Ethische Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen: Gestaltungsoptionen, Erfolgsfaktoren und institutionelle Voraussetzungen

Diploma Thesis , 2004 , 115 Pages , Grade: 1,7

Leadership and Human Resources - Miscellaneous

Der Verhaltensforscher Konrad Lorenz antwortete auf die Frage, ob die Menschheit eine Chance auf Fortbestand hat, mit der Aussage, dass ihr Überleben letztlich eine Frage ihrer Ethik sei. Doch zeichnete Lorenz gleichsam ein düsteres Bild unserer Überlebenschancen, indem er beschrieb, dass der Mensch zwar außerordentliche Fähigkeiten in den verschiedensten Lebensbereichen entwickelt habe, jedoch ethisch auf der Stufe eines Steinzeitmenschen verblieben sei. Nur wenn es gelingt, diese Kluft zu schließen, so Lorenz weiter, könne die Selbstvernichtung des Menschen noch gestoppt werden. 1 Unmittelbare Beispiele dieser selbstzerstörerischen Tendenz der Menschheit lassen sich insbesondere im Bereich international tätiger Unternehmen 2 relativ leicht identifizieren. So können auf der einen Seite große, vielfach in der Öffentlichkeit diskutierte ethische Vergehen einiger Unternehmen angeführt werden 3 (z.B. Nestlé mit dem Skandal um Muttermilchersatzprodukte in einigen Entwicklungsländern, dem Vorhaben von Shell, die Ölplattform „Brent Spar“ in der Nordsee zu versenken, der Einsatz von Kinderarbeit für die Herstellung von Spielzeugartikeln für McDonald’s, Chicco, Mattel, Hasbro etc.), jedoch andererseits ebenso „kleinere“ Fehltritte genannt werden, die zwar nicht das große öffentliche Interesse wecken konnten bzw. können, doch gleichfalls ethisch höchst zweifelhaft sind (Zahlung von Bestechungsgeldern, Bruch mit lokalen Traditionen, Kulturimperialismus etc.).

Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen stellt sich nun dringend die Frage, wie der von Lorenz beschriebene Ethikbedarf nachgeholt werden kann, um unethisches Verhalten, speziell von international tätigen Unternehmen, sowie dessen negative Folgen möglichst zu minimieren bzw. gänzlich zu vermeiden.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Ethische Trainingsprogramme als Mittel zur Ethisierung international tätiger Unternehmen

2 Unternehmensethik im Kontext international tätiger Unternehmen
2.1 Moral und Ethik – eine begriffliche Abgrenzung
2.2 Das Verhältnis von Ethik und Ökonomie
2.3 Legitimation von Unternehmensethik bei internationaler Geschäftstätigkeit
2.4 Entscheidungsfindung bei interkulturell ethischen Konflikten
2.4.1 Ethnozentrismus oder der „missionarische Ansatz“
2.4.2 „Good corporate citizenship“ als Ausdruck des Relativismus
2.4.3 Lösung interkulturell ethischer Konflikte durch fallweise Reflexion

3 Vom ethischen Konflikt zum un-/ethischen Verhalten: Darstellung des Prozess-ablaufes sowie ausgewählter Einflussfaktoren im internationalen Kontext
3.1 Kognitive Barrieren
3.1.1 Script processing
3.1.2 Faktensammlung
3.1.3 Erkennen von Konsequenzen
3.2 Der kognitionspsychologische Ansatz Kohlbergs
3.2.1 Generelle Eigenschaften des Stufenkonzeptes
3.2.2 Maßnahmen zur Steigerung der moralischen Urteilskompetenz
3.2.3 Moralisches Urteil und moralisches Handeln
3.3 Personenbezogene Einflussvariablen
3.3.1 Locus of Control
3.3.2 Feldabhängigkeit
3.3.3 Moralischer Mut
3.4 Institutionelle bzw. situative Einwirkungen auf den Prozessablauf
3.4.1 Ethische Unternehmensleitlinien
3.4.2 Vergütungen und Anreize
3.4.3 Erwartetes Rollenverhalten
3.4.4 Gehorsamkeit gegenüber der Autorität
3.4.5 Gruppenzwang
3.4.6 Alleinige vs. geteilte Verantwortung

4 Inhalte und Ausgestaltungsmöglichkeiten eines effektiven ethischen Trainingsprogramms
4.1 Zweck ethischer Trainingsmaßnahmen im interkulturellen Kontext
4.1.1 Förderung der moralisch-kognitiven Kompetenz – Vorstellung und Bewertung möglicher Gestaltungsoptionen
4.1.2 Persönlichkeitstraining zur Förderung des tatsächlichen individuell-moralischen Verhaltens – Übersicht und Evaluation möglicher Trainingsmaßnahmen
4.2 Darstellung genereller Erfolgsfaktoren ethischer Trainingsprogramme
4.3 Evaluierung der Effektivität ethischer Trainingsprogramme

5 Institutionelle Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung ethischer Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen
5.1 Ethische Ausgestaltung der Organisationskultur als Erfolgsvoraussetzung ethischer Trainingsprogramme
5.1.1 Ethische Unternehmensleitlinien
5.1.2 Vergütungs- und Anreizsysteme
5.1.3 Aufgaben- und Stellenbeschreibungen
5.2 Die Rolle der formalen Organisationsstruktur

6 Ausblick auf den verbleibenden Forschungsbedarf im Zusammenhang mit ethischen Trainingsprogrammen in international tätigen Unternehmen

7 Literaturverzeichnis

Anhang

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sicherung ethischen Verhaltens im interkulturellen Kontext

Abbildung 2: Individuell-situatives Interaktionsmodell der moralischen Entscheidungsfindung

Abbildung 3: Warum sich Mitarbeiter ethisch verhalten

Abbildung 4: Idealtypischer Ablauf für eine induktive Fallmethodik

Abbildung 5: Vergleich möglicher Gestaltungsoptionen ethischer Trainingsprogramme

Abbildung 6: Durchschnittliche Prozentzahl der moralischen Urteile auf jeder Stufe für jede Altersgruppe

1 Ethische Trainingsprogramme als Mittel zur Ethisierung international tätiger Unternehmen

Der Verhaltensforscher Konrad Lorenz antwortete auf die Frage, ob die Menschheit eine Chance auf Fortbestand hat, mit der Aussage, dass ihr Überleben letztlich eine Frage ihrer Ethik sei. Doch zeichnete Lorenz gleichsam ein düsteres Bild unserer Überlebenschancen, indem er beschrieb, dass der Mensch zwar außerordentliche Fähigkeiten in den verschiedensten Lebensbereichen entwickelt habe, jedoch ethisch auf der Stufe eines Steinzeitmenschen verblieben sei. Nur wenn es gelingt, diese Kluft zu schließen, so Lorenz weiter, könne die Selbstvernichtung des Menschen noch gestoppt werden.^[1] Unmittelbare Beispiele dieser selbstzerstörerischen Tendenz der Menschheit lassen sich insbesondere im Bereich international tätiger Unternehmen^[2] relativ leicht identifizieren. So können auf der einen Seite große, vielfach in der Öffentlichkeit diskutierte ethische Vergehen einiger Unternehmen angeführt werden^[3] (z.B. Nestlé mit dem Skandal um Muttermilchersatzprodukte in einigen Entwicklungsländern, dem Vorhaben von Shell, die Ölplattform „Brent Spar“ in der Nordsee zu versenken, der Einsatz von Kinderarbeit für die Herstellung von Spielzeugartikeln für McDonald’s, Chicco, Mattel, Hasbro etc.), jedoch andererseits ebenso „kleinere“ Fehltritte genannt werden, die zwar nicht das große öffentliche Interesse wecken konnten bzw. können, doch gleichfalls ethisch höchst zweifelhaft sind (Zahlung von Bestechungsgeldern, Bruch mit lokalen Traditionen, Kulturimperialismus etc.).

Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen stellt sich nun dringend die Frage, wie der von Lorenz beschriebene Ethikbedarf nachgeholt werden kann, um unethisches Verhalten, speziell von international tätigen Unternehmen, sowie dessen negative Folgen möglichst zu minimieren bzw. gänzlich zu vermeiden. Der Verhaltensforscher selbst kommt dabei zu dem Ergebnis, dass die ethische Erziehung ein adäquates Mittel sei, um diese Ethik-Lücke zu schließen^[4]. Folgt man dieser Aussage, gilt es in einem nächsten Schritt solche Institutionen zu identifizieren, die diese Aufgabe der ethischen Erziehung wahrnehmen könnten. Dahm spricht dabei grundsätzlich von zwei unterschiedlichen sozialen Einrichtungen, die solch einer Herausforderung in der Vergangenheit gewachsen waren: einerseits die Familie durch eine entsprechende Erziehung der Kinder zu moralisch guten Akteuren und andererseits der Staat durch den Erlass entsprechender Gesetze, durch den der Einzelne dazu angehalten ist, sich an Recht und Ordnung zu orientieren^[5]. Doch führt Jones im Gegenzug aus, dass beide Institutionen in der heutigen Zeit nur noch wenig Erfolgspotential haben, eine erfolgreiche Erziehung zu ethischem Verhalten leisten zu können. So stellt er zunächst fest, dass die bisherigen gesellschaftlichen Einrichtungen, die wesentlich zur Werteerziehung beitrugen - wie Familie, Kirche, Gemeinden und Schulen - einen deutlichen Verlust ihres Einflusses verloren hätten^[6], mit der beunruhigenden Konsequenz, dass in vielen Gesellschaften bereits wahre moralische Krisen zu beobachten sind. Andererseits sieht er es ebenfalls als höchst fragwürdig an, ob der Staat heute noch die Kompetenz besitze, durch eine entsprechende Gesetzgebung ein ausreichendes ethisches Verhalten seiner Bürger zu erreichen^[7], da Gesetze, speziell im internationalen Kontext, ein großes Steuerungsdefizit aufweisen^[8]. Wenn nun allerdings, wie festgestellt werden konnte, beide traditionellen Institutionen versagen, Mitarbeiter international tätiger Konzerne zu ethischem Verhalten anzuhalten, müssen dringend neue Wege gefunden werden, um eine ethische Erziehung zu erreichen.

Sowohl Dahm als auch Jones identifizieren dabei die Durchführung von Schulungs- bzw. Trainingsprogrammen in Unternehmen als geeignetes Mittel, um die bestehende Ethik-Lücke im Wirtschaftsleben zu schließen^[9]. So soll eine auf die Personalentwicklung ausgerichtete Form der Unternehmensethik die Aufgabe übernehmen, Mitarbeiter zu ethischem Verhalten zu bewegen und letztlich zur Ethisierung des ganzen Unternehmens beitragen.

Doch kritisierte Stark in einem Aufsehen erregenden Artikel, dass die bestehende Unternehmensethik viel zu theoretisch und unpraktisch sei, um dabei tatsächlich Hilfestellung geben zu können. So seien ihre Konzepte und Theorien kaum zu gebrauchen, da sie sich meist auf einem zu hohen Abstraktionsniveau mit dem Thema auseinandersetzen und somit für die meisten Manager gänzlich irrelevant seien. Er schreibt, dass „any business ethics worthy of the name should be an ethics of practice“^[10], mit dem Fazit, dass die Unternehmensethik Anfang der neunziger Jahre noch weit davon entfernt gewesen sei.^[11]

Eine geraume Zeit später, im Jahre 2000, stellt McDonald trotz des erfolgten sehr deutlichen Aufrufs zu mehr praktischer Ausrichtung fest, dass Unternehmen immer noch einen regelrechten „Heißhunger“ auf eine Form von Ethik hätten, die mehr pragmatischer Natur sei, da letztendlich nur sie eine Chance auf tägliche Anwendung finden könne^[12]. Trotz des dringenden Bedarfs der ethischen Erziehung und Aufklärung im Unternehmensbereich konnte die Unternehmensethik bis dato folglich nur marginale Hilfestellung zu einer tatsächlichen Ethisierung der Mitarbeiter und dadurch ganzer Unternehmen geben. Betrachtet man speziell den Stand der Fortentwicklung ethischer Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen als Bestandteil einer personalpolitisch ausgerichteten Unternehmensethik, lässt sich auch hier ein großer Nachholbedarf konstatieren. Garofalo schrieb dazu passend:

„Ethics training tends to be rule- or compliance-oriented, legalistic, and superficial, and therefore, unfortunately, also tends to induce cynicism, boredom, and passivity. Individual and organizational perspectives, attitudes and behaviours are not affected; it is often a meaningless exercise. (…) Thus we can say that ethics programs, including training, as currently conceived, executed and evaluated are … misleading, deceptive and even demeaning – in a word, unethical.”^[13] (eigene Hervorhebungen)

Darüber hinaus ist zu konstatieren, dass trotz bereits jahrelanger Existenz ethischer Trainingsprogramme in Unternehmen nur sehr wenig spezifische Fachliteratur darüber existiert, wie diese Art von Trainingsprogrammen konkret ausgestaltet sein muss, um ihr Ziel, die Ethisierung der Mitarbeiter bzw. des gesamten Unternehmens zu erreichen. Spezielle Literatur über Elemente ethischer Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen konnte bei der Recherche für diese Arbeit nicht gefunden werden.

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht nun darin, sowohl Unternehmensethikern als auch Personalentwicklern Denkanstöße und praktikable Lösungsansätze zu liefern, wie ethische Trainingsprogramme im internationalen Kontext zu einer effektiven, „meaningful excercise“ werden könnten. Es soll somit versucht werden, einen Beitrag dazu zu leisten, den Heißhunger auf eine praktischere Unternehmensethik wenigstens ein Stück weit zu stillen, indem als zentraler Punkt dieser Arbeit einzelne Gestaltungsoptionen ethischer Trainingsprogramme vorgestellt und anhand selbst erarbeiteter Kriterien bewertet werden. Zudem sollen darüber hinaus ebenfalls generelle Erfolgsfaktoren ethischer Trainingsprogramme identifiziert sowie institutionelle Voraussetzungen abgeklärt werden, ohne die diese Art von Trainingsprogrammen keine Aussicht auf eine tatsächliche Ethisierung der Mitarbeiter bzw. des gesamten Unternehmens hätten.

Kapitel 2 bietet zunächst eine allgemeine Einführung in den Problembereich der Ethik im Kontext grenzüberschreitender Geschäftstätigkeit von Unternehmen und wird darüber hinaus auf Formen der Lösung interkultureller ethischer Konflikte näher eingehen.

