Eine komplette Reise vom Hersteller bis zur Kasse mit aktuellen Identifikations- und Managementtechniken (RFID, Supply Chain Management, Efficient Consumer Response, E.Business). Dazu die Integration zukunftsorientierter Handelsformen (Future Store, Tower24)
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Einleitung in das Thema des Projekts
1 Vorstellung verschiedener Logistikprozessketten
1.1 Absoluter Direktabsatz
1.2 Relativer Direktabsatz
1.3 Indirekter Absatz
2 Stationen eines Logistikprozesses bis zum Point of Sale
2.1 Kurze Erläuterung
2.2 Der Hersteller
2.3 Die Lieferantenprozesse
2.3.1 Just in Time
2.3.2 Das Konzept des Cross-Docking
2.4 Lagerungs- und Verteilungsprozesse
2.4.1 Die Zentrallagerstrategie
2.4.2 Das Regionallager
2.4.3 Das Auslieferungslager
2.4.4 Die Darstellung der 3-stufigen Distribution
2.5 Die internen Prozesse des Handels
2.5.1 Die Ziele der Filiallogistik
2.5.2 Die Organisation der Aufträge
2.5.3 Die Organisation der Bestellungen
2.5.4 Die Organisation der Warenannahme
2.5.5 Die Lagerung in der Filiale
2.5.6 Der Transport auf den Verkaufsflächen
2.5.7 Die Sortimentsgestaltung
2.5.8 Point of Sale
3 Supply-Chain-Management und Logistikprozesse
3.1 Erläuterungen zum Begriff des „Supply-Chain-Management“
3.2 Ziele des Supply-Chain-Managements
3.3 Themenbereiche des Supply-Chain-Managements
3.3.1 Die Beschaffung
3.3.2 Die Supply-Chain-Planung
3.3.3 Supply-Chain-Execution
3.4 Die Herausforderung des Schnittstellenmanagements
3.4.1 Interne und externe Schnittstellen
3.4.2 Dominierende- und kooperative Schnittstellen
3.5 Supply-Chain-Management in der Praxis
3.5.1 Das Lieferantenmanagement
3.5.2 Die Integration von Logistikzentren
3.5.3 Die Anbindung an die Dienstleister
3.5.4 Die Abstimmung mit der unternehmensinternen Organisation
3.5.5 Die Verknüpfung von Zentrallager- und Filialebene
3.5.6 Die Zentrallagerversorgung von Groß- und Kleinflächen
4 ECR – Efficient Consumer Response
4.1 Die Bedeutung des ECR
4.2 Optimierung des ECR
5 Neue Anforderungen in der Handelslogistik
5.1 Die Anforderungen des E-Commerce
5.2 Die Logistikprozesse des E-Commerce
5.2.1 Die Prozesskette des Internet-Direktversands
5.2.2 Die Prozesskette des Internet-Einzelhandels
5.3 Die Probleme des E-Commerce
5.4 Hat E-Commerce eine Zukunft?
6 Outsourcing – Die Rolle der Dienstleister
6.1 Die Probleme des Handels
6.2 Die Vorrausetzungen für „Outsourcing“
6.3 Die Vorteile des „Outsourcing“
6.4 Welche Aufgaben sollten „outgesourced“ werden?
6.5 Die „Outsourcing-Planung“
6.5.1 Der Strategische Entscheid
6.5.2 Die Definition der Konfiguration
6.5.3 Die Partnerwahl
6.5.4 Implementierung und Steuerung
7 Die Zukunft der Logistikprozesse bis zum Point of Sale
7.1 Der „Tower24“
7.1.1 Die Technik des Towers
7.1.2 Die Prozesskette des Towers
7.1.3 Die Vorteile des Towers
7.1.4 Welche Chancen hat der Tower?
7.2 Der Extra-Markt in Rheinberg
7.2.1 Die Innovationen des „Future Stores“
7.3 Die Ziele des „Future Stores“
7.4 Stellungnahme – Der Markt der Zukunft?
8 Schlusswort der Verfasserin
9 Zusammenfassung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 : Die drei klassischen Absatzmethoden
Abbildung 2: Der Prozess des absoluten Direktabsatz
Abbildung 3: Der Prozess des relativen Direktabsatz
Abbildung 4: Der Prozess des indirekten Absatz
Abbildung 5: Die Cross-Docking Lösung
