fremdleistungsbezug von Partnerunternehmen. Geschäftsmodelle lassen sich nach ihrem Grundkonzept in kosten- und wertorientierte Geschäftsmodelle unterscheiden.^[111] Während kostenorientierte Geschäftsmodelle versuchen, alle Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen, um ein möglichst preiswertes Produkt anbieten zu können, fokussieren wertorientierte Geschäftsmodelle die Maximierung des Kundennutzens, wobei die Geschäftsmodell-immanenten Kosten in den Hintergrund rücken. Beispiele für beiden Grundkonzeptionen bieten der Einzelhändler Aldi sowie der Automobilbauer Daimler. Während Aldi ausschließlich über den Preis Wettbewerbsvorteile generiert und Kundennutzen in Form kostengünstiger Angebote schafft, entwickelt Daimler qualitativ hochwertige Fahrzeuge, bei denen der Preis, insbesondere in der Oberklasse, lediglich eine untergeordnete Rolle bei der Kaufentscheidung der Kunden spielt. Kundennutzen wird in diesem Geschäftsmodell über einen hohen Fahrkomfort sowie der Bereitstellung eines Statussymbols generiert. Oftmals sind Geschäftsmodelle jedoch Mischformen beider Konzeptionen.^[112] Auch Kostenstrukturen bzw. Kosteneffekte können in diesem Partialmodell beschrieben werden: Beispiele hierfür stellen der Anteil an fixen und variablen Kosten sowie die Erzeugung von Mengen- und Verbundvorteilen (Skalen- und Synergieeffekte) dar.^[113] Die nachfolgende Übersicht fasst die innerhalb der einzelnen Partialmodelle durchzuführenden Beschreibungen anhand der jeweils zentral zu beantwortenden Fragestellungen zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Canvas-Modell (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Osterwalder/ Pigneur (2011), S. 46).

3.3 Einflussfaktoren auf die Geschäftsmodellentwicklung

Geschäftsmodelle sind in den seltensten Fällen von dauerhafter Natur. Die fehlende Dauerhaftigkeit von Geschäftsmodellen lässt sich im Wesentlichen auf zwei Faktoren zurückführen: Dies sind zum einen die Dynamik der Geschäftsmodell-Umwelt und zum anderen die Imitierbarkeit von Geschäftsmodellen.^[114] Die Imitation eines Geschäftsmodells erfolgt in Regel durch bestehende sowie neue Wettbewerber. Die Dynamik der Umwelt hingegen lässt sich über die vier Bereiche Schlüsseltrends, Branchenkräfte, Marktkräfte sowie makroökonomisches Umfeld abbilden.^[115]

Die Schlüsseltrends als perspektivische Einflussgröße umfassen im Wesentlichen technologische, gesetzliche, gesellschaftliche und kulturelle sowie sozioökonomische Trends. Beispiele für aktuelle Trends sind das Aufkommen einer „Shareconomy“, das vermehrte Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Nachfrage nach nachhaltigen Geschäftsmodellen (etwa einer „Fair Logistic“) oder der für die vorliegende Arbeit maßgebliche Aspekt der Industrie 4.0 als Teilbereich der Digitalisierung.^[116]

Die Branchenkräfte umfassen durch Partner in der Wertschöpfungskette wie Zulieferer oder Abnehmer, bestehende und potenzielle Wettbewerber, Substitutionsprodukte bzw. Dienstleistungen sowie unternehmensinterne sowie -externe Stakeholder hervorgerufene Veränderungen. Relevante Größen sind im Rahmen einer Wettbewerbsanalyse ermittelbar. In diesen Umweltteilbereich fallen etwa Industrie 4.0-Treiber wie die horizontale Systemintegration oder die Bildung von dynamischen Wertschöpfungsnetzwerken (vgl. Abschnitt 5.3).