Kapitel 3 stellt sodann in detaillierter Form dar, welche verschiedenen Einflussfaktoren auf die moralische Entscheidungsfindung der Mitarbeiter bei internationaler Geschäftstätigkeit einwirken, indem auf ein individuell-situatives Interaktionsmodell der moralischen Entscheidungsfindung Bezug genommen wird. Diese Ausführungen werden dabei immer wieder als Referenz- und Ausgangspunkt dienen, da sie ein theoretisches Fundament darstellen, auf das ethische Trainingsprogramme generell aufgebaut werden können.

Daran anschließend hat das folgende Kapitel 4 den Zweck, zunächst die wesentlichen Teilziele ethischer Trainingsprogramme international tätiger Unternehmen zu identifizieren, bevor einzelne Gestaltungsoptionen vorgestellt und schließlich noch auf ihre Tauglichkeit zur Ethisierung der Mitarbeiter hin evaluiert werden. Ebenso beinhaltet dieses Kapitel eine Übersicht über generelle Erfolgsfaktoren sowie eine abschließende Handlungsempfehlung an die Forschung, wie die Effektivität ethischer Trainingsprogramme einheitlich gemessen werden kann.

Damit ethische Trainingsprogramme jedoch ihre volle Wirksamkeit entfalten können, müssen allerdings auch einige institutionelle Einflussfaktoren beachtet werden, die oftmals einen starken unethischen Einfluss auf Mitarbeiter haben können. Kapitel 5 führt dabei aus, welche institutionellen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung ethischer Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen beachtet werden müssen.

Das letzte Kapitel, Kapitel 6, fasst die Ausführungen der Arbeit nochmals kurz zusammen und soll darüber hinaus den Forschungsbedarf aufzeigen, der im Zusammenhang mit ethischen Trainingsprogrammen noch verbleibt.

2 Unternehmensethik im Kontext international tätiger Unternehmen

2.1 Moral und Ethik – eine begriffliche Abgrenzung

Zu Beginn dieser Arbeit empfiehlt es sich, eine begriffliche Klärung von Moral und Ethik vorzunehmen, da schon die Themenstellung eine klare Differenzierung erfordert und beide Begriffe in der Umgangssprache häufig als Synonym verwendet werden. So soll versucht werden dem Leser zu verdeutlichen, warum nur ethische und nicht, wie vielleicht vermutet, moralische Trainingsprogramme zu einer Ethisierung von Unternehmen beitragen können.

Als Moral bezeichnet man, die in Klein- oder Großgruppen, Organisationen oder auch ganzen Kulturkreisen tatsächlich geltenden Normen und Werturteile^[14], die sich durch verschiedene Formen von Geboten und Verboten an die oben spezifizierten sozialen Gebilde richten^[15]. Moralisches Handeln liegt also dann vor, wenn man die als allgemein verbindlich anerkannten Normen und Werturteile beachtet und nicht gegen sie verstößt. Ethik hat dagegen die Aufgabe, die tatsächlich in Gruppen, Organisationen bzw. ganzen Kulturkreisen geltenden Normen und Werte kritisch zu hinterfragen, somit also zu reflektieren, ob das, was allgemein als moralisch gilt, auch „tatsächlich“ gut und richtig ist^[16]. Sie ist somit als ein methodisches Nachdenken über die faktisch herrschende Moral zu bezeichnen. Ethik ist also als die Theorie der moralischen Praxis zu verstehen.

Sodann wird auch deutlich, warum es ethische und nicht moralische Trainingsprogramme in Unternehmen gibt. Moralische Trainingsprogramme könnten nur die bestehende Moral aufzeigen, Teilnehmern die Wichtigkeit der bestehenden Normen und Werte verdeutlichen und Empfehlungen aussprechen, wie eine bessere Befolgung machbar wäre. Sie würden sich also am Status quo der bereits vorhandenen, faktischen Moral ausrichten. Ethische Trainingsprogramme hingegen haben das Ziel, die Teilnehmer zu einem verbessertem moralischen Handeln kommen zu lassen. Ihr Anliegen ist die Förderung der moralischen Kompetenz, sie beinhalten somit die Handlungsaufforderung an die Teilnehmer, bewusst ihr Handeln zu hinterfragen und zu kritischem und selbständigem moralischem Denken anzuregen. Folglich werden dabei auch bestehende Normen und Werte bewusst in Frage gestellt, was, wie sich später zeigen wird, eine Grundvoraussetzung zur Lösung interkulturell bestehender Wertedifferenzen sein wird.

2.2 Das Verhältnis von Ethik und Ökonomie

Waibl stellt die grundsätzliche Frage, ob Wirtschaftsethik nicht ein Oxymoron sei und somit ein Widerspruch in sich selbst darstelle^[17]. Bereits zu Beginn des vergangenen Jahrhunderts äußerte sich der Satiriker Karl Kraus zum Thema Ethik und Ökonomie in einer ähnlichen Weise. Auf die Absicht eines Studenten Wirtschaftsethik studieren zu wollen, soll er geantwortet haben, dass dieser sich wohl entscheiden müsse, entweder das eine oder das andere zu studieren, da die Kombination von beidem wohl offensichtlich inkompatibel sei^[18]. Somit vertrat auch er die Meinung einer Zwei-Welten-Theorie, die Ethik und Ökonomie als unvereinbar ansieht. Bevor nun versucht werden soll, mittels ethischer Trainingsprogramme eine Ethisierung der Mitarbeiter in Unternehmen zu erreichen, sollte zunächst grundsätzlich geklärt werden, ob dieses Vorhaben überhaupt theoretisch Aussicht auf Erfolg haben kann. Konkret stellt sich also die Frage, ob es eine Wirtschafts- bzw. Unternehmensethik und somit ethisches Verhalten auf Märkten, welches nicht ausdrücklich auf Recht und Gesetz beruht, überhaupt gibt, oder ob dieses Verhalten nur Gegenstand des Privatlebens ist, sich quasi, wie Peter Drucker es ausdrückte, auf die „private soul“^[19] beschränkt. Kurzum, ist die Auffassung einer Zwei-Welten-Theorie richtig, oder gibt es nicht doch eine friedliche und notwendige Koexistenz von Ethik und Ökonomie?

Folgt man den Ausführungen des amerikanischen Nobelpreisträgers der Wirtschaftswissenschaften, Milton Friedman, sollte das Gewinnziel das alleinige Ziel allen Wirtschaftens sein. Seine zentrale These lautet dabei wie folgt:

„In einem freien Wirtschaftssystem gibt es nur eine einzige Verantwortung für die Beteiligten: Sie besagt, dass die verfügbaren Mittel möglichst Gewinn bringend eingesetzt und Unternehmungen unter dem Gesichtspunkt der größtmöglichen Profitabilität geführt werden müssen, solange dies unter Berücksichtigung der festgelegten Regeln des Spiels geschieht, d.h. unter Beachtung der Regeln des offenen und freien Wettbewerbs und ohne Betrugs- und Täuschungsmanöver“^[20].