Abbildung 6: Die 3-stufige Distribution
Abbildung 7: Lieferantengestützte Lagerdisposition
Abbildung 8: Prozessablauf mit „RECADV“
Abbildung 9: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain
Abbildung 10: Schnittstellenmanagement in der Versorgungskette
Abbildung 11: Die Logistikkette des ECR
Abbildung 12: Die Prozesskette des Internet-Direktversands
Abbildung 13: Die Prozesskette des Internet-Einzelhandels
Abbildung 14: Das Einkaufsverhalten der Internet-Nutzer in Europa
Abbildung 15: Leistungstiefenoptimierung in der Logistik
Abbildung 16: Stufen der Outsourcing-Planung
Abbildung 17: Die Prozesskette des Towers
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Einleitung in das Thema des Projekts
Der deutsche Handel verzeichnet rund 475.000 Einzelhandelsunternehmen und 135.000 Unternehmen im Groß- und Außenhandel[1] Um einen reibungslos funktionierenden Warenfluss zu garantieren, sind vielfältige logistische Prozesse notwendig, deren Organisation heutzutage auf einer großen Auswahl von Warenwirtschafts- und Managementsystemen basiert. Im Wandel der Zeit werden immer größere Anforderungen an die Logistikprozesse bis zum Point of Sale gestellt, E-Commerce und eine zum Kunden hin organisierte logistische Kette, sind nur zwei Beispiele für eine dynamische Umwelt, die eine permanente Anpassung erfordert.
Der erste Teil der Ausführungen soll zunächst einmal einige Informationen zu den verschiedenen Arten der Absatzwege geben, um zu verdeutlichen, dass die Logistikprozesse bis zum Point of Sale in Abhängigkeit der Länge der Vertriebswege variieren. Anschließend folgt eine Analyse der Stationen einer Logistikkette in ihren verschiedenen Stufen bis zum Point of Sale. Im Anschluss daran wird auf die zunehmende Bedeutung des Supply Chain Management eingegangen. Darauf erfolgt eine Erläuterung der Bedeutung des „Efficient Consumer Response“ (ECR), welches auch zu den handelsgetriebenen Konzepten des Supply-Chain-Managements gehört. Im Anschluss daran beschäftigen sich die Ausführungen mit den neuen Anforderungen in der Handelslogistik, welche sich durch die Veränderung der Logistikprozesse bis zum Point of Sale auszeichnen. In diesem Zusammenhang erfolgt die Analyse von Logistikketten des E-Commerce mit ihren Kennzeichen und Problemen. Danach wird auf den Trend des Outsourcings eingegangen, der die Rolle der Logistikdienstleister implementiert. Anschließend beschäftigt sich die Projektarbeit mit der Zukunft der Logistikprozesse bis zum Point of Sale, wobei es darum geht Entwicklungsprognosen vorzustellen. Ein Punkt in diesem Zusammenhang stellt beispielsweise die Präsentation von Informationen zum kürzlich eröffneten „Future-Store“ der Metro AG dar, denn dieses Pilotobjekt zeichnet sich durch innovative Technik und Organisation aus und könnte der Vorreiter für zukünftige Märkte sein. Zum Abschluss folgt ein Schlusswort der Verfasserin.
Es sei erwähnt, dass die Ausführungen der Projektarbeit, den Point-Of-Sale nicht, wie allgemein verwendet als das eigentliche Handels-Outlet verstehen, sondern der Begriff beschreibt in diesem Kontext den Interaktionsprozess an der Kasse, dem Punkt wo die Ware tatsächlich an den Käufer übergeht. Diese Ansicht scheint der Verfasserin sinnvoll, da dort auch die Daten erhoben werden, die für den Informationsfluss eine Grundlage darstellen.