Die Marktkräfte als dritter relevanter Umfeldbereich werden über nachfragebedingte Variablen wie Marktsegmente, Kundenwünsche und -anforderungen sowie Wechselkosten zwischen Wettbewerbern determiniert und sind im Rahmen einer Marktanalyse ermittelbar. Die Marktkräfte wirken insbesondere vom Partialmodell Kundensegmente ausgehend auf ein Geschäftsmodell. Ein Beispiel istdas Entstehen einer Kundengruppe mit der Bezeichnung „Logsumer“, deren Mitglieder großen Wert auf die Arbeitsbedingungen und Carbon-Effizienz von Logistikdienstleistungen legen.^[117]

Das Makroökonomische Umfeld wird schließlich über Größen wie den Konjunkturzyklus, den Zustand der Kapitalmärkte, den Zugang zu Rohstoffen und anderen geschäftsrelevanten Ressourcen wie dem Zugang zu qualifiziertem Personal sowie die wirtschaftliche Infrastruktur determiniert. Das makroökonomische Umfeld ist durch ein Einzelunternehmen nur bedingt beeinflussbar. Im Kontext Industrie 4.0 wird insbesondere dem Aufbau der notwendigen Breitbandinfrastrukturen für die Industrie sowie dem Kompetenzprofil zukünftiger Arbeitnehmer eine bedeutende Rolle zukommen.^[118]

Besonders weitreichende und teilweise trendbruchartige bzw. disruptive Auswirkungen auf Geschäftsmodelle weisen heute insbesondere technologische Entwicklungen und die daraus resultierenden Innovationen auf.^[119] Eine Befragung von Ernst &Young kommt zu dem Schluss, dass neue Technologien zukünftig von Unternehmen als Haupttreiber für Veränderungen im Geschäftsmodell gesehen werden. Als weitere zentrale Treiber folgen das Auftreten neuer Wettbewerber, ein verändertes Kaufverhalten auf Seiten der Kunden, die Entstehung neuer Absatzmärkte sowie ein gesteigerter Kosten- bzw. Margendruck.^[120] Mit der Umsetzung des Produktionsparadigmas Industrie 4.0 ist ein ganzes Bündel an evolutionären sowie revolutionären Entwicklungen (vgl. Treiber in Abschnitt 5.3) verbunden, weshalb bestehende Geschäftsmodelle tiefgreifenden Veränderungen unterworfen sein werden. Im Segment der Transport- und Logistikdienstleister rechnen 18% der Anbieter in den nächsten fünf Jahren mit einem starken Wandel innerhalb ihres Geschäftsmodells.^[121]

3.4 Trends in der Geschäftsmodellentwicklung

In der Industrie 4.0 wird das verstärkte Auftreten von disruptiven Innovationen dazu führen, dass Geschäftsmodelle in immer kürzer werdenden Zyklen, gravierenden Veränderungen unterworfen sind.^[122] Rund 22% aller Unternehmen rechnen mit einer starken Veränderung des Geschäftsmodells innerhalb der nächsten fünf Jahre.^[123] Im Kontext der Industrie 4.0 bestehen vier Strömungen, welche die Geschäftsmodellentwicklung bestimmen werden. Dazu zählen die Verbreitung von As-a-Service-Modellen, die Bereitstellung von Technologie- sowie Interaktionsplattformen, die Monetisierung von geistigem Eigentum sowie datengetriebene Geschäftsmodelle.^[124]

Im Rahmen von As-a-Service-Modellen werden Produkte nicht verkauft, sondern bereitgestellt.^[125] Für den Leistungsanbieter führen As-a-Service Modelle zu einer Perpetuierung von Einnahmen. Für den Leistungsempfänger hingegen findet ein Paradigmenwechsel hinsichtlich der Besitzverhältnisse statt. Er ist nicht mehr Besitzer sondern lediglich Benutzer.^[126] In der industriellen Anwendung kann für den Leistungsempfänger insbesondere eine Reduktion der Kapitalbindung erreicht werden, etwa wenn eine Fertigungsanlage nicht mehr gekauft, sondern angemietet wird. Das verstärkte Auftreten von As-a-Service-Geschäftsmodellen zeigt sich bereits heute im Consumer-Bereich, beispielsweise über das Aufkommen von Car-Sharing oder Video- sowie Musikstreaming-Angeboten.