Somit ergibt sich, dass die einzige und ausschließliche Verantwortung des Unternehmens darin liegt, seinen Eigentümern den größtmöglichen Return On Investment zu erwirtschaften. Wer dagegen gute Taten vollbringt, die nicht von den Spielregeln ausdrücklich verlangt werden und zusätzlich den Return On Investment schmälern, hat, so Friedman, das Ziel des Wirtschaftens verfehlt^[21]. Folglich präsentiert sich Friedman mit diesem Shareholder-Ansatz als ein Vertreter der Zwei-Welten-Theorie und spricht damit auch ethischen Trainingsprogrammen jegliche Notwendigkeit ab.

Im Gegensatz dazu vertritt die Stakeholder-Theorie die These, dass das Unternehmen nicht alleine nur dem Eigentümer gegenüber verantwortlich ist, sondern auch gegenüber allen, die ein Interesse an der Geschäftstätigkeit des Unternehmens haben, wie z.B. Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und auch den Gesellschaften gegenüber, in denen sie ihre Geschäftstätigkeit betreiben. Da jedoch hierbei eine beachtliche Vielfalt an unterschiedlichen, teilweise auch konträren Interessen darüber besteht, welche Ziele das Unternehmen konkret verfolgen soll, stellt sich die Frage, wodurch eine Einigung darüber erzielt werden kann, welche Interessen das Unternehmen letztendlich priorisiert. Hierbei kann nun gerade die Unternehmensethik dahingehend Unterstützung bieten, indem sie bestehende Interessen einzelner Stakeholder identifiziert, gegeneinander abwägt und schließlich einer möglichst vermittelnden Lösung zuführt. Die Stakeholder-Theorie impliziert also sowohl eine einseitig ökonomische Position als auch eine kategorische Überordnung der Ethik über wirtschaftliche Interessen zu vermeiden, und geht somit von einem kooperativen und komplementären Verhältnis von Ethik und Wirtschaft aus. Im Gegensatz zum Shareholder-Ansatz folgt hierbei auch, dass ethische Trainingsprogramme innerhalb von Unternehmen durchaus ihre Berechtigung besitzen, da sie essentiell zur Wahrung des sozialen Friedens in Gesellschaften beitragen.

Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Ansatz eines kooperativen und komplementären Verhältnisses von Ethik und Wirtschaft in den letzten Jahren weite Zustimmung in der Unternehmenspraxis gefunden hat. So hat sich folglich auch nicht nur im Westen sondern auch kulturübergreifend die Ansicht durchgesetzt, dass eine Ethisierung der Mitarbeiter von Unternehmen ein legitimes Ziel darstellt, welches weitreichende Aufmerksamkeit verdient hat^[22].

2.3 Legitimation von Unternehmensethik bei internationaler Geschäftstätigkeit

Nachdem nun generell aufgezeigt wurde, dass eigenständiges ethisches Verhalten von Unternehmen durchaus legitim und auch gewünscht ist, soll nun im Folgenden darauf eingegangen werden, welche speziellen Ursachen im Kontext international tätiger Unternehmen ethisches Verhalten von Unternehmen und ihrer Mitarbeiter erforderlich machen.

Bekanntlich hängen die Geschehnisse auf Märkten davon ab, wie die Spielregeln (hauptsächlich repräsentiert durch Recht und Gesetz) für die auf diesen Märkten tätigen Akteure ausgestaltet sind. Könnte man davon ausgehen, dass die existierenden Spielregeln alle möglichen Handlungen lenken könnten und eine Nichtbeachtung der Regeln negative Konsequenzen für einzelne Akteure nach sich ziehen würde, so wäre ein ethisches Verhalten innerhalb der Märkte dann gesichert, wenn allein die Spielregeln ethischen Ansprüchen genügen würden. Ein Ruf nach einer speziellen Unternehmensethik würde es somit in dieser Situation nicht geben.^[23]

Jedoch zeigt sich in der Realität, dass die Rahmenordnung, innerhalb derer sich das Wirtschaftsgeschehen abspielt, lückenhaft ist und manchen Akteuren dies die Möglichkeit eröffnet, sich ungestraft unethisch zu verhalten. Gerade in solchen Fällen, folgt man der Argumentation von Homann / Blome-Drees, ergeht dann an die Unternehmen die Aufforderung, die bisher an die Rahmenordnung abgegebene Verantwortung für moralisches Handeln wieder selbst zu übernehmen und somit dafür zu sorgen, dass trotz defizitärer Spielregeln der soziale Friede gewahrt bleibt.^[24] An diesem Punkt stellt sich daher konsequenterweise die Frage, welche Ursachen gerade im Kontext internationaler Geschäftstätigkeit für diese defizitäre Rahmenordnung verantwortlich sind und letztlich eine eigenständige Ethik einzelner Unternehmen notwendig machen.

Kumar / Sjurts identifizieren dabei drei unterschiedliche Gründe, warum speziell Recht und Gesetz im Kontext international tätiger Unternehmen Steuerungsdefizite aufweisen und kein vollkommen ethisches Verhalten einzelner Akteure sichern können^[25]:

Zunächst stellt sich vielen Gesetzgebern, so die Autoren, das Problem, wie sie konkrete Sachverhalte regeln. Einerseits können sie auf allgemein gehaltene, unbestimmte Rechtsbegriffe zurückgreifen, andererseits probieren, möglichst konkret jeden Einzeltatbestand in einem entsprechenden Gesetz zu regeln. Vor dem Hintergrund einer oftmals bestehenden Macht- und Informationsasymmetrie zugunsten international tätiger Unternehmen (speziell gegenüber Entwicklungsländern), bleibt manchen Nationalstaaten, wollen sie Investoren anziehen, jedoch keine andere Wahl als in manchen Bereichen unbestimmte Rechtsbegriffe einzusetzen. Da diese recht generell gehalten sind, weisen sie eine nur sehr begrenzte Steuerungswirkung auf und lassen damit den Unternehmen erhebliche Freiheiten und Handlungsspielräume. Leider kann man dabei auch feststellen, dass manche Unternehmen diese Freiheiten in der Vergangenheit allzu oft zugunsten einer reinen Gewinnmaximierung ausnutzten und ihre Verantwortung gegenüber anderen Stakeholdern mehr oder weniger vergaßen.

Darüber hinaus führt das so genannte „Time-Lag-Problem“ des Rechts, welches ein Hinterherhinken der Rechtsentwicklung hinter technischen und gesellschaftlichen Entwicklungen bezeichnet, insbesondere in Entwicklungsländern dazu, dass in bestimmten Bereichen nur mit erheblicher Zeitverzögerung relevante Gesetze erlassen werden. Auch hierbei erhalten grenzüberschreitend tätige Unternehmen wiederum Freiheitsgrade, die in der Vergangenheit nur allzu oft in unethischer Weise ausgenutzt wurden.

Schließlich sehen sich international tätige Unternehmen noch dem Phänomen der organisierten Unverantwortlichkeit gegenüber, das sich aus diffusen Zuständigkeitszuschreibungen ergeben kann. So besteht die Möglichkeit, dass sich insbesondere bei grenzüberschreitender Arbeitsteilung allzu oft darauf verlassen wird, dass übergeordnete, innerbetriebliche Instanzen, vornehmlich im Mutterland des Unternehmens, die Kontrolle der Tätigkeiten und somit die Verantwortung für die Handlungen im Gastland übernehmen. Dabei ist es sodann möglich, dass die im Heimatland gültigen Gesetze nicht auf die lokalen Bedürfnisse ausgelegt sind und somit ebenfalls ein Steuerungsdefizit im Hinblick auf die Tätigkeit im Gastland aufweisen.