1 Vorstellung verschiedener Logistikprozessketten
In der Handelslogistik unterscheidet man vornehmlich drei verschiedene Absatzmethoden, die sich in der Länge der Absatzwege unterscheiden und über unterschiedliche Absatzorgane verfügen. „Der Vertriebsweg bestimmt, über welche Verkaufsvermittler das Liefer- und Leistungsprogramm des Unternehmens an welche Kundengruppen verkauft wird“.[2] In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu realisieren, dass es nicht die „Eine und Einzige“ Logistikkette bis zum Point of Sale gibt, sondern das verschiedene Formen unterschiedlicher Länge existieren.
In diesem Kapitel sollen zunächst die drei klassischen Absatzmethoden einmal vorgestellt und erläutert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Die drei klassischen Absatzmethoden[3]
1.1 Absoluter Direktabsatz
Der absolute Direktabsatz stellt die kürzeste Absatzmethode und somit auch die kürzeste Logistikprozesskette bis zum Point of Sale dar, denn es handelt sich hierbei um einen direkten Vertriebsweg vom Produzenten direkt hin zum Kunden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Der Prozess des absoluten Direktabsatz[4]
1.2 Relativer Direktabsatz
In diesem Zusammenhang wird die Logistikkette im Gegensatz zum absoluten Direktabsatz um das Element des Einzelhandels ergänzt. Der Produzent beliefert demnach zunächst den Einzelhandel, von dem aus dann die Kunden die Möglichkeit zum Erwerb der Ware haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Der Prozess des relativen Direktabsatz[5]
1.3 Indirekter Absatz
Der indirekte Absatzweg beschreibt den Weg der Ware über den Produzenten, hin zum Großhandel, von dem aus dann die Waren in den Einzelhandel transportiert werden. Er stellt die längste Logistikprozesskette bis zum Point of Sale dar. Der Konsument ist wie in den beiden vorigen Beschreibungen das letzte Glied in der Kette.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Der Prozess des indirekten Absatz[6]
Wichtig ist die Realisierung, dass es sich bei den obigen Ausführungen um stark vereinfachte Darstellungen handelt, die nur zu einer kurzen Einführung dienen, denn die Vertriebswege müssen nicht mit den Belieferungswegen übereinstimmen.[7] Ergänzt werden sie durch vielfältige logistische Prozesse, die im folgenden Kapitel näher erläutert werden. Ebenso gilt zu beachten, dass es viele Schnittstellen zwischen den einzelnen Prozessen gibt, deren Organisation für die Unternehmen eine große Herausforderung bedeuten. Auf diese wird vor allem in den Ausführungen über Supply-Chain-Management und ECR eingegangen.
2 Stationen eines Logistikprozesses bis zum Point of Sale
2.1 Kurze Erläuterung
Im globalen Handelsmarkt sind die vom Handel erstrebenswerten Differenzierungspotenziale über Preise und Sortimente heute im Wesentlichen ausgeschöpft, so das sich die Möglichkeiten weites gehend nur noch auf die Optimierung des Warenflusses beschränken können. Diese Tatsache hat neue Herausforderungen und Verantwortungen des Handels zur Folge, die sich auf Umdenkprozesse hinsichtlich der Länge der logistischen Kette beziehen.[8] Wurde früher der Prozess des „point of origins“ noch nicht als Teilbereich der handelslogistischen Kette angesehen, kann es sich der Handel heute nicht mehr erlauben die vielfältigen Koordinations- und Kooperationsmöglichkeiten mit dem Hersteller und dem Lieferanten außer Acht zu lassen. Die Mitbestimmung des Handels beginnt heute schon bereits im ersten Glied der Prozesskette .Aufgrund dieser Tatsache ist es nötig die logistische Kette über die unternehmensinternen Prozesse hinaus zu erweitern und mit der Analyse unmittelbar am Ursprung der Produkterstellung zu beginnen.