Plattformmodelle können einerseits in Technologie- sowie andererseits in Interaktionsplattformen unterschieden werden.^[127] Auf Interaktionsplattformen werden über entsprechende Plattformbetreiber, welche als eine Art Broker fungieren, Drittparteien zusammengeführt. Ein Beispiel für eine Interaktionsplattform sind digitale Marktplätze wie Frachtbörsen, auf denen sowohl Laderaum als auch Ladung angeboten wird. Der Betreiber der Frachtbörse generiert hierbei Einnahmen in Form von Vermittlungsprovisionen oder Anmeldegebühren. Ein anderes Beispiel sind Crowdfunding-Portale, auf denen Kapital von Unternehmern oder anderen Kapitalnachfragern aufgenommen und durch Investoren zur Verfügung gestellt wird. Weitere Beispiele sind der Fahrvermittlungsdienst Uber sowie das Wohnungsportal Airbnb. Technologieplattformen hingegen unterstützen die Entwicklung von Anwendungen auf Basis der Technologie des Plattformbetreibers, wodurch letztlich der Nutzen eines Primärproduktes für den Kunden gehebelt wird.^[128] Die Firma Apple bietet ein Beispiel für das Angebot einer Technologieplattform. Neben dem Primärprodukt I-Phone stellt Apple Softwareentwicklern eine Plattform zur App-Entwicklung bereit. Die entwickelten Apps sorgen bei den Kunden für Zusatznutzen, wodurch die Attraktivität des I-Phones steigt.

Bei der Monetisierung von geistigem Eigentum bildet Wissen die Schlüsselressource eines Geschäftsmodells. Auch bei dieser Form des Geschäftsmodells werden eingehende Zahlungsströme perpetuiert. Beispiele hierfür sind Lizenzgebühren für die Nutzung von Patenten oder Standards sowie das Angebot von Consulting-Leistungen, etwa hinsichtlich der optimalen Produktanwendung. So bietet etwa SAP ein umfangreiches Consulting-Angebot hinsichtlich der Einsatz- und Anwendungsoptimierung ihres Softwareangebotes.^[129]

Datengetriebene Geschäftsmodelle monetisieren schließlich auf direktem oder indirektem Weg Daten. Ein Beispiel für die direkte Monetisierung bietet Google. Die Suchmaschine sammelt Nutzerdaten, die anschließend vermarktet und für personalisierte Werbezwecke verwendet werden. Die indirekte Monetisierung hingegen erfolgt über Methoden der Datenanalyse. Aus den gesammelten Daten können Kundenmerkmale bzw. Informationen wie die Zahlungsbereitschaft, das Kaufverhalten oder Bewegungsprofile abgeleitet werden, die anschließend für verschiedene Zwecke, beispielsweise eine optimierte Kundenansprache nutzbar sind. Die vier Hauptströmungen der Geschäftsmodellentwicklung sind in der nachfolgenden Abbildung dargestellt.^[130]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Trends in der Geschäftsmodellentwicklung

(Quelle: Mit geringfügigen Änderungen entnommen aus McKinsey (2015), S. 35).

Pricewaterhouse Coopers hat in einer Umfrage die Kernaspekte erfolgreicher Geschäftsmodelle im Industrie 4.0-Zeitalter ermittelt. Als zentrale Erfolgsfaktoren werden dabei eine intensivierte digitale Vernetzung mit Kunden sowie Geschäftspartnern, das Angebot von Lösungen anstatt Produkten im Rahmen einer As-a-Service-Bereitstellung sowie der Aufbau digitaler Serviceleistungen mit zusätzlichem Kundennutzen identifiziert.^[131]

4. Geschäftsmodellanalyse eines 3PL anhand des Canvas-Modells

4.1 Beschreibung und Abgrenzung der analysierten Logistikdienstleisterkonzeption

Bei einem Logistikdienstleister handelt es sich um ein Unternehmen, dessen Hauptaufgabenbereich in der Erbringung von logistischen Dienstleistungen für andere Unternehmen liegt.^[132] Logistikdienstleister spielen oftmals eine Schlüsselrolle in der Supply Chain physischer Güter.^[133] Die Auftraggeber von Logistikdienstleistern werden unter dem Begriff „Verlader“ subsumiert. Der Verlader-Begriff bezeichnet somit alle Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen, die als Nachfrager von logistischen Leistungen am Markt auftreten.^[134]

Auf dem Logistikdienstleistungsmarkt sind alleine in Deutschland etwa 72.000 Unternehmen mit stark divergierenden Betätigungsfeldern aktiv.^[135] Um die Geschäftsmodelle der Marktakteure hinreichend exakt analysieren zu können, ist eine Strukturierung des Marktes notwendig. Logistikdienstleister lassen sich nach zahlreichen Kriterien differenzieren. Dazu zählen Faktoren wie etwa Verkehrsträger-, Funktions-, Standort-, Güter- und Relationsorientierung oder Unternehmensgröße, Kundengruppen, Absatzgebiete und Ebenen der Leistungserstellung.^[136] Zur Strukturierung des Betätigungsfeldes der Logistikdienstleister haben sich in der wissenschaftlichen Literatur zwei grundsätzliche Ansätze etabliert.