Abschließend bleibt den Ausführungen von Kumar / Sjurts noch hinzuzufügen, dass bestehende Gesetze schlicht eine gewisse Legalität von Handlungen zusichern, jedoch die Legitimität der Handlungen damit nicht unbedingt gesichert sein muss. Speziell im internationalen Kontext können sich Unternehmen damit konfrontiert sehen, Entscheidungen darüber treffen zu müssen, ob sie gewisse Handlungen, die im Gastland legal, jedoch für das eigene Verständnis ungerecht bzw. nicht legitim sind, vollziehen oder verwerfen^[26]. Die existierende Rahmenordnung, obwohl nicht im herkömmlichen Sinne „lückenhaft“, kann hierbei nicht immer eine effektive Hilfestellung geben, da ihre Ausgestaltung, wie oben dargelegt, nicht unbedingt legitimen und somit auch ethischen Ansprüchen genügen muss.

Aus den oben beschriebenen Ausführungen folgt somit, dass Recht bzw. Gesetz nicht genügen, um Rahmenordnungen in einem ethischen Sinne gänzlich lückenlos zu gestalten. Vielmehr muss, den Ausführungen Homanns / Blome-Drees folgend, eine von den einzelnen Unternehmen getragene und gelebte Ethik dafür sorgen, die existierenden Lücken zu schließen^[27]. Warum aber würde ein Rückgriff auf bestehende Wertesysteme alleine nicht ausreichen, um lückenhafte Rahmenordnungen bei internationaler Geschäftstätigkeit auszugleichen? Wiederum können Kumar / Sjurts zweierlei Gründe identifizieren, warum Wertesysteme eine nur begrenzte Nützlichkeit besitzen, um die Geschehnisse auf internationalen Märkten in einem ethischen Sinne zu lenken^[28]: So ist es, den Aussagen der Autoren zufolge, zunächst keineswegs gesichert, dass Wertesysteme generell trotz ihrer teils jahrelangen Existenz, ähnlich wie Gesetze, immer auch eine hohe ethische Qualität aufweisen. Folglich könnte ein Handeln auf Grundlage des herrschenden Wertesystems auch zu unethischem Verhalten führen^[29]. Zudem ergäbe sich, und dies ist die zentrale Charakteristik interkulturell ethischer Konflikte^[30], im internationalen Kontext noch das Problem, nach welchem Wertesystem man sich zu richten hätte, würden sich die Wertesysteme von Heimat- und Gastland des grenzüberschreitend tätigen Unternehmens unterscheiden.

An dieser Stelle zeigt sich auch, welches umfassende Aufgabenspektrum ethische Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen besitzen. Wenn sich die gesellschaftlichen Wertesysteme von Heimat- und Gastland bezüglich möglicher Unternehmensaktivitäten nicht unterscheiden, verfolgen ethische Trainingsprogramme im internationalen Kontext die gleichen Ziele wie solche, die auf die Ethisierung der Mitarbeiter generell (in einem nationalen Rahmen) ausgerichtet sind: sie sollen Mitarbeiter dazu anhalten, bei einer lückenhaften Rahmenordnung in einem ethischen Sinn zu handeln, wobei als Grundlage, und dies ist die zentrale Aussage, nach kritischer Reflexion das eigene Wertesystem verwendet wird.

Falls sich die gesellschaftlichen Wertesysteme von Heimat- und Gastland bezüglich möglicher Unternehmenspraktiken jedoch unterscheiden sollten, hat diese Art von Trainingsprogrammen zusätzlich noch die Aufgabe den Teilnehmern Bestandteile interkultureller Unternehmensethik zu vermitteln. Zwar kann dabei auf die Elemente herkömmlicher ethischer Trainingsprogramme zurückgegriffen werden, doch muss darüber hinaus noch ein zusätzliches Verständnis für das Wertesystem des Gastlandes geschaffen werden, um interkulturell ethische Konflikte auch in einem tatsächlich ethischen Sinn lösen zu können. So kann bei einer defizitären Rahmenordnung eben nicht mehr nur alleine auf das eigene Wertesystem zurückgegriffen werden, sondern es muss eine vermittelnde Lösung zwischen dem Wertesystem des Gastlandes und des Heimatlandes gefunden werden, um ethisches Verhalten zu sichern.

Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle nochmals festhalten, dass ethische Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen sowohl die Eigenschaften allgemeiner ethischer Trainingsprogramme^[31] beinhalten sollten, um zunächst eine Reflexion und Anwendung eigener Wertvorstellungen zu erreichen, als auch zusätzlich spezielle Elemente aufweisen müssen, die ein tieferes Verständnis für das im Gastland herrschende Wertesystem wecken.

Der folgende Abschnitt soll nun speziell auf die Problemstellung der interkulturellen Unternehmensethik eingehen, indem verschiedene theoretische Wege aufgezeigt werden, wie sich Mitarbeiter bzw. Unternehmen in interkulturell ethischen Dilemmasituationen verhalten können.

2.4 Entscheidungsfindung bei interkulturell ethischen Konflikten

Betrachtet man die moralische Entscheidungsfindung von Individuen, lassen sich grundsätzlich nach dem methodologischen Status der Argumentation zwei unterschiedliche Denkansätze voneinander unterscheiden. Einerseits kann man Aussagen darüber treffen, wie „wirklich“ moralische, also ethische Entscheidungen aussehen sollten. Dieser normative Ansatz basiert vor allem auf philosophischen Gedanken darüber, was gutes und gerechtes Handeln von Menschen auszeichnet. Als Ergebnis dieser Überlegungen ergeben sich unterschiedliche normative Modelle, die als Orientierungshilfe bei der Entscheidungsfindung dienen können.

In dem vorliegendem Abschnitt sollen dabei einige normative Verfahrens-möglichkeiten speziell zur interkulturellen ethischen Konfliktlösung vorgestellt werden. Generell stellt sich hierbei das Problem, dass entschieden werden muss, welcher ethische Standpunkt – der des Gast-, Heimatlandes oder ein dritter, noch zu beschreibender - als Regulator für die Konfliktlösung dienen soll. So unterscheidet sich auch, in Abhängigkeit von der getroffenen Entscheidung, das anzuwendende normative Modell. Endziel dieses Abschnittes soll es dabei sein, die grundsätzlichen Modelle zur Regulierung interkulturell ethischer Konflikte in Hinblick auf ihren ethischen Gehalt zu bewerten und darüber hinaus zu prüfen, welche Modelle als Handlungsmaxime in ethischen Trainingsprogrammen kommuniziert werden können bzw. sollen.

Jedoch ist es hinlänglich bekannt, dass ausgesprochene Handlungsempfehlungen - ob sie nun interkulturell ethische Konflikte oder ethische Konflikte in nur einem Kulturkreis betreffen - nicht immer befolgt werden, da individuelle oder situative Einflussgrößen eine Umsetzung verhindern. Dieser psychologische Ansatz, auf den im folgenden Kapitel 3 ausführlich eingegangen werden soll, stützt sich hauptsächlich auf Ergebnisse der Kognitions- und Sozialpsychologie und beschreibt, wie die moralische Entscheidungsfindung in der Realität aussieht.