Zwar ist es in diesem Zusammenhang nicht notwendig alle logistischen Prozesse des Herstellers und des Lieferanten bis ins Kleinste zu detaillieren, jedoch gilt es solche zu identifizieren und aufzuzeigen, die für die Handel organisatorisch von großer Bedeutung sind, um seine Ziele hinsichtlich Lieferzeiten, Effizienz, Beständen, Organisation und Kostenpotenzialen zu verwirklichen.
Folglich beginnen die nachfolgenden Ausführungen mit dem Hersteller und erstrecken sich über die Lieferanten-, Lagerungs-, und Verteilungsprozesse bis hin zu den internen Prozessen des Handels.
2.2 Der Hersteller
Der Hersteller empfängt Waren vom Zulieferer und fertigt daraufhin die Endprodukte an, die der Handel später in Empfang nimmt. Nach Erstellung der der Produkte beliefert der Hersteller entweder direkt den Kunden, den Großhandel, oder den Einzelhandel. Die Belieferung kann mittels eines eigenen Fuhrparks, oder durch die Beauftragung von Logistikdiensleistungsunternehmen erfolgen.
Wie schon erwähnt, wird der Hersteller als „point-of-origin“ in der heutigen Zeit mit in die Logistikprozesse bis zum Point-of-Sale aufgenommen, weil der Handel erkannt hat, dass sich durch vielfältige Kooperationsmöglichkeiten Wettbewerbsvorteile realisieren lassen. Die Rolle des Herstellers wurde also durch eine vertikale Kooperation zwischen Industrie und Handel erweitert und seine Aufgabe ist nicht mit Erstellung und Distribution der Waren erledigt.
Das System der Kooperation wird durch „Efficient Consumer Response“ beschrieben (ECR), welches das Ziel verfolgt, „Waren- und Informationsflüsse im gesamten Distributionssystem durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel zu optimieren“[9]
Auf dessen Bedeutung wird in Kapitel 5 näher eingegangen.
2.3 Die Lieferantenprozesse
Die Lieferantenprozesse stellen die zweite Stufe der Logistikkette dar. Ihre Stellung ist von großer Bedeutung, da sie eine wechselseitige Abhängigkeit zwischen dem Lieferanten und dem Kunden (in diesem Fokus der Hersteller) aufzeigen. Während sich der Hersteller darauf verlassen muss, dass der Lieferant die ausgewählten Produkte sicher, pünktlich und in der richtigen Qualität zum Zentrallager oder zur Filiale liefert, ist der Lieferant seinerseits auf eine Gewährleistung der Kundenaufträge angewiesen, damit er eine optimale Tourenplanung durchführen kann.[10]
Eine sorgfältige Auswahl des Lieferanten aus Kundensicht ist somit elementar und oft der entscheidende Wettbewerbsfaktor, denn nichts ist fataler als das Nichteinhalten der Lieferfähigkeit. Der Kunde kann sich zur Auswahl eines geeigneten Lieferanten oft an den „Standards für Lieferservice und Logistikqualität“[11] orientieren, die vom Vertrieb unter Berücksichtigung der Kundenzufriedenheit festgelegt werden. Diese beinhalten folgende Faktoren:
[12] angemessene Lieferfähigkeit lagerhaltiger Ware
rechtzeitige Verfügbarkeit kundenspezifisch gefertigter Ware
wettbewerbsfähige Lieferzeiten
Erfüllung spezieller Kundentermine
Vereinbarung eines Qualitätsstandards, der bei Abweichungen als Qualitätsmangel empfunden wird.
Das Hauptziel in der Gestaltung von Lieferantenprozessen ist eine Sicherung dieser mit einem möglichst niedrigen Ausfallrisiko. Ebenfalls steht aber aus Kundensicht auch die optimale Liefermenge im Fokus der Betrachtung, da er Überkapazitäten im Lager aus Kosten- und Platzgründen vermeiden möchte.