Eine aus dem deutschsprachigen Raum stammende Kategorisierungsform unterscheidet zwischen Einzeldienstleistern, Verbunddienstleistern sowie Systemdienstleistern.^[137] Zuordnungskriterien sind das angebotene Leistungsspektrum, die Art der Kundenbeziehung sowie die Herkunft der logistischen Ressourcen. Einzeldienstleister bieten einem anonymen Kundenkreis ausgewählte logistische Aktivitäten wie Transport, Umschlag oder Lagerung unter dem Einsatz eigener Ressourcen an. Zu dieser Gruppe zählen beispielsweise Speditionen, Luftfahrtgesellschaften, Hafen- und Flughafenbetriebe sowie Lagerhausgesellschaften.^[138] Verbunddienstleister hingegen offerieren mehrere Einzeldienstleistungen aus einer Hand mit Hilfe von eigenen sowie fremden Ressourcen. Die Vertragslaufzeiten sind kurz (bis zu einem Jahr) und der Kundenkreis ist anonym. Beispiels sind Express-, Paket- sowie Containerdienste.^[139] Systemdienstleister bieten schließlich ein integriertes Leistungsangebot an. Dabei betreiben sie auf die Anforderungen eines kleinen, geschlossenen Kundenkreises zugeschnittene Logistiknetzwerke. Das Verlader-Dienstleister-Verhältnis hat strategischen Charakter und ist von langfristiger Natur.^[140]

Der zweite gängige und vor allem im englischsprachigen Raum vertretene Klassifizierungsansatz von Logistikdienstleistern ist die von der Unternehmensberatung Accenture eingeführte und in der Theorie und Praxis intensiv diskutierte Einteilung in:^[141]

- 1st Party Logistics (1PL)/ Carrier (Transporteur, Lagerhalter),
- 2nd Party Logistics (2PL)/ Mega Carrier und Operator (Spediteur),
- 3rd Party Logistics (3PL)/ Solution Provider (Systemdienstleister),
- 4th Party Logistics (4PL)/ Solution Integrator (Systemintegrator),
- Lead Logistics Provider (LLP)/ Solution Designer (Logistik- und Strategieberater).

Als Einordnungsraster dient primär der Integrationsgrad des Logistikdienstleisters in die Logistikkette des Verladers.^[142] Unternehmen, welche der Gruppe der 1PL zuzuordnen sind, übernehmen den Transport, Lagerung sowie Umschlag eigener Erzeugnisse mit internen Ressourcen.^[143] 2PL hingegen sorgen für den Transport, Lagerung sowie Umschlag fremder Erzeugnisse mit Hilfe eigener Ressourcen.^[144] Sie entsprechen somit konzeptionell in etwa den Verbunddienstleistern. Beide Bezeichnungen (1PL sowie 2PL) werden jedoch in der Literatur nur selten verwendet.^[145]

3PL erbringen für ihre Kunden mehrere Leistungen in integrierter Form.^[146] In der englischsprachigen Literatur werden 3PL auch unter dem Begriff „Logistic Outsourcing“ behandelt.^[147] Sink und Langley charakterisieren 3PL als „ […] using the services of an external supplier to perform some or all of a firm’s logistic functions“.^[148] Die Begriffsgenese entstammt der trilateralen Beziehung zwischen Logistikdienstleister, Verlader sowie Supply Chain Partnern des Verladers, was in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht wird.

[...]

---

^[1] Megginson (1963), S. 4.

^[2] Vgl. Kille; Schwemmer (2014), S. 49.

^[3] Vgl. Kille; Schwemmer (2014), S. 59.

^[4] Vgl. Kille; Schwemmer (2014), S. 25.

^[5] Vgl. SpiegelOnline (2012), zuletzt geprüft am 09.08.2015.

^[6] Vgl. DHL (2014), S. 5.

^[7] Vgl. McKinsey (2015), S. 48. Ein Großteil der Unternehmen in der Transport- und Logistikbranche sieht in der Digitalisierung der Wirtschaft mehr Chancen als Bedrohungen (vgl. Ernst &Young (2015), S. 30).

^[8] Vgl. Kagermann et al. (2013b), S. 5.

^[9] Vgl. McKinsey (2015), S. 48.