Nur durch eine Kenntnis beider Ansätze, kann letztendlich auch ein effektives ethisches Trainingsprogramm für international tätige Unternehmen gestaltet werden. So wird das Endziel dieser Art von Trainingsprogrammen im internationalen Kontext sein, dass sich die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst in ethischen Konfliktsituationen für den ethischen Weg entscheiden^[32]. Grundvoraussetzung dafür ist jedoch, dass Trainingsprogramme einerseits ein(zelne) Verfahrensweg(e) zur ethischen Entscheidungsfindung vermitteln und andererseits individuelle und institutionelle Faktoren ansprechen, die die ethische Entscheidungsfindung hemmen bzw. fördern können.

2.4.1 Ethnozentrismus oder der „missionarische Ansatz“

Bereits der Aphorismus „When in Rome or anywhere else, do as you would do at home“ erklärt den ethnozentrischen Ansatz zur Lösung ethischer Konflikte im interkulturellen Kontext recht prägnant. Konkret werden bei der Regulierung ethischer Konflikte, die im Kontext grenzüberschreitender Geschäftstätigkeit entstehen, Normen und Werturteile des Heimatlandes des Unternehmens verwendet. Der Ethnozentrismus geht somit hierbei von der ausschließlichen Richtigkeit der Normen und Werturteile des Heimatlandes aus, die dann dem Gastland – in einer Form des Kulturimperialismus – regelrecht aufoktroyiert werden. Breite Zustimmung fand dieses Vorgehen in vielen Entwicklungsländern zu den Anfangszeiten des Postkolonialismus, da diese Länder selbst davon ausgingen, dass ihre eigenen überlieferten Werthaltungen auf dem Weg zu politischer und ökonomischer Selbständigkeit eher hinderlich waren^[33].

Heute jedoch würden Unternehmen, die bei ihrem Engagement in anderen Ländern diesen Ansatz verfolgten, auf starke Kritik in der Öffentlichkeit treffen. Begründet liegt dies darin, dass eine ethnozentrische Strategie die Normen und Werturteile des Gastlandes nicht hinterfragt und somit auch nicht ernst nimmt. Gerade aus ethischer Sichtweise kann aber auf die Frage, warum ein Moralsystem einem anderen begründungslos überlegen sein soll, keine gehaltvolle Antwort gegeben werden. Folglich ist eine Kommunikation dieser ethnozentrischen Vorgehensweise in interkulturell ethischen Trainingsprogrammen als Handlungsvorgabe ungeeignet. Darüber hinaus verdeutlichen die Ausführungen nochmals, warum moralische Trainingsprogramme, speziell im internationalen Kontext, wenig Sinn machen würden: nicht eine bessere Befolgung des Status quo ist gefragt, sondern eben eine kritische Reflexion bestehender Normen und Wertesysteme.

2.4.2 „Good corporate citizenship“ als Ausdruck des Relativismus

Im direkten Gegensatz zu einem ethnozentrischen Vorgehen zur Regulierung interkultureller Konflikte steht das Modell der „good corporate citizenship“. So werden nun nicht mehr die Normen und Werturteile des Heimatlandes des Unternehmens als bestimmend betrachtet, sondern die des Gastlandes. Prägnant zusammengefasst ließe sich dieser Ansatz mit den Worten „When in Rome, do as the Romans do“ beschreiben. Die Grundidee besteht also darin, dass Unternehmen sich so verhalten sollten, wie jeder gute Bürger des jeweiligen Gastlandes dies tun würde. Doch merken Kohls / Buller dazu kritisch an, dass auch ganze Kulturen - ähnlich wie einzelne Individuen - ethische Fehler begehen können, und deshalb existierende Moralsysteme vor ihrer Anwendung kritisch hinterfragt werden müssten^[34]. So könnten Sklaverei und Folter, die, dem „Good corporate citizenship“-Ansatz folgend, von international tätigen Unternehmen in entsprechenden Kulturkreisen angewandt werden dürften, keinesfalls legitim bzw. ethisch sein. Somit liegt der zentrale Fehler dieses Ansatzes also darin, dass er das Faktische nicht hinterfragt, es aber gleichzeitig mit dem ethisch Gerechtfertigten gleichstellt^[35]. Aufgrund dieser Kritik ist eine Kommunikation und Anwendung dieses Ansatzes an bzw. von Mitarbeitern nicht geeignet.

2.4.3 Lösung interkulturell ethischer Konflikte durch fallweise Reflexion

Wie aus den obigen Ausführungen zu schlussfolgern ist, können interkulturell ethische Konflikte weder durch einen ethnozentrischen noch durch einen relativistischen Ansatz in einem wirklich ethischen Sinne gelöst werden. Vielmehr muss eine Unternehmensethik darauf bedacht sein, vorsichtig zu versuchen, interkulturell ethische Konflikte einer möglichst vermittelnden Lösung zuzuführen, indem sie die Unterschiedlichkeit der betroffenen Kulturbereiche respektiert und mittels fallweiser Abwägung darüber entscheidet, welchem Normen- und Wertesystem im konkreten Fall Vorzug gegeben werden soll. Nachfolgend soll beispielhaft ein von Donaldson erarbeiteter Handlungsalgorithmus vorgestellt werden, der vor allem durch seine einfache Anwendbarkeit überzeugt. Doch sei darauf verwiesen, dass bereits eine Vielzahl verschiedener Algorithmen erarbeitet wurde, die alle die Lösung interkulturell ethischer Konflikte zum Ziel haben^[36].

Ausgangspunkt des Modells von Donaldson ist die Frage, ob ein international tätiges Unternehmen im Gastland Praktiken anwenden darf bzw. soll, die zwar im jeweiligen Gastland, nicht jedoch im Heimatland des Unternehmens, moralisch und/oder legal erlaubt sind. Zur Lösung dieses interkulturell ethischen Problems muss, dem Modell folgend, zunächst die Frage gestellt werden, ob die moralische und/oder legale Erlaubnis der Praktiken im Gastland aufgrund eines unterschiedlichen wirtschaftlichen Entwicklungsniveaus besteht. Falls dies der Fall ist, wären die Praktiken dann ethisch vertretbar, wenn Bewohner des Heimatlandes des Unternehmens, hypothetisch in die gleiche, im Gastland herrschende wirtschaftliche Situation versetzt, diese Praktiken als moralisch bzw. legal vertretbar ansehen würden. Wären sie jedoch nach wie vor der Meinung, dass die Praktiken unethisch seien, müsste das Unternehmen von den zur Frage stehenden Handlungen absehen.