Ein Konzept, mit dem eine Vermeidung von Überkapazitäten im Lager des Kunden vermieden werden kann, stellt die „Just-in-Time“ Lieferung dar, die gleichsam aber hohe Anforderungen auf Hersteller-, Lieferanten, und Kundenseite implementiert.
2.3.1 Just in Time
Diese Form der Lieferung beschreibt den Idealfall einer Hersteller, Kunden-und Lieferantenbeziehung. Es geht grundsätzlich darum, die vom Kunden benötigten Waren weder zu früh, noch zu spät auszuliefern. Es wird also der Zeitpunkt angestrebt, der es dem Kunden ermöglicht seine benötigten Waren, ohne eine Zwischenlagerung seinerseits direkt weiter zu verteilen. In diesem Zusammenhang wird logischerweise auch eine bestandsminimale Lieferung vorausgesetzt. Teure Zwischenlagerung soll so vermieden werden. Ein solches System bedarf einer hoch konkretisierten organisatorischen Gestaltung. Der organisatorische Aufwand für ein solches System ist enorm.[13]
2.3.1.1 Die Voraussetzungen von „Just-in-Time“
Folgende Voraussetzungen müssen zur Realisierung einer „Just-in-Time“ Lieferung gewährleistet sein:
[14] ein schnelles Informationssystem
der Lieferant braucht ein zuverlässiges Fertigungssystem
ein Qualitätssicherheitssystem
ein schnelles Transports- und Anlieferungssystem, dass zudem noch reaktionsfähig sein muss.
2.3.1.2 Die Vorteile des „Just-in-Time“
Bei optimaler Umsetzung der Belieferungsform können folgende Vorteile entstehen:
Erhöhung des Materialumschlags
Einsparung von Lagerhaltungskosten
2.3.1.3 Die Nachteile des „Just-in-Time“
Neben den Vorteilen ist „Just-in-Time“ mit folgenden Nachteilen behaftet:
höhere Transportkosten
Lieferantenabhängigkeit
Hohes Ausfallrisiko
2.3.1.4 Die Eignung des „Just-in-Time“
Eine Lieferung mit Just-in-Time, ist in der Regel nur für solche Güter bezüglich des Aufwands zu rechtfertigen, die sehr teuer sind, da auf diese Weise die Kosten der Kapitalbindung aufgrund der kürzeren Umschlagsdauer und der wegfallenden Einlagerung erheblich reduziert werden. Dennoch eignet es sich im Prinzip nur für Schnelldreher.[15]
Da eine Lagerung von Waren in den Handels-Outlets grundsätzlich als nicht wertschöpfende Tätigkeit angesehen wird, kann man festhalten, dass eine Just-in-Time Lieferung immer im Hinterkopf der Betreiber eine Rolle spielt und die Verwirklichung angestrebt wird.
2.3.2 Das Konzept des Cross-Docking
Diese Strategien verfolgen das Ziel ein umschlagsorientiertes Logistiksystem aufzubauen, um eine Investition in unnötige Lagerkapazitäten und Flächen zu vermeiden. Die Bestände im Zentrallager sollen durch schnelldrehende Ware reduziert werden.
Das Konzept des Cross-Docking lässt sich in zwei verschiedenen Stufen durchführen. Die folgenden Ausführungen beziehen sich vor allen Dingen auf folgende Quelle: „So läuft Cross-Docking“, www.logistik-inside.de.