^[10] Vgl. Hompel; Henke (2014), S. 615.

^[11] Vgl. Roland Berger (2014), S. 2.

^[12] Vgl. McKinsey (2015), S. 48; Kagermann et al. (2013b), S. 5.

^[13] Aufgrund des frühen Forschungsstadiums der behandelten Forschungsfrage fällt die vorliegende Arbeit in den Bereich der Exploration: „Unter der Exploration ist in der Wissenschaft das mehr oder weniger systematische Sammeln von Informationen über einen Untersuchungsgegenstand zu verstehen, welches die Formulierung von Hypothesen und Theorien vorbereitet.“ (Bortz; Döring (2006), S. 354). Die explorative Forschung ist insbesondere dann einsetzbar, wenn bislang nur wenige Erkenntnisse bezüglich eines Forschungsbereiches vorliegen – was bei der vorliegenden Forschungsfrage der Fall ist – und kann als Basis für die hypothesenbasierte Theoriebildung herangezogen werden. Als Methoden der Informationsgewinnung eignen sich unter anderem Einzel- und Gruppeninterviews, Expertengespräche sowie Literaturrecherchen (vgl. Bortz; Döring (2006), S. 353).

^[14] Vgl. Bensel (2009), S. 5; Spens; Kovács (2006), S. 376; van Hoek et al. (2005), S. 137. In der Wissenschaftstheorie wird im Allgemeinen zwischen drei Arten von Forschungsprozessen unterschieden: Deduktive, induktive sowie abduktive Forschungsprozesse (vgl. van Hoek et al. (2005), S. 132). Da es sich beim deduktiven Forschungsprozess um den in der Wissenschaft vorherrschenden Ansatz handelt und dies auch für die Logistik zutreffend ist, wird dieser für die weiteren Untersuchungen angewandt (vgl. Spens; Kovács (2006), S. 376).

^[15] Vgl. Bortz; Döring (2006), S. 360.

^[16] Vgl. Cooper et al. (2009), S. 11–14.

^[17] Vgl. Preiß (2014), S. 49.

^[18] Vgl. BMBF (2012), S. 4.

^[19] Vgl. Verband der Hochschullehrer für Logistik e.V. (2015), zuletzt geprüft am 10.08.2015.

^[20] Vgl. Reis; Macário (2015), S. 66.

^[21] Vgl. Bensel (2009), S. 26.

^[22] Vgl. Martikainen et al. (2014b), S. 324.

^[23] Vgl. Paiho et al. (2015), S. 37.

^[24] Vgl. Kalakou; Macário (2013), S. 16.

^[25] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 693ff.

^[26] Vgl. Reis; Macário (2015), S. 66ff.

^[27] Vgl. Selviaridis; Spring (2007), S. 125. Die vorliegende Masterarbeit leistet diesbezüglich einen Beitrag zur Beseitigung des Forschungsdefizits, indem sie die hypothesenbasierte Theoriebildung vorantreibt.

^[28] Vgl. Capgemini (2015), S. 9ff.

^[29] Vgl. Bauer et al. (2014), S. 18.

^[30] Vgl. BCG (2015), S. 3 ff.; McKinsey (2015), S. 11 ff.; Roland Berger (2015c), S. 20 ff.

^[31] Vgl. Bauer et al. (2014), S. 18.

^[32] Vgl. BCG (2015), S. 3; McKinsey (2015), S. 11; Roland Berger (2015c), S. 20.

^[33] Zum inhaltlichen Aufbau vgl. Abschnitt 1.3.

^[34] Seinen Ursprung hat das Canvas-Modell in der Dissertation von Alexander Osterwalder mit dem Titel „The business model ontology“ (vgl. Osterwalder (2004)).

^[35] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[36] Vgl. Kalakou; Macário (2013), S. 2. PEST bezeichnet das Akronym für Political, Economic, Social und Technological Analysen.

^[37] Vgl. Martikainen et al. (2014a), S. 325.

^[38] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 15.

^[39] BMWi (2015), zuletzt geprüft am 30.06.2015.

^[40] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[41] Vgl. Wirtz (2015), S. 70–73.

^[42] Vgl. Schallmo (2013), S. 25.

^[43] Vgl. Bensel (2009), S. 42.

^[44] Vgl. Gomm (2008), S. 7.

^[45] Vgl. Bortz; Döring (2006), S. 4.

^[46] Vgl. Bortz; Döring (2006), S. 4.