Falls jedoch die Beantwortung der Ausgangsfrage andere als wirtschaftliche Gründe für die moralische und/oder legale Anerkennung der fraglichen Praktiken im Gastland nennt, so müssen zwei weitere Aspekte überprüft werden, um zu entscheiden, wie sich das Unternehmen verhalten soll. Donaldson führt aus, dass die diskutierte Praktik in der vorliegenden Situation nur dann ethisch vertretbar sei, wenn es ohne ihre Anwendung nicht mehr möglich wäre, im Gastland weiterhin erfolgreich Geschäfte zu betreiben und sie keine Verletzung fundamentaler menschlicher Grundrechte darstelle. Schon bei einem Verstoß gegen eine dieser beiden Bedingungen müsse das Unternehmen auf das Normen- und Wertesystem des Heimatlandes zurückgreifen und folglich die Praktik verwerfen. Folgende Graphik soll den Handlungsalgorithmus nach Donaldson noch einmal verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Sicherung ethischen Verhaltens im interkulturellen Kontext^[37]

Wie jedoch bei genauerer Betrachtung des vorgestellten Algorithmus zu erkennen ist, lässt er sich nur für bestimmte interkulturell ethische Konflikte anwenden. So spricht er beispielsweise keine Empfehlung aus, wie zu reagieren sei, wenn die fraglichen Praktiken im Gastland unmoralisch und/oder illegal wären, im Heimatland dagegen moralisch und/oder legal. Doch zeigen alle Modelle, die eine ethische Lösung interkulturell bestehender Wertedifferenzen anstreben, gewisse Unvollständigkeiten bzw. Problematiken auf, da sich keines von ihnen auf universell gültige Normen stützen kann^[38]. So existiert vielmehr die Notwendigkeit, eben aus der Einsicht der bestehenden Unvollständigkeit der existierenden Modelle, in ethischen Trainingsprogrammen mit interkultureller Ausrichtung verschiedene Lösungsansätze zu präsentieren, aus denen dann in tatsächlichen Problemsituationen der zur ethischen Lösungsfindung geeignetste Algorithmus ausgewählt werden kann^[39].

3 Vom ethischen Konflikt zum un-/ethischen Verhalten: Darstellung des Prozessablaufes sowie ausgewählter Einflussfaktoren im internationalen Kontext

Im Anschluss an Kapitel 2, das unter anderem normative Ansätze der ethischen Konfliktlösung bei interkulturell ethischen Problemen vorgestellt hat, soll nun auf die psychologische Komponente der moralischen Entscheidungsfindung im Kontext grenzüberschreitender Geschäftstätigkeit allgemein eingegangen werden. Es soll versucht werden, aufzuzeigen, wie moralisch gute bzw. schlechte Entscheidungen gefasst werden und welche Einflussfaktoren dabei auf die Person einwirken. Ziel dieses Kapitels ist es, ein Modell der moralischen Entscheidungsfindung zu erarbeiten, das als Grundlage für die Ausarbeitung ethischer Trainingsprogramme international tätiger Unternehmen dienen kann. In den Kapiteln 4 und 5 werden dann, basierend auf diesen nun folgenden Ausführungen, konkrete Handlungsvorschläge für die Gestaltung von ethischen Trainingsprogrammen für international tätige Mitarbeiter sowie für mögliche organisationale Veränderungen gemacht.

James Rest stellte die für die folgenden Ausführungen grundsätzliche Frage, wie der psychologische Prozess in Menschen aussieht, der stattgefunden hat, wenn sie sich (un)moralisch verhalten^[40]. In seinem “Four-Component-Model”^[41] beantwortet er diese Frage wie folgt:

(1) Das Individuum muss erkennen, dass ein Entscheidungsproblem vorliegt, nach Handlungsalternativen suchen, sowie sich über mögliche Konsequenzen der jeweiligen Alternativen bewusst werden.
(2) Weiterhin gilt es die aufgezeigten Handlungsalternativen nach ihrem moralischen Charakter zu bewerten und nicht moralische Alternativen auszusortieren.
(3) Sodann muss die Person moralischen Werten Priorität über andere persönliche Werte geben.
(4) Um sich schließlich moralisch zu verhalten, bedarf es dann noch des notwendigen Selbstbewusstseins sowie ausreichender Ausdauer.

Um eine größere Anschaulichkeit bei der Analyse der einzelnen Einflussfaktoren auf die individuelle Entscheidungsfindung zu gewinnen, wird im Folgenden ein individuell-situatives Interaktionsmodell eingeführt, welches alle von Rest genannten Prozessschritte beinhaltet, sie aber noch weiter ausführt und darüber hinaus speziell auf ethische Entscheidungsfindung innerhalb von international tätigen Organisationen ausgerichtet ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Individuell-situatives Interaktionsmodell der moralischen Entscheidungsfindung^[42]

Das hier vorgestellte Modell der moralischen Entscheidungsfindung lehnt sich im Wesentlichen an die Vorschläge von Treviño an^[43], doch mussten einige Erweiterungen vorgenommen werden, um speziell dem Aspekt internationaler Geschäftstätigkeit und den daraus resultierenden ethischen Dilemmasituationen gerecht werden zu können^[44]. Ergänzend sei hier noch angemerkt, dass noch weitere Modelle versuchen, den ethischen Entscheidungsprozess darzustellen^[45], es anscheinend in der Literatur aber noch kein Modell gibt, das explizit auf die moralische Entscheidungsfindung in international tätigen Unternehmen eingeht. Generelle Einigkeit unter den vorhandenen Modellen besteht darin, dass sowohl Wahrnehmung als auch Handhabung ethischer Dilemmata im Wesentlichen von zwei Einflussgrößen, individuellen und situativen Faktoren^[46], bestimmt werden. Es bleibt zu erwähnen, dass frühere Modelle, die jeweils nur auf einen der beiden Faktoren (individuell oder situativ) eingegangen sind, als überholt gelten und nicht mehr Gegenstand der Forschung sind^[47]. Die Entscheidung in der vorliegenden Arbeit auf das Modell von Treviño zurückzugreifen, basiert vor allem auf der Tatsache, dass in der Literatur dieses Modell häufiger als andere Modelle zur Erklärung des moralischen Entscheidungsprozesses in Organisationen verwendet wird. Jedoch steht eine vollständige empirische Überprüfung der Richtigkeit des verwendeten Modells noch aus^[48].

Wie man bereits vermuten konnte, stellt ein ethisches Dilemma im internationalen Kontext den Ausgangspunkt jeglichen ethischen Entscheidungsprozesses dar. Bevor das Individuum jedoch mögliche Lösungsalternativen zur Problembewältigung sucht, können kognitive Barrieren auf das Individuum einwirken, mit dem Ergebnis einer nur unvollständigen Wahrnehmung des ethischen Problems.

3.1 Kognitive Barrieren

Betrachtet man in der heutigen Zeit der globalen Vernetzung und praktisch unbeschränkter Kommunikationsmöglichkeiten die Menge an Informationen, die einzelnen Mitarbeitern potentiell zur Verfügung stehen, erscheint es unvermeidlich, dass effiziente Entscheidungsprozesse sich nur auf ein begrenztes Maß an Informationen stützen können. Daraus ergibt sich eine hochgradig eingeschränkte Rationalität. Da diese eingeschränkte Rationalität zugleich Ausgangspunkt für alle Entscheidungsprozesse des Menschen ist, werden folglich auch moralische Entscheidungen vom Grad der wahrgenommenen Rationalität beeinflusst. Dabei gilt, je höher die Qualität der zugrunde liegenden Informationen, desto moralisch wertvoller kann auch die getroffene Entscheidung ausfallen. Im Folgenden sollen nun verschiedene Prozesse identifiziert werden, die unsere Rationalität in vermeidbarer und ungewollter Weise begrenzen und damit dem Treffen moralisch wertvoller Entscheidungen im Weg stehen bzw. ein Erkennen ethischer Konfliktsituationen komplett verhindern:

[...]