2.3.2.1 Das einstufige Cross-Docking
Beim einstufigen Cross Docking kommissioniert der Absender die Paletten schon auf den Endempfänger bezogen, wobei dann die logistischen Einheiten unverändert über die Cross-Docking-Punkte des Zentrallagers zum Endempfänger gelangen. Diese Form wird vor allem dann angewendet, wenn es sich beim Endempfänger um Handels-Outlets handelt, deren Waren entsprechend gekennzeichnet werden. Auf Grundlage der Auftragsdaten, die dem Hersteller durch die Nachricht „EANCOM Orders“ übermittelt werden, erfolgt eine streng verkaufsstellenbezogene Kommissionierung, die abweichend von Standardvereinbarungen streng bestellmengengenau abzuwickeln ist. Die Nachricht „EANCOM-Orders“ bedeutet, dass pro Endempfänger ein Einzelauftrag zu bearbeiten ist. Danach erfolgt die Auszeichnung und Bearbeitung der Ware. Darunter fallen Preisauszeichnungen, beispielsweise bei Importwaren und Diebstahlsicherungen. Die Kennzeichnung eines solchen Cross-Docking-Gebindes erfolgt durch die Nummer der Versandeinheit und mit dem EAN 128 Transportetikett.
Das EAN 128 Transportetikett dient der Kennzeichnung logistische relevanter Einheiten und ist ein Bestandteil schnittstellenübergreifender Qualitätssicherung, beispielsweise beim Wareneinganscanning und -ausgangsscanning. Es beruht auf einer exakten Definition von Datenelementen. Insgesamt können über 60 dieser Elemente aus den Anwendungsbereichen Identifikation, Warenverfolgung, Datumsangaben, Maßeinheiten und Adressidentifikationen in strichcodierter Form dargestellt werden.[16]
Anschließend werden dem Cross-Docking-Punkt die Daten der kommissionierten Lieferung übermittelt, was wiederum pro Einzelauftrag geschieht. Hierzu wird die so genannte „EANCOM-Nachricht DESADV“ verwendet. Diese lässt sich folgendermaßen übersetzen:
Eine Bestellung gleich einer Lieferung gleich einer Liefermeldung (DESADV).
Die Nummer der Versandeinheit (NVE) wird in dieser EANCOM-Nachricht-Liefermeldung (DESADV) integriert. Dieser Vorgang dient dazu, eine eindeutige Identifizierung des Packstücks zu gewährleisten und hinterlegte logistische Daten abzubilden.
Die Liefermeldung beschreibt auch die in jeder Sendungsposition enthaltenen Produkte, was dazu führt, dass bei Ankunft der Waren am Wareneingang des Zentrallagers, durch das Einscannen dieser sofort Abweichungen festgestellt werden können.
Wichtig ist, dass die oben beschriebene Nachricht erst nach dem Verladezeitpunkt der georderten Waren zu übermitteln ist und nicht schon zum Bereitstellungszeitpunkt der Lieferung. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass sichergestellt wird, dass nur die tatsächlich verladene Ware avisiert wird. Die Liefermeldung wird grundsätzlich abgesendet, bevor die Waren physisch angeliefert werden.
Für die Auslieferung der Waren vom Lieferanten zum entsprechenden Cross-Docking Punkt muss auch noch ein Zeitfenster festgelegt werden, welches tages-, stunden- oder zeitfachgenau organisiert werden kann. Ebenfalls müssen Vereinbarungen mit dem Lieferanten getroffen werden, welche sich beispielsweise auf Reklamationen beziehen.
Wenn dann die Lieferung eingegangen ist, erfolgt ein so genannter Gefahrenübergang im Cross-Docking Punkt. Das bedeutet, dass beim Übergang die Vollständigkeit der Sendung, sowie äußerlich erkennbare Schäden sofort registriert werden müssen.
Wenn die Vorgänge im Wareneingang des Zentrallagers abgeschlossen sind, wird dies mit der Wareneingangsmeldung (RECADV) bestätigt.