^[47] Vgl. Preiß (2014), S. 130; Bortz; Döring (2006), S. 490. Hierbei handelt es sich allerdings um ein „weiches“ Kriterium, da die „präzise Formulierung“ einen stark subjektiven Charakter aufweist.

^[48] Vgl. Weiber; Mühlhaus (2014), S. 7.

^[49] Vgl. Preiß (2014), S. 57.

^[50] Vgl. Weiber; Mühlhaus (2014), S. 325.

^[51] Residualterme, welche nicht durch exogene Variablen erklärbar sind, werden als exogene Variable im Strukturmodell berücksichtigt (Notation: ).

^[52] Vgl. Preiß (2014), S. 58–59.

^[53] Ein Modell stellt eine abstrahierte Darstellung eines realen Systems dar. Es ist über die drei Merkmale Abbildung, Verkürzung und Pragmatismus gekennzeichnet (vgl. Karer (2007), S. 21). Die getroffene Annahme fällt in den Bereich der Modellverkürzung.

^[54] Vgl. Weiber; Mühlhaus (2014), S. 107.

^[55] Vgl. Nitzl (2010), S. 5.

^[56] Vgl. Nitzl (2010), S. 5.

^[57] Vgl. Fassott; Eggert (2005), S. 44.

^[58] Auch im Fall der manifesten Variablen existieren bei reflexiven Messmodellen Residualterme (Notation bei exogenen (endogenen) Indikatoren: ). Diese bilden den Teil der manifesten Variablen ab, der nicht durch die Ausprägung des latenten Konstruktes erklärbar ist. Im genannten Beispiel „Trunkenheit“ wäre dies beispielsweise eine physiologische Beeinträchtigung einer Person, etwa Schwindel, der einen schwankenden Gang verstärkt.

^[59] Vgl. Bellman et al. (1957), S. 474.

^[60] Vgl. Jones; Gardner M. (1960), S. 619.

^[61] Vgl. DaSilva; Trkman (2014), S. 380.

^[62] Vgl. DaSilva; Trkman (2014), S. 380.

^[63] Vgl. Zott et al. (2011), S. 1022.

^[64] Vgl. Thornton; Marche (2003), S. 123.

^[65] Vgl. DaSilva; Trkman (2014), S. 380.

^[66] Vgl. DaSilva; Trkman (2014), S. 380.

^[67] Vgl. Reis; Macário (2015), S. 67; Wirtz et al. (2015), S. 1; DaSilva; Trkman (2014), S. 379; Rudtsch et al. (2014), S. 314; Zott et al. (2011), S. 1019.

^[68] Vgl. Bertels et al. (2015), S. 21; Pereira; Caetano (2015), S. 74; Demil; Lecocq (2010), S. 234.

^[69] George; Bock (2011), S. 83.

^[70] Vgl. Wirtz et al. (2015), S. 6.

^[71] Vgl. Zott; Amit (2007), S. 181.

^[72] Vgl. Wirtz et al. (2015), S. 7.

^[73] Chesbrough (2007), S. 12.

^[74] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 14.

^[75] Vgl. Eckert (2014), S. 60; Casadesus-Masanell; Ricart (2010), S. 195.

^[76] Vgl. Johnson et al. (2011), S. 60; Osterwalder; Pigneur (2011); Chesbrough (2007), S. 13; Zott; Amit (2007), S. 220; Morris et al. (2005), S. 730.

^[77] Vgl. Wirtz et al. (2015), S. 6–8.

^[78] Vgl. Morris et al. (2005), S. 727.

^[79] Vgl. Morris et al. (2005), S. 727.

^[80] Vgl. Wirtz et al. (2015), S. 8.

^[81] Vgl. Wirtz et al. (2015), S. 8.

^[82] Vgl. Gassmann (2013), S. 6.

^[83] Vgl. Gassmann (2013), S. 77–253.

^[84] Vgl. Gassmann (2013), S. 16-17.

^[85] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 46.

^[86] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 162–163.

^[87] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 21.

^[88] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695; Osterwalder; Pigneur (2011), S. 24.

^[89] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 25.

^[90] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[91] Dienstleistungen lassen sich unter anderem über konstitutive Merkmale beschreiben: Dazu zählen die Intangibilität, die Simultanität von Leistungserstellung und Leistungsverzehr (Uno-actu-Prinzip) sowie deren Nicht-Speicherbarkeit (vgl. Lasch et al. (2012), S. 548).