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^[1] Vgl. Lorenz (1988), S. 254 ff.

^[2] Als international tätige Unternehmen werden im Rahmen dieser Arbeit solche Unternehmen verstanden, die in substantiellem Umfang und in einer gewissen Regelmäßigkeit Auslandstätigkeiten betreiben und daher auch Transaktionsbeziehungen mit ausländischen Wirtschaftssubjekten besitzen (vgl. Kutschker/Schmid (2002), S. 237).

^[3] Vgl. für zahlreiche Beispiele ethischer Vergehen von international tätigen Unternehmen beispielsweise Werner/Weiss (2001).

^[4] Vgl. Lorenz (1988), S. 257.

^[5] Vgl. Dahm (1989a), S. 588 f.

^[6] Vgl. Jones (1988/89), S. 15.

^[7] Vgl. Jones (1988/89), S. 15.

^[8] Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.3 dieser Arbeit.

^[9] Vgl. Dahm (1989a), S. 588 f.; Jones (1988/89), S. 15.

^[10] Stark (1993), S. 41.

^[11] Vgl. Stark (1993), S. 38 ff.

^[12] Vgl. McDonald (2000), S. 170.

^[13] Garofalo (2003), S. 491.

^[14] Vgl. Berkel/Herzog (1997), S. 43.

^[15] Vgl. Pieper (2000), S. 32.

^[16] Vgl. Honecker (1993), S. 249.

^[17] Vgl. Waibl (2001), S. 17.

^[18] Vgl. dazu Lenk/Maring (1996), S. 1; vgl. auch Dahm (1989b), S. 121.

^[19] Zitiert nach Kirrane (1990), S. 53.

^[20] Friedman (2004), S. 175.

^[21] Vgl. Friedman (2004), S. 175 ff.

^[22] Vgl. McDonald/Donleavy (1995), S. 840.

^[23] Vgl. in Anlehnung dazu auch die Aussage von M. Friedman im vorangegangenen Abschnitt.

^[24] Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), insbesondere S. 116 f.

^[25] Vgl. Kumar/Sjurts (1991), S. 166 ff.; für weitere Gründe, warum Recht und Gesetz oftmals hinter ethischen Forderungen zurückbleiben, vgl. z.B. Waibl (2001), S. 24 ff.

^[26] Der umgekehrte Fall, dass Handlungen im Gastland illegal, jedoch dem eigenen Verständnis nach gerecht und legitim sind, ist natürlich auch möglich.

^[27] Vgl. Homann/Blome-Drees (1992), S. 116 f.

^[28] Vgl. Kumar/Sjurts (1991), S. 169 f.

^[29] Vgl. dazu die Ausführungen in Kapitel 2.1 zu den Unterschieden zwischen Moral und Ethik.

^[30] Donaldson (1985, S. 357) definiert interkulturell ethische Konflikte als Wertedifferenzen zwischen Heimat- und Gastland bezüglich in Frage stehender Unternehmenspraktiken.

^[31] Mit allgemeinen ethischen Trainingsprogrammen sind in diesem Zusammenhang solche Trainingsprogramme gemeint, die auf eine Ethisierung der Mitarbeiter bei nicht differierenden Wertesystemen ausgelegt sind.

^[32] Vgl. dazu die genaue Zielsetzung ethischer Trainingsprogramme in international tätigen Unternehmen in Abschnitt 4.1 dieser Arbeit.

^[33] Vgl. Zimmerli/Aßländer (1996), S. 60.

^[34] Vgl. Kohls/Buller (1994), S. 31.

^[35] Vgl. Kumar/Sjurts (1991), S. 177; die Kritiken an beiden bisher vorgestellten Ansätzen sind somit in ihrem Kern identisch.

^[36] Vgl. u.a. das pluralistische Verfahrensmodell von Zimmerli/Aßländer (1996), S. 60 f.; das abgestufte Entscheidungsverfahren von Waibl (2001), S. 109 ff.; das Modell von Hamilton/Knouse (2001), S. 77 ff.; die Lösungsstrategien von Kohls/Buller (1994), S. 31 ff.; der ebenfalls auf interkulturell ethische Konflikte anwendbare diskursethische Ansatz von Steinmann/Löhr (1988), S. 299 ff.

^[37] Vgl. Donaldson (1985), S. 357 ff.

^[38] Vgl. dazu auch die Ausführungen auf S. 28 f. dieser Arbeit.

^[39] Vgl. dazu auch Gandz/Hayes (1988), S. 663.

^[40] Rest (1986), S.3.

^[41] Vgl. Rest (1986), S. 3 ff.

^[42] Quelle: in Anlehnung an Treviño (1986), S. 601 ff.; Treviño/Nelson (1995), S. 94-101.

^[43] Vgl. Treviño (1986), S. 601 ff.

^[44] Das von Treviño (1986) entwickelte Modell bezieht sich auf moralische Entscheidungsfindung in Organisationen, die nur in einem Kulturkreis bzw. in einem Land agieren.

^[45] Vgl. z.B. Ferrell/Gresham (1985), S. 87 ff.; Hunt/Vitell (1986), S. 5 ff.; Bommer et al. (1987), S. 265 ff.; für eine vergleichende Übersicht dieser und weiterer deskriptiver Modelle siehe Grabner-Kräuter (1998), S. 214 ff.

^[46] So schreiben Payne/Giacalone (1990, S. 651) dazu passend: „Little doubt appears that both the person and the situation are complementary and interdependent forces influencing ethical decision making and behavior … “. Treviño/Youngblood (1990) verwenden die treffende Analogie von “bad apples in bad barrels” (S. 378) zur Erklärung unethischen Verhaltens in Organisationen, womit sie ausdrücken, dass Verhalten in Organisationen eben nicht nur vom einzelnen Individuum, sondern ebenso von der Organisation selbst abhängt.

^[47] Die klassischen Experimente von Hartshorne/May (1929) galten lange Zeit als Beweis dafür, dass moralisches Verhalten rein situationsspezifisch ist. Erst durch die Arbeiten von Kohlberg (1969) wurde der individuelle Bezug moralischen Verhaltens letztlich geklärt. Darauf aufbauend verwiesen Philosophen wiederum, dass ethisches Verhalten alleine nur von individuellen Faktoren beeinflusst wird; vgl. dazu Brady/Logsdon (1988), S. 703 ff.

^[48] Treviño (1986) selbst spricht davon, dass ihr Modell lediglich ein Vorschlag darstelle, wie moralische Entscheidungsfindungen in Unternehmen aussehen können (S. 602). Eine empirische Verifizierung des kompletten Modells von Treviño steht anscheinend bis heute noch aus.

• College: University of Bamberg (Lehrstuhl für Internationales Managemen, insb. Europäisches Management)
• Grade: 1,7
• Author: Achim Höss (Author)
• Publication Year: 2004
• Pages: 115
• Catalog Number: V35075
• ISBN (eBook): 9783638351119
• Language: German
• Tags: Ethische, Trainingsprogramme, Unternehmen, Gestaltungsoptionen, Erfolgsfaktoren, Voraussetzungen