2.3.2.2 Das zweistufige Cross-Docking
Beim zweistufigen Cross-Docking bestellt der Handelspartner vorkommissionierte Paletten. Der Absender kommissioniert also ganz auf den Cross-Docking-Punkt des Zentrallagers bezogen, was bedeutet, dass die logistischen Einheiten unverändert bis zum Cross-Docking-Punkt transportiert werden. Hierbei ist es aus logistischer Sicht wichtig, dass das Zentrallager als Bestellung den zusammengefassten und optimierten Auftrag aller Verkaufsstellen dem Hersteller übermittelt .Eine logistische Optimierung würde sich beispielsweise aus der Bestellung ganzer Paletten ergeben. Die Bestellung an den Hersteller wir elektronisch versendet. In dessen Lager erfolgt nun die bestellmengengenaue Kommissionierung der Ware mit gleichzeitiger Auszeichnung und Diebstahlsicherung.
Wenn der Hersteller die Ware kommissioniert hat, erfolgt im Anschluss eine Liefermeldung an den Cross-Docking-Punkt, welche sich immer auf die Sendung, d.h. auf den summierten Auftrag bezieht. Vor der Auslieferung von Seiten des Herstellers muss wie beim einstufigen Cross-Docking ein Zeitfenster festgelegt werden.
Die Sendung wird dann zum Cross-Docking-Punkt geliefert. Hier wird sie auf ihre Vollständigkeit durch Vergleich mit der Liefermeldung überprüft und zusätzlich im Hinblick auf die Qualität kontrolliert. Eine Bestätigung des Wareneingangs innerhalb von 24 Stunden ist vorgesehen.
Nun wird innerhalb des Cross-Docking-Punkts die empfängerbezogene Kommissionierung aufgrund von vorliegenden Bestelldaten der Verkaufsstellen durchgeführt. Eine endempfängerbezogene Auszeichnung der Ware erfolgt ebenfalls auf dieser Ebene, was bedeutet, dass der Handel selbst diese Aufgabe übernimmt. Anschließend werden im Zuge der Auslieferung die Sendungen konsolidiert und mit einer neuen Nummer der Versandeinheit (NVE) versehen.
Die Verkaufstelle erhält nun eine Liefermeldung durch den vorgelagerten Cross-Docking-Punkt, damit sie sich auf die baldige Lieferung der Waren einstellen kann.
Diese Form des Cross-Docking wird dann praktiziert, wenn der Handelspartner die Bestellung nicht nur auf ein einzelnes Handels-Outlet bezieht, sondern wenn der Lieferant nur den Cross-Docking Punkt als Empfänger angibt.
2.3.2.3 Die Cross-Docking-Lösung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Die Cross-Docking Lösung[17]
2.3.2.4 Vorteile des Cross-Docking-Konzeptes
Aus der beschriebenen Belieferungsform können folgende Vorteile geltend gemacht werden:
Kostenvorteile durch geringe Kapitalbindung, da auf eine Lagerhaltung verzichtet wird
Anlieferung spezifischer Verbrauchsmengen
Beschleunigung der Warendurchlaufzeit in der logistischen Kette
Geringere Anzahl logistischer Prozessschritte
2.3.2.5 Voraussetzungen des Cross-Docking:
Aufgrund der Komplexität der Datenübermittlung sind folgende Voraussetzungen zur Optimalen Realisierung des Konzeptes unabdingbar:
enges Vertrauensverhältnis zwischen dem Handelsunternehmen und dem Lieferanten
kurzfristige Lieferbarkeit der Artikel
Termintreue des Lieferanten
Exakte Vorausplanung
2.3.2.6 Die Eignung des Cross Docking
Es gilt abschließend zu bemerken, dass sich nicht alle Sortimente in gleichem Maße zur Durchführung von Cross-Docking eignen. Es müssen unter anderem folgende Kriterien beachtet werden.