^[92] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 30–31.

^[93] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[94] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 32.

^[95] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 32–33.

^[96] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695; Osterwalder; Pigneur (2011), S. 26.

^[97] Vgl. Porter (1985), S. 38. Dieser Definitionsansatz ermöglicht die Operationalisierung der latenten und damit empirisch nicht direkt erfassbaren Variable „Wert“. Über die Ermittlung der Zahlungsbereitschaft von Kunden wird der Wert quantitativ ermittelbar. Die Definition impliziert aufgrund der unterschiedlichen Zahlungsbereitschaft hinsichtlich desselben Wertangebotes zugleich eine gewisse Subjektivität.

^[98] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 27–29.

^[99] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[100] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 39.

^[101] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 39.

^[102] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 40.

^[103] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 696.

^[104] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 42.

^[105] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 43.

^[106] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 695.

^[107] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 35–36.

^[108] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 34.

^[109] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 36.

^[110] Vgl. Bezerra et al. (2013), S. 696.

^[111] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 45.

^[112] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 45.

^[113] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 45.

^[114] Vgl. Knyphausen-Aufseß; Zollenkopp (2011), S. 113.

^[115] Vgl. Osterwalder; Pigneur (2011), S. 200.

^[116] Vgl. DHL (2014), S. 14.

^[117] Vgl. DHL (2014), S. 11.

^[118] Vgl. Kagermann et al. (2013b), S. 6.

^[119] Vgl. Knyphausen-Aufseß; Zollenkopp (2011), S. 114.

^[120] Vgl. Ernst &Young (2015), S. 11. Befragt wurden in einer weltweit durchgeführten Studie 1025 Unternehmen aller Größen und Branchen.

^[121] Vgl. Ernst &Young (2015), S. 10.

^[122] Vgl. PwC (2014a), S. 28.

^[123] Vgl. Ernst &Young (2015), S. 9.

^[124] Vgl. McKinsey (2015), S. 35.

^[125] Vgl. Adrodegari et al. (2015), S. 245.

^[126] Vgl. Fraunhofer IOSB (2013), S. 3.

^[127] Vgl. McKinsey (2015), S. 35.

^[128] Vgl. McKinsey (2015), S. 35–36.

^[129] Vgl. McKinsey (2015), S. 37.

^[130] Vgl. McKinsey (2015), S. 37–38.

^[131] Vgl. PwC (2014a), S. 31. Befragt wurden hierbei 235 Unternehmen aller Größen aus den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Informations- und Kommunikations-, Elektro-, Prozess- sowie Automobilzulieferindustrie.

^[132] Vgl. Geiger (2013), S. 61; Pfohl (2010), S. 16; Panayides; So (2005), S. 179.

^[133] Vgl. Martikainen et al. (2014a), S. 320.

^[134] Vgl. Pfohl (2010), S. 264.

^[135] Vgl. Bensel (2009), S. 42.

^[136] Vgl. Hauptmann (2007), S. 19; Sink et al. (1996), S. 41.

^[137] Vgl. Gudehus (2010), S. 993.

^[138] Vgl. Gudehus (2010), S. 994.

^[139] Vgl. Gudehus (2010), S. 996.

^[140] Vgl. Gudehus (2010), S. 997.

^[141] Vgl. Raubenheimer (2010), S. 37; Gammelgaard; Stefansson (2006), S. 80.

^[142] Vgl. Raubenheimer (2010), S. 37.

^[143] Vgl. Deutsche Bank Research (2008), S. 2.

^[144] Vgl. Deutsche Bank Research (2008), S. 2.

^[145] Vgl. Arnold et al. (2008), S. 587.

^[146] Vgl. Hertz; Alfredsson (2003), S. 140.

^[147] Vgl. Capgemini (2015), S. 1. Selviaridis; Spring (2007), S. 125–126.

^[148] Sink; Langley (1997), S. 170.

• Université: Technical University of Darmstadt
• Note: 1,0
• Auteur: Jens Janßen (Auteur)
• Année de publication: 2015
• Pages: 126
• N° de catalogue: V352649
• ISBN (ebook): 9783668389649
• ISBN (Livre): 9783668389656
• Langue: allemand
• mots-clé: Industrie 4.0, Logistik, Geschäftsmodelle, Innovation, Canvas, Hypothesen, Trendforschung, Deduktion, Explorativ, Strategie