kurze und zuverlässige Wiederbeschaffungszeit des Sortiments
Die Handlingsvoraussetzungen, beispielsweise bei Tiefkühlprodukten
Das Nachfragevolumen und dessen Schwankungen
2.4 Lagerungs- und Verteilungsprozesse
Das Allgemeine Ziel im Hinblick auf die Bestandsdisposition besteht darin, die Warenbestände „in den Filialen und den vorgeschalteten Reservelagern so zu organisieren, dass mit minimalen Prozesskosten für die gesamte Lieferkette eine marktgerechte Warenverfügbarkeit in den Filialen erreicht wird“.[18]
Durch die zunehmende Verantwortung des Handels über die Wertschöpfungskette mit optimierten Logistikstrukturen sind eine Reihe von Konzepten zu den Prozessen von Lagerung und Verteilung entstanden, die in den folgenden Ausführungen erläutert werden sollen. Welches dieser Konzepte letztlich ausgewählt wird, hängt zum einen von den Anforderungen der Kunden an das Unternehmen ab und zum Anderem von der Entstehung entsprechender Distributionskosten.
Hierbei handelt es sich um folgende Konzepte:
Die Zentrallagerstrategie
Das Regionallager
Das Auslieferungslager
2.4.1 Die Zentrallagerstrategie
Allgemein besteht die Aufgabe der Zentrallager darin, die Ware für ein bestimmtes Handelsunternehmen an einem zentralen Lagerort aufzubewahren, von wo aus dann diese in die entsprechenden Filialen weiterverteilt werden. Zentrallager beinhalten die gesamte Sortimentsbreite. Die Vorteile eines solchen Lagers für das Handelsunternehmen und den Lieferanten sind vielfältig und haben Auswirkungen auf die gesamte logistische Kette. Die logistischen Funktionsbereiche eines solchen Warenverteilzentrums stellen folgende Prozesse dar:
Warenannahme
Bearbeiten
Lagern
Kommissionierung
Verpacken
Versand (Warenausgang)
Der Aufwand für den jeweiligen Lieferanten reduziert sich aufgrund der Tatsache, dass er nicht mehr einzelne Filialen beliefern muss. Dies erleichtert seine Abwicklung der Aufträge ungemein und führt zu einer Reduktion seiner Bestände.
2.4.1.1 Die Vorteile für den Handel
Für den Handel können sich durch die Nutzung von Zentrallagern folgende Vorteile ergeben:
[19] Es können zusätzliche Einkaufkonditionen ausgehandelt werden, da das Zentrallager in sehr großen Mengen beliefert werden kann.
Der Handel kann durch den Aufbau logistischer Kapazitäten seine Bevorratungsstrategie optimieren, denn durch das Zentrallager lässt sich eine Auslastung der Transportkapazitäten für einzelne Filialen realisieren, dadurch das Liefermengen gebündelt werden können.
[...]
[1] Vgl. Weber, Jürgen: “Trends in der Handelslogistik“, 2003, S. 6
[2] Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445
[3] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Weber, Jürgen, “Trends in der Handelslogistik“, 2003, S. 9
[4] Eigene Darstellung
[5] Eigene Darstellung
[6] Eigene Darstellung
[7] Vgl. Gudehus, Timm „Logistik 1“, 2000, S. 446
[8] Vgl. Janz, Markus/Swoboda, Bernhard: „Organisation des Supply Chain Managements“, 2004, S. 1
[9] Vgl. Wannenwetsch: „Integrierte Materialwirtschaft und Logistik“, 2004, S 263
[10] Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S. 9-11
[11] Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445
[12] Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 445
[13] Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S.126
[14] Vgl. Koether, Reinhard: „Technische Logistik“, 2001, S.127
[15] Vgl. Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 446
[16] Vgl. N.N.: „Der EAN 128-Strichcodestandart“, o.J., http://www.ean.de
[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Weber, Jürgen: “Trends in der Handelslogistik“, 2003, S.27
[18] Gudehus, Timm: „Logistik 1“, 2000, S. 446.
[19] Vgl., Steegman, Sandra: „Logistikstrategien im Handel - Basisoptionen“, 2004, S. 5-6
- Quote paper
- Katja Engel (Author), 2004, Logistikprozesse bis zum Point of Sale, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/35067